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篇1
2、开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足；
4、差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别；
5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作；
6、发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚；
篇2
随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。
一、石油企业科研人员绩效考核的原则
石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。
二、石油企业科研人员绩效考核的方法
（一）设定绩效考核的目标
我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。
（二）进行绩效考核工作的评估
运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。
（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈
石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。
（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式
任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。
对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。
篇3
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
（来源：文章屋网 ）
篇4
考勤管理
迟到
1.班前点名未到者，即为迟到， 正点接班后迟到一小时以上者，按旷工处理。（点名时间以车间各工段要求为准）
2.上班钉钉打卡滞后3分钟以上，即为迟到。
每次扣2分；月迟到累计达3次，加扣5分；月迟到累计达5次，上交人事处理。
早退
无故提前退出岗位或无故不参加班后会者，即为早退。
每次扣2分，早退两小时以上者，按旷工处理；月早退累计达3次，加扣5分；月早退累计达5次，上交人事处理。
旷工
正常工作日不请假或请假未批准的缺勤行为。
旷工一天扣10分并取消当天工资，连续三天或三个运行班（含三天或三个运行班）以上者，上交公司人事。
缺卡
规定时间段考勤次数未达到规定次数。
每天两次打卡，缺卡1次扣2分；每天四次打卡，缺卡1次扣1分；上班无打卡记录，按旷工处理。
换班
需要换班者，通过钉钉环保流程进行审批；换班导致一方连班的，不得进行换班。
未按规定换班的，双方每次扣3分。
替班、顶岗
运行班因请假、缺员可能影响正产生产的，由班组提出申请，车间安排人员替班、顶岗（替班人员不得上连班）。
值班长隐瞒不报者，对值班长扣5分；替班、顶岗按根据内部市场化方案规定补偿工资，由值班长根据实际情况进行分配。
其它
出勤记录由值班长（或指定人员）填写。
考勤记录弄虚作假，除当事人每次扣3分外，值班长（或填写人）每次扣5分。
请假管理
事假
请事假需提前8小时办理审批手续。事假一天以内，由值班长同意，车间副经理批准；一天以上，三天以内，由值班长，车间副经理、车间经理批准；事假三天以上，按公司规定的审批权限处理。事假审批要以保障车间生产为前提，在不能保证车间生产定员时，值班长无权批准事假。
病假、工伤、产假、婚丧假按公司相关制度执行。
请事假一天取消当天工资并加扣3分，请假未批准私自离岗者视为旷工。
请病假1-3天的取消当天工资（需提供相关证明）
员工请假需安排好手头工作，或报上级管理人员进行工作分配。
否则，每次扣5分。
工作纪律
工作质量
工作态度
脱岗
在工作时间内擅自离开所在的岗位即为脱岗（离开工作岗位10分钟以上者需向上级管理人员说明）。
每次扣5分，造成事故影响生产者，根据事故情节轻重进行处罚。
串岗
上班期间，无故离开本人工作岗位到其他人工作岗位上，从事与本职工作无关的活动。
每次扣5分，造成事故影响生产者，根据事故情节轻重进行处罚。
睡岗
工作期间睡眠或者瞌睡状态的行为。
睡岗一次扣10分。
打盹
工作期间因困倦、瞌睡造成注意力不集中的行为。
打盹一次扣5分。
干私活及从事与工作无关的事情。
每次扣5分，对劝说不听者，加倍处罚。
工作期间辱骂、殴打他人。
辱骂他人造成同事关系紧张，扣5-10分；出现打架行为，双方各扣20分，并移交人事处理。
严禁酒后上岗。
违者每次扣10分，并停工三天，值班长未制止的，扣值班长5分，酒后闹事者每次扣20分，并上交人事，值班长连带扣10分。
不服从工作分配、调动、指挥。
每次扣5-10分，情节严重的上交人事。
工作期间严禁私自出厂。
私自出厂，按旷工处理。
非本单位人员未经允许，严禁进入生产现场。
有未经批准的非本单位人员进入生产现场的，对相关责任人及值班长每人考核5分。
工作时间严禁会客。
严禁容留非本车间人员滞留，违者对责任人每次扣2-5分，影响生产者加倍处罚。
工作效率低，不能保质保量完成工作任务。
