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[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-0-01
员工职业发展的每一步，离不开企业的指导督促。企业发展的每一个阶段，都是员工职业发展成果的最好体现。只有员工与企业的发展同步调，才能实现企业的和谐统一、持续健康发展。
1 紧贴实际，指导员工理顺自身需求
1.1 以企业发展需要为前提
企业发展要有规划作支撑，发展规划就是企业的方向指引、奋斗目标和努力措施，搭起了企业发展的骨架和脉络。作为企业发展不可或缺的一员，员工的职业发展不可能脱离企业的发展。因此，员工应从企业发展规划中，梳理出企业发展必须加强的方面、重点关注的领域、着力提高的环节，明确企业发展的总体目标、阶段目标、工作任务和发展要求。员工要以企业发展规划为指引，将个人对职业发展的思考和预期尽可能放到企业发展的全局性思考和研判之中，保证个人发展与企业发展的方向一致。
1.2 以员工自身需求为基础
以员工自身需求为基础，做好员工职业发展规划。企业首先要健全和规范岗位管理制度，在此基础上，明确岗位工作标准、岗位管理办法、岗位晋升原则、人才选拔办法及业绩评价机制等内容，细化各岗位的上岗条件、工作职责和应承担的责任等信息，做好信息公开和指导帮助，这些内容越是清楚明白，越是能对员工的职业发展需求提供帮助。另外，员工还要针对自身进行定位，对照个人目前的岗位、学历层次、技术技能等级、职业资格证书等情况，对比查找差距和不足，从而明确个人努力方向和发展方向，提出贴近实际的职业发展需求。
1.3 以个人与企业和谐发展为根本
员工提出的职业发展需求，归根结底还是以个人意愿为基础，企业接下来要做的，就是如何使员工个人意愿与企业发展需要相一致。通过对比员工职业发展需求，有些是始终一条道路走到底，有些可能存在由一个岗位类型转到另一个岗位类型，例如：有些员工专注于专业工作，希望能在专业领域有所建树；有些员工可能考虑从专业工作转到管理工作，发挥个人的特长和优势。无论属于哪种情况，都是员工个人意愿的真实表达和对个人实际的认真思考。企业在制定员工发展规划之前，必须认真分析员工职业发展需求，结合企业发展总体目标和阶段安排，以及员工所在部门、班组的组织建制、岗位设置和工作任务等情况，对比分析二者间的差距，对于偏离企业发展需要的，要做适当修正，最终将员工职业发展需求融入企业和谐发展大局中来。
2 抓住要素，制定员工职业发展规划
企业在制定员工职业发展规划时，要理清哪些方面是规划的关键要素，以岗位管理制度为基础，将员工职业发展体现到岗位上来，用上岗条件和岗位职责作为衡量条件。为此，企业可以在员工职业发展上设定阶段目标，通过外部动力督促员工朝着目标不断前进。
2.1 关键要素的选择
关键要素的选择，应以岗位制度中明确的上岗条件为基准，比如：学历情况、职称情况、技能等级、工作年限、职业取证情况等，将这些信息作为关键要素。一方面信息获取规范，员工取得证书都需要人事认证，获取信息正规且真实；另一方面信息比较性强，对照岗位资格条件，员工取得相应资质证书可以进行对比检验。同时，通过这些人事基本信息，也反映出员工在职业发展上的努力和取得的效果。另外，还可以引入员工业绩评价，从而更直观、全面地反映员工各方面工作情况。
2.2 阶段目标的确立
员工在选择了职业规划关键要素后，按照职业发展及取证要求，可以确立相应的时限要求，也就是明确阶段目标。一般而言，阶段时间节点可以与企业发展规划中各阶段相对应，以体现个人规划与企业规划的一致性。阶段目标应以一段时期内，该名员工应完成的取证任务和应达到的工作业绩为要求，不同的员工应确定不同的阶段目标，使员工清楚知道一段时期自身努力的方向和目标。同时，阶段目标确立后还应进行检查，对于完成阶段目标的员工，在岗位晋升、待遇兑现方面应优先考虑；对于未完成阶段目标的员工，要分析主客观因素，积极采取督促、鞭策和激励措施。
2.3 综合目标的设定
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2、人员忧患意识不强烈
员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施，以求提高员工工作积极性。但在较大程度上，办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了政策和措施的落地执行。
3、人才发展通道较狭窄
企业未系统性开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言，不知道可以如何发展，不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平，甚至认为专家是“可望而不可及”的，只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊，职业发展道路停滞。
4、人才管理制度不完善
企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时展同进步，在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法，使员工对能力提升的兴趣不大，甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际，制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度，让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。
二、员工职业生涯规划工作的思路和举措
企业应在总体战略部署的前提下，践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念，开展员工职业生涯规划发展工作，最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。
1、理清职业发展通道
职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”，一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条，分别代表员工职业发展的三条不同路径。
同时，应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工，明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位，包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格，理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。
企业根据各通道任职资格条件，制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”，以指导员工做好职业生涯规划。同时，员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置，并明确下一步提升发展的目标。
2、制定岗位发展组织架构图
制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图，以便员工清晰职业成长的路径，满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。
3、填写员工职业成长指引卡
有了清晰的路径，明确的地图指引，员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要，共同商讨个人职业发展目标和计划，明确未来五年的职业发展意向路径，填写员工个人职业成长指引卡，并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况，以有效跟踪落实。上下级互动商讨，可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能，员工也能更加清晰上级的要求，建立互赢的良好局面。
4、形成员工成长蓝图
汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求，形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、（执）职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。
5、与培评薪酬绩效衔接
提炼员工成长提升共性需求，并纳入培训评价计划，将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合，集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的资源倾斜和支持，同时也让培训更具有针对性，有的放矢。
企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。
三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施
1、做实员工职业规划提升跟踪管理
建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划，包括能力（技术、技能、职称、等级）提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录；员工提升需求档案，包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。
2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作
兴趣是成功的内在驱动力，只有喜欢本岗位工作，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法，对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评，使员工更加认识自己，清楚自身特长、优劣，也让企业了解员工的职业兴趣，充分发挥其特长、激发其潜能。
3、不断缩小员工岗能匹配差距
职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力，是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。以当前在职岗位为切入点，明确岗位职责任务，并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距；分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。
落实员工岗位胜任能力评价工作，明确能力开发方向，有针对性地制定能力开发策略，做好个人岗能匹配提升发展规划，最大限度激发员工提升履职能力。
4、加强培训薪酬晋升等保障措施
切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合，集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度，将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系，促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合，让员工感受到“能力与待遇匹配，收入能增能减”的动态管理机制。
5、畅通信息渠道，加强信息有效沟通
畅通内部信息渠道，充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。
6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会
新型企业的竞争是人才的竞争，因此要留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药，解决好了，员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘，探索解决冗员和结构性缺员问题，进一步发挥潜能评价的作用，让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境，鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。
7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度
基于员工岗位胜任能力评价，实施分层分类的课程培训，包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源，通过师资挂牌等方式，优化培训资源体系，学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制，将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动，全方位看员工的提升发展变化，实现员工学习与发展的全过程管控。
8、加强企业文化理念宣贯，营造良好员工成才氛围
加强企业文化建设，树立员工良好职业心态。心态决定成败，让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念，让员工知道自身的不足和提升的方向，帮助员工树立明确的目标与管理，并运用科学的方法、切实可行的措施，最大限度地激发人力资源潜能，点亮员工职业发展的“星光大道”，进一步冲破影响员工职业发展的天花板，不断修正前进的方向，最终使员工获得事业的进步。
9、加快信息系统支撑建设，提高数据采集效率
为提高数据信息的准确度和可靠性，提升工作效率，强化数据统计分析功能，应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作，积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用，明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向，让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势，掌舵人才发展方向。
四、总结
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谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
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知识经济的兴起，高新技术产业已成为经济可持续发展的支柱；尤其是在美国次贷危机引发的全球金融危机背景下，其作为新经济增长点的价值更加凸显。研发活动被广泛地认可为是一种创造竞争优势和支撑企业生存发展的重要手段，以研发人员为代表的知识员工越来越成为企业价值创造的主导性因素。随着企业越来越依赖于科技，能够吸引并保留研发人员的能力越发重要。但是，与高教育水平和知识水平相伴随的是其较强的独立性和自主性偏好以及高成就导向，研发人员的需求在很大程度上区别于普通员工回。在电子信息、光机电一体化、生物工程和新医药、新材料、环保等高新技术产业，作为核心人力资源之一的研发人员的流动性比整体产业水平更高，是影响高新技术企业可持续发展的重要原因之一，如何留住研发人员，一直是人力资源管理工作的重点。对上海信息产业146家企业技术开发人员的网上定向抽样调查结果表明，91．43％的被调查者希望流动。
Leavitt认为，缺乏职业发展机遇是导致研发人员流失的主要因素。现实中，大量研发人员碰到技术发展瓶颈，阻碍其在岗位上有效工作和顺利发展个人职业生涯，工作满意度降低。Leavitt(1996)还认为，即使没有高薪，采用适宜职业发展规划的公司也有能力提升内部工作满意度。不过，职业需求的重要性和动机会随人、环境和时间的改变而改变。因此，需要深入客观地了解研发人员职业需求，并针对其提出有效的职业发展规划，从而提高其工作满意度，更好地推动我国高新技术企业的自主创新。
1文献回顾与理论假设
1．1不同生涯阶段的职业需求
