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1.2活禽市场检疫存在问题
市场应该注重检疫问题，这是因为一旦发生活禽卫生安全事件，所涉及的范围是极其广泛的。一些市场经营者为了自身的利益，直接从一些农家进行活禽的购买和宰杀后出售，这些活禽完全没有经过市场的检疫，这种做法侵害了广大消费者的利益，也不利于活禽市场的综合经营管理，更是存在极大的公共卫生隐患。一些活禽经营者长时间不清理活禽集装笼，造成活禽栖息环境差，这不符合活禽市场的检疫制度，也很容易出现卫生问题。
1.3活禽经营不符合市场管理
活禽的血水和内脏以及排泄物都是病毒的寄生源，如果不及时对这些污物进行适当的清理，将会吸引很多蚊虫，不美观更不卫生。可是人们在活禽市场购买活禽时一般情况下会选择就地宰杀，一些活禽经营者长时间不清理这些垃圾，经过蚊虫的吸食和叮咬，对人们的身体造成了很大的伤害。并且，某些活禽经营者对活禽的喂养也是极其不规范的，喂养一些价格低廉难以消化的食物，容易造成活禽的死亡，经营者会将这些死亡的活禽销售给不知情的顾客，这完全不符合活禽市场的经营管理规范。
2加强活禽市场经营管理的措施
活禽市场的经营管理首先就要遵守我国《动物防疫法》的法律要求，要根据各地的实际情况，采取有针对性的管理措施。我们一定要做好活禽市场经营管理工作，这样才能抵抗突发性公共卫生对人们的伤害，也能实际性的维护商贩和消费者的利益。
2.1对活禽市场进行科学规划
当地有关部门要对活禽市场进行一个调查，总结高峰时间段中活禽市场的人数密集度，并且对贩卖活禽的商家进行一个统计。这样的做法是为活禽市场的科学规划进行市场调研，对于人口密度过于拥挤，活禽商家过于繁多的小型市场，相关组织要重新科学规划活禽市场。在规划活禽市场时既要考虑到市场的承载量，更要考虑到活禽市场的通风和卫生条件。在新型的活禽市场中，要保证良好的通风和采光，建设好排污系统，有利于及时清理活禽污染物，确保活禽市场经营管理中的卫生安全。
2.2做好活禽市场检疫准入工作
一是活禽市场的管理者一定要做好监督工作。对于进入市场的活禽商贩，管理者一定要仔细检查活禽是否已经进行检疫，对于合格检疫的商家可以放行进入市场进行贩卖。如果发现不明活禽并且没有进行检疫，那么管理者一定要监督商家对活禽进行检疫，否则不准许进入市场进行流通；二是采取市场办公，在市场中专门开设举报的地点，当消费者发现不合格的活禽时可以向市场的管理者进行举报；三是市场管理者可以对信誉好的活禽商家进行表扬，以榜样的作用加强其他商户对活禽检疫的积极性。
2.3制定严格的市场管理制度
制定严格的市场管理制度是活禽市场加强经营管理的有力措施。一是市场管理者和每个活禽商家进行管理协议的商谈和签署，这个协议既要维护广大消费者的利益，也要考虑到活禽销售者的实际承受能力，管理协议一定要具有实际操作意义；二是活禽宰杀地点的商贩要身穿统一的防护服装，做好安全和卫生的防护工作；三是活禽商贩要定期清理活禽集中笼，每隔一段时间对活禽宰杀污物进行清理和消毒，并且还要做好活禽的饲养工作。
篇2
提要：企业是否替代市场，是各自的交易费用与效率比较之下的制度选择。与西欧经验相比，明清商品市场体系发达，劳动市场替代商品市场存在一些制度，企业组织的内生交易费用较高。分工与专业化的实现，通过市场网络联结比通过企业组织安排要更具效率。生产工具与设备改良的高成本，阻碍了资本对生产过程的直接控制与管理。以散工制为典型的明清纺织业经营形式，不是个别行业与某一断代的现象，其历史合理性具有相当的普遍性意义。
关键词：市场网络，企业组织，交易费用，明清纺织业
一、企业替代市场：一种制度选择
企业替代市场，是制度经济学的核心命题之一。市场规模的扩大，促进专业化和劳动分工，进而引起交易费用的增加。这是指专业化和劳动分工的程度越高，从生产过程到消费过程的交换的次数也越多，从而交易费用上升。经济组织的变迁旨在降低这些交易费用，提高经济效益。在科斯（1994）看来，企业是一个交易场所，在其中市场机制受到抑制，转而由权威和指令来完成资源配置。也就是说，在其他条件不变的情况下，市场中的交易成本越高，通过企业来组织资源的比较利益就越大。
科斯命题得到不少学者的阐发和深化。张五常（1996）认为，企业替代市场，从根本上来说就是劳动市场替代商品市场，因为一个企业组织的核心问题，实际上是对劳动力的雇佣、配置与管理。这有助于考察企业组织变迁中的交易费用，诺思（1994：230-231）也说，既然科层组织的纵向一体化意味着要以要素市场替代产品市场，那么，一个关键的决定性因素将是组织要素特别是劳动力市场的费用。企业在产品市场上减少了一系列交易，同时往往在要素市场上增加了另外一些交易。
另一些学者着重管理体系的特征进行了分析。钱德勒（1977：7；11）认为，当管理体系能够比市场机制更加有效地配置资源与产品，协调许多业务单位的活动，并减少交易费用时，近代企业就应运而生了。德姆塞茨（1999）从管理成本的角度提出了与科斯命题相对应的企业存在理由的命题：在其他条件不变的情况下，管理成本越低，通过企业来组织资源的比较利益就越大。换言之，如果市场交易成本超过管理成本，企业就会替代市场来实现利润最大化。
除了通过替代市场降低交易费用外，企业组织[1]扩大的另一优势是单位商品的生产费用下降，效益增加，这是其规模经济所带来的。产品批量生产越多，单位产品所耗费的生产资料越少，成本下降。同时，正如阿尔奇安和德姆塞茨（1999）所指出的，团组生产的生产率带来了经济效益的增加。这一点马克思也曾作过论述[2]。
企业组织的优势是有代价的，也就是组织变迁过程中将产生形成新的交易费用，可称之为组织的内生费用。如果这种新的交易费用抵消了它所降低的原交易费用和生产费用，特别是所预期的或能带来的收益与效率不足以补偿这些费用，那么企业组织的优势就得不到发挥。这些新的交易费用主要是，组织中规则的遵从、考核与执行，团组生产中需要监督来减少逃避与欺骗行为，而且如诺思（1994：43）所指出的，专业化和分工程度越高，从最初生产到最终消费者的整个生产环节也就越多，考核费用也就越多。此外，厂房、设备等也将带来相应的费用。通过市场与通过企业组织，各自的交易费用与比较优势，将决定制度选择。
市场的功能不仅能有效地配置资源，还能寻求有效率的专业化水平和分工水平，发现有效率的制度安排，促进企业组织的改善。考之中国传统社会，市场已发展到相当的程度，然而企业组织却并未随之发生较大改变。哪些环节存在障碍？为什么发达的中国传统市场不能催生出近代企业组织？这是一个国内外学界广为关注的重大课题，以往不少研究成果牵涉到与此相关的各种问题，尤以吴承明（1985）、方行等领导的资本主义萌芽研究、李伯重（2000）江南早期工业化研究最为突出，为进一步的探讨奠定了坚实的理论支撑和实证基础。
交易费用理论的要点与主要用途是，通过比较交易成本与管理成本的大小，得出组织选择的结论（德姆塞茨1999）。这也是本文的基本出发点。本文以明清纺织业为重点，主要考察通过市场网络联结与通过企业组织两种形式，在交易成本与效率方面有哪些差异，并通过与西欧中世纪及近代初期特别是英国经验的比较，在较广阔的历史背景下对这种制度选择进行分析，不局限于纺织业与市场本身，而是从传统经济与社会结构中探索其深层原因与演进源流。
二、企业组织的成长历程与产业经营形式
从历史实证看，企业组织的形成，一是商人资本在向生产领域逐渐渗透的过程形成的，二是商人、农场主、庄园主直接投资工业，都可能形成纵向一体化的组织，三是小生产者成功地扩大规模，雇佣工资劳动者，自己专事劳动的控制管理与产品销售。第三种情形本文从略。第二种情形，在传统中国与西欧中世纪，因主导性经济组织的差异而呈现不同的历史状貌。西欧中世纪的庄园是占主导地位的经济组织，具有较强的生产、交换与消费功能，个体农奴家庭对庄园的依附性较强[4]，新型企业可能由庄园主蜕变而来。既然庄园主在种植商品性作物出售方面具有优势，既然领主会开设市场吸引商人，他同样可以利用自己的土地、劳动力集中的优势，直接从事商品生产或工业制造[5]。在中国，地主承担的生产组织功能越来越弱化，租佃制下个体小农独立经营则越来越成熟（龙登高1992b），明清时的押租制、永佃制强化了这些趋势。经营地主虽然存在，但始终都是次要的形态。地主兼商人直接建立的企业组织同样影响有限，明清时主要在采矿业、伐木业、池盐海盐业、航运业、农产品加工业等领域中出现（吴承明1985）。
我们重点考察一下商人资本向生产领域渗透进而形成企业组织的情形。随着市场的扩大，商品的制造与消费在空间上和时间上的矛盾加剧，对于商品生产者而言，作为生产时间扣除的商品销售时间，作为劳动资料扣除的商品流通费用，都逐渐增多，也就是其交易费用提高。联结产地与市场、联结生产者与消费者的距离增加，链条拉长，环节增加，商人资本在其中的作用增强，逐渐向生产领域渗透。
在市场预期收益的促动下，商人向小生产者预付生产成本，进而为了保证商品质量与数量，商人向生产者提供原料，委托加工，包买产品。商人通过原料与成品两个环节，进行产品质量监督，也进行必要的加工、包装等环节，实际上开始涉入生产管理。进而提供生产设备，往往是生产者为偿还债务等原因而将设备抵押给商人，或者是商人提供更具效能的设备——设备越复杂或越昂贵，资本家的控制就更快和更完全。此时资本几乎支配了生产领域，但工业制造还是处于分散状态。至此大体相当于分料到户制，或吴承明(1996)所译之“散工制”（putting-outsystem），都是依托商品市场建立相应的组织体系，但还不是依托劳动市场。此时商人资本也已兼有产业资本的要素。最后，制造者被集中到商人开设的厂房之中，这就是手工工场。当设备由机器构成时，手工工场就成为现代工厂。