每次扣2-5分，对生产经营造成影响的加倍考核。
工作中出现失误。
视情况扣1-5分，隐瞒工作失误加倍考核，能够主动承认错误的，未造成影响的可免于考核。
接受工作任务讲价钱，工作责任心差，缺乏主动性。
每次扣2-5分。
乐意接受额外工作任务。
视情况奖励1-3分。
遵守公司各项规章制度和业务流程，服从领导与管理人员管理。
公司查出违反规章制度行为，除按公司规定处理外，一般违规行为扣2-5分，严重违规行为扣5-10分。
员工辞工
应提前15天向车间提出书面申请，经批准15天后办理离岗手续。
强行离岗者，视为旷工。
工作总结与计划管理
工作总结
每月30日前由各口主管拟定次月重点工作计划，副经理审核后报送至综合办。
1.主要指标完成情况，产量、销量、质量、毛利和主要消耗与预算相比，与去年同期相比有哪些进步和不足等。
2.亮点工作和显著成效，亮点工作要有采取的具体措施，取得成效要有数据或案例等。
3.重点工作推进情况，月度重点工作推进完成情况、热点、难点工作解决情况等。
4.存在问题，当前生产、管理工作中存在的突出问题，尤其是对生产经营有影响的问题。
未按要求报送，每次扣0.5分（百分制），对车间上报造成影响的加倍考核。
工作计划
每月18日前由各口主管拟定次月工作计划，副经理审核后报送至综合办。
1.制订下月目标
在年度目标任务的基础上，通过上月的运行分析，制订下月目标。
2.重点工作和措施
重点围绕提产增效、内部深化改革、市场化管理、热点难点及瓶颈问题的突破、技术创新、安全环保等方面提出重点工作安排，重点工作推进措施要具体，要量化细化，明确时间节点、达到效果或完成标志。
未按要求报送，每次扣0.5分（百分制），对车间上报造成影响的加倍考核。
会议管理
按时参加会议。
会议迟到，每次扣2分，无故不到者，扣5分。
未按要求参加学习、培训、会议。
每次扣2分。
会议期间交头接耳开小会。
每次扣2分。
会议期间与会人员通讯工具开至震动档或关闭，认真听取会议内容并做好记录。
违者，每次扣2分。
记录管理
原始记录台帐填写必须做到数据真实、准确、填写规范。
违者，每次扣2分。
不得在原始记录台帐上随便涂写，应当及时复核，据实更正，在错误处划一杠，再填写正确数据，并由上级管理人员签字。
违者，每次扣2分。
原始记录台帐的填写内容要具体、明确、不得用“一切正常”等词句填写。
违者，每次扣2分。
填写的各项数据必须能够反映出当班真实的生产情况，不得人为的调整数据或瞒报。
违者，每次扣5分。
各种消耗台帐数据必须填写及时。
违者，每次扣2分。
需上报的数据，必须及时上报，报送的数据与原始记录台帐数据必须一致，不得弄虚作假。
违者，每次扣5分。
公务车辆
出车前对车辆进行基本检查（燃油、冷却液、电瓶、刹车、离合器、胎压、方向、转向、喇叭、雨刮等），并做好记录。
未落实检查，每次扣2分。
严格落实车辆保养。
应保养未保养，每次扣3分。
做好车辆日常清洁工作，确保出车前车辆整洁。
未落实，每次扣1分。
车辆故障维修，需保证两人现场确认后方可维修。
未落实，每次扣2分，且费用不予报销。
建立车辆使用记录，明确日期、人员、事由、目的地、里程等信息。
未落实，每次扣1分；司机出差里程每公里补助0.15元。
合理化建议
合理化建议
1.新材料、新工艺的应用，对降低消耗、提高产量、降低成本具有明显效益的。
2.与产品质量提高的有关工艺方法、操作方法、维护方法、检验方法及其它能提高产品质量的。
3.在安全生产，提高设备安全运行方面有明显成效的。
4.发现工艺和设备中存在缺陷，实施小革小改后予以解决的。
5.开展修旧利废，对降低材耗、节约费用有明显效益的。
6.其他未列及创新性建议。
视情况奖励1-30分。
公物管理
非生产投入需要，私自动用车间备品备件。
视情节对责任人扣5-10分。
损坏公物的要赔偿。
篇5
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系
当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：
一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；
一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。
我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。
往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。
3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准
基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。
工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。
4 “台账化”管理和考核的效果
4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。
4.2 台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3 工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。