Super(1976)认为，生涯是生活里各种事情、状态的连续进展，综合了人一生中的各种职业和生活角色，由个人对工作的贡献而呈现独特的自我发展形式同。虽然员工为企业服务能提升个人潜力，但是个人会有特殊的职业关注、待着手的发展任务和想要克服的个人挑战。因此，员工是否愿意留在企业，取决于企业是否采取具体的满足个人职业需求的措施。Super(1957)把人的职业生涯发展划分为成长期、探索期、确立期、维持期和脱离期5个阶段。后4个阶段是在正式进入职业之后，随着职业不同阶段角色和工作内容的变化，员工的心理需求也会随之发生变化。例如，在探索期，建立职业自我意识，确保自己工作表现优秀，有效地为企业做出贡献；在维持期，保持以前建立的基础和现有表现的同时找到更多工作和发展机会；在脱离期，大多数员工随着退休年龄临近，责任感开始减弱，只关心怎样成功完成职业目标，在准备退休的同时保持一定的表现水平。因此，提出如下假设：
假设l：在不同生涯阶段，研发人员对其职业需求有不同看法。
1．2职业发展规划与工作满意度
持续的员工职业开发经常被企业当作一种积极的投资，而且能够产生积极的工作态度。C0rder0等(1994)也发现，满足科技人员期望的发展机遇会提高他们对工作的满意度㈣。因此，提出如下假设：
假设2：研发人员的职业发展规划对其工作满意度有积极影响。
1．3职业发展规划和职业需求间差距与工作满意度
然而，让很多专业人员失望的是，现有管理政策没能理解他们的需求，更未能与他们作为专业人员的期望相融合，而缺乏对期望足够的理解与他们对职业方向的不满意度有密切联系。这种与抱负相匹配的规划很明显会影响员工的工作满意度和是否留在某一企业或寻找第二就业单位的决定㈣。如果员工认为职业规划的投入是徒劳的、不能产生实际利益或无法存活下去，那么不管企业提供和主动追求的职业发展实践是什么，这整个过程都会是完全无效的。而通过准备适当的职业发展规划来满足未达成的需求，企业有能力提高员工对工作的满意度，或提前有所预测。因此，提出如下假设：
假设3：研发人员职业发展规划和职业需求之间的差距对其工作满意度有消极影响。
1．4不同生涯阶段的职业规划和职业需求间差距
在确立期，研发人员希望稳步前进，关注职业需求与职业发展规划间的协调水平；这种协调水平很大程度上影响其整体的工作满意度。相比之下，那些在探索期、维持期和脱离期的人，或者是新人，或者是保持早先地位的人，再或者是为退休做准备的人，他们不会更多地关注职业需求与职业发展规划问的协调水平。所以，职业发展规划和职业需求之间的差距更大程度地是影响确立期。因此，提出如下假设：
假设4：不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距的影响不同。
2研究设计
2．1调查对象
中关村是我国高新技术产业的代表和先驱，从“两通”、“两海”到联想、方正、四通，再到新浪、搜狐、网易；从电子产品到电脑一条龙，再到多层次综合性软件园，是我国科技创新的典范，是全国科技人员最密集的地区之一，本文选择中关村研发人员作为调查对象。
2．2测量方法与工具
(1)职业生涯阶段。职业生涯阶段的可操作性定义包括：Super(1957)的成人模式包含的四个阶段、任期理论、年龄理论。采用年龄代表职业生涯阶段与Super(1957)的模式采取的方法相似。Weeks等(1999)认为，由于年龄能被测量得非常准确，使得测量年龄与关注职业阶段其它方面的测量相比，有足够的可靠性和客观性。对研发人员而言，专业能力和工作经验随年龄增长而增长，并进而提升职业生涯阶段。将样本分解成Cr0n(1984)职业生涯阶段分类中的四个年龄组，即小于等于30岁为探索期，30至45岁为确立期，46至65岁为维持期，大于等于66岁为脱离期。
(2)职业需求。职业需求被定义为：个人对职业目标、任务和挑战等的个人需求；随着职业生涯阶段的变化而变化。Chen，Chang和Yeh(2003)对应于多种职业生涯阶段的多种主要的职业需求，为测量这些职业需求开发了一个量表，为被试提供一个从“强烈不同意”到“强烈同意”的五点线性反应等级，内部一致信度(系数)为0．737。
(3)职业发展规划。基于研发人员的职业需求，职业发展规划被分为三类：面向目标的职业发展规划，面向任务的职业发展规划和面向挑战的职业发展规划。Ivance—vich和Glueck(1989)开发出测量具有前瞻性的职业发展规划量表，为被试提供一个从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级，内部一致信度(d系数)为0．856。
(4)职业发展规划与职业需求之间的差距。职业发展规划与职业需求之间的差距被界定为研发人员的职业需求与其对公司采用的职业发展规划的意识水平的差异。通过从平均的职业需求值中抽象出职业发展规划的意识值来测量二者之间的差距。
(5)工作满意度。Gregs0n(1987)将工作满意度定义为对一个人工作或经验评估得出的积极情感状态。工作满意度的准度主要包括：工资、工作本身、提升、主管监督以及同事。来自Smith等(1969)描述工作的30个项目指标。Chen，Chang和Yeh(2003)在此基础上增加一个项目，评价被试对以下目前工作方面的满意水平：①工作内容；②监督；③同事关系；④晋升的机会；⑤薪资；⑥对所在组织的满意水平，提供从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级。这六个项目的加总平均分即工作满意分数，内部一致信度(仅系数)为0．920。
2．3抽样与调查方法
由于研发人员工作非常繁忙，为提高被调查者的配合度，本研究采用便利抽样与滚雪球抽样相结合的混合抽样方法，由在中关村若干家重要高新企业工作的朋友在其同事、同行中帮忙发放，采用电子邮件调查与现场纸版问卷调查相结合的方式，整个问卷征集过程持续了较长时间，避免因时间急迫而造成无效问卷或样本数量不足。发放400份问卷，回收383份，回收率为95．7％；虽然收回的问卷中较少存在不看题目就填的现象，但仍按以下原则剔除无效问卷：(1)有规律填写，如整套问卷要么选3，要么选5；(2)由同一发放者发放且回收后发现答案几乎完全相同者。最终，获得有效问卷364份，有效回收率为95．0％。
3实证结果
3．1量表信度分析
本研究所用量表均为被较多研究者使用过的量表，效度较高，此处不再重复测量。为检查测量工具所得到结果的一致性或稳定性，反映被测特征真实程度，本研究进行了信度检验。信度有外在信度和内在信度两类。在“多选项量表”(Multiple Item Scales)中，内在信度特别重要。Cr0nbach仅系数是应用最广泛的检验问卷内在信度的指标之一。
职业需求量表按职业生涯阶段划分为探索期、确立期、维持期和脱离期四个分量表，其信度系数分别为0．713，0．801，0．753和0．869，四个阶段的职业发展规划分量表的信度系数为0．901，0．790，0．739和0．812，工作满意度量表的信度系数为0．648，基本满足统计分析要求。分量表的信度系数最好在0．70以上，0．60至0．70之间亦可接受。
3．2职业生涯阶段分布
被调查者中，处于职业生涯探索期的占58.4％，处于确立期的占38．4％，处于维持期的占10．2％，处于脱离期的仅占3．0％。
3.3假设验证
本研究利用方差分析、回归分析和单一主效应分析等结果来对上述假设进行检验。
3．3．1不同生涯阶段研发人员职业需求不同
首先运用SPSS的Mean过程，检验不同职业阶段上的不同职业需求的均数。结果如表1所示，职业需求随着职业阶段的变化而变化。以职业目标需求为例：确立期(4．353)>探索期(4．271)>脱离期(4．103)>维持期(3．839)。而且在同一职业生涯阶段，各种需求之间也存在差异，以探索期为例，任务需求(4．531)>目标需求(4．271)>挑战需求(4．193)。
Mean过程还不足以肯定地说明不同生涯阶段研发人员的职业需求会出现明显不同，为了进一步说明，需进行方差分析，以检验职业阶段和职业需求之间的区分度和相互影响程度，以及职业阶段和职业生涯的单一主效应(见表2)。
从表2可知，不同生涯阶段的职业需求存在显著差异(F=14．083，P=0．001)，同时不同职业需求之间也存在显著差异(F=18．93l，P=0．001)。这就证实：研发人员在不同职业阶段有不同的职业需求。同时生涯阶段和生涯需求相互影响，且这种影响也达到了显著水平(F=2．275，／P=0．031)。为了区分是单一成分产生的影响还是交互效应产生的影响，需进行单一主效应分析，结果证实，在不同生涯阶段，研发人员有不同的职业需求；也可以说明：不同生涯阶段研发人员对于三种不同的职业需求也有不同的看法。因此，假设1成立。
3．3．2目前研发人员职业发展规划对其工作满意度直接影响不显著
为了研究职业发展规划与工作满意度的关系，对二者进行统计分析，结果见表3。
由表3可以看出，职业发展规划和工作满意度之间并没有统计意义，所以，假设2不成立。这与Schein(1978)的研究结论一致，即职业发展规划有助于提高生产力、创造力和长期组织效率这一说法仍存在争议。
3．3．3职业发展规划与各职业需求间差距与工作满意度显著负相关
职业发展规划和职业需求之间的差距与工作满意度的回归分析结果如表4所示。
从表4可以看出，职业发展规划与各职业需求之间差距与工作满意度都呈显著负相关。因此，假设3成立。
3．3．4不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距有不同影响
职业阶段能否缓和来自职业发展规划和职业需求之间的差距对工作满意度形成的直接负面影响，即不同职业阶段是否对职业发展规划和职业需求问差距带来不同影响，需通过方差分析进行验证(见表5)。
从表5的结果可以看出，职业发展规划和职业需求之间的差距、职业发展规划和职业需求之间的差距与生涯阶段间的交互作用对工作满意度都有显著影响。为了证实生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间差距的影响，需进行单一主效应分析，结果如表6所示。
由表6可以看出，职业发展规划和职业需求之问的差距在不同生涯阶段具有显著意义，既不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间的差距有不同影响。因此，假设4也被证实。
4结论与讨论
4．1研究结论
本文以北京中关村研发人员为研究对象，基于文献回顾，通过问卷调查与统计分析检验假设，得出结论；通过抽样回访探讨结论的可能原因，及对人力资源管理实践的启示。
(1)不同生涯阶段职业需求不同。研发人员在不同职业阶段会有不同的职业需求：确立期最高，其次是探索期，维持期最低，脱离期较低。具体而言，研发人员对任务需求更加关注，无论是从整体还是在上述四个职业阶段都高于其他需求，其次是目标需求，最后是挑战需求。这主要是因为在工作岗位上必须先要完成工作任务，所以职业任务需求是最基本的。只有经历了任务需求阶段，才能达到目标需求层次；等达到职业目标，就开始进一步规划未来的发展前景，从而形成挑战。
(2)职业生涯规划对工作满意度的影响不大。通过回访被调查者发现，这可能是因为：一方面，工作满意度并不单单依赖于企业所采取的职业生涯规划，即使企业职业生涯规划工作做得很好，但是研发人员对工作并不喜欢，可能满意度还是低。事实上，研发工作具有高挑战性，研发人员总是高度敏锐并且繁忙，工作压力巨大是其普遍遇到的问题；长此以往，可能会产生厌倦心理。另一方面，企业的职业生涯规划工作普遍开展得不尽如人意。
(3)职业发展规划和职业需求间的差距对工作满意度有负面影响。研发人员有自己的职业需求，最终是否继续服务于企业，基于企业是否会采取促使其职业需求获得满足的职业发展规划。当企业所采取的职业发展规划与研发人员的职业需求高度一致时，研发人员的工作满意度高，企业就可能减少人才流失，赢得竞争优势。
(4)职业发展规划和职业需求间差距随着生涯阶段不同而变化。因为其职业需求随生涯阶段不同而不同。如果职业发展规划一成不变，其与生涯阶段的职业需求之间的差距也会发生改变，从而影响工作满意度。因此，企业不能一劳永逸，管理者不仅要仔细考虑应怎样开展组织和个人职业发展规划，而且要清楚其与个人职业需求之间的差距，尤其应随个人生涯阶段发展而及时调整职业发展规划，以提高工作满意度和企业认同。
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一、引言
员工是企业发展的重要资源，在现代社会中被称为人力资源。人力资源是企业的第一资源，因为企业所有内容包括从基层的工厂生产到高层的资源管理和配置都是在人的操控下进行。但是每个人的能力特长有所不同，而企业拥有的职位分工也丰富多样，扮演不同的角色，所以了解员工，帮助员工找到自己的长处和目标，做好员工的职业生涯规划，不论对员工自己还是企业的整体发展都具有十分重大的意义。习惯了自古以来靠人体劳动维持生计的中国人民对人力资源配置的认识也是在改革开放后才有的，这种认识来源于国外的经验，直到二十世纪九十年代中期才逐渐被我国企业重视。
员工职业生涯规划就是把企业的发展和员工个人的发展相结合，对影响企业和员工共同发展的各种内外因素进行综合分析，帮助员工制定符合自己发展同时也有利于企业发展的职业生涯规划[1]。由此可以看出，员工的职业生涯规划不仅是员工自己个人的工作，更是企业应该引起重视的工作，只有多方的共同努力才能促进员工和企业的共同发展。所有员工的存在都是企业的巨大财富，施工企业适当加强对员工的职业生涯规划，可以帮助员工找到目标，激励员工工作的积极性。
二、员工职业生涯规划的概念
职业生涯规划就是企业员工对自己在企业未来工作发展的计划。每个企业的文化、环境、要求、目标都不一样，所以企业员工的职业生涯规划从一定意义上来说也是具有其特殊性的，所以员工的职业生涯规划一定要企业的共同参与。职业生涯规划的内容包括对员工工作的生活环境，心理品质，企业文化，社会影响等内外方面因素的分析，综合各方面因素，再考虑员工自己的能力，给员工安排合适的工作岗位，对员工在企业未来的走向做出大概的计划，并制定具体的实施方案和步骤。通过制定员工的职业生涯规划可以帮助员工发现自己的优点，充分调动企业各部门，各阶层员工的工作积极性。企业所有的员工是一个不可分割的整体，只有同心协力，才是企业永恒发展的不竭动力。
三、员工进行职业生涯规划的意义
1.是员工自我实现的保障
根据马斯洛的需要层次理论，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最顶层的是自我实现的需求，属于精神层次的需求，也就是人在精神上得到了满足，例如幸福等等。对员工的职业生涯规划就是对员工未来发展的科学计划。通过学习、培训使员工的能力逐步得到提高，挖掘员工的内在潜力，达到自我实现的需求[2]。
2.是企业挖掘人才的有效措施
人生最大的敌人就是自己。人对自己的认识往往存在着误区，或者认识不足，无法认识到自己的优点和缺点，在工作中自然也无法发挥自己的特长。当局者迷而旁观者清。企业是一个有科学管理、科学规划、科学执行的组织，对人才的选拔也具有科学性，进行员工职业生涯规划就是企业挖掘人才的有效措施。通过测试、分析、判断帮助员工了解自己的长处，建立自信，激励工作积极性，为公司创造出更多的财富。
四、企业在员工职业生涯规划中起的作用
员工是职业生涯规划的主体，同时企业应该在员工职业生涯规划中起到良好的引导者的作用。一般员工的职业生涯规划在进入企业初期就要开始，找准员工自己在企业中的位置，将来要发展到的程度。员工初入企业，对于自己的未来发展还是懵懂阶段，需要企业内部专业人员根据企业规划和对员工性格、技能等方面的了解帮助员工找准未来发展方向。一旦找错了方向，不仅浪费了人才，对员工自己的自信心也是严重的打击。对于施工企业，在对员工进行职业生涯规划之前还应进行职业规划的相关培训，了解职业规划的意义，同时加深对自己的了解，树立坚强的信心，不要把未来的发展仅仅局限于施工这一领域。
五、企业实施职业规划的措施
1.加强对员工的评估体系
员工的职业生涯规划与企业的发展紧密联系。但是员工拥有独特的个性，在对员工进行职业生涯规划的时候要加强对员工个性的评估体系。中医讲究对症下药，这与员工的个性评估有着异曲同工之妙。评估主要包括对员工日常行为的考察，与人相处的情况，对工作是否有上进心以及人格等方面的考核。通过这些数据，企业对每个员工有一个整体的了解，包括员工的共性和个性[3]。在对员工进行职业生涯规划时可以充分考虑员工的共性和个性，安排相同或不同的课程进行专项培训。
2.进行科学的职位设计
员工成功上岗是对员工进行职业生涯规划的终极目标，因此对企业的岗位进行分析，了解每个岗位的职责和任务，针对岗位的职责要求有针对性的对员工进行职业生涯规划。但是员工的职业规划一般是呈逐步上升趋势的，因此对于岗位的设计也应该形成一种逐级上升的关联，这样既能够提高职业规划的成功率又可以使员工的积极性得到最大的发挥。
六、结语
如果把一个企业比作一个人体，那么企业员工就是企业的每一个细胞，只有细胞充满了活力，企业才有源源不断的动力。员工的活力很大程度来自于员工的职业生涯规划。职业生涯规划的主要内容就是帮助员工找到自己的优缺点和未来的目标，有了目标就知道前进的方向，就会产生动力。做好员工的职业生涯规划不仅是对员工自身修养的提升，更是为企业创造利益。
参考文献：
[1]孙妍.企业发展与新员工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2009，No.21202：24-27.