中国存在这一现象，却很难看到一个完整的历史进程。宋代出现了商人预付资本包买产品的现象（龙登高1997：余论），明清时发料收货的包买主逐渐增多，清代中期被称作帐房的包买商在江南大中城市的丝织业中达到全盛，支配了当地的丝织业生产。有的帐房自设机督织，形成手工工场（范金民1995：220-223）。在其他工业中也有类似情形，如江南棉纺织业中，商人建立的布号，通过“包头”（坊主）控制着众多的小型染坊和踹坊的生产，经营市场广阔的青蓝布营销（徐新吾1992：55）。布号进行严格的质量控制，形成自己的品牌，如益美号在200年间畅销不衰，独立小生产者按照布号制定的产品质量标准进行生产，可以说被置入一个大商业组织影响之下的生产单位（李伯重2000：82）。
分料到户制，在英国的都铎王朝和斯图亚特王朝，因国内外市场需求的扩张而发展。它以生产任务的不断分离为特征，迫使制造者扩大生产，改善生产方法，进而商人组织管理生产。16世纪，呢绒商安装几架织机雇佣短工来织，或者出租织机，无数小工匠面临惨重的竞争。亚当·斯密时代，拥有三四百人的以水力为动力的工厂，英国约有二三十座（MarkBlaug,1985：37）。数量虽然远远比不上小企业之众，但16世纪的英国毛纺织业向几个富有的呢绒商手里集中，对传统的手工业组织形成了威胁，都铎王朝议会因而下令禁止商人的这类行为，以免传统小生产被其吞没或毁灭。大呢绒商约翰·温奇库姆经营的企业中，织工、学徒、梳毛工、运转卷线杆和纺车、拣选羊毛、剪毛工人、整饰工、漂洗坊、染坊等，通常各有工人200名，少则数十名，共计达1200多名。这个数字显然太夸大了，但可靠的是，约翰·温奇库姆的企业，在组织形式与通常的工业形式不同。至工业革命前18世纪前期的英国，各种工业已高度集中起来。
从分料到户制向企业组织的变迁，在诺思（1994：第12章）看来是一个自然演化的过程。分料到户制实际上是一种“原始企业”。商人业主试图在制造过程中的每一环节中保持稳定的质量标准。实施质量管理所需成本的费用，在整个制造过程中保持对原料的所有权以考核质量，低于在生产过程的连续阶段中简单买卖所需成本。中心车间实际上更进一步，是更大的质量管理，而能在整个生产过程中直接监控质量是工厂体制发展的前兆。这也是为什么不简单地用一系列市场交易而用一个中心制造商来雇佣劳动的原因。
然而，另一方面，对于商人而言，工业不过是一种商业形式而已。他们只考虑买卖差价，为了增加差价，他们利用个体工匠面临的资金不足与产销脱节的困难，控制原料，继而控制设备，乃至工业厂房。他们是以商人的资格来掌管整个生产的。如果不需要控制原料、设备、厂房就可以节省费用并获得更大的收益，或者这种控制同时带来成本与风险，他们就不需要这样做。实际上，无论是散工制下的市场网络联结，还是企业组织，都是一种产业组织形式，是基于交易费用与效率比较之下的制度选择。
企业组织变迁过程中内生交易费用的产生，主要存在于三个方面。一是劳动市场替代商品市场过程中交易费用的变化，也就是企业科层组织的管理成本与市场交易费用之比较；二是生产资料的集聚尤其是设备、厂房等固定资产的生产费用与效率之比。三是分工与专业化的实现，通过市场与通过企业组织的区别。
三、劳动市场的交易费用：企业组织的管理成本
既然企业组织的形成过程就是劳动市场替代商品市场的过程，那么企业组织与劳动市场的发育程度等紧密相关。这一过程中所产生的内生交易费用主要是，劳动力的获取与配置，劳动力的技能训练，劳动力的管理，如组织内规则的遵从、考核、执行与监督等，当然还有劳动力的工资。如果要素市场发育不完善，那么，以要素市场替代产品市场的企业预期就低，而劳动力的管理成本则较高，企业组织的交易费用高。早期劳动力市场，还与经济组织中劳动者的状况、雇佣劳动力的来源等相关。
西欧中世纪的自由劳动力，最初来自庄园中分溢出来的人口。自走出庄园之时，大体就切断了与土地相联系的脐带。因为农奴个体家庭经营较强地依附于庄园主，一旦脱离庄园，他们难以自我重建独立的农业经营，除了进入工商业外几乎别无出路，这是劳动力市场发育的重要原因。在英国，更有利的条件是16-18世纪的圈地运动，凡进行了圈地成立了大规模牧场之处，需要的劳动力大大减少。出卖了土地的自耕农和没有工作的雇工都只能离开乡村，涌向工业与城市。通常认为，到18世纪中叶，自耕农已大体消灭。在机器竞争尚未最后摧毁家庭工业之前，劳动力的集中就在进行着，劳动力市场渐趋发育。
中国的主体劳动者自耕农、半自耕农，与西欧的主体劳动者相比，具有更有效的产权制度支撑。中国的个体小农经营，不仅具有独立性，而且当其再生产过程中断后，比较容易恢复，或易地重建。因此，劳动力与农业的脐带难以割断，在工商业中被雇佣的劳动力始终与土地或农业有所关联。另一方面，个体小农家庭通常都卷入工商业，或作为副业以补农耕之不足，或成为工商业专业户独立经营。
进入企业的工人大体有三种类型。第一种拥有土地或农业作为基本的生存保障，进入企业就像当作副业一样以寻求更多的收入，他会根据收入的多少与农活的季节随时退出企业。第二种是从事手工业时缺乏生产商品的物质资料，把劳动力卖给企业主，他希望而且有可能接受企业主的生产资料，以独立生产的方式为企业主工作。这就是散工制下的工匠，有点类似租佃制的个体小农。第三种是工人的劳动力如果不出卖给企业主，就得不到利用，就会无以维生。明清中国的劳动力市场中，尤其是熟练工匠，基本上属于前两种，第三种即一无所有的自由劳动力很少。这些劳动力，或者拥有土地作为最低生活的保障，或者具有独立经营的强烈意愿与市场机会。企业主雇佣工人与管理，对工人的行为约束的考核与监督，将需要付出较高的成本。明清江南地区，外来劳工难以约束，滋生事端，常见于记载。
诺思（1994：190）分析考核费用时，还专门考察了在缺乏有效的意识形态约束时，约束行为和考核费用就会非常之高，致使新的组织形式无法生存。这也就制度经济学所强调的习俗与惯例的影响，中国的个体小农家庭独立经营的制度具有悠久的历史，意识形态积淀在深厚的社会土壤之中，独立经营的价值取向很浓，这也影响到劳动力市场的发育。邱澎生（2001）论述明清时政府法律、工作伦理的限制使商人雇用工人同聚一处生产具有较大风险，可以反映劳动力组织与管理的成本之高。
雇佣劳动力的报酬是企业管理成本的重要内容，企业主是否能以很低的工资获得廉价劳动力呢？在个体家庭中，劳动的边际收益递减，即使递减至极低的水平，劳动者仍愿意追加劳动，几乎可以不计成本。但在企业主而言则不同，他必须按劳动时间平均支付报酬，工人多工作一小时，就得支付一小时的工资，企业主不可能以边际递减来支付工资。因此企业主不可能低成本地获得家庭作坊中廉价的近乎无限供给的劳动。另一方面，任何企业主当然希望雇佣熟练工人，熟练工人进入企业，劳动力的价值只能按简单劳动来支付报酬，因而所获工资将被大大低估。马克思指出，在工场手工业中，由于职能的简化，工人的技能等学习费用比独立手工业者要低，劳动力的价值就降低了（马克思1975：388-389）。因此熟练工人被雇佣到工场里，不可能得到期望的或应得的工资，因为企业主只是利用其单一技能，他在其他方面的技能、知识、特长都没有用武之地了。劳动力的价值被降低，工资必然也不高。因此熟练工匠不如在自己的家庭作坊中，劳动力价值会得到充分的释放，总体收益通常也会高一些。李伯重（2000：第十章）对江南的考察说明了这一点，江南劳动力素质较高，能够独立经营小作坊，而不必依赖更大的组织直接管理生产活动。
可见，作为要素市场的劳动市场发育滞缓，使企业组织通过劳动市场替代商品市场过程中发生的交易费用较高，是否足以抵消规模经营所带来的收益，留待本文第五部分分析。我们再来看一看企业组织的生产费用。
四、生产工具与设备的制约：生产费用与效益
资本的集中、生产的集中随着生产设备的复杂程度而加强，个体小手工业者只能适应简单工具，复杂的、大型的、或昂贵的工具必然促进资本对生产资料控制的深入，对生产过程控制的强化。英国工业革命的发生过程就是充分的证明。无论在西欧还是在中国，重工业、采矿业等更多是由商人直接投资与管理，而轻工业中最常见的则是个体工匠的小作坊。明清中国还可以找到其他实例。在需要大型设备的领域，如苏州的踹布业，在特殊形态下形成了集体劳动。而棉纺织业中商人资本投资设备出租的“放机”现象，到20世纪有了机制织纱后才出现。生产资料的大型化有助于商人资本直接投入生产，扩大企业组织，但这种现象在明清中国尤为稀见，关键的原因就是大型设备与厂房的费用太高。
关于这一点，李伯重（2000）对江南企业组织的考察富有说服力。企业规模的扩大，首先决定于生产设备规模。在英国，以水力为动力的主导生产设备是企业规模扩大的关键。江南的水力、畜力资源贫乏，畜力成本很高。如在榨油业中，油碾越大，油坊的规模也越大，经济效益也越佳，但因饲养牛用作畜力的成本太高，油坊的规模受到限制。其次，劳动场所是扩大企业规模的另一关键。江南砖瓦石料、木材紧缺，大型房屋的造价十分昂贵，企业规模扩大受到严重阻碍[7]。
再来看技术革命。单纯的技术发明不一定能带来技术革命，它需要特定的外部条件与之配合，需要制度创新为技术创新与推广铺路。对于技术革新与设施引进，个体生产者通常是排斥的，因为可能需要额外的支出，或者将危及其生产独立性（HansMedick，1981）。行会也不欢迎，因为它会改变既有的产业秩序。17世纪丝带织机在荷兰迟迟得不到采用，手摇织袜机从英国引入伦巴第也未能成功，它们在英国则得到开发（多梅尼科·塞拉1988）。这些相对于中国一些发明来说要幸运得多。元代出现的伟大发明水转大纺车至明清销声匿迹（李伯重1985）。清初戴梓发明的火器“连珠铳”，一次可填发28发子弹，又造出蟠肠枪和威远将军炮，但以“骑射乃满洲根本”的清王朝，忌惮削弱八旗军的传统与优势，不予采用，还将他发配充军。这是技术发明受到制度制约而窒息的典型事例。在形成了路径依赖的行业，某一环节的技术发明，因为它的使用会引起整个产业体系其他环节的相应变化，也就是说必须改变整个产业系统才能使技术发明得到广泛的应用。英国棉纺业直到17世纪才自印度传入，毛织业这一传统工业则历史悠久得多，但工业革命发生在棉纺织业。保尔·芒图（1983）分析道，一个没有传统的新工业，未被墨守陈规的传统所束缚，它处在那些阻止或延缓技术进步的法规之外，它好像是一种对发明和各种创举开放的试验场地。毛纺织业则太保守了，受到特权的保护，所以不能通过技术革新来自行完成自己的变革。也就是说路径依赖阻碍了英国毛纺织业技术创新。明清中国的纺织业从生产到市场都已形成成熟的体系，因此如水转大纺车之类技术革新不仅未能带动整个产业体系的变化，相反自身要受到这个产业体系的制约。如果说英国毛纺织业受到特权的保护，是否可以说，明清的丝棉纺织业受到市场结构与家庭经营形式的“保护”而阻碍了技术革新呢？对此我们暂且提出假设而不予展开论述，但有一点是肯定的，现代社会看得更清楚，没有市场需求尤其是厂商需求的刺激，技术创新从发明到推广应用就会缺乏原生动力。像英国马修·博尔顿那样的厂商，敢于负担瓦特的发明及其应用的费用，在中国找不到其踪影。
尽管中国技术创新迟滞的原因十分复杂，本文无法深入展开，但这一现象却是长期存在的，而技术创新的迟滞、生产工具的轻巧简单，使个体小生产的手工业如鱼得水，却使资本控制生产资料的进程停滞不前，企业组织因小规模的设备、厂房等的限制而未能扩大。看来，当市场已经发展到一定的高度，当商人资本已经渗入生产领域形成散工制等组织形式，却未能向前推进，控制生产工具，关键的原因还是设备、技术没有足够改进，使得企业替代市场缺乏强大的推动。
五、分工与专业化的实现：通过市场网络还是企业组织
分工与专业化通过市场来实现，也可转而通过组织来安排，在利润与收益既定的条件下，制度选择视各自的交易费用而定。分工与专业化的不同实现途径，与分工的类别与特征相关。斯卡尔培克、马克思将分工划为三种：一般分工、特殊分工、个别分工（马克思1975：389-394）。个别分工就是组织内部的分工，前两种分工都属于社会分工。在社会分工中，每个人所生产的只是一种中间产品。使这些独立劳动发生联系的，是各自的产品都作为商品而存在[8]。在工场分工中，局部工人不生产商品。社会内部的分工以不同劳动部门的买卖为媒介，工场内各局部劳动之间的联系，以不同的劳动力出卖给同一个资本家，而这个资本家把它们作为一个结合劳动力来使用为媒介。工场分工以生产资料积聚在一个资本家手中为前提；社会分工则以生产资料分散在许多互不依赖的商品生产者中间为前提。工场分工以资本家对人的绝对权威为前提，人只是资本家所占有的总机构的部分；社会分工则使独立的商品生产者互相对立，只承认市场竞争的权威。社会内部的分工与工场内部的分工，不仅有程度上的差别而且有本质的不同。
社会分工的实现通过商品市场，组织内分工的实现通过要素市场，在不同的市场体系之下，各自的交易费用不同。传统中国与中世纪西欧，在市场结构与体系特征上存在一定的差异（龙登高1992a）。中国传统市场自宋以来形成了等级体系，这是基于个体小生产者市场主体行为特征的市场结构，也与行政等级体系相辅相成。细密的网络，将分散的细小的个体小生产者卷入市场体系之中，并通过有效的价格传递，组织各地的商品集中与分销。在这种市场体系中的商品，由于小农与小生产者的低生产成本，以及市场体系本身有效地传递价格信号、运输成本的低廉，商品总的成本较低。
与中国相比，西欧中世纪市场网络没有那么细密，通过各地每年一个月的市集，各庄园之间，以行会来组织的工商业城市之间，大规模的商品流通引人注目。个体农户与市场的联系没有那么密切，但与市场相关联的生产组织中的分工却要发达一些。这种差异似乎可验证杨小凯的命题[9]，西欧没有形成传统中国的市场等级体系，可以说是“多中心层系”，商品市场的效率要低一些。英国的道路状况较差，交通运输成本较高，通信和运输费用的昂贵阻碍着交易。安女王时期，英国市场虽然优于法国和德国，但市场体系也不够完善，分为许多彼此孤立的地区性市场。除伦敦外，没有一个城市同王国其余各地保持着经常的交易关系；至于乡村的贸易范围，很少超过邻近城市之外[10]。由于商品市场的交易成本较高，而劳动力市场具有一定的潜力，于是商人力图利用要素市场的优势，通过企业组织及扩大规模，可望降低或抵消市场交易费用。[11]
在明清中国，我们确乎可以清楚地看到，在市场发达的地区和行业中，分工与专业化更多地通过商品市场来实现，也就是社会分工较发达，甚至一些可以在企业组织内完成的分工也由更具效率的社会分工在市场体系中完成。从资本主义萌芽的研究成果中我们看到，在市场欠发达、劳动分工较少的行业与地区，如远离商品市场的采矿业、伐木业、池盐海盐业、航运业等，以及农产品加工业，出现较多的商人雇主制即商人雇工生产的企业组织。相反，在劳动分工较细致的工业中，往往通过商品市场来建立工业运转体系，如丝织业与陶瓷业，最为典型的就是江南丝织业中的包买商。
清代江南丝织业已经形成一个复杂的组织体系，账房把丝织的每一个工序都组织起来，支配着机户，也支配着染坊、掉经娘、络纬工、牵经接头工等，形成一个庞大的工业体系（吴承明1985：379）。这是通过发料收货这一基本形式实现的，每一个环节都通过商品市场联系起来，这个组织体系主要依托发达的市场关系。散工制的组织形式，通过长期而稳定的契约关系在一定程度上降低了交易成本[12]，成功地实现了成本外部化和收益内部化。如果要以企业组织来替代这些市场关系，必然要以要素市场替代商品市场，那么其交易费用之大可以想见。
景德镇和广东石湾的陶瓷业中的许多工种，都专业化为独立的行、店，窑户中的一行只生产一类产品。这种专业化，一方面可提高技术和效率，另一方面也使得生产单位分散细小。吴承明（1985：27）指出，工场手工业的劳动分工，明清时期不能和欧洲工场手工业时期的情形相比。这其中有一种情况是，由于场外分工发达，场内分工反而简化。陶瓷业因过分专业化，窑、作、行、店林立，互为分工协作关系，其工场手工业的规模反而十分可怜。
马克思（1975：379-389）还把工场手工业分为两种基本形式：结合的工场、有机的工场。前者适合的行业是，由多种独立部件组成，最终产品就是把这些独立部件装配起来，如钟表制作。这些行业中，局部劳动本身可以作为彼此独立的手工业进行，局部工人在同一工场中的结合是偶然的，只有例外的情形下才有利。因为在家里劳动的工人之间的竞争十分激烈，生产分为性质不同的过程，人们不大可能使用共同的劳动资料；而且在分散生产的情况下，资本家可节省厂房等费用[13]。真正的技术的统一只有在转化为机器生产时才能产生。
有机的工场，则常常出现于这样的行业：制品要顺序地经过一系列的阶段过程，典型的行业如制针、制瓶、玻璃制造等。如果把原来分散的手工业结合起来，就缩短了制品的各个特殊生产阶段之间的空间联系，减少了阶段转移过程中的时间耗费与劳动耗费。不同的阶段过程由时间上的顺序进行变成了空间上的并存，形成了连续性、划一性、规则性、秩序性。
尽管实际区分起来颇具困难，但马克思的分析逻辑上是有道理的，而且他论证了结合的工场所具有的偶然性。不过，在明清中国我们看到的情形是，不仅结合的工场罕见于世，而且本来适合形成有机的工场的行业，仍是散工制主导，或者由商品市场关系主导。制瓷与制针、制瓶、制玻璃很相似，然而没有形成有机的工场，反而分成专业化很强的各种工序与行店。纺织业多少也应属于这一类时序连续性的行业，而与部件汇总的钟表业区别更大，也没有形成有机的工场。这进一步论证了我们的观点，与西欧相比，传统中国的分工与专业化更多地通过市场来实现，要素市场替代商品市场的企业组织的发展滞缓。正如杨小凯（1999：411-412）的数理分析所示，最终产品生产和中间产品生产的分工，以及交换某种中间产品的交易效率低于受雇生产该中间产品的劳动交易，是企业产生的必要且充分的条件。这一条件在传统中国尚未出现。
由于商品市场的发达，与前述劳动力市场的滞后，从市场购买中间产品与制成品，较之于购买生产要素，能够更充分地利用和实现分工与专业化及其具有的优势。
六、余论
以上所论，在清代苏州等地的踹布作坊形态中得到充分的体现。踹坊需要使用大型的工具设备，因而形成了二三十人规模的集体劳动。但这种企业组织比较特殊。踹坊由包头投资固定资产开设，踹匠由包头管理，但踹匠工资即可变资本，由商人（布号）计件支付，包头每人每月抽取三钱六分。[14]包头相当于布号，但同时踹坊具有一定的独立性，二者之间有矛盾，时有诉讼。为什么布号商人不直接投资于踹坊生产？主要是为了减少组织管理工人生产的成本，因为踹匠都是外来游民，凶悍之辈，并且抱成一团，很难约束，即使本地的豪强包头也不易驾驭，外来的商人将付出更大的管理成本。为什么包头踹坊不完全独立地经营，建立纵向一体化的组织呢？如果踹坊主自己收购布匹，加工后自己发售，那么其经营成本将很高，而且难以抵御市场风险，而布商已经建立营销网络。因此，在这里，布商、踹坊主、踹匠三者之间，主要通过市场关系建立了这种独特的棉布加工与销售体系，布商与踹坊主之间的委托关系实际上通过商品买卖来维系，布商与踹匠之间的雇佣关系也因包头的中介而转变成通过市场的某种委托关系，踹坊主与踹匠之间只存在组织与管理关系，雇佣色彩较弱。通过这种复杂的关系，尤其是通过发达的市场，替代了劳动组织。劳动组织的高成本，由商人与作坊主分担。这种产业经营组织体系，形成并建基于长期而稳定的契约关系之上，长期而稳定的契约关系能有效地降低交易成本（德姆塞茨1999），也表明这种组织体系的成熟性与合理性。
本文所论，在明清企业组织的趋势性发展中得到了映证。丝织业在明后期已出现工场手工业的雏型，到市场更成熟的清中叶反而基本消失；它被较完备的包买商形式所代替了（吴承明1985：26）。在最发达的江南，工业企业形式一直以独立经营的小手工操作的作坊为主，它是江南企业发展的最佳组织形式，规模较大的作坊或手工工场，不仅数量不多，而且还有减少的趋势（李伯重2000，第十章）。这种趋势还延续到近代，一些实例也可资佐证。19世纪中后期杭州的蒋廷桂，由于经营有方，绸机增至10台，雇了学徒帮工。但他不再增添机只，而是充当包买商向小机户放料收货，到光绪初年，他的蒋广昌绸庄支配的织机已达300台。后来他从日本购置铁制绸机，建立织绸工厂。同时仍充当包买商（胡慎康，1985）。这个故事耐人寻味。蒋氏作坊的规模达到10台织机后，并没有继续扩大规模后，而是充当包买商，这显然是包买商能带来更多的利润，高于机户规模经济的效益。作坊规模经济的效益直到先进机器的引入才得到发挥，即便此时，企业组织的利润也还不足以排斥包买商体系下的个体机户经营。