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现代社会是人才竞争的时代，而对企业而言，如何在发展的道路上体现“以人为本”的人才理念，关注员工的成才诉求，注重员工的可持续发展，显得尤为重要，对于每一个员工而言，职业生涯是有限的，如果不进行合理、有效地规划，势必造成不可逆转的损失。我厂是一个山区发电企业，自然条件本来就不好，如果企业再不注重为青工搭建良好的成长平台与通道， 就难以吸引人才，也无法留下骨干员工。
一、职业生涯规划：重点是“什么”
职业生涯规划诞生于20世纪60年代的美国，然后在加拿大、瑞士、法国、新西兰、德国等国家得到快速发展。随着经济的全球化，组织之间的竞争加剧，劳动力就业的压力空前加大，职业生涯规划的核心理念已被大家所接受并逐渐成为人力资源领域的新热点。
职业生涯规划也叫做职业生涯计划，是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历以及不足等方面进行综合分析与权衡，集合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。良好的职业生涯规划是人力资源开发的重要途径，有助于青年员工正确认识自己、客观分析环境、科学树立目标、正确选择职业、克服生涯险阻、避免人生陷阱，促进事业发展，优化人力资源配置。
二、职业生涯规划：个人是“主唱”
规划人生，先求稳定，再谈发展，试想：三天两头换工作，我们谈何发展？我们要树立稳定中求发展，发展中促稳定、促和谐。青年员工，选择了企业，是人生的重要转折点，那么我们在做好人生职业规划的时候，应该将个人发展同企业发展同行，以小我看大我，以大我促小我，结合企业发展需要，转变观念，开拓创新，随时保持积极向上的心态。
实践出真知，拟定规划，从实践中来，到实践中去，理想高远一点，但是目标切记要实际一点。青年员工做好职业生涯规划，切忌好高骛远，要根据自身实际情况出发，分析自己的优势和劣势，以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略，突破生活的格线，塑造清新充实的自我，重新认识自身的价值并使其增值，发现新的职业机遇，增强职业竞争力，职业规划还要将个人、事业与家庭联系起来。
拟定好个人职业生涯规划之后，关键在于落实，要为自己的规划作出努力，要具有奋斗的思想，要做好吃苦耐劳的准备。如果有非常宏伟的规划目标，我们不去落实到实际行动中去，那么一切都将是纸上谈兵。
三、职业生涯规划：企业是“配角”
稳定是企业发展的基础，企业要稳定首先就是员工队伍的稳定。青年员工在企业中发挥着主力军和突击队作用，青年员工思想活跃，渴望成才，可塑性强。如何维护青工队伍稳定，充分调动青工的积极性，如何引导青年员工树立“我与企业同发展”，我为企业作贡献的理念，这个问题值得认真思考。作为企业而言，稳定青年员工队伍，促进企业和谐发展，其中行之有效的一条路子就是——积极引导青年员工做好职业生涯规划。
挪好砖头，放好地方。企业就相当于是搬砖头的搬运工，而我们的青年员工就好比是一块块砖头。正如俗话说：青年员工就是革命的一块砖，哪里需要哪里搬。但是，如何正确的发挥每块“砖”的能效，将每块砖恰到好处的运用到“革命”工作之中，还得看我们作为“指挥家”的企业。现在大多青年进入企业，走上工作岗位，都是由组织安排工作，选择岗位的自主性较小，因而有的人缺乏发自内心的工作热情，有的人认为自己的岗位太平凡，不值一提，不值得规划，因而，作为我们的企业，要为员工描绘企业发展前景，说明每个岗位的重要性，引导青年员工立足现有岗位进行职业规划，以实现岗位成才为目的进行规划。
引导青年员工做好职业生涯规划，促进企业对青年员工的正确评价，提高青年员工对企业的归属度，增强团队凝聚力。以员工职业生涯为主，以企业督促为辅，通过青年员工自我评价、自我设计、自定措施、自主调整修正等一系列程序，引导青年员工实现自我管理。
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近年来，我国职业教育呈现出良好的发展态势，尤其是高等职业教育得到迅速发展，随着我国对高等院校体系的调整，逐渐形成了一个以专门学院为主体的学校设置模式和按行业或产品设置专业的格局。在目前高等教育“市场化”的大趋势下，高职高专院校应该办出自己的特色。目前河南省高职高专院校以理工科类院校为主，在发展工科院校特点的基础上，设置财经类专业将进一步缩减“千校一面”的程度以及打破按行业或产品设置专业的格局，实现优势互补的局面。
一、工科类高职院校发展特点
（一）学科结构单一
20世纪50年代初，我国对高等学校进行院系调整，理、工、文分家，一批学科结构单一的工科类院校应运而生。这种调整后所形成的影响和带来的问题，在当下，人们已有目共睹，并形成一定的共识：即这种办学模式培养的学生在素质上已跟不上时代和社会发展的需要，尤其不能面对新世纪的挑战。
（二）产学结合
产学结合是目前我国各工科类大学普遍采用的一种办学手段，在产学合作中，为了提高人才培养质量，各工科大学都全力推进实习基地建设。通过这些实习基地和实习模式，开阔学生的视野，不仅改善了学生专业实验和学生实习条件，也为创新教育创造了条件，使学生的知识积累、技能训练与信息技术的发展同步。
（三）注重实践教学，和实践能力的培养
工科类院校对学生的动手能力要求较高，在教学过程中注重学生的实践能力，学校引进“双师型”教师，利用“双师型”教师丰富的实践经验，结合教材理论以实际应用为指导，培养学生的动手能力，提升学生的操作经验。
二、工科类高职院校财经专业发展中存在的问题
（一）忽视财经专业在工科类高职院校发展中的作用
在这个竞争日益激烈的环境中，学校也同样不断遭受着冲击，于是不管是院校还是大学都在想着各种办法来不断壮大自己的实力。工科类的高职院校为了增加实力，同时也为了满足地方人才需求，纷纷开设了财经专业，其中有些院校是在当地需求的基础上开设相应的财经专业，然而有很多学校只是盲目的跟风而开设财经专业，所以出现了工科类院校财经专业只是为了开设而开设，院校并没有给与合适的定位，以至于有些专业的开设并没有为院校的长远发展起到推动作用，相反，在某种程度上浪费了人力、物力和财力，如果工科类高职院校在开设财经专业前已经对做出合理的定位，那么在未来的发展中将会对院校的发展起到推波助澜的作用。
（二）财经专业人才培养目标定位相对模糊
在对财经专业没有给与明确的合理的定位的情况下，那么财经专业的人才培养模式以及培养目标就不明确，不清楚要培养什么样的人才，就没有目标，就会出现其他学校的该专业开设什么课程，我们也同样开设什么课程，不同学校的学科专业条件、优势、层次以及定位等个性化的背景被忽视了，最终导致“众校一词”、“千人一面”的现象。
（三）教学条件较差，经费投入不足
近年来，随着高等教育在经济社会发展中战略地位的不断提高，政府对高等教育的投入也不断加大，但教育经费的增长速度远远赶不上规模扩张的速度。工科院校，特别是只设有少数几个财经类专业的工科院校，由于学校将财经类专业视为“副业”，只当作是扩大招生和创收的一个门路，在地方财政困难，经费来源单一，扩招幅度很大，办学开支剧增，经费投入不足的情况下，往往会削减对这类专业的投入，这就进一步加剧了财经类专业发展的阻力。
三、工科类高职院校财经专业发展规划的建议
（一）围绕“特色”求发展
办学特色是学校根据自身条件和市场需求，在一定的办学思想指导下，在长期的办学过程中逐步形成的，有别于其他学校独特的教育思想、办学理念、灵活的办学机制、鲜明的办学风格等，它是对学校组织、教育模式和教育成果的概括，是对学校已经具有的持续性或传统性教育优势的概括[3]。以鹤壁汽车工程职业学院为例，学院在遵循构建以汽车为主体，以机电、服务、财经等相关专业为补充的指导思想下，努力发展财经类专业，以辅助于学院汽车专业的发展。学院紧紧围绕汽车专业，结合学院资源以及学院所在地区的经济发展状况，分别开设了物流管理、汽车技术服务与营销以及会计电算化，以及未来将要开设计算机网络技术（电子商务方向）、金融保险等财经类专业。在满足企业人才需求的同时，学院还培养创业型人才，以汽车行业为主的企业所学人才，企业技术人才、企业财务人才、营销人才以及物流等人才，学院围绕企业的各个部门所需的人才开设相关专业，为财经专业进行了明确的定位，同时，也为学院的长远发展奠定了基础。
（二）依据学院特色定位财经类专业人才培养目标
工科类院校根据自身的办学特点，立足宽口径、厚基础，依托工科院校优势，强调学科交叉。工科类高职院校在自身办学特色的前提下，定位所要培养的财经类人才。鹤壁汽车工程职业学院是以汽车为主体，以机电、服务、财经等相关专业为补充的指导思想下来建立财经专业的，那么其建立的财经类专业企业内部所需为目标，例如，物流管理专业主要培养企业内部物流人才，会计电算化同样以企业会计为主等，另外，财经类专业的学生在知识结构上，其课程除了该专业的专业课程外，需要开设汽车基础、工业基础等汽车行业的基础课程；同时在能力结构上，现代的社会是一个信息的社会，也是一个网络的社会，而要培养适应社会需求的人才，除了对WORD、EXCEL等常规信息技术和网络的掌握之外，强调电子商务和网络技术运用能力培养等。这就使学院培养的财经类专业人才可以更加适应市场需求。
（三）在大“特色”下建立小“规划”
财经专业的设置要遵循学校办学特色，符合学院长远发展目标，同时财经专业在设置的过程中其本身还需要具有一定的规划。鹤壁汽车工程职业学院在财经类专业设置方面以电子商务专业为中心，辐射物流管理、市场营销、会计电算化以及金融保险等专业，各个专业相互补充，相互合作，形成一种网络结构。这种网络结构可以更好的适应市场、适应社会，满足人才的需求，可以培养出适应市场竞争的应用型人才。
不同类型、不同层次的高校所设置的财经类专业，如何适应自身发展，如何办出专业特色，培养出社会需要的优质人才，是值得研究的。做为工科类高职院校的财经类专业应该更加注重学生的实践应用能力的培养，以适应地方经济社会的发展，并有助于学生就业。
参考文献：
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一、包钢稀土派遣员工类型与职业发展存在的问题
目前包钢稀土派遣员工分为两类：一类是劳务派遣、另一类是是人才派遣，本文派遣员工专指人才派遣，即派遣应届本科毕业专业不对口的或大专学历应届毕业生，被派遣的人才就是派遣员工。
1.缺乏对自己的全面了解，难以对自己进行较好的定位。自我定位是员工职业发展规划的第一步。派遣员工的自我分析是通过对自己性格、爱好、特长、学识、技能、智商、情商、经历、社会关系等的剖析，并能准确客观地分析和评价自我，从而能够对自己有客观、全面、深入的了解和认识。避免员工的职业发展定位不准确或者定位方向错位。
2.忽视职业发展规划的工具，评价体系不完善，流于形式。从员工的内在需求看，需要对自己的未来职业发展作出决策，对于自我定位、职业发展路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业发展规划理论的指导，需要有专业的职业发展规划人员的辅导。
3.配套体系缺乏，实践环节薄弱。配套制度的建设是保障职业发展规划的关键。就包钢稀土目前的情况而言，要想使得派遣员工的职业发展管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业发展规划会成为一句空话。
二、包钢稀土派遣员工职业发展实现的计划
派遣员工职业发展实现的计划可以基于以下设计思想：
1.站在包钢稀土战略的高度，对所有派遣员工岗位进行设计与分析，设计职业发展路径。在于立足于包钢稀土内部岗位，不单强调管理和技术类型员工对包钢稀土的重要性。
2.以岗位和员工为基点设计职业发展。首先以岗位为基点，建立包钢稀土内部职业发展体系；然后在职业发展体系的基础上，根据员工个人的素质差别，参照岗位等级能力标准设计适合员工个人的职业发展。
3.基于人岗匹配的思想，通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质作为职业发展阶梯等级能力标准，结合员工的绩效水平和员工的素质能力进行人岗匹配，判断员工与岗位的符合程度，设计符合员工个人特点的职业发展。
4.采用系统化的思维方法在设计派遣员工职业发展时，将员工职业发展的全过程看作是一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。利用数据库管理，建立计算机管理系统，实现对包钢稀土员工职业发展的动态管理。
表1 职业发展道路设计流程
三、包钢稀土派遣员工职业发展的思路和内容
1.包钢稀土派遣员工职业发展思路