农业企业的特征与工业企业组织类似，命运也相似，与工业、农业组织形成对照，商业企业组织的发展则引人注目，尤其如一些晋商、徽商建立了全国范围的庞大组织网络（张正明1995；张海鹏1995），在许多行业中，商业企业将各种手工作坊联结而成有机的体系。这是因为市场体系与分工特征适合商业企业组织的发展。例如，对它影响最大的是商品市场而不是劳动市场；产品质量考核只需把握成品环节而无需进入生产过程；社会内分工与分散化生产给它提供了更多的商业机会与更大的舞台；它对大型厂房与设备的要求较少，仓储或库房可以通过加快流通速度来缓解；而规模经济的效益，它可以通过扩大营销数量在庞大的市场中充分实现。
如果说企业组织的发展存在各种制度，那么，个体手工业独立经营则在市场体系中如鱼得水，富有生命力。家庭企业中，劳动不存在考核费用，要素市场的滞后不会对它产生影响；轻巧简单的设备，个体家庭得心应手，并以熟练的技术、不计成本的劳动耗费增强效率；细密的市场网络，使家庭工业能够依托社会分工与专业化而获益，并弥补家庭内分工与专业化的缺陷。凡此都与科层企业组织的命运形成对照。种种迹象表明，与扩大的企业组织形式相比，个体家庭经营在中国传统市场体系中具有很强的生命力与制度合理性。纺织业等主要行业在长期的发展过程中形成了路径依赖与历史惯性，如果缺乏必要的刺激，这种局面很难改变，传统时代的这种突破尤其如此。
散工制所反映的产业经营组织形式，不是棉布、丝织业独有的现象，其他行业与部门中也不乏其例；它以江南为典型，其他区域也广泛存在；它以明清时期为突出，但溯其源可直追宋元，顺其流在近代仍具有强烈的趋势性表现。因此，它不是偶然的现象，而具有普遍性意义，并足以反映传统中国产业经营组织形式的本质特征，本文从传统经济与社会结构的分析也是为了强化这一论点。
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篇3
一、酒店产品定位概念：
“定位”一词是由两位广告经理艾尔•里斯（ALRise）和杰克•特罗（JackTrout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下：
定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。
由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个、某个企业、某个机构甚至是某工人。对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。
酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的特定形象。产品差异化是达成酒店产品定位的重要手段，在这里必须强调的是，此处所谓的产品差异化并非单纯地追求已有产品变异，而是在市场细分的基础上，寻求建立某种产品特色，是市场营销观念的具体体现。
酒店产品定位对酒店的经营具有重要而现实意义，主要体现在以下两个方面：
（1）有利于建立酒店和产品的市场特色：酒店市场中，普遍存在着较为严重的供大于求的现象，使得同类型酒店使出浑身解数争夺有限的客源，潜在竞争跃跃欲试，随时准备出击，市场竞争环境恶劣，竞争压力巨大。为了使自己的产品获得稳定的销路，避免竞争乏力而被其他酒店取代，酒店势必从各方面为其产品培养一定的特色，树立起鲜明的市场形象，以期在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。如同前文中提及的“希尔顿”和“假日”各自强调的酒店和产品特色一样，国内酒店中亦有个性鲜明的例子，如南京市酒店业中长期以来流传着“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口号，正是对这三家酒店及其产品特色的高度概括，这三家酒店也正是通过强化其各自的产品特征，进而形成一种产品优势，从而依靠这些特色产品在市场中取得竞争的主动权。
（2）为酒店制定市场营销组合策略奠定基础：酒店通过产品与市场进行交换，从中获取利益，这是酒店经营的基本出发点。换而言之，酒店经营的基础是产品，没有产品，一切经营活动都将变成纸上谈兵的空谈。由此可以看出，酒店和市场营销组合受到酒店产品定位的限制。例如，某酒店决定在市场上销售豪华、优质、高价的组合产品，如此定位就决定了酒店产品必须是高水准、有稳定质量保证的、能体现顾客身份的。由此，酒店在宣传上就必须以这些特质作为强化的重点，让目标市场的潜在顾客接受这样的产品特质；同时，要求酒店内部应协调一致，通过严格执行操作程序和规范、强化技能培训等管理手段，保障产品的高品质。也就是说，酒店产品定位决定了酒店必须设计和与之相适应的市场营销组合。
二、酒店产品定位
酒店产品定位的方法可以归纳为以下几种：
（1）根据属性和利益定位：酒店产品本身的属性以及由此获得的利益能够使顾客体会到它的定位。如酒店的“豪华气派”、“卫生和舒适”等，这种定位方法，酒店往往强调产品的一种属性，而这种属性常是竞争对手所没有顾及到的。
（2）根据质量和价格定位：价格与质量两者变化可以创造出产品的不同地位。在通常情况下，质量取决于产品的原材料或生产工艺及技术，而价格往往反映其定位，例如人们常说的“优质优价”、“劣质低价”正是反映了这样的一种产品定位思路。
（3）根据产品用途定位：发扬同一个产品项目的各个用途并各种用途所适用的市场，是这种定位方法的基本出发点。同样是一个大厅，它可以作为大型宴会、自助餐的场地，也可以被当成会议大厅接待各种会议，同时，还可以成为各种展示、展览的场所。对于这样的一个酒店产品，酒店可以根据其不同的用途，在挑选出来的目标市场中，分别树立起不同的产品个性和形象。
（4）根据使用者定位：这是酒店常用的一种产品定位方式，即酒店将某些产品指引给适当的使用者或某个目标市场，以便根据这些使用者或目标市场的特点创建起这些产品恰当的形象。许多酒店针对当地居民“方便、、口味丰富”的用餐要求，开设集各地风味为一体的大排档餐厅，便是根据使用者对产品的需求而进行的定位。
（5）根据产品档次定位：这种定位方式是将某一产品定位为其相类似的另一种类型产品的档次，以便使两者产生对比。例如一些酒店将自己客房产品的档次设定为与某一家公众认可的好酒店的客房档次相间，以求使顾客更易于接受他们的产品。这种做法的另一个方面是为某一产品寻找一个参照物，在同等档次的条件下通过比较，以便突出该产品的某种特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在与标准间同等档次的前提下具备的厨房设施，更加适合家庭旅游者使用，从而达到吸引家庭旅游者购买的目的。
（6）根据竞争定位：酒店产品可定位于与竞争直接有关的不同属性或利益。例如酒店开设无烟餐厅，无烟意味着餐厅空气更加清新。这实际上等于间接地暗示顾客在普通餐厅中用餐，其他人吸烟会到自己的身体健康。
（7）混合因素定位：酒店产品定位并不是绝对地突出产品的某一个属性或特征，顾客购买产品时不单只为获得产品的某一项得益，因此，酒店产品的定位可以使用上述多种方法的结合来创立其产品的地位。这样做有利于发掘产品多方面的竞争优势，满足更为广泛的顾客需求。
三、酒店产品定位步骤
酒店产品定位要达到的主要目的就是使顾客能够将本酒店与其他竞争对手区别开来。实现这一目的，通常必须开展以下几方面的工作：
步骤一：确定竞争对手，分析竞争对手的产品
酒店的竞争对手实际上就是酒店产品的替代者，即者有与酒店相同或近似的特点（如相同或相近的地区、酒店星级、顾客群、价格等）的酒店。
酒店在确定竞争对手的时候，常会出现这样的失误，即单纯地以星级或业务围来作为判定依据，将同星级的酒店或业务范围类似的其他酒店都视为自己的竞争者。同样的三星级酒店，有的以旅游团队作为目标市场，有的以会议为主要目标市场，还有的则以商务散客市场为目标，分属于不同目标市场的酒店相互间不能成为直接竞争者。同样以会议市场作为目标市场，五星级酒店的会议市场划分与三星级酒店的会议市场划分又因为划分标准的差异而使目标市场有所不同。因此酒店产品的竞争对手范围应限定在同一或相近的目标的市场中。
判断某一酒店的产品是否和本酒店的同类产品存在竞争，有一简单的测试方法：在酒店降低产品价格时，观察对方的顾客是否转移过来，如果有，则说明对方是酒店的竞争对手，顾客转移得越多，则说明竞争程度较高，反之则较弱。
确定竞争对手之后，酒店必须采取多种渠道收集竞争对手产品的有关信息，了解目标市场上的竞争对手向顾客提供何种产品，其质量、数量、价格、特色等方面与本酒店同类产品比较有哪些优势和不足，从而明确竞争对手的产品定位情况。
对竞争对手产品的调查可以通过多种渠道，例如向曾经购买于竞争对手产品的顾客进行调查，了解他们的购买经历、对产品的评价等信息；也可以派人到竞争对手那里实地消费和观察以获取准确的竞争对手产品的有关资料。可以记录对各个竞争对手的调查数据，可以汇总目标市场内的总体竞争情况并与本酒店进行劣势对比。
步骤二：准确选择竞争优势，树立市场形象
通过上一步骤，酒店对目标市场内的竞争对手及其产品进行了细致深入的调查和优势分析，发现本酒店优势所在，这些优势就是酒店产品定位的主要基础。
酒店可能会面对多种竞争优势并存的情况，此时强调所有的优势并不可取，因为那样有时会给顾客留下“王婆卖瓜”的感觉，而且，信息过多反倒失去重点，不利于加深顾客的印象。因此，酒店应当运用一定的方法，在众多竞争优势中进行取舍，评估和选择出最适合本酒店的优势项目，并以此初步确定酒店产品在目标市场上的位置。段准确有效地向目标市场传播酒店产品的定位观念。酒店产品的优势不会自动地在目标市场上表现出来，要使这些优势能够发挥作用，影响顾客的购买决策，酒店需要以产品特色、优势为基础，树立鲜明的市场形象，通过积级主动而又巧妙地与目标市场中的顾客进行沟通，引起顾客的注意和举趣，求得顾客的认同.
要对目标市场进行宣传、沟通时，酒店要尽量避免因宣传不当在公众中造成误解，酒店优势的发挥。例如，传播给公众的定位过低，不能显示自己的特色；或定位过高，不符合实际情况，误导顾客认为酒店只经营高档、高价产品；或是定位含糊不清，无法在顾客中形成统一明确的认识。
步骤三：审时度势，调整产品定位
顾客对于酒店及其产品的认识并非一成不变，产品的定位即使很恰当，在遇到下列情况时亦会发生偏差：
•目标市场中的竞争对手推出新产品，定位于本酒店产品附近，侵占了本酒店产品的部分市场，致使本酒店产品的市场份额有所下降；
•顾客的喜好发生了变化，使得对本酒店产品的偏爱转移到竞争对手的某些产品上去。
当遇到上述情况时，酒店应根据变化，采取具体的办法，对本酒店产品进行定位调整甚至重新定位。在做出定位调整或重新定位决策之前，酒店应考虑以下一些因素：
首先，酒店要准确好自己的产品定位从一个目标市场转移到另一个目标市场的全部费用；
其次，酒店将自己的产品定位在新的位置上时，能够得到怎样的回报。
收益的多少取决于目标市场的购买者和竞争者的数量，其平均购买率有多高，在目标市场中酒店产品的销售价格能定在什么水平上。
酒店应将收、支两方面的预测进行认真的逐一比较，权衡利弊得失，然后再决定是否将本酒店产品定位在新的位置上，避免仓促调整，造成得不偿失的局面。
四、酒店产品定位策略
（1）抢占市场定位，避实击虚：
当酒店对竞争者的市场地位、顾客的实际需求和本酒店产品的属性等进行了充分的评估，发现目标市场上竞争对手实力雄厚，无法与之正面抗衡时，酒店应将目光转上竞争对手尚未顾及或忽观的市场空隙，组织自己的产品去满足那些市场上尚未得到满足或未被完全满足的需求，从而与竞争对手形成鼎足之势。这样的定位方式风险较小且易于成功。
美国20世纪60年代的型酒店如汽车旅馆（BudgetMotels）成功的产品市场定位，对我国的酒店行业竞争具有十分现实的指导意义。这种旅馆对大众旅行提供了满足基本需求又可以省钱的选择。它没有会议室、宴会厅以及项目繁多的娱乐休闲设施，只提供卫生、舒适、价格低廉的客房，这对于过路、只求得到很好休息的客人来说是极具吸引力的。我国许多中小型酒店在面临大酒店和酒店集团的竞争压力时，往往采取追加投资，对产品更新改造，求上档次，求项目全，并以此作为竞争的本钱。这样做将对本已有限的资源造成更大的压力甚至浪费。实际上，我国的国内正在兴起，国内旅游者将在今后一段时间内成为一个巨大市场，他们要求酒店提供与他们的经济能力相适应产品，这样需求是一些四、五星级酒店所忽略的，而这正好是中、小型酒店的市场空隙，在这样的市场中将大有可为。
（2）强行改击，共享市场：
资源雄厚、实力强大的酒店常采取这样的产品定位策略。当发现目标市场竞争对手众多，但市场需求潜力仍然很大，此时酒店采取强行挤占的策略，选择与竞争对手重叠的市场位置，争取同样的潜在目标顾客，与竞争对手在产品、价格、促销、渠道等各个方面和环节展开直接面对面的拼争，与竞争对手共坐一席。
采取这种强硬的产品定位策略，酒店对竞争者和竞争的结果必须有充分、准确的估计和分析。酒店必须十分了解自己是否具备比竞争对手更为丰富的资源、更强的经营能力，是否能比竞争对手做得更为出色，竞争中的获利能否平衡为赢得竞争所付出的代价等。如果缺乏足够的认识，贸然逞强，将可能把酒店引入歧途，那是十分危险的。
由前文论述可知，酒店行业的进入壁垒较低而退出壁垒较高，这就造成了市场景气时竞争对手纷纷进入，而一旦市场形成势发生逆转，酒店在无法退出竞争的情况下必然倾全力搏杀以求生存，此时在竞争中往往“迫于形势”以硬对硬，以强制强。
硬拼对竞争双方甚至多方而言将是一件痛苦的事情，国内某省会城市1999年酒店价格大战致使当地酒店业亏损以亿元计算，恶果是可想而知的。
为避免恶性竞争的出现，即使是大酒店也应该有意识地去寻找新的市场空位，而不是只注重传统的“有利可图”的市场。在酒店制订产品定位策略时，上述两种策略同时并举并在不同时期内有所侧重，将不失为一种明智的选择。
无论采取何种产品定位策略，酒店都应当对自己的产品提出以下八个：
1•酒店的对象是谁？酒店的目标是什么？
2•酒店在哪些方面与竞争对手有差异？怎样才能使自己与众不同？
3•酒店在哪方面有可能占得先机？酒店有可以利用的优势吗？
4•酒店需要克服哪些不利条件？是否有可能变不利为有利？
5•在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的？
6•酒店如何扩大或改变习惯模式？
7•酒店是否已经利用了有形和无形的优势？
8•顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品？
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篇4
资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》华夏出版社1997年
企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。迈克尔·波特的竞争战略分析认为，影响企业竞争结构及其强度的五种因素(力量)可分为：现有企业间的竞争、潜在竞争者进入、替代产品的开发、供应商的议价力量、购买者议价力量共五种影响行业竞争力量。
作为一个开放的市场而言，企业面对的市场是一个竞争的市场，从事相同产品或服务经营的企业不止一家，因此多家企业必然会采取各种措施争夺客户，从而形成企业间的竞争。就电影市场而言，随着院线制的形成，电影企业间的竞争将从原来基本没有，变得越来越强烈。
由于一种产品或服务开发的成功，或由于某种原因使市场的价值得到巨大的发现，会引起许多其他投资者的加入。这些新加入者既可以给该行业注入活力，促进市场竞争，也会给原来的企业带来压力，威胁他们原有的市场地位。由于进入门槛的降低，政策的进一步透明，电影市场的投资价值日渐显现，高达20%以上的投资回报率使电影市场成为投资资本关注的焦点。可以预见潜在竞争者的进入将是院线制发展过程中一个显著的特点。
产品或服务的价值或功能相似，能够满足消费者相似的需要，在使用过程中可以相互替代，因此提供这类产品或服务的企业之间就会成为相互的替代竞争者。作为提供精神文化消费产品的电影企业，其替代的竞争者有很多，比如电视传播企业、音像制品行业、互联网、酒吧舞厅等各种大众娱乐场所，这些替代者均构成了对电影行业的竞争。
企业的经营活动需要各种生产要素。提供生产要素的供应商会在两个方面制约企业的经营。一是供应商能否按时按量地提供企业所需的生产要素；其次提供的生产要素成本会影响该企业的利润水平。所以供应商提供生产要素的能力、价格谈判能力的大小以及企业寻找其他供货渠道的可能性，是企业在市场环境中需要考虑的竞争力量。电影发行放映企业的供应商是上一级发行商或制片厂，他们的竞争能力在相当程度上会制约发行放映企业的生产经营活动。
用户是企业的衣食父母。用户的多少、用户的实际购买能力将决定企业经营规模的大小以及企业的获利能力，同时用户的讨价还价能力将会引起同行之间的价格竞争。电影发行放映企业的用户可以是下一级的发行商，也可以是电影院，他们的竞争实力会影响企业经营战略的制定和调整，随着院线制的发展，作为用户的电影院在院线中的作用将更为显著。
二、传统发行放映机制下的市场运作模型及五种力量的竞争分析(以一个省的电影发行放映业务的基本流程为例)
1.传统机制下的电影市场五种力量竞争模型
附图
(注：从1993年起国产影片可以直接向市县电影公司发行)
2.传统发行放映体制下的市场竞争分析
上图概括了一个省级电影市场在传统的发行放映体制下电影发行放映公司所处的竞争环境。从图中可以看出，不论是省级电影公司，还是市级电影公司，均面临着波特理论的多种力量竞争。结合当前院线制改革的实际，重点分析传统发行放映机制下各级电影公司面临的市场竞争状况。
(1)地区市场的高度垄断抑制了行业之间的竞争
传统的发行放映机制下在一个地区只存在一个电影公司，形成了地区市场的高度垄断，所以基本上不存在同行业之间的竞争。高度垄断的行业管理虽然在一定历史时期发挥了积极的作用，但由于缺乏相互竞争的压力，必然造成企业缺乏改革和发展的动力，各级电影公司安于现状，难以适应不断变化的消费者需要。这种垄断机制在一定程度上已经构成了对电影市场整体利益、特别是对消费者利益的损害。
(2)潜在竞争者的竞争能力难以体现
由于高度的行业垄断造成潜在的竞争者难以进入地区电影市场，这使市场中的既得利益者处于有利的竞争地位。虽然从1993年起发行放映机制的改革试图突破垄断，但限于行业内部的重组，潜在竞争者进入的可能性基本为零。
(3)替代产品的渗透能力较强
从行业竞争模型可以看出，替代产品的市场竞争战略是全方位的，对各级电影公司以及电影院都产生了影响，对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。
(4)电影院的竞争地位较低
从竞争模型中可以看出下一级发行放映商选择的市场供货渠道单一，电影院没有选择发行商和影片的余地，造成购买者特别是影院的讨价还价能力很弱，自身的利益难以得到有效的保证。
(5)供应商的谈判能力不强
在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商，虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地；尽管具有较好市场预期的影片因比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。
综上所述，在传统电影发行放映的运行机制下，市场的竞争态势表现为地区发行放映公司处于非常有利的竞争地位，其他三种竞争者的竞争能力较弱，因此地区发行商能够基本控制当地市场，形成行业垄断局面；但就整个电影市场而言，抵御替代品的能力是不强的。
三、院线公司的市场运作模型及五种力量的竞争分析
1.院线公司运作机制下的电影市场五种力量竞争模型
附图
2.以院线公司为运作机制的电影市场竞争分析
院线公司是对电影发行放映经营者的重新组合，简化了中间发行渠道，逐步形成发行放映一体化的、风险共担、利益共享的经营实体。这种机制的改变，必然使得原来处于垄断地位的地区发行商的竞争地位发生变化，而且与其他竞争力量的实力对比也发生了改变。
(1)在一个地区市场中形成了同行业间的竞争
可以很清楚地看出，在一个地区出现两家以上从事电影发行放映业务的企业，形成了竞争的局面，由此大大削弱了发行商独家垄断而形成的非常有利的竞争地位。这种竞争对于打破市场垄断，增强市场活力是非常有利的，因为生存的压力迫使院线公司不能走老路，必须更新经营理念，提升营销手段，注重规模和效益的关系，不断改善服务质量，以增强企业的市场竞争能力。在院线制形成的初期，由于市场规划还没有系统地建立，各院线公司应注意避免早期市场的恶性竞争，保证电影市场的健康发展。