派遣员工根据自己的实际，确立职业发展目标，并逐步实现目标。将大目标分解成子目标，通过实现小目标，实现长远目标，如表2所示。如何有效地实现这些小目标，也需要精心的规划和设计。通常实现具体目标要经历如下阶段：首先确立目标，如果该目标符合整个的长远职业发展目标，则将目标具体化，并设计成可以执行和操作的行动以及程序；如果有多种供选择的程序，可通过比较，挑选一种最理想的方案，然后实施，并检查实施的结果。如果符合目标，就进入下一个目标，否则可能需要重新评价实施方案。
表2 职业树规划表
2.派遣员工职业发展内容
派遣员工在进行职业发展管理时，通常会遇到许多问题，如个人的特点是什么，适合什么样的发展类型，职业发展的目标是什么，可能遇到的机会与选择是什么等等，如果圆满回答了这些问题，职业发展管理就会比较成功。
（1）设计职业发展道路。目标的选择是职业发展的关键，进行职业发展路线选择时，可以从三个方面考虑：一是个人希望向哪一条路线发展，选择适合自己的职业路线；二是个人适合向哪一条路线发展，这里可以综合考虑自己的性格、特长、学历、受教育背景等客观条件，从而把握自己的能力取向；三是个人能够向哪一条路线发展，从而把握自己的机会取向。当然，职业发展路线也可能出现交叉与转换，在动态环境下，以职业发展目标为指针，审时度势的制定短期目标，从而实现长期目标。
（2）分解派遣员工职业发展目标。制定职业发展目标，可以先努力在基层工作积累经验、培养能力，然后逐步向中层管理部门努力，最后向终极职业发展目标。在制定出总的职业发展目标之后，对照职业岗位的具体要求，比较自己与这些岗位的差距，并通过目标设置和计划实施，逐步缩小差距。
（3）制定职业发展目标的实现计划。在制定实施职业发展目标计划时，需要考虑达到目标的途径、所需的能力、积极因素和消极因素。先从短期目标开始实施，逐个实施中期目标和长期目标。并在实际实施过程中根据组织的战略管理策略适时调整自己的职业发展目标。
四、包钢稀土派遣员工职业兴趣能力
本次活动针对包钢稀土内部派遣员工做职业兴趣能力调查，共调查不同岗位不同职务40人，就本次职业测试调查问卷共180题目分技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、现实型共六种，并分别对各个员工编号以及记录他们各自的测试分数，记录形式如表3所示。
表3 职业能力测试
将依次得出的数据进行数据处理，比如各行、各列横向与纵向，综合考察个人与全体的加和成绩和所占比例，得出如下的能力图表。如表4所示。
表4 职业能力测试分值分布
对数据进行精简、分析，踢出个体因素，横向比较得出个人所占总体权重，纵向比较得出此种类型能力占综合能力权重。此次我们踢出六个得分偏离常识的个体干扰，得出所占分值比例均在20分以上的派遣员工所占各类型技能、艺术、研究、社会、经营、现实所占比例依次为61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下图所示
从而我们得出以下初步结论：
1.社会型和经营型所占比例位居首位，验证了当前国家、企业以经济建设为目标的环境下当前派遣员工是适合这种环境和体制的。
2.社会型占分值最高说明当前的社会是合作的社会，个体也在工作中自觉和不自觉中形成了合作和沟通的习惯。
3.技能型所占比例较高说明当前派遣员工的工种设置和个人能力是匹配的。目前包钢稀土派遣员工都在技术操作岗位工作。
4.派遣员工中也存在一定比例的艺术和研究型人才，这样企业可以依据当前的环境对这一部分人适当的调整岗位和职务范围，从而更好的发挥个人才干，更大的促进企业效益。
五、包钢稀土促进派遣员工职业发展的措施
1.建立多重职业路径加强职业指导
包钢稀土在分析工作性质、形式的基础上，通过对所从事职业岗位进行合理的归类，力求能够设计出与包钢稀土特点和派遣员工发展相协调的职业通道。职业通道应力求详细、完整。可以从进入包钢稀土开始，一级级向上发展的所有可选择的职务以及该种职务所需具备的个体心理品质、能力、个体综合素质和经验等。应通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向。公司应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，如技术型、管理型、创造型、安全型和独立型等，根据员工的职业性向确定职业发展方向。
2.职业发展讨论和职业咨询
公司通过举办职业发展研讨会，对员工进行全面、系统的职业指导，引导员工把个人需求与组织需求相结合，使员工明确职业发展成功的多样性。
3.包钢稀土应加强在人力资源规划方面的指导
职业发展规划需在人力资源部门的指导下进行，这样会提高员工对包钢稀土的信赖度。如果发现职业发展规划偏离了方向，也便于及时得到修正和调整。
4.提供阶段性培训、健全配套体系，优化职业发展规划的体系
完善员工的职业发展规划体系。为了满足员工职业发展规划的全面需要，包钢稀土有必要建立和健全职业发展规划体系，协调一致，共同发展，实现互利共赢。
5.完善包钢稀土员工职业发展的全程管理监管
员工职业发展管理是一个全程管理的活动，离开了人力资源部门的监管，派遣员工的职业发展规划就很难有很好的反馈体系及长效发展。
六、结束语
帮助包钢稀土派遣员工做职业发展规划，以提升员工的职业素质，准确自我定位，科学规划未来，以期实现双方长效双赢的格局。
参考文献：
[1]徐笑君：职业发展管理规划与管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
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1.职业生涯管理的概念
职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业根据员工的个人特点和发展愿望，帮助员工进行职业规划，使员工个人的职业规划与企业发展战略相一致，实现员工个人需要与组织需要的有机统一，最大限度地调动员工的积极性，促进企业与员工共同成长。
2.电力企业员工职业发展的特点
一般电力企业可以为员工提供三类职业发展路径：管理路径、专业技术路径、工人技师路径。专业技术、工人技师路径是一般是通过技术职称、技能鉴定的晋升、技术成果的认可、奖励等级的提高、薪酬待遇的改善等实现的。管理路径多半是从技术型入行、在一定阶段转向管理岗位，成为企业的经营管理人才。由于国有企业的性质和电力企业特殊技术要求的特点，大部分员工从参加工作到退休，都会从一而终地从属于某一单位，员工离职率较低，即使有工作单位的调动，也多数在电力行业内部，这为电力企业开展员工职业生涯管理提供了有力条件。
3.实施员工职业生涯管理的重要性
（1）调动员工积极性，促进员工成长
由于电力企业的工作环境相对比较稳定，员工容易产生消极、懈怠心理。实施职业生涯管理，能够帮助员工制定合适的职业发展规划，一个定位准确、可行性强、前景令人满意的职业发展规划在调动员工的积极性、凝聚人心方面影响深远，使员工的潜力和才能可以充分发挥，促进员工成长。
（2）加快人才队伍建设，促进企业目标的实现
电力企业是技术含量高、极具行业特性的单位，需要一批高素质、技术过硬的管理者和员工。实施职业生涯管理能够激励员工不断提升自己，从而加快企业人才队伍建设，提高人力资源管理效率，为员工和企业的共同成长提供了桥梁，以员工的发展助推企业的发展，保证企业的人力资源能够长期有效地为企业发展服务。
二、目前电力企业员工职业生涯管理现状
1.企业重视程度不够，带有随意性与盲目性
员工职业生涯管理在电力企业仍处于萌芽阶段，大多数企业未建立起科学规范的职业生涯管理体系，也没有专门的部门负责相关工作。企业对人才的培养和配置有时带有随意性和盲目性，例如：新员工见习期在基层某部门接受培训，该部门花费了大量的时间和精力对其进行培养，正当新员工有了一定的专业基础时，企业却因发展需要改变原人才专业的配备结构，将其配置到其他部门。这种情况，一方面导致原基层部门培训资源的浪费，另一方面员工的职业发展方向被迫发生改变，不得不重新规划。
2.员工个人职业生涯规划意识淡薄
部分员工在职业发展上安于现状，失去了动力和激情，没有认识到职业发展的潜规律，不重视个人职业生涯规划，只一味追求薪水、福利等目标，而忽视了积累自己的能力、工作经验、业绩等，因而失去了很多个人职业发展的机会。
3.职业生涯规划没有结合个人自身特点和企业发展目标
有些员工已经有了职业生涯规划的意识和行动，但没有结合个人的自身特点和企业的发展目标，没有进行深入的自我分析，对行业发展的趋势、企业的发展战略也不了解，最后导致制定的职业发展规划脱离实际，形同虚设。
三、对电力企业员工职业生涯管理的建议
1.企业和员工要更新观念、强化职业生涯管理意识
人力资源已经成为现代企业的第一资源，电力企业和员工必须更新观念，充分认识到职业生涯管理的重要意义，在企业范围内开展员工职业生涯管理的宣传和探讨，引起各级管理人员和全体员工对职业生涯管理的重视，调动各方面的积极性，树立和强化员工职业生涯管 理意识。
2.成立员工职业生涯管理工作小组
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关键词 青年员工；职业生涯规划；人力资源管理
1 国有企业青年员工职业生涯规划管理中存在的问题
1.1 无法准确评估自己，缺乏自我分析探讨自我、认识自我是职业生涯规划必不可少的重要内容。“对自我的认识”是职业生涯规划的基石，主要由价值观、兴趣和能力三个要素构成。
通过前人所做调查可知，企业青年员工普遍缺乏对自我的认识分析，没有从全面的角度对自我进行客观、全面、深入的评价，这就会造成其在确定职业目标时，产生盲目自信或失去信心的心态，这样就不能进行职业目标确定。
1.2 员工的职业发展通道还不完善目前公司员工的职业发展通道较为单一，尚缺乏满足员工全职业规划设计的、连续的职业发展通道。在目前的管理体制下，决定员工薪酬的一个重要依据就是其所处的职称职务等级。当一个企业的职业通道只有一个成长通道的时候，后来者不论能力的强弱，都只能被排在后面。这也就是典型的排资论辈的现象，而这样的现象在国有企业却非常普遍。
1.3 培训机制未与员工的职业生涯管理相结合目前公司在人才培养过程中主要是依据公司的发展规划，根据企业所需要的人才数量、专业制定人才培养计划，大部分员工还缺乏自身的职业发展规划，对自身的发展定位不明确，造成人才在培养过程中主动性不够，企业组织实施的培训按照一定名额下发到各单位后，部分参加培训的人员为组织安排，同时在培训课程的设置中偏重操作层面，缺乏有计划的系统培训，培训内容与员工的自身发展关系不大，影响员工的培训积极性，员工消极被动地应付培训学习会使学习效果大打折扣，同时也使公司承受经济损失。
2 做好国有企业青年员工职业生涯规划管理的对策
2.1 厘清组织战略和企业文化，成立职业生涯规划指导委员会组织发展战略方向决定其业务经营发展方向、组织结构，以及人力资源的结构、数量和质量。企业文化则集中体现了组织的价值观、管理理念、激励机制和内部行为规则。这些都是制定职业生涯规划的重要参照因素。因此，制定职业生涯规划之前，要有具体的组织战略和企业文化。
2.2 企业要帮助青年员工认识自己通常情况下，在实施职业规划的初始阶段，企业应着眼于加强个人的自我职业生涯管理，要求青年员工进行自我评估，以了解自身特点和优缺点，进而经过主管的辅导和自主调节，提升自己的职业素养。
2.3 进行职业生涯路径设计，为其提供职业咨询通常情况下，职业发展路径的类型应包括管理系列、技术系列、生产系列、研发系列、营销系列。研究表明，那些在同一岗位上连续工作5 年以上的员工，或多或少会对工作本身产生“疲惫现象”，组织必须引导他们重新思考其职业生涯通路，对他们的工作业绩、技术专长、个人进行评估，同时要对其价值取向、职业发展需要及未来发展目标做系统的调查，以便通过培训、岗位轮换等方式让员工获得发展新技能的机会。适时地变化工作部门可以重新激起员工对工作的新鲜感和兴趣，有利于激发其创造力。
2.4 部署一些具有挑战性的任务，为青年员工建立职业锚在职业生涯的进入阶段，要先了解新员工的能力、特征，再为其分配工作任务，这有助于对其进行辅导。另外，还应向新员工讲解企业文化、企业价值观，以使其尽快融入组织。为使新员工的入职管理更为顺利，主管上级可适当地给其部署一些具有挑战性的任务，经过短期工作，新员工与组织之间形成心理契约，二者在情感和行为上实现彼此认同和接纳。经过初步接触，如果员工愿意留在组织中工作，且创造出较高业绩，并表现出团队精神，尤其是在分配工作任务时能接受不如意的任务，这就表明新员工已经融入了新组织。