(2)潜在竞争者的进入门槛明显降低
由于地区市场中竞争机制的引入，降低了其他投资者进入电影市场的门槛。为保证公平竞争的市场环境，要求市场信息是共享的，游戏规则必须共同遵守，这客观上削弱了原有企业的在位优势，降低了潜在竞争者的进入风险；同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴，这也是潜在竞争者“借船出海”的一种途径。
(3)替代产品的竞争能力相对减弱
电影与其他娱乐形式的相互替代竞争，在任何运行机制下都存在。成功的院线运行效率高，针对性强，能够牢牢锁住某个细分市场以获得利润的最大化，因此有较强的抵御替代产品的能力，所以院线制建立后，替代产品在某些细分电影市场的替代作用有所减小。
(4)影院的讨价还价能力得到提高
目前影院与院线公司基本上是契约关系，处于平等的地位，双方通过合同的方式规定各自的权利与义务，改变了原来机制下影院必须完全从属于某级发行公司的状况；同时这种契约关系不是终生制的，影院在合同终止后有选择其他院线的权利，正如图中出现的虚线箭头表示影院可以“跳槽”，因此院线公司有必要处理好与加盟院线的关系，像对待顾客一样，重视加盟影院的满意度。在这个意义上讲，电影院的市场竞争力得到了提高。
篇5
1.2农户购种的盲从性与盲目性
从现行的农业经营状况来看:大部分农业都没有专业的知识,仅有的知识是从广告商与种植经验中得到的,在选购种子时盲目,从而也给农业安全造成了很多隐患。认识错误具体表现在:购买新种子,潜意识认为新品种才是好品种,从众心理让看见别人买什么自家就买什么。
1.3种子经营骨干稀缺
从当下的种子经营与管理过程来看:种子市场的管理经费稀缺为其带来了很大的影响,由于种子管理人员没能时常深入市场进行指导与监管,造成很多不达标的种子上市;由于部分地区没有专业的质量仪器,从而对检验种子质量造成了很多不便,尤其是检验仪器不足,让质量检验人员根本不能及时检查出种子质量好坏,更谈不上杜绝不达标种子流入市场销售。另外,经营单位的人事调整与改革,在压缩编制的同时,让基层人力资源管理严重不足,加上个别管理人员素质不够,缺乏对法规法律的全面了解,所以在具体工作中很难做到妥善处理问题,这样很容易造成商贩不法行径,对市场管理带来困扰。
2增强农业种子市场管理的对策
2.1加大队伍建设,增强业务培训
在现实生活中,为了促进农业发展,种子管理人员必须主动承担起种子管理相关工作。受种子管理的政策性、专业性影响,在保障种子管理的稳定性的同时,必须增强管理人员的法律知识、专业技能与执法培训工作。这样才能让种子执法锻炼、培训人员成为既懂业务、又精通法律;既能准确执法,又能讲原则的人员。目前,大多数种子经营者都经过了培训,并且拥有种子经营证与上岗证,但是大部分人员的业务水平与法律意识明显不够。针对这种情况,我们必须采取多种措施,对经营人员进行有效培训;例如:在种子销售前,对其进行集中培训,具体内容由农技基本技能、守法经营,并且要求种子经营人员必须严格根据法规法律要求进行种子经营。对于不满足《种子法》规定的种子,除了不予销售外,根据管理要求做好记录工作,还应该向农业购种用户提供保单,通过健全种子销售档案,对种子经营内容以及标签负责,这样才能逐步扭转种子经营中存在的不良现象。最后,经营者还应该给每位购种用户提供一定的跟踪与售后服务。
2.2做好宣传工作,提升使用者素质
近几年,很多地方都开展了各种宣传方式进行农业宣传,尤其是“走进三农”等活动,对普及法律与种子意识,提升使用者法律与质量意识发挥了很强的作用,同时它也让广大用户领会应该怎样使用法律意识保护自己,辨别种子真假,怎样做到合法经营,熟悉种子栽培技术与种子特性,科学购买种子,在选购种子时,查看种子经营者的相关证件等。在种子选定好后,通过查看信誉卡、包装袋、发票等依据,逐步提升农民的自我保护理念与维权意识,这样才能让假冒伪劣的种子经营者没有经营市场。
2.3加强委托与品种管理
为了避免多个企业家共同委托造成的混乱,在种子经营中,除了要增强事前监控,还应该尽量避免多个企业家共同委托的现象,一般情况下同一经营者只能接受1到2个种子公司委托,同时两家种业单位的每批种子都必须分开堆放,这样才能做到档案与经营的有效管理。对于没有经过审核的品种,我们应该做到坚决抵制推广与销售工作。
2.4增强设备建设,做好质量监管工作
从农业生产过程来看:不合格的种子对农业发展有直接的影响,因此,县级单位必须主动承担起本县种子检验监督与栽培工作。受检验经费以及检验仪器的影响,对种子质量检测造成了很大的影响。针对这种情况,相关部门必须高度重视,除了购置仪器设施外,还应该适应当地发展,做好加工、生产、检验、贮藏、检疫等相关工作。通过加大对种子市场的抽查工作,从源头上避免不合格种子进入市场。
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1企业营销风险预警管理的内涵和特征
1.1企业营销风险预警管理的内涵
企业营销风险预警管理就是创造一种良性机制,对危及企业生存、发展的重大战略问题进行预告和分析,提前或及时地把握危机信息,找出导致失误的各种风险因素,进而实现对不利的环境因素的预控和扭转,实现向良性状态的回归,从而完成螺旋式上升的发展过程。风险具有不确定性,常常难以预测,但是我们可以通过对风险的成因进行分解,并对这些分解后的风险观测点评估,来间接推算出各种风险的大小,从而为企业及时地制定相应的对策提供了依据,达到预警的目的。企业营销风险预警管理实际上是对企业营销职能的预警管理,它覆盖整个企业营销活动,企业只有准确及时地对即将出现的营销风险做出预警,防范危机于未然,才有可能在激烈的市场竞争中获得更大的发展机遇。
1.2企业营销风险预警管理的特征
(1)全面性,企业营销风险预警是企业管理全过程的预警,不但包括企业投资的风险预警也包括企业管理的预警。(2)预控性,根据企业现有的资料和信息,分析企业营销涉及因素的变化趋势,预控其可能的结果。(3)矫正性,在预控性和安全性的基础上,对企业营销管理波动或企业营销管理失误的纠错、制止、回避、预防等作用。
2企业营销风险预警体系的构建
企业实施“营销风险预警体系”有助于增强其自身抵抗风险的能力,获得长远的竞争优势,以最小的代价,来规避营销风险,从而为其带来利润;为企业的顾客提供优质的产品,支持顾客价值。构建科学、有效的风险预警模式是企业在激烈的市场竞争中制胜的关键。
2.1企业营销风险预警体系构建的思路
风险预警从本质上说是对企业目前营销状况进行综合评判,然后从评判结果来分析企业营销状况,为企业的营销决策提供支持。它应该包括两个循环,一个是对所有观测点收集的数据进行综合评判,分析企业营销系统目前的运行处于何种状况。第二个是由综合评判结果来分析企业营销活动所存在的具体风险。然后企业决策层针对这些存在风险的种类进行改进。
企业营销风险预警体系主要需要解决三个难题:(l)确定观测点。观测点设置的多,就会放大部分的风险,形成资源的浪费;观测点设置的少,可能对于某些风险反映迟钝,从而影响企业营销风险预测的准确性。(2)建立适合企业营销现状的营销风险预警模型。由于大多数企业管理的不规范,历史营销数据不健全,一般的综合评判模型已经不适合用来对企业进行营销风险预测,所以必须寻求智能性预测模型。(3)必须建立企业营销风险结构分析模型。预警的最终目的是分析企业营销工作中所存在的不足,对企业的运行会造成什么样的影响,从而及时改变营销方案来规避营销风险或降低风险带来的损失。
观测点的设置、营销风险综合评判模型、营销风险结构分析模型这三个方面的设计关系到企业营销风险预警体系设计的成败,是我们关注的重点。
2.2企业营销风险预警的方法
(1)预警信息系统
信息是预警的主要依据和基础,因而灵敏的预警信息系统对于整个预警系统至关重要,是预警管理成败的关键。预警信息即为预测系统、预控系统提供基础数据,它是整个预警系统的基础。一个功能强大的企业营销风险预警系统需要有完善的信息网络和高效的信息处理元来进行支撑。
(2)预警指标体系
预警指标体系是反映企业营销活动的一些具有高度概括性和敏感性的监测点。它从多个视角和层次反映企业营销活动的数量表现和数量关系,为企业营销风险预警系统提供预警信息,具有对企业营销活动的现状描述、结果评价和未来发展的预警导向功能,是企业营销预警系统活动的评价标准。它是预警系统开展识别、诊断、预警控制等活动的前提,其目的是为了使信息定量化、条理化和可操作化。不同类型的企业,预警系统的指标体系有所差异,但最重要的是选择敏感指标和主要指标,以便预警指标体系能真正反映企业营销活动所面临风险的实际情况。
(3)预警准则
企业营销风险预警的方法不能过松也不能过紧,如果设计过松,则会发生漏警,即对现实存在的危险要不不发出警报,要不发出的警报等级错误;如果预警准则设置过紧,则会导致误警即不该发出警报时却发出了警报,使企业虚惊一场。预警准则的设计有多种形式,主要有指标预警、因素预警、综合预警。指根据预警指标数值大小的变动发出不同程度的警报。假设进行警报的指标为X,其安全区域为[0,X3],初等危险区域为[X1,X2],高等危险区域为[X2,+∞],当0≤X≤X1时,不发出警报;当X1≤X≤X2时,发出一级警报;当X2≤X≤X3时,发出二级警报;当X≥X3时,发出三级警报。
因素预警有两种形式,一种是:当风险因素X出现时,发出警报;当风险因素X不出现时,不发出警报。另一种是:若风险因素为随机变量,其发生的概率为X,当01时,不发出警报;当X1≤X2时,发出初等警报;当X≥X2时,发出高等警报。
综合预警是将指标预警和因素预警方法综合起来,把诸多因素和指标进行综合考虑和分析,所得出的一种综合报警模式。它运用有关数据处理方法,将多个指标或因素归纳为一个综合性指标,然后根据综合性指标的值所处的值域范围来决定发出何种警报。整个预警管理系统可保证下述过程的运行:与本企业营销活动有关的内外部信息、数据和资料通过企业营销信息网络进入预警信息系统;经过对营销信息的收集、整理、处理、分析和推断后,再分别进入预测系统和预警指标体系中,预测系统运用预测方法和预测模型对未来企业营销活动所处的内外部环境状况进行预测;预警指标体系经过运算估计出未来营销风险状况并将输出的结果与预警准则进行比较,以便决定是否发出警报以及发出何种程度的警报,然后根据判别结果调用预控对策系统中提供的对策,最后显示预控对策信息。
3结论
随着我国社会主义市场经济的发展,与国际经济的接轨,企业生存的内外部环境都发生了变化,危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算,就必须具有危机意识,加强企业的营销安全研究,强化企业的营销安全意识,建立企业自己的营销安全管理体系,全面实施企业营销安全预警管理,已经刻不容缓。
参考文献:
[1]王爱民.营销风险管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2004.