在职业生涯早期阶段，企业要做的主要是了解员工的能力，为其建立职业锚。职业生涯处于早期阶段的员工，要做的是积累工作经验，为未来的发展打下坚实基础。为此，企业可通过一些具体措施来满足该阶段员工的需求。比如，安排其从事一些有挑战性的任务，以激发进取心；可进行岗位轮换，为其提供学习更多专业知识的机会；也可以基于职业发展实施绩效考评，使其关注自身的职业发展。
2.5 设置职业指导中心该机构的主要功能是对专业技术、管理等人员的各类职业特征进行评估。职业指导中心常用的评估方法是：淤评价中心法，该法主要是用来甄选企业管理者，并为他们设计职业生涯发展规划以及所需接受的培训。于心理测试，也就是采用心理测验技术来评估员工的职业潜质、个性特征、职业兴趣等。盂接替计划，主要针对管理者的新老更替确定相应职位的接替人选。
2.6 应将培训作为员工职业生涯管理的必须环节应让员工根据自身发展需要制定近期和远期的职业发展规划，在人才培养过程中将企业的发展与员工个人的规划紧密结合，企业的年度人才培养规划应基于各层次员工详细的需求调查，包括单位调查、岗位调查和员工个人调查，为培养计划的制定和培训内容的确定提供全面的依据。
2.7 职业生涯规划更应强调员工的自我职业生涯管理企业所起的作用更多地体现在提供工具方法、创造工作环境、提供培训机会、提供职业发展通道等方面。而员工要本着对自己职业发展负责、对企业负责、对自己所从事的职业负责的态度进行职业生涯规划。
2.8 人力资源政策支持与职业发展在做完职业生涯规划后，还需要配套相应的人力资源政策，否则个人职业生涯规划也仅限于员工自己的学习和提高，远不能达到组织职业生涯规划要实现的目标。人力资源政策的各项内容都应与员工职业生涯规划相关。因此，在制定职业生涯规划时，应对企业的人力资源政策进行核检和修订，实现二者的有机结合。
参考文献
[1]谢成.国有企业员工职业生涯规划与管理研究[D].武汉：武汉科技大学.
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职业生涯管理是由组织主导、个体参与、共同实施的，针对职业决策的匹配、职业历程的规划、职业策略的实施、职业发展的促进等一系列活动的总和。Pazy(1988)将职业生涯管理分为3类，即职业生涯开发政策、促进员工进行发展的活动和为员工提供职位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)将职业生涯管理分为6大类：职业咨询、职业路径、人力资源、管理开发、培训及特殊团队。Pemberton(1994)认为职业生涯管理的内容应体现在以下5个方面：重视培训和发展、为员工提供工作流动的机会、提供广泛的职业发展机会、提供员工较大的职业流动选择度、公平的职业生涯管理。龙立荣(2002)提出我国职业生涯管理的结构主要体现在4个维度：晋升公平、注重培训、职业自我认识和提供职业信息。IT产业知识型员工职业生涯管理的组织主导与个体参与作用更为显著，其职业生涯管理策略的内容及构成因素有其自身特点。本文在相关研究的基础上，根据IT产业与知识型员工特点提出了IT产业知识型员工职业生涯管理策略的组成结构，通过对30家IT企业的366名知识型员工的问卷调查验证了研究假设。
一、IT产业知识型员工职业生涯管理策略分析
在以往的职业生涯管理策略研究中，不同学者从不同角度对职业生涯管理策略进行了维度划分。由于IT产业特点与知识型员工特点，IT产业知识型员工的职业生涯管理既有一般职业生涯管理的共同点，也有自身的特点，其管理策略的构成要素有一定典型性。
(一)IT产业知识型员工职业生涯管理策略集
由于IT产业具有成长速度快、发展周期短、知识技术更新快、转移成本较高、组织结构蜕变、人才消耗率高、并购合作趋势明显等特点，同时，IT产业知识型员工具有职业生涯弹性可变、职业锚典型稳定、职业周期循环重复、突出内职业生涯发展、重视工作一生活平衡等特点，IT企业的组织因素与知识型员工的个体因素在职业生涯管理中的作用更加显著，两者之间是否匹配对于IT产业知识型员工职业生涯管理的有效性有着重要影响。而职业规划与职业发展作为职业生涯管理的重要组成部分也必定成为IT产业知识型员工职业生涯管理的基本内容。因此，本研究将IT产业知识型员工职业生涯管理策略分为3个维度，即职业匹配策略集，主要包括招聘与录用中的匹配；职业发展规划策略集，主要包括职业与自我认知及定位、信息与反馈；职业发展辅助策略集，主要包括信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划。其中，职业匹配策略集是确保职业生涯管理有效实施的前提，其作用是实现个体与组织、个体与职位之间的匹配。只有个体与组织的理念相容、目标一致、需求互补，同时使个体与职位间做到职得其人、人适其职，才能在组织与个体之间建立相对稳定、可靠的心理契约，才能使职业生涯管理成为组织与个体实现双赢的手段；职业发展规划策略集是确保职业生涯管理有效实施的基础，其作用是使组织的发展战略、目标与个体的职业发展计划、目标有机结合。只有组织目标与个体目标相互协调、互相促进，才能确保组织根据发展战略制订有效的职业生涯管理措施，也才能使个体的职业发展计划在组织内得以实现；职业发展辅助策略集是确保职业生涯管理有效实施的核心，其作用是实现组织发展与个体发展的双赢。只有职业生涯管理措施得到有效落实与执行，才能使组织通过职业生涯管理实现吸引、保留、激励所需人力资源的目的，也才能使个体的职业发展在组织内得以实现。
与传统产业一般员工的职业生涯管理有所不同的是，IT产业知识型员工的职业生涯管理策略，在各类信息的提供与反馈策略中，增加了“提供IT企业联盟间相关职位信息”策略；在发展道路设计与实施策略中，增加了“支持IT企业内部创业、转行安置计划”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“弹性工作制、目标管理制”等策略。这些都是由IT产业的产业集群效应、并购合作趋势、组织结构蜕变、人才消耗率高等特点以及知识型员工职业生涯弹性与可变性、职业锚典型稳定、职业周期循环重复等特点共同决定的。
(二)研究假设
根据前文分析，本研究假设如下：
假设1：IT产业知识型员工职业生涯管理策略的一阶结构包括6个因子，其分别是：招聘与录用中的匹配、职业与自我认知及定位、信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划。
假设2：IT产业知识型员工职业生涯管理策略的二阶结构包括3个因子，其分别是：职业匹配策略集由招聘与录用中的匹配策略组成；职业发展规划策略集由职业与自我认知及定位策略、信息与反馈策略组成；职业发展辅助策略集由信息与反馈策略、发展道路设计与实施策略、教育与培训策略、工作一生活平衡计划策略组成。
二、实证研究
本研究采用自编问卷，分预试与正式施测两个步骤，对厦门、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大连等地30家IT企业的知识型员工实施问卷调查(由于采取电邮转发方式，无法确认具体发放人数)，共回收366份，其中有效333份。在此基础上使用SPSS 10.0与AMOS 5.0统计软件对样本进行探索性因子分析、验证性因子分析以及二阶因子分析。
(一)问卷设计
本研究的问卷主要用于分析IT企业知识型员工职业生涯管理策略的构成维度以及实施情况。在设计中，笔者首先回顾了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龙立荣、方俐洛和凌文辁(2002)等学者对职业生涯管理策略维度研究时所设计的量表。继而发现上述研究对于职业生涯管理策略的划分维度大都基于职业生涯管理实践方法层面，仅有Pazy与Baruch~1]Peiped从管理职能角度对职业生涯管理策略进行归类。
本研究根据IT产业特点与知识型员工职业生涯特点，首先从职业生涯管理实践方法层面进行归类，提出六类职业生涯管理实践因子，分别是招聘
与录用的匹配、职业与自我认知及定位、信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划等策略因子。在此基础上，进一步从职业生涯管理职能角度出发，将六类职业生涯管理实践因子进行二次归类为3大类职业生涯管理因子，其分别是职业匹配策略因子(包含招聘与录用的匹配)、职业发展规划策略因子(包含职业与自我认知及定位、信息与反馈)、职业发展辅助策略因子(包含信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划)。因此，在IT企业知识型员工职业生涯策略的题项设计中按照3大类、6种因子细分、编制。在这里，笔者主要参考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系数为0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系数为0.9)、龙立荣(2002，量表的Cronbach α信度系数为0.95)等设计的职业生涯管理量表，设计了IT产业知识型员工职业生涯管理策略初始量表，共44道题项。尔后，笔者分别与3家属于通信、互联网、软件行业的IT企业人力资源主管就初始量表进行深入探讨，删除、合并了12道题项。在此基础上，请厦门大学管理学院、经济学院的3位管理学、经济学博士对修改后的量表基于信度与效度作了进一步修正，最终得到含35道题项的IT产业知识型员工职业生涯管理策略预测量表。问卷采用第二人称，以被试的客观感受作为衡量指标，使用“请您根据贵单位职业生涯管理策略实施情况的客观感受勾选对应选项”作为导语。问卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5点计分法，以“很好”到“没有”(分别对应5分～1分)表示。
(二)预试与修正
为提高问卷调查的信度与效度，笔者邀请了厦门大学管理学院38位在职MBA(均为IT企业具有技术背景的管理人员，其中基层人员9名，中层人员2口名，高层人员9名)以及厦门市2家IT企业(1家软件企业，1家通信企业)67名员工(一线技术人员37名，具有技术背景的管理人员30名)对初始问卷实施预试。测试中除要求被试如实、认真填写外，还请被试对疑问之处进行标注并在意见栏中提出修改意见。整个预试共发放问卷105份，回收问卷105份，合格样本105份。
通过预试，笔者发现整体问卷具有一定的信度(Cronbachα为0.68)，但仍有改进空间。通过对修改意见分析归类，发现问题主要集中在以下方面：一是个别描述用语较专业，不易理解；二是个别职业发展措施与企业实际情况有出入；三是个别题项的内容表述上有重复；四是个别题项的表述上易导致歧意；五是绝大多数知识型员工认为纸笔式的问卷调查耗时、费力，不符合当前IT企业管理的“e化”趋势，建议改用电子问卷形式。据此，笔者又对问卷题项进行增减、修正并最终形成正式问卷，共含31道题项。
(三)正式施测
本研究以厦门、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大连等地的30家IT企业作为调查对象(见表1)，同时又与企业人力资源主管进行沟通，获得了支持。其中电子设备或硬件制造业6家、软件业7家、互联网业8家、通信业4家、信息服务业5家。统一使用电子问卷形式(采用文档保护技术，防止误改题项，造成废卷)，以电子邮件发送给被调查企业人力资源部负责人，由其按照要求统一发放。问卷中预留了笔者的电子邮箱地址，被试完成后可直接发回，避免了对问卷中敏感问题的回避，提高了回收效率。最终，共回收366份调查问卷，剔除10％以上题项未选(11份)、问卷结果雷同(10份)、题项作答简单集中(尤其是连续20题以上选择同一选项者，12份)等无效问卷，得到有效问卷333份。
(四)信度与效度分析
在信度分析方面，采用内容一致性信度评估；效度分析方面，采取内容效度与结构效度相结合的检验方法。由于在问卷设计时，参考了大量相关研究文献并由多位专家对问卷内容进行审核，具备一定的内容效度。检验主要针对内容一致性信度与结构效度进行。
信度分析结果如表2所示，分半信度如表3所示。
从内部一致性信度分析结果来看，Cronbach α系数为0.9028，分半信度为0.8833，均达到非常高的水平，说明问卷信度非常好，可用于进一步分析。关于结构效度将结合因素分析检验进行。
(五)探索性因素分析
将333份有效样本中的167个用于探索性因素分析，符合样本数一般不低于测量题项5倍的统计分析要求并采用SPSS 10.0软件进行因素分析。首先，对样本进行KMO值与Bartlett's球形检验分析，其中KMO值为0.892(大于0.80)，Bartlett's球形检验的X2为38069.513(自由度为465，显著水平0.01)，这说明样本适合做因素分析。其次，采用主成分分析法对样本特征值大于1的题项提取公共因素。最后，采用正交旋转处理并对所得的公共因素根据理论分析进行辨认与命名。为确保题项区分度，在提取公共因素过程中，仅保留因素负荷量在0.5以上的题项，去除同时在不同公共因素上负荷差异过小的题项。
第一轮公共因素的析出结果包括五个因子，与前文分析的六因子假设有所出入。分析发现前文假设的信息与反馈因子已不存在，其对应的各题项分散到了假设的教育与培训因子、发展道路设计与实施因子以及职业认知与自我定位等因子中。同时，弹性工作时间也由原设计的工作一生活平衡因子转移到教育与培训因子中。针对上述结果与原假设的出入，进一步分析是否存在意义重叠或一题多解(一道题项在不同公共因子上的负荷均较高)的情况。结果发现“帮助员工分析发展瓶颈原因”与“向处于发展瓶颈员工提供转向其他行业发展的建议”以及“鼓励学历再教育”与“为学习或深造提供条件”两组题项存在内部高度相关性。根据问卷设计的简约原则，去除“帮助员工分析发展瓶颈原因”与“鼓励学历再教育”两道题项并对剩余的29道题项进行第二轮公共因素提取分析。结果如表4、表5所示。
从提取结果看，共得5个公共因素，其中因素1包含9道题项，因素2包含7道题项，因素3包含6道题项，因素4包含4道题项，因素5包含3道题项。按各公共因素包含题项的含义分别命名，因素1为教育与培训因子，因素2为发展道路设计与实施因子，因素3为职业与自我认知及定位因子，因素4为工作一生活平衡计划因子，因素5为招聘与录用的匹配因子。对照前文分析，除原假设的信息与反馈因子消失，其所含题项除分别进入教育与培训因子以及职业认知与自我定位因子外，其余题项均与原假设吻合且所有题项在所属因素的负荷量均达到0.5以上。从变异量解释结果看，5个因素的变异解释量分别达到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，总变异
解释量高达82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析结果也表明，IT产业知识型员工职业生涯管理策略集类问卷具有良好的结构效度，符合研究假设要求，问卷调查结果可用于进一步研究分析。
(六)验证性因素分析
将333份有效样本中的另166个用于验证性因素分析，符合统计要求。同时，采用AMOS 5.0软件进行模型拟合。由于SEM只能检验模型是否不被拒绝，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基础上，同时假设了虚无模型(即所有策略间相关性小，无公共因子)、单因素模型(所有策略负荷于同一因子)，再对3个模型的拟合度进行比较分析，以确定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。
1 对原模型进行拟合。发现模型拟合度一般，其中x2/df值为4.08，P值为0.05(P＜0.05则模型被拒绝)，GFI值为0.86，RMR值为0.06。通过观察模型修正指数(Modification Indices，记为M.I.)，发现部分观察变量间存在较高相关度，如一般培训与专用培训、岗位轮换与工作丰富、重点培养与人员储备、指导手册与咨询探讨、能力评估与潜力评估、岗位轮换与通道转换、一般培训与路径设计、专用培训与能力评估、重点培养与能力评估等观察变量之间存在较高相关(M.I.值均大于30，说明增加观测变量间的约束条件对模型的拟合度有较大改进)。进一步分析，发现前5对相关度较高的观察变量分别属于同一因子内的观测变量且在企业调研过程中发现此类观测变量所代表的职业生涯管理策略在实践中基本上都是成对实施，其相关度较高符合理论与实践预期；后4对观测变量属于不同因子，但仔细分析发现相关度高的观测变量组所代表的职业生涯管理策略之间在实际中确实有较高的关联性，如采取岗位轮换实施培训的IT企业大多具有较完善的职业通道转换制度，否则实施岗位轮换既无制度保障，也没有实行的意义；而针对知识型员工制订的专用培训与重点培养计划往往是建立在对其能力评估的基础上进行的，因为离开能力评估所制订的专用培训计划将无的放矢，而没有能力评估为依据则无法确定重点培养对象。因此，根据修正指数在这些观测变量间增加相关性约束并再次进行拟合，结果有了较大改进，其中几项关键拟合指标分别为x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。
2 对参照模型进行拟合。根据参照模型的定义，为确保拟合结果的可比性，参考原模型的修正指标，对单因子模型相应的9组观测变量同样增加了相关性约束。经拟合，两个参照模型的结果都不理想，其中单因子模型的主要拟合指标分别为x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虚无模型的主要拟合指标分别为X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。从拟合结果看，两个参照模型的主要拟合指标均较差且远不如原模型(5因子模型)。因此，从验证性因素分析结果看，探索性因素分析所得5因子模型检验通过，说明IT产业知识型员工职业生涯管理策略集的一级结构由五因子构成，分别是招聘与录用的匹配因子、职业与自我认知及定位因子、发展道路设计与实施因子、教育与培训因子、工作一生活平衡计划因子。主要拟合指标结果如表6所示，假设1得到部分验证。
(七)二阶因子分析
通过一阶因素分析发现，IT产业知识型员工职业生涯管理策略的5个因子构成间存在一定相关性。其中，教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子间的相关性远大于这3个因子分别与其余2个因子间的相关性。此外，职业与自我认知及定位因子和招聘与录用的匹配因子间的相关性较低。由此，可推断IT产业知识型员工职业生涯管理策略5个一级因子间仍存在进一步的结构关系。为进一步分析、验证IT产业知识型员工职业生涯管理策略的结构维度，假设教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子3个一阶因子组成职业发展辅助策略集这一二阶因子，职业与自我认知及定位因子、招聘与录用的匹配因子各自构成职业发展规划策略集、职业匹配策略集这2个二阶因子并将此三维二阶模型作为二阶原模型。另设两个备选模型作为参照，分别是二阶虚无模型与二阶二维模型。其中二阶虚无模型假设5个一阶因子间仅存在简单相关关系，不构成二阶结构维度；二阶二维模型假设教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子3个一阶因子构成一个二阶因子，职业与自我认知及定位因子、招聘与录用的匹配因子构成另1个二阶因子。
同样采用166个样本对二阶结构模型进行验证拟合，结果如表7所示。从拟合结果看，二阶原模型的拟合优度好于二阶虚无模型与二阶二维模型，也就是说IT产业知识型员工职业生涯管理策略由职业匹配策略集、职业发展规划策略集与职业发展辅助策略集三个维度构成，可进一步分解为5个策略因子，分别是教育培训因子、发展道路设计与实施因子，工作一生活平衡计划因子属于职业发展辅助子策略集，职业与自我认知及定位因子属于职业发展规划子策略集，招聘与录用的匹配因子属于职业匹配子策略集。由此，假设2获得部分验证。
四、结果分析
(一)IT产业知识型员工职业生涯管理策略因子构成
从因素结构看，IT产业知识型员工职业生涯管理策略共包含5个一级因子，分别是招聘与录用的匹配因子、职业与自我认知及定位因子、发展道路设计与实施因子、教育与培训因子、工作一生活平衡计划因子。该因子构成与最初设计的IT产业知识型员工职业生涯管理策略一级因子构成相比，除信息与反馈因子消失外，其余因子及其构成基本与初始研究构想相同。进一步分析5个一级因子的内部结构，发现原设想属于信息与反馈因子的“提供内部可能的发展道路信息”、“对如何改进能力、业绩展开探讨并给予建议”、“定期对个人发展情况提供反馈和建议”等题项进入了教育与培训因子，而“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项则进入了职业与自我认知及定位因子。对于教育与培训因子，由于IT产业的专用性强以及知识型员工专业度高等特点，IT产业知识型员工的教育与培训效益的高低除了科学制订一般性的计划、内容、方法外，还必须根据每位知识型员工的具体实际设计有针对性的教育与培训内容、措施。这就必须让每位知识型员工了解组织内部的发展路径与组织结构，进而制订相应的职业发展目标，同时，要及时提供岗位对员工素质与能力要求的反馈以及员工职业发展反馈，据此设计培训计划与内容。因此“提供内部可能的发展道路信息”、“对如何改进能力、业绩展开探讨并给予建议”、“定期对个人发展情况提供反馈和建议”等题项进入教育与培训因子就不足为
奇。对于职业与自我认知及定位因子，除了对自我职业特质的认知、职业发展的探讨与指导外，获得与现有职位及专业相关的外部信息，对知识型员工的自我定位有重要参考作用。尤其是IT产业的产业整合度高、集聚效应明显等特点，为知识型员工提供联盟(或关联)企业相关职位的信息不仅有利于员工客观评价自我与正确定位，还能消除知识型员工从非正规渠道获得扭曲的职场信息，从而有利于知识型员工降低不恰当的个人预期，合理制定发展计划并与IT企业建立较稳定的心理契约，提高双方的相互信任。因此“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项进入职业与自我认知及定位因子也就非常自然。此外，从最初假设的IT产业知识型员工职业生涯管理策略结构分析，原设计的信息与反馈因子就分别属于职业发展规划策略集与职业发展辅助策略集两个二阶因子维度，这也与因素分析结果相呼应。
(二)各因子所包含题项的负荷量
从题项在对应的因子负荷情况看，大多数题项在其对应因子上的负荷量均达到0.6以上，这表明问卷所涉及的多数职业生涯管理策略在IT企业实际运作中有所使用并被知识型员工所识别。其中，“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项在职业与自我认知及定位因子上的负荷量略低，为0.522，这反映了这项措施在当前我国大多数IT企业的实际运用中尚不十分普及。这是因为当前大多数国内IT企业缺乏战略联盟意识，“单打独斗”仍是主要运营模式，加之IT企业与知识型员工间缺乏充分的信任，企业担心提供外部职位信息会加快员工的跳槽与离职，进而提高人力资源成本。
(三)IT产业知识型员工职业生涯管理策略因子模型的非标准回归系数
1 提供针对企业的“专用知识、技术培训”在教育与培训因子上的回归系数最高，达0.86，“安排专人指导或实施师带徒制”和“丰富工作内容、延伸工作范围”紧随其后，回归系数分别为0.83和0.82。这三项措施都与企业的专用知识、隐性知识的传播及培训密切相关，说明IT企业在教育培训投资方面对专用性人力资本的投入较为重视，其中，通过专人指导以及延伸工作内容与深度已逐步成为提升IT企业知识型员工专用性人力资本的重要手段，这与IT产业知识的专用性、隐性化特点相符合。
2 “帮助设计发展路径”与“提供在不同职业通道间转换的机制”在发展道路设计与实施因子上的回归系数最高，均达0.89，“提供多条职业通道(管理、技术及细分)”的回归系数也高达0.87，这说明大多数IT企业在设计组织结构与员工发展空间时，能提供多条发展通道并针对知识型员工特点帮助员工共同设计发展路径、提供灵活的发展路径转换机制。这也同时反映了IT产业专业细分、结构扁平的组织结构特点，要求企业必须在发展道路设计上采用更灵活、弹性、人性化的方法满足知识型员工多样化发展的需求。
3 “提供性格、兴趣、价值观等评估”与“提供计划、协调、沟通、技能等能力的评估”在职业与自我认知及定位因子上的回归系数位居前两位，分别达0.87与0.86，说明大多数IT企业主要通过职业特性与综合能力的评估为知识型员工提供职业与自我认知信息并以此作为职业辅导以及员工制订职业规划的依据，同时也反映了IT企业的职业发展规划已逐步导人科学的方法与理念。
4 “灵活工作时间”在工作一生活平衡计划因子上的回归系数最高，为0.90，这表明大多数IT企业在处理知识型员工工作与生活矛盾问题上，更多地是通过弹性工作时间的运用扩大知识型员工自我管理权限，进而提高员工工作效益、促进工作一生活平衡。这一方面充分反映了IT产业工作过程难以控制、规范的特点，另一方面也体现了知识型员工对工作独立性的要求。但在远程办公等灵活工作地点措施的运用则较低，说明我国IT企业在运用信息化办公的深度开发上，尤其是虚拟现实技术的运用等方面仍有待提高。