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积极引导种子经营备案登记针对种子经营主体多、经营人员素质参差不齐的现状，种子管理部门要组织种子经营人员开展种子法律法规及种子专业知识培训，使他们知法、守法并熟悉种子经营备案程序及内容。积极引导种子经营企业和经营商户正确选择经营销售的品种，使经营销售种子的经营行为规范化和制度化，彻底从源头把好种子进货渠道和种子质量关，杜绝未经审定、认定，种子质量、种子包装标签不合格，手续证明不齐全的种子以及假冒伪劣种子流入种子市场，避免给农业生产和广大农民群众的利益带来损失。
3加强种子备案的监管抽查
县级种子管理站要针对基层种子市场存在的问题，在加强市场检查的基础上，应对走村串户，赶场销售等不符合经营条件的种子经营户坚决予以取缔，对符合经营条件的种子经营单位施行备案登记。对不按照规定履行经营种子登记备案的种子经营行为，县级种子管理站要加大种子市场检查力度，一旦发现不合格的种子以及手续证明不齐全的种子，依照《种子法》和其他相关法律法规从严查处。
4种子经营备案应该坚持的原则
备案工作，主要是审查种子经营者是否具有营业执照、委托书以及委托销售方的营业执照及经营许可证、委托销售方与被委托方协议、固定经营场所证明、门市销售人员培训合格证、农作物种子备案登记表等。一是科学、规范。备案流程要科学，所需的表格、提交的材料要统一，有利于市场规范化、法治化。二是公正、公开、透明。对备案要求、流程以及需要的手续、备案工作人员名单要公开。在执行备案要求过程中要一视同仁，不能搞特殊化，态度要和蔼可亲。三是先证后照。种子经营者在种子销售前必须先到种子管理站取得备案凭证，再到工商行政管理部门办理营业执照，做到“先证后照”。备案要按规定的时间、地点、条件及时进行，同时对申请材料不齐全的，应当当场告之。
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本文所指的大型火力发电企业是一个生产设备较先进、机组数量众多，人员年龄结构轻、素质普遍较高的现代化大型发电企业。因为是由不同的股权组成，该企业10台机组由三家不同公司实施一体化的管理。这就在企业不断发展壮大及精益化和一体化管理的过程中，引发了诸多问题，必须通过有效的管理手段来完成这些问题的解决，在对企业的管理创新进行有效的管理之前，员工的主动创新意识不强，对创新工作持有畏惧心理，企业的管理问题迟迟得不到解决，无法实现精益化管理的目标。基于上述情况，经过一段时间的摸索，一套卓有成效的创新管理方法应运而生。
一、建立机制，营造深厚的创新氛围
1.建立明确的管理创新的组织机构
建立上有公司主管领导、中有主管人员、下有实施人员的三级责任主体。设立科技管理委员会，委员会下设经营管理专业委员会，委员主要由公司领导及经营管理专家组成。经营管理委员会有常设办公室，办公室设立一名负责管理创新工作的兼职管理人员，并且在各个部门都设置了兼职的管理创新联络人。做到人尽其职，保证企业管理创新活动的良好运转。
2.强化创新人才的培养
人才是企业管理创新中的主体，是整个活动中最活跃的因素。注重人才培养环境的创造、人才成长平台搭建和人才选拔、任用方法的创新，以培养胜任岗位能力为根本出发点，以培养高技能领军人才为目标。对于技能人员推行“实操型、模块化”的培训及内部取证的形式，提高员工的“安全技能、检修技能和操作技能。推行“实操型充分利用科学技术中心、试验室等技术研究的场所”，培训与研究相结合，提高技术水平，增强科技创新的能力。对于管理人员内部通过部门间的交叉培训，使员工对公司的各项业务管理有全面的认识，便于业务接口工作的良好开展，提高自身的业务水平及综合素质，培养一专多能的人才，更好地提高工作效率。外部培训通过学习先进的管理经验和理念，开拓视野、取长补短，为管理创新奠定基础。“仰望星空与脚踏实地并重”，培育有远见，有谋略的企业员工。经过有效的实施人才培养策略，树立管理创新的带头人，作为企业创新工作的领路人，带动创新人才队伍的形成，才能开展具体的创新活动。
3.实现有力的激励机制
制定物质激励的原则调动员工参与创新的积极性，通过制定《科学技术评奖管理办法》、《科学技术奖励管理办法》，加大对管理创新的激励力度，尤其是加大了对项目负责人奖励力度，项目负责人奖励全部金额的60%。通过形式新颖的精神激励的方式提高员工的自我满足感。对各个项目及成果负责人进行专题访问，在厂内电视台、培训中心“荣誉墙”以及“每日之星”宣传栏等进行宣传报道，这样会大大提升员工的荣誉感和主动创新的意识，成功打造了员工自主创新、企业经济创效的良性循环。营造崇尚知识、乐于创新的氛围，体味着创新带来的自豪感。
二、科学管理，使管理创新工作有序开展
1.建立管理创新交流的平台
与时俱进地建立与现代化企业员工相适应的经验交流平台。设立QQ群或微信群等员工喜闻乐见的现代沟通交流空间，群里除了管理创新工作的各级负责人外，还有各级的经营管理专家以及历届获奖管理创新成果的负责人，这些专家作为群里的“技术支持”，只要大家在这个过程中有疑问随时可以找专家解答。此外，凡是有新想法、好创意的员工都可以加入群中，在这里，大家共商“厂是”。创建一个富有活力的管理创新活动的载体，在企业的经营管理及生产管理中发现的问题，以及成功的经验都可以在此进行推广交流。
2.畅通管理创新信息通道
与管理办公室与中国电力企业联合会、各大知名期刊以及在企业管理方面知名的专家学者建立密切的联系，掌握管理领域最新的情报以及行业内成功的案例，将这些素材上传至QQ群中，让大家随时随地轻松掌握最新动态。定期组织管理创新的培训活动，邀请国家管理创新方面的知名老师，到现场为大家讲解当前管理创新的形势和方向，员工们现场拿出自己的选题或管理成果与老师进行交流，老师为大家提出了的详尽的指导和中肯的意见，为解决管理难题及提升现有管理水平提供了参考。
3.管理创新课题的攻关
自2008年起，企业实现了三家公司的一体化管理，在三家公司的十台机组生产运营中，在精益化管理的过程中，一个又一个课题摆在人们的面前，托电员工集思广益、开拓创新，总结出了一套又一套行之有效的好经验、好方法。就这样，公司每年会组织一次到两次的管理课题征集，课题来源于各项经营管理及生产管理活动存在的问题或可以优化的项目，重点在于管理提升、精益化管理、规范管理和价值思维、效益导向以及节能环保、安全可靠生产等方面，课题经专业人士认证及主管领导审批后确定并进入管理创新课题库，课题优先由经营管理专家选择，其余课题“实施挂牌招标制”，由员工自由选择。
4.总结固化成果
一个课题完成的标志，除了已经解决了问题或是达到管理提升的目的外，还要求将经验总结出来，形成管理论文和管理成果，在厂内推广甚至在系统内推广，以供借鉴。并且要在厂内评比，每年组织一次到两次的评比活动，由专家组成评审团按照严格的标准进行评比打分，并对论文或成果提出修改意见，由完成人反复修改完善，这才意味着这个项目的全部完成，对于获奖的项目由管理创新主管人员及时的兑现奖励。并将修改后的论文或成果对外推荐发表或参与评奖。
三、持续改进，管理创新成效逐步彰显
1.创新文化初步形成
员工参与管理创新的热情不断增加，2013年管理创新课题征集了20个，2014年到目前征集到管理创新课题43个。员工从理念上认同了企业的创新文化，主动参与到企业创新活动中的积极性提高了，企业的每一个构成元素都逐渐活跃起来，员工的创新思维模式基本建立。
2.创新人才队伍不断壮大
现有集团公司级专家人才96人，集团公司双十大杰出人才2人。中级及以上专业技术资格301人，高级技师和技师206人。集团公司、中央企业及电力行业技术能手51人。
3.企业创新能力不断加强
企业的技术创新成果获奖数量大幅度增加，知识产权保护工作取得进展。管理创新成果丰硕，2010年至今，该公司共有34项（次）管理创新成果获奖省级及以上管理创新成果奖，共有16篇论文获得全国电力行业优秀管理论文奖，14篇论文入选全国电力企业优秀论文集。仅2014年一年，就获得电力行业管理创新成果二等奖一项，电力行业五年经典案例一等奖一项、二等奖一项，京市管理创新成果二等奖三项，获电力行业管理论文三等奖以上得论文有十六篇，对外发表管理论文二十三篇。
4.助力企业盈利能力等指标不断提高
“发现问题有机制，解决问题有人才”，员工的创新行为由被动变为了主动，在总结经验、固化成果的过程中，促进了企业的管理水平稳步提升，管理创新带来的经济效益近千万。助力了企业的安全生产及经营管理活动。实现了安全生产周期达到3000多天，未发生人身和重大设备事故，本质安全型企业创建达到管控达标指标，连续七年获得集团公司“创一流”排名第一。发电能力及利润水平屡创新高。
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BT是英文buildtransfer的缩写，中文的狭义解释是建设移交，广义解释代表一个完整的投资过程，即项目融资、建设、移交的全过程。通俗地说，BT投资是一种“交钥匙工程”，政府通过特许协议，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。 1、BT模式产生的背景随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资尤其是公路工程建设资金的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约公路建设的关键。原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体项目管理论文，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。2、BT模式的运作政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键论文提纲怎么写。
3、实施BT模式的依据3.1 根据《中华人民共和国政府采购法》第二条“政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”3.2 根据《中华人民共和国政府公路法》第一章第四条“国家鼓励引导国内外经济组织依法投资建设，经营公路。”3.3根据中华人民共和国建设部[2003]30号《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四章第七条“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设―转让（BT） 、建设――经营――转让（BOT） 、建设―拥有――经营（BOO） 、建设――拥有 ――经营――转让（BOOT）等方式组织实施。”4、广东顺德公路BT工程案例中国中铁顺德公路BT工程项目――广东省佛山市一环南拓暨顺德区快速干线项目，是佛山市顺德区政府与中国中铁股份有限公司适应改革发展要求，借鉴国内外成功经验，采用BT工程总承包模式建设的广东省2010年亚运会重点配套工程。该项目2007年开工建设，2008年超额完成了施工产值保4（亿元）争5（亿元）的投资目标。尽管工期紧、压力大、施工环境复杂，但项目开工至今，整个项目施工管段没有发生一起大的安全责任事故，也没有出现任何扰民事件。
5、BT模式的特点根据BT的概念可知：5.1 BT模式仅适用于政府基础设施非经营性项目建设；5.2政府利用的资金是非政府资金，是通过投资方融资的资金，融资的资金可以是银行的，也可以是其他金融机构或私有的，可以是外资的也可以是国
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当前市场竞争日益激烈，企业面临着更加严峻的生存环境。风险是市场的灵魂，企业在生产经营过程中其运作的每一个环节和过程都有产生风险的可能性，企业不可避免地会碰到各种风险，其中有些风险所产生的负面影响甚至会危及企业的生存。从本质上来讲，企业经营风险具有客观性、不确定性、偶然性等特点。因此，对于企业来讲，要完全消除企业生产经营中所有的风险显然是不现实的。但另一方面来讲，市场经济条件下企业的赢利能力与其抗风险能力是成正比的，没有对于风险的准确认识和把握，从而实现对于风险的主动防范和控制，就难以保障企业的生存和进一步发展。因此，为有效地规避经营风险，实现企业的长远发展，必须牢固树立风险意识，全面分析形成企业经营风险的各种因素，建立健全风险预警机制，提高企业风险识别、评估及控制的能力，防患于未然，将风险对企业可能造成的损失控制在最小范围内。
一．企业经营风险的成因分析
（一）外部因素
市场经济条件下收益与并存，企业作为市场经济最为重要的独立主体现代企业管理论文，其生产经营活动处于一定的环境之下，必然受到其赖以生存的外部环境的影响，具体包括政策因素、市场因素、社会因素、科学技术因素、自然因素等。
首先，市场经济的进一步发展和完善离不开国家的宏观调控行为的支持。而国家宏观调控相关政策，如国家信贷、银行利率等，尤其是产业、行业政策导向的变化等都使得企业的经营环境面临重大的改变，对企业的运营造成直接的影响，而且往往是负面影响，使企业经营遭遇风险，影响其正常运作[1]。
其次，随着市场竞争的加剧和市场的急剧变化，企业面临的市场环境更具不确定性，随时都有可能对于企业的生存和发展产生严重的负面影响。如替代性产品或服务的出现导致产品销售受阻，影响企业的存货流动率，大大提高了企业存货变现的风险；对正处于衰退时期的产品或服务企业自身必须积极进行产品和服务的创新，否则将失去消费者，无法保障企业的进一步发展；而采购市场价格变化剧烈将会对于企业原材料的采取将产生直接的影响，甚至于出现因库存不足而停工待料或影响销售的状况。