5 “招聘中实施针对职位的能力、素质、兴趣测试”在招聘与录用中的匹配因子上的回归系数最高，达0.90，而“招聘中实施符合企业文化的个性、价值取向、职业目标测试”的回归系数也达到0.85，表明大多数IT企业在招聘过程中对于人才的全面衡量与匹配较为科学，既注重能岗位匹配也兼顾人组织匹配，但提供真实工作预览还有待于进一步加强。
五、结论与建议
篇12
[文章编号] 1673－0461（2008）11－0092－05
一、前 言
21世纪的今天，信息技术产业（Information Technology Industry，简称IT产业）已成为知识经济时代代表。IT产业的迅猛发展不仅受惠于信息革命营造的产业环境，更源自于IT产业的内动力－知识型员工。知识管理专家玛汉•坦姆仆（F. M. K. Tampoe，1990）经实证研究发现，知识型员工最重视的需求因素及比重依次为：个体成长（34％）、工作自主（31％）、业务成就（28％）和金钱财富（7％）。我国学者彭剑锋、张望军的实证研究表明中国知识型员工需求因素依次为：报酬与奖励（31.88％）、成长与发展（23.71％）、挑战性工作（10.15％）、公司前景（7.89％）、有保障和稳定的工作（6.52％）。[1]可见，成长与发展对知识型员工具有巨大吸引力，而突出职业生涯管理的软激励作用也将成为知识经济时代人力资源管理的趋势。[2]
本文以IT产业知识型员工为研究主体，在现有职业生涯管理研究基础上，通过深入分析IT产业特点与知识型员工职业生涯特点，提出IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型。
二、职业生涯管理研究简要回顾
本文所称的职业生涯管理是指劳动关系存续期间，由组织主导、个人参与、共同实施，针对职业历程的规划、职业策略的实施、职业发展的促进等一系列活动的总和。
1．职业生涯管理研究概况
当前职业生涯管理研究可分为两大领域，一是从组织角度出发的组织职业生涯管理（OCM），一是从个体角度出发的个体职业生涯管理（ICM）。
在OCM研究方面，Hall（1986）指出组织职业生涯管理实践包括：提供个体自我分析工具、职业规划工作室、员工与经理之间的职业讨论和咨询、评价中心、管理继承人计划以及替代计划等；[3] Gutteridge（1986）系统介绍了组织职业生涯管理的具体操作方法。其中，个人层面上，组织为个人提供自我评估工具和机会、进行个别职业咨询。组织层面上，内部劳动力市场信息、成立潜能评价中心、实施培训发展项目、相应的薪酬福利政策等；Pazy（1988）将组织职业生涯管理分为三类，即职业生涯开发政策、促进员工发展的活动和为员工提供职位空缺信息；Gutteridge，Leibowitz & Shore（1993）通过对1000家美国大型商业组织的职业生涯管理实践研究，将组织职业生涯管理的具体措施概括为：提供员工自我评估工具、组织进行潜能评价、内部劳动力市场积极管理、个人职业咨询和职业讨论、工作匹配系统、包括岗位轮换、报销和导师制等在内的发展计划，共六大类32种具体措施；Iles & Mbey（1993）对英国120多名MBA关于组织中对管理人员展开的职业生涯管理状况调查，发现各类组织中使用的组织职业生涯管理方法有：与直接上级讨论个人职业发展规划、非正式的导师、提供职业通道信息以及优秀人才培养项目；Herriot，Gibbons & Pemberton（1994）认为组织职业生涯管理的内容应体现在以下五个方面：重视培训和发展、为员工提供工作流动机会、提供广泛的职业发展机会、提供员工较大的职业流动选择度、公平的职业生涯管理；Baruch & Peiperl（2000）通过对194家企业的问卷调查，总结了17种组织职业生涯管理的具体实践措施，并归为五大类：基本措施（公布内部工作信息、作为职业生涯发展一部分的正规教育、退休准备计划、为培养跨职能经验的水平调动）；积极规划（作为职业规划基础的绩效评价、上级主管的职业咨询、HR部门的职业咨询、接班人计划）；积极管理（评价中心、正式的导师制、职业研习会）；形式的措施（职业生涯书籍或小册子、双职业通道、由组织或组织及个人共同完成的书面个人职业规划、普通职业通道）；多方向措施（同事与下级评价）。[4]龙立荣等（2002）通过开放式问卷调查和访谈，对我国组织职业生涯管理的结构与分类进行了探讨，提出组织职业生涯管理的四维度结构：晋升公平、注重培训、职业自我认识和提供职业信息。[5]
在ICM研究方面，Sumpf（1983）提出了个体职业探索的结构包括三部分：影响职业探索的信念、职业探索过程、对探索的反应，且三者之间相互影响；Pazy（1988）运用因素分析法得出个体职业生涯管理三要素：职业生涯规划，选择有利于获得职业生涯指导的职业策略和主动性；Noe（1996）将自我职业生涯管理分成职业探索、职业目标设置和职业策略三个部分；龙立荣等（2002）在实证研究的基础上，提出了我国企业员工的个体职业生涯管理的结构及关系，指出我国企业员工的个体职业生涯管理包括职业探索、职业目标和策略制定、继续学习、自我展示和注重关系，且五个因素之间是并列的相关关系；[6]廖泉文（2001，2005，2006）分别针对个体职业资本的积累、职业能力的开发、职业机遇的把握、职业成功的促进等方面，就个体如何通过有效的职业生涯管理提高职业成功概率进行了阐述。[2]
OCM与ICM分别从组织与个体角度，探讨了职业生涯管理的策略与方法，并分析了不同主体在职业生涯管理中的作用。
2．当前研究的不足
无论是OCM还是ICM都是从各自角度出发进行职业生涯管理研究，两个领域间的融合较少，进而出现了职业生涯管理上的“奇怪的裂缝”（Schein，1978）。[7]然而，有效的职业生涯管理既离不开组织的策划也离不开个体的参与，而两者间的互动和相互影响更是职业生涯管理有效实施的前提与保证。
本文将从组织与个体相结合的角度出发，探讨组织与个体因素对职业生涯管理的影响，进而构建IT产业知识型员工职业生涯管理体系。
三、IT产业特点与知识型员工职业生涯特点
1．IT产业特点
本文所称的IT产业是指以计算机技术与通信技术为基础，涉及信息技术开发与应用的狭义上的信息技术产业，主要包括电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业。其主要特点如下：
第一，成长速度快。一是宏观层面产业发展迅速。据IDC统计，20世纪90年代以来，全球信息产业年均增长率保持在20％以上；二是微观层面企业成长迅速。以Intel为代表的IT企业多年来以摩尔定律①高速发展，而近年来更有加快的趋势。
第二，发展周期短。根据企业生命周期理论，企业的发展具有周期性。IT产业的创新驱动性与超竞争性，在主观、客观上都决定了IT企业发展速度快、周期短，一般为6到8年（指产品或技术的彻底换代）。
第三，知识、技术更新快。据研究，IT产业的平均知识、技术更新（淘汰）周期一般为2到3年，而某些行业，如硅芯片、网络通信、存储计算等更新期更短。
第四，人才消耗率高。快速的知识更新、敏锐的创新思维、持续超强的工作压力，对员工的学习力、思维力、精力、体力与抗压力都提出了较高要求。IT产业特有的“35岁”现象，以及近年来日益突出的“过劳死”、“早衰”等现象，印证了IT产业飞速发展背后对人力资本的过渡攫取。
第五，转移成本高。一是行业锁定度高。IT产业专业性强、技术含量高等特点，以及用户的依赖性、习惯性、适应性，提高了行业的锁定性；二是人力资本转换成本高。IT产业对知识专精与分工细化的要求，提高了员工的专业转换成本。
第六，并购、合作趋势明显。基于IT产业的集群效应，产业内部的并购、合作不可避免。据Innovation Advisors公司调查，2006年全球企业并购数量由2005年的3,455起上升到3,945起，增长14.2％。而IT产业的并购、合作趋势更加明显。
第七，组织结构蜕变。工业时代盛行的集权层级式组织结构已难适应IT产业发展要求，知识共享、团队合作、快速多变等，要求IT产业组织结构必须向全球化、扁平化、虚拟化、外包化、团队化转变。
2．知识型员工职业生涯特点
管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Druker，1959）提出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。结合IT产业特点，本文所称的IT产业知识型员工指从事IT行业，具备技术背景的知识型员工。其职业生涯有以下特征。
第一，职业生涯弹性可变。一是弹性。一方面，IT企业快速多变以及人才消耗率高的特点，决定了IT产业知识型员工的职业生涯必须跨越多个组织。另一方面，IT产业的锁定效应，使得IT产业知识型员工的组织变动范围受到一定限制。即IT产业知识型员工的职业生涯具有组织边界弹性；二是相对可变性。一方面，知识型员工的创造性、学习力使他们具有较强的职业能力。另一方面，IT产业职业能力的专用性，使IT产业知识型员工职业或专业更换具有成本约束性。即IT产业知识型员工的职业轨迹具有相对可变性。
第二，职业周期循环重复。廖泉文（2004）将职业生涯划分为输入、输出、淡出三大阶段，其中输出阶段细分为适应、创新、再适应三个阶段，并将再适应阶段进一步细分为晋升、徘徊、下降三个子阶段，该职业生涯模型的弹性、开放性与动态性较好体现了知识型员工职业生涯循环、重复等特性。[2]
第三，职业锚相对明确、稳定。根据施恩的职业锚理论以及本文对IT产业知识型员工的界定，其职业锚的主要特点为：一是以技术为出发点；二是锚定范围较明确。基本沿三条职业道路发展，即技术／专家型职业锚、技术／管理型职业锚、技术/创造型职业锚；三是稳定性较好。IT产业的专用性与锁定效应， IT产业的巨大吸引力，以及知识型员工的专业忠诚性、自我挑战性，使他们的职业锚不易随意变更。
第四，突出内职业生涯发展。IT产业发展变化快、环境不确定、组织结构蜕变等特点，知识型员工需求层次高的特点，以及知识经济条件下组织与个体围绕组织承诺、工作投入与帮助职业发展、提升职业能力的新型心理契约，共同决定了IT产业知识型员工的职业成功更多体现在内职业生涯发展方面。
第五，强调工作－生活平衡。IT产业的超竞争性与高人才消耗率带来的巨大压力，知识型员工较高层次的精神需求，以及社会价值取向往精神层面倾斜，都使得IT产业知识型员工更加需要并重视工作－生活平衡。
第六，职业策略影响因素典型。IT产业知识型员工职业生涯管理策略主要受IT企业与知识型员工两方面因素影响。组织因素方面，与IT企业发展周期对应的组织战略是IT企业实施职业生涯管理的基础，它决定了组织实施职业生涯管理的目的、重点与方法；个体因素方面，知识型员工不同职业发展阶段所确立的发展目标、任务、重点、途径，以及知识型员工相对稳定的职业锚所对应的发展目标、职业定位对其职业生涯管理策略偏好的影响各不相同。
四、IT产业知识型员工职业生涯管理体系
1．体系框架
根据现有职业生涯管理研究，结合IT产业与知识型员工职业生涯特点，本文提出的IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型由三大部分、五个模块组成。其中，三大部分为：第一部分，IT产业知识型员工职业生涯管理策略集，由职业匹配子策略集、职业发展规划子策略集和职业发展辅助子策略集组成。第二部分，IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素，包含IT企业发展周期、知识型员工职业周期与职业锚三个因素。第三部分，IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支撑体系，主要包括工作分析、HR规划、招聘、工作安置、考评、报酬、培训等人力资源管理职能。五个模块是：（1）策略集模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。（2）影响因素模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。（3）策略包模块，即根据影响因素进而从策略集得出的，针对具体IT企业与知识型员工类型的职业生涯管理策略包。（4）结果反馈模块，即通过职业生涯管理策略包的实施，推动IT企业与知识型员工共同发展，进而改变IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素的循环反馈体系。（5）系统支撑模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支持体系。具体模型见图1所示。
该模型各模块间的关系为：第一，策略集是基础，它为整个模型提供了IT产业知识型员工职业生涯管理的总体策略与方法；第二，影响因素是关键，它根据不同IT企业发展周期以及知识型员工职业周期与职业锚类型，为不同类型的IT企业与知识型员工具体选择与开展有针对性地职业生涯管理提供了依据；第三，策略包是核心，它是针对IT产业知识型员工职业生涯管理不同主体类型的具体实施内容；第四，结果与反馈是纽带，它将IT企业知识型员工职业生涯管理实施的结果反馈在IT企业的发展周期变化以及知识型员工的职业周期变化上，并通过它们动态修正职业生涯管理策略包内容，使得模型的运作更具有针对性与有效性；第五，人力资源管理支撑体系是保障，它为整个模型的正常运行以及与组织战略的紧密结合提供了重要支持。
2．体系介绍
（1）IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。职业生涯管理策略或方法，是指提高职业生涯管理水平和促进员工职业发展的一系列方法、举措。这些策略或方法在确保组织拥有具有竞争力的符合要求与工作经验的人力资源的同时，也增强了个体的职业发展力以及更有效的职业决策力（Gomez-Mejia et al.，2000；Granrose & portwood，1987；Herr，2001；Ivancevich，2001）。综合部分学者关于职业生涯管理策略（方法）的研究与实践，结合IT产业及知识型员工职业生涯特点，本文将IT产业知识型员工职业生涯管理策略分为三个维度，即职业匹配子策略集，包括招聘与录用中的匹配；职业发展规划子策略集，包括职业与自我认知及定位、信息与反馈；职业发展辅助子策略集，包括信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作－生活平衡计划（如图2所示）。
其中，职业匹配子策略集的作用是实现个体与组织、个体与职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提。主要由能岗匹配与人－组织匹配策略组成；职业发展规划子策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，并使其发展目标、计划与组织的发展战略、目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础。主要由个体能力、素质、潜能评估，职业咨询与辅导，职业指导手册，组织内外职位信息与绩效反馈等策略组成；职业发展辅助子策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心。主要由能力、潜能及绩效反馈，发展道路，内部创业，接班人计划，转行安置计划，岗位轮换，教育培训，导师制，弹性工作制，生活支持计划等策略组成。
（2）IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。
①IT企业发展周期。特点如下：第一，周期性。由于摩尔定律的作用，IT产业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。按照企业生命周期理论，考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期大致分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度，面临瓶颈时，采取创新或专精战略，使企业发生蜕变进而获取新的核心竞争优势，并进入新一轮发展周期。创新战略是指IT企业对原有产品（服务）、技术进行革新式创新、研发，并推出全新核心产品（服务）以替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略是指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，通过进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。主要体现在再发展阶段。采取创新战略的IT企业，可能由于创新成功步入二次创业，并进入新一轮发展周期，也可能由于技术、前景、市场判断失误而导致退出。采取专精战略的IT企业，可能由于在行业内做强、做专、做精而进入新一轮发展周期，也可能由于技术发展方向判断失误、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。
综上所述，本文将IT企业的发展周期分为三大阶段：第一阶段为创业阶段；第二阶段为成长和成熟阶段；第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段。具体如图3所示。
②知识型员工职业周期。特点如下：一是弹性。知识型员工的职业发展与其专业、学历、经历、智力、毅力等因素密切相关，与其生理年龄相关性较弱。因此，其职业周期的起止点与跨度具有极大弹性；二是开放性。知识型员工的职业发展具有明显的宏观、中观与微观层次性。包括宏观层的输入、输出、淡出三大阶段，中观层的适应、创新、再适应三阶段，以及微观层的发展、徘徊、下降三个子阶段。这种分层划分、层层深入的开放式划分方法更能准确体现出知识型员工职业发展的全历程；三是动态性。知识型员的职业发展与所面临的发展任务及职业状态紧密相关。在不同的发展阶段与发展状态下，职业目标与发展方法各不相同。这种动态性更有利于指导知识型员工科学进行职业生涯管理与开发。
本文知识型员工职业周期采取职业发展“三•三•三”模型。[2]具体如图4。
③知识型员工职业锚。根据职业锚理论，结合IT产业特点，笔者认为IT产业知识型员工的典型职业锚主要有三类，即沿技术道路不断提升技术与专业能力的技术／专家型职业锚；从技术职位起步逐步转换到相关管理、服务领域的技术／管理型职业锚；在技术岗位上不断积累、钻研进而开发出核心技术并寻找创业机会的技术／创造型职业锚。表1举列了IT产业知识型员工典型职业锚的特征。
（3）IT产业知识型员工职业生涯管理系统人力资源支撑体系
职业生涯管理既是人力资源管理的重要组成部分，更与后者的各相关职能紧密结合、相互作用。主要体现为几个方面：一是工作分析、HR规划以及招聘对职业匹配子策略的支撑作用；二是HR规划、工作安置、绩效考评对职业发展规划子策略的支撑作用；三是工作安置、绩效考评、报酬及培训对职业发展规划子策略的支撑作用。具体论述略，其关系如图5。
图5 IT产业知识型员工职业生涯管理系统的人力资源支持体系
五、结 语
IT产业知识型员工职业生涯管理体系是一个完整的系统，IT企业的发展周期以及知识型员工的职业周期、职业锚既对系统的运作产生影响也受系统运行结果的作用。今后将进一步研究该体系的内部运作机制，并通过实证分析加以验证。
[注 释]
①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。
[参考文献]
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Research on Career Management System of IT Industry Knowledge-based Employees
Liu Tianxiang
篇13
培训对象的多元性
职业生涯规划培训不是求职者的“专利”，其培训对象是企业的全体员工，包括生产操作人员、专业技术人员、一般管理人员和高层管理人员等，数量大、范围广。并且培训对象在信念和价值观、年龄和学历、专长和兴趣等方面存在差异，这决定了他们对职业生涯发展规划的方向不同，对培训的需求也不同。
培训时间的长效性
职业生涯规划不是一时之事，而是伴随员工职业生涯的长远规划。因此，企业应制订员工职业生涯规划的管理制度、方案、具体实施计划，并将职业生涯规划视为企业培训的重点工作。
培训内容的针对性
对不同层次的员工采取不同的规划方案：对于初级人员，应该挖掘其潜力，重点培养兴趣，为其树立榜样；对于中级人员，主要拓宽知识面，开阔视野，为其职业生涯规划的横向发展提供条件；对于高级人员，助其完成从工作到退休的过渡，帮助其制订退休后的计划和安排。
培训方法的多样性
除了传统的课堂授课之外，案例法、讨论法、角色扮演法等生动的授课方法也应广泛运用到职业生涯规划培训当中。此外，电视、广播、网络教育等现代化教学手段的应用也可以提高培训效果。企业还可以根据自身规模成立专门的职业生涯规划小组，或者采用布置职业生涯规划墙等方式，让员工了解职业生涯规划的重要性。
设计科学合理的培训路径
设计职业生涯发展通道
企业开展员工职业生涯管理时，应设计好职业生涯发展的通道，为员工指明发展方向及晋升机会，员工可根据自身情况选择理想的发展方向。
员工生涯规划发展途径没有统一的模式，通常是从企业实际、员工年龄、员工学历等出发，以工作分析、岗位评价、员工反馈为基础，综合考虑各方面因素进行设计。职业生涯发展通道包括单向线性
职业发展通道、横向职业发展通道、双重职业发展通道以及多重职业发展通道等模式。以笔者所在企业为例，人力资源部门为新入职的一线生产人员设计了基于胜任素质的多重职业发展通道（见图1）。
构建职业生涯规划培训模型
以企业发展战略需要及员工职业生涯规划各阶段的职位能力需求为基础，建立起能够满足企业和员工培训需求、适合现代企业发展的职业生涯规范培训模型。以25周岁以下的员工为例，该年龄段员工尚处在对于职业的探索阶段，其年龄特点和个性都决定了他们将通过尝试不同的工作或岗位才能最终选定自己喜欢、适合并将长期从事的职业。为员工设计职业生涯规划培训模型（见图2），能帮助员工正确地认识自己，制订准确的职业生涯发展规划。通过自我评价、发掘潜力、明确目标、实际行动、评估反馈等五个步骤，建立起员工职业生涯规划档案。
自我评价，是帮助员工发现自身兴趣及本职岗位的发展方向；发掘潜力，是扩大员工在职业横向发展的空间，挖掘员工身上的潜能；明确目标，则帮助员工在了解多个岗位职能之后，找到最终的发展方向；实际行动，有助于员工在明确目标后，通过组织培训、榜样宣讲等手段，采取高效、简洁的方法完成其职业规划的目标。最终，评估反馈帮助员工在沿着职业生涯规划方向前进的过程中，不断评价、反馈和修正规划方向。
成立职业生涯规划组织
职业生涯规划是既需要负责任、又具有挑战性的管理实践，
企业可以在人力资源部门牵头下成立员工职业生涯规划小组。小组主要负责员工职业生涯方案的设定、审核以及整个流程的实施。而综合管理部、财务产权部、发展计划部等各职能部门负责本部门员工的职业生涯规划具体流程的实施（见图3）。
制订职业生涯规划培训计划
企业为员工提供的培训不能局限于岗位技能，不能仅仅为了满足现有岗位的需求，必须具有长远的规划性和战略性，设计出具有针对性和系统性的培训计划。由职业生涯规划小组负责，为每位员工制订各个阶段的培训计划，同时，在各部门内选拔和培训出更专业的职业生涯规划指导员。
计划实施应因人而宜
美国心理学博士格林豪斯以不同年龄段职业生涯所面临的主要任务为划分依据，将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。笔者所在企业借鉴该研究成果，将员工的职业生涯按年龄段划分为四个阶段，即职业探索阶段、职业建立阶段、职业中期阶段、职业后期阶段。因为各个阶段都存在某些共性特征，所以可以针对这些特征采取相应的措施（见图4）。
实现职业生涯规划的过程是一个自我成长的过程，因此，从企业内部选拔培训出的职业规划指导员必须明确自身定位――他们扮演的是陪伴者和促进者的角色，这就决定了在进行职业生涯规划培训时，职业规划指导员要促进受训者对自己的职业生涯进行深入的思考和探索，而不是为其指出必然的方向。
指导员工认识自我。职业选择牵涉到个人兴趣、价值观、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情等多重因素。员工出现职业困惑多是因为迷失了方向，而职业规划培训的作用就在于帮助员工去校准方向。例如，通过生涯规划指导课的量表测验，让员工认识自己的兴趣爱好、特长、个性和价值观，尽量选择与自己兴趣、性格一致的职业或岗位，从而激发他们自主发展的积极性。同时，注重对员工的岗位横向培训，在立足本职工作技能培训的基础上，拓展员工的其他技能，将其培养成专业技术过硬、综合素质高的全能型人才。
指导员工开发潜能。建立员工生涯规划档案，制订符合个人意愿的职业规划通道。通过模拟职务轮换、集团内外挂职锻炼、企业内外横向交流培训等多种手段，充分发掘员工潜能，开拓员工视野。