第三，各种不可抗力导致的风险，如地震、海啸等各种自然灾害都极有可能使企业面临巨大的损失。同时，随着经济全球化趋势的不断加强，地区或世界范围内的经济波动都或多或少地对我国企业的生存和发展产生影响龙源期刊。如2008全球金融海啸中我国许多企业面临倒闭的情况就是一个很好的说明。
（二）内部因素
从一定程度上来讲企业经营风险产生的原因绝大部分源于企业内部，产生经营风险的外部因素除了更种不可抗力所导致的风险外，一般都可以通过良好的风险预警和机制进行有效的识别和采取积极的调整措施。因此，对于企业经营风险产生的内部因素要给予更多的重视和关注。具体来讲，导致企业经营风险的内部经营包括以下几个方面：
一是，缺乏风险意识。当前我国大部分企业对于风险的认识还明显不到位，只是简单地凭借个人个人的主观判断和经验进行企业的生产经营管理，主观随意性大，对于企业经营过程中遇到的风险缺乏全面清晰的把握，风险管理往往是呈间断性的特点，难以保障企业对市场的变化作及时积极的应对[2]。另外，风险管理意识的不足，也很大程度上导致了我国风险管理组织机构的缺乏和不健全，根本谈不到企业经营风险管理的日常化和专业化，导致我国企业的风险管理始终停留于追求眼前利益的较低层次上。即使成立了专门的风险管理部门，也难以真正地履行其应有的独立、有效的风险管理职能，企业经营风险管理流于形式。
二是，根据我国企业发展的具体实践来看，决策失误成了导致我国企业经营风险的关键性因素。究其原因在于当前我国很大一部分的企业决策机制不完善，决策目标的短视化，只顾眼前利益，无视企业资源条件的限制和进一步发展的需要现代企业管理论文，决策程序规范化有待强化，决策行为个人色彩浓重，等。
三是，企业内部控制的建立及健全是提高企业经营风险管理水平的前提。整体上来看当前我国企业的内部控制建设状况不容乐观，难以发挥其应有的作用。另一方面来看，当前部分企业管理层仍未正确认识到风险管理与内部控制的联系，两者未能实现有机结合。
四是，我国企业，尤其是数量众多的中小企业的管理水平仍处于较低层次，如人力资源管理、财务管理、营销管理等各方面都存在着不少的问题，并难以在较短的时间内得到有效解决，必须会危及企业的生产和经营。如不重视人力资源管理工作，忽视人力资源要素在企业生存和发展中的核心作用，造成企业人才的短缺和不足，无法为企业的发展提供坚实的人员支持。另外，受财务管理水平的限制也使得财务风险成为企业经营风险种类中的重要内容，尤其是资本结构不合理、应收账款管理不及时等都会对企业的经营造成风险。
二．企业经营风险控制的对策分析
（一）提高风险防范意识
首先，风险与机会并存，企业经营过程中必然会碰到各类的风险，经营风险存在于企业管理的各个环节。企业经营管理者，尤其是核心决策层的风险意识则是企业有效进行经营风险控制的前提。只有经营管理者从思想上重视企业的风险管理，认识到风险对于企业生存发展的影响，提高企业的风险防范意识，对可能面临的风险做到心中有数，才能在企业的日常管理过程中加强企业的风险管理工作，将风险防范贯穿于企业生产经营和日常管理的整个过程，实现对各类风险的有效预测、识别、判断、控制和处理，提高风险管理能力，以保障和促进企业的持续健康发展[3]。另外，培育和深化富有特色的企业风险管理文化，既能够有效的整合企业各类资源，为企业经营风险的控制提供良好的企业氛围，更有利于风险管理工作的顺利开展，规避风险，保障企业的稳定健康发展。
（二）关注外部环境的变化
对于企业来讲，外部环境的变化是难以准确预测的，企业一定程度上对来自于外部风险是难以实现对其的全面控制。但另一方面，并不等同于企业对于外部环境的变化难以有所作为。为有效应对各类外部风险，可以通过对外部环境的密切关注、深入分析，把握其变化发展的趋势和规律，对于外部环境及时做出适时的灵活调整以更好地适应市场的发展需求，强化企业对于外部环境变化的应变能力和适应能力，将可能产生的损失降至最低水平。企业要时刻关注政策法律法规的变化现代企业管理论文，尤其是国家宏观调控政策方面产业政策、财政政策、税收政策等，对政策的变化对企业可能产生的负面效应及时做好预算；时刻关注竞争对手及市场的变化，对市场进行深入全面的调查，强化企业对于外部环境变化的应变能力，注重产销的有机衔接，及时调整策略；另外对于企业目标群体的变化要给予全面关注和把握。
（三）建立健全风险管理机制
首先，对于企业经营风险的管理重点在于对于经营风险的事前预测与防范，将风险遏制在其产生之初。因此，建立健全风险预警系统，对于可能出现的风险有明确的认识和详细的克服预案，积极做好准备应对措施以将控制风险的进一步扩大。通过相应的诊断工具对于经营风险的各种征兆进行分析、判断，一旦发现可能导致企业经营风险的因素就及时发出警告。企业的经营者、管理者应时刻关注风险预警系统的运作，根据相应的指标，尤其是可量化的财务指标，准确评估风险对企业可能造成的危害，适时地调整企业的发展策略，以更好地适应市场变化的需求龙源期刊。其次，企业经营风险的有效防范必须有一套与之相配合的企业风险防范制度作为支持，实现企业经营风险管理的制度化、程序化及科学化。具体来讲，建立健全企业的各项管理规章制度，如资金管理制度、业务流程制度、财务管理制度、人力资源管理制度等，形成凡事有章可循、有人负责的良好生产经营秩序，尤其要注意制度规定的可操作性，加强制度落实的监督与管理工作。
（四）加强企业内部控制的建设
企业内控的加强是保障企业经营合法性、提高企业经营效益和防范企业经营风险实现企业可持续发展的最为有效的途径。从企业发展具体实践来看，对企业内部控制体系的建立及健全是企业经营管理的重要内容之一，也是管理者的重要责任之一。要根据企业生产经营实际情况，完善内控业务流程、制度体系的建设工作，落实企业内控执行情况的检查工作，将内控理念融入企业的日常经常管理过程中[4]。另外，企业财务内控作为企业内控体系的重要组成部分，要充分发挥其在企业经营风险防范过程中的积极作用。
（五）提高企业管理水平
首先，人才是企业生存和发展最为核心的资料，不论是企业经营风险的防范还是企业核心竞争力的培育和强化最终都离不开企业员工的支持，尤其是核心员工的流失、人员的频繁流动等将直接对于企业经营产生严重的负面影响，需加强企业人力资源管理工作，提高人力资源管理水平。其中，最为重要的内容在于建立健全激励机制与加强企业的文化建设，不断地强化员工与企业两者间的合作互利共赢关系。培养起员工对于企业的归属感、责任感和使命感，把企业的发展与自身紧密结合起来，增强企业的凝聚力，充分发挥主人翁精神，为推进企业的进一步发展贡献自己的一份力，为企业的发展提供强大的智力支持现代企业管理论文，有效的防止企业的人才危机。
其次，以财务管理为核心，通过完善企业的财务管理工作，财务管理工作水平的提升整体带动企业管理水平的提高，达到有效防范企业经营风险的目的。具体来讲，重视财务管理工作，将财务管理工作置于事关企业稳定发展的位置，提高财务管理人员的综合素质和能力，尤其是要充分发挥财务管理的分析、预测功能，为企业经营决策提供充实的数据支持[5]。同时在负债比例的控制上，在格外注意，实现企业资本结构的合理安排和优化调整，避免因财务负担过重影响企业的偿付能力造成财务风险的产生。
第三，在做出相应的决策前，需加强市场调查，对于投资决策的可行性分析进行全面分析，对于可能遇到的各类风险做全盘考虑，提高企业决策的科学性和前瞻性，最大限度地避免因盲目或非理性的决策使企业面临巨大的风险。
另外，诚信经营，塑造企业良好的商品信誉和品牌形象，也是企业有效降低企业经营风险和有效防范风险的重要途径。企业在日常经营管理中要严格遵守相关法律法规，以诚信为本，培育和强化企业的诚信经营理念，让消费者实实在在地感受到企业良好的文化氛围，提升企业形象和企业品牌的美誉度。
参考文献：
1．邢春萍．浅析如何发挥财务作用以防范企业经营风险[J]．中国商界（下半月），2010，10，14-15．
2．姜艳艳．基于财政政策的中小企业经营风险规避对策研究[J]．电子商务，20019，11，21-23．
3．张炳莲．浅谈金融危机下的企业经营风险防范[J]．现代商业，2009，30，12-13．
4．宾爱琪．论我国企业经营风险管理与控制[J]．学术论坛，2009，10，34-35．
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一、公路货运企业运营管理存在主要问题
（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计， 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家，拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高，设施和设备专用性强，不同运输产品之间有独特的成本要素不同，加之运输需求的时间和空间分布不均衡，只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变，当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时， 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献
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随着社会主义市场经济的发展，医疗服务市场出现了新的格局。医院经济活动日益广泛开展，各项业务收入显著增加．医院资金使用的自主权不断扩大。医院财务和会计制度，是把医院作为主体从事经营服务活动的单位，促使医院更加科学合理地遵循医院启身财务活动的客观规律，借鉴企业财务管理改革的经验和做法，按照统一的医院财务制度和会计制度，更好地适应社会主义市场经济和医疗服务市场的需要，规范医院的财务管理，加强经济管理，提高经济效益。
1、医院财务管理研究逻辑起点
医院管理是全面系统的管理，在医院的医疗服务活动中，必然要进行医疗管理、人事管理、财务管理、护理管理等多方面的管理，且这些工作是相互联系而且又是互相支持的，但是却都有各自的特点。其中，医院的财务管理是处理关于资金的财务活动和由资金引起的财务关系的管理活动，它的主要特点可以归纳为以下几个方面。1．综合性强医院的管理工作是有分工的专业管理。2．涉及面广如上述财务管理论文，医院中一切涉及到资金收支的经营活动都与财务管理有关。医院的各部门资金的使用是由财务部门供应。
2、医院财务管理存在的问题
2.1财务管理的观念陈旧，影响医院经济效益
医院管理者经营意识不强，管理观念滞后，方法落伍，知识陈旧，缺乏创新精神与能力。在经营中，医院普遍存在着对财务重预算轻管理的问题，单纯的套用计划经济下的管理模式，增加经营风险与资金成本。长此下去，这种陈旧的财务管理管观念不能让全体人员自觉主动的参与到医院决策和管理过程中，导致医院人员、资金运行的恶性循环，严重影响医院的经济效益。
2.2内部控制制度不健全，造成财务监督失控
目前医疗卫生单位没有建立完整的内部控制体系，内部控制制度的设计未覆盖所有的部门与人员，致使各部门之间的岗位与权责不分明，与其他部门的工作衔接不明确。同时，由于医院会计操作混乱、核算不实等造成会计信息失真，管理制度缺位造成各部门之间缺乏相互约束与牵制。医院负责人的内部控制意识淡薄造成制度的执行不力。上述种种现象和问题在医院中都普遍存在。
3、医院财务管理存在问题的解决对策
3．1更新财务管理观念，提高医院经济效益
随着医疗改革制度的不断发展，财务管理已经渗透到医院管理的各个关键环节。医院应从重财务预算， 轻管理转变为以核算为基础， 重管理的观念。同时，还应优化创新医院的管理模式，建立现代医院财务管理制度，树立以人为本观念，将各项财务活动“人格化”，建立责、权、利相结合的财务运行机制.
3．2提升财务人员素质，提高经营管理水平
当前医院的竞争，归根到底是人才的竞争，医院财务人员素质的高低直接影响医院的发展。针对财会人员存在的问题，提高财务人员的综合素质和职业道德水平是关键。首先，要加强财务人员财务管理基本理论知识和会计制度的学习，让财务人员熟悉和学习国家各行业各项相关的财经法规和政策，提高专业素质与职业技能，以适应现代医院科学管理规范化的发展。
3.3完善内部控制制度，提高财务监督力度
科学合理的医院内部控制制度，不仅能使医院高效运转财务管理论文，而且能堵塞管理上的漏洞，防止违法乱纪行为的发生。医院领导应充分重视医院财务管理，建立和完善财务管理机制和内部控制制度，进一步明确医院内部各职能部门财务管理的职责和权限，根据国家相关政策制定医院财务管理制度，建立责、权、利相结合的财务运行机制，使医院的财务活动做到有法可依，有章可循，定期检查落实各项管理制度的落实情况。同时，应严格分离互不相容的职务，建立科学规范的决策、执行和监督制衡机制，使不同部门和岗位之间权责分明，相互监督，相互制约，减少制度漏洞，保证医院工作的机构及职责职权的合理划分。完善内部控制制度的关键是加强财务内部控制。医院要重视内部审计和内部考核，明确考核部门和考核责任人，授予考核人员奖惩权，使监督以及制约机制等能得到切实加强，提高财务监督力度。
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一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
参考文献
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