4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。
4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。
4.6 通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。
特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。
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高职；班级；学生；教育；活动
教育的根本任务是立德树人，高职院校的任务是把学生培养成全面发展的高素质技能型人才。我们教育者就是要通过各种教育活动来提高学生的道德素质、人文素质、心理素质，提高学生的团结协作能力和解决问题能力。
1 高职院校学生教育的原则
1.1 以学生为主体原则
思想道德教育主要是学生的自身体验活动，教师只能是引导者、组织者。没有学生的参与、体验、自省、感悟，光靠老师的说教、灌输是不可能取得好的效果的。班级活动应该以学生为主，以阅读、艺术欣赏、调查、讨论、演讲、写心得体会、编演节目等各种形式引导学生积极参与，让学生进行体验式学习、感动式学习、研究式学习，在体验、反思、自省中提高对道德知识的认知，内化为道德情感、道德素养，外化为自觉行动，养成道德习惯，升华为道德品格、道德情操。
1.2 贴近学生实际原则
思想道德教育应尽量避免空洞的理论说教和高不可攀的目标要求，要贴近学生，贴近实际，贴近生活，从学生实现成功人生的愿望出发，用学生喜欢的语言，以拉家常话的方式，谈学生最关心的话题，解决学生面临的最实际的问题，才能增强思想道德教育的针对性、吸引力。
1.3 尊重鼓励学生原则
人都是有尊严的，都希望得到别人的尊重。教师要尊重学生的人格尊严，平等对待学生，做学生的知心朋友，心灵的园丁，就业的参谋，人生的导游，切忌居高临下，态度生硬，凶狠训斥。有些教师认为高职院校的学生是学习差、道德差、行为差、家庭教育差的学生，从心中反感他们，歧视他们，态度严厉甚至冷嘲热讽，这就把学生推向了对立面，拉开了与学生的距离，很难取得好的教育效果。老师要多看学生的优点、长处，以朋友的身份、欣赏的口吻、聊天的方式与学生对话，谈自己人生中的经验教训，谈自己的人生感悟，与学生谈知心话、掏心窝子的话，让学生感到亲近、信赖，才能“亲其师，信其道”。可通过让学生写心得体会老师写评语的方式与学生进行笔谈、对话，对学生的每一点思想火花、每一点进步予以肯定、鼓励、赞赏，增强学生的自尊、自信，不失为拉近师生距离、增进师生感情的一个途径。
1.4 身教重于言教原则
教育的一条重要原则是“身教重于言教”。大多数学生是尊重老师的，老师的一言一行，经常被学生学习、模仿。因此，老师首先要加强自身的思想道德修养，检点自己的行为，一举一动严格要求自己，真正做到“学为人师，行为世范”。如果教师自身格调低下，行为不检点，就会让学生看不起，失去威信。“你在台上说他，他在台下说你”，就失去了教育力量，无法取得教育效果。
2 高职院校班级活动的设计
高职院校班级活动应密切联系高职院校实际，突出职业教育特色。根据当前时代特点和目前高职院校大多数学生实际情况，可以从以下几个方面进行设计。
2.1 树立个人自信
高职院校的学生大多数是高考、中考的失意者，在过去的学校里文化学习成绩大都不太理想。不少人认为高职院校低人一等，总觉得抬不起头来。家长的埋怨及社会的歧视让他们非常自卑，没有自信，没有希望，没有进取心。我们班级活动要让学生正确认识自己，悦纳自己，找准自己的特长、优势，挖掘自己的潜力，昂起头来做人，挺起胸来前进。同时也要严肃指出他们身上存在的缺点和不足，帮助他们分析原因，使其下决心改掉坏毛病，养成良好习惯。从入学教育开始，让他们遵纪守法，让他们了解职业技术教育的地位，了解目前职业教育的方针政策，了解目前人才现状，让他们看到自己的出路、前途，满怀信心迎接市场经济的挑战。
可组织以“天生我才必有用”、“我很棒”、“职业教育助我成才”等为主题的讲座、讨论或演讲赛，让大家树立信心，鼓起勇气。还可通过新生联谊会、趣味运动会、广播操比赛等活动培养学生的自信心，培养对学校的感情，以积极的姿态投入到学习中去。
2.2 树立职业理想
要想让学生的积极性持久、稳定，必须让学生有理想、有目标、有计划。现在很多国家都很重视职业生涯规划教育，中国一些教育家也提出以规划职业生涯为德育的抓手。职业生涯设计可以让学生正确地认识自我、调整自我、提高自我，学习有目标、有动力、有计划。因此，引导高职生树立职业理想、规划职业生涯是非常重要的一课。一定要帮助学生树立正确的职业观，认识到职业无高低贵贱，只要对人民、对社会有益，就都是好的，只要作得好，都是有前途的。
职业生涯设计围绕个人的职业理想和发展的核心，由分析发展条件、确立发展目标、构建发展台阶、制定发展措施四个环节组成。路要一步一步地走，理想要艰苦攀登才能实现。要引导学生设想三步四步甚至更多步的发展台阶，如在校学习期间重点学好哪些知识、本领，收集哪些资料，研究一些什么问题；实习期间在技术、技能方面达到怎样的要求，什么时候拿上什么等级的资格证书；毕业后第一步先在什么岗位上锻炼自己；在继续学习上有什么想法；在职称、职务晋升或技术、技能提高上有什么想法，分几步达到自己的理想目标等等。可从报纸、杂志上找一些好的范例给学生做参考，也可请个成功人士谈谈个人的体会，让学生得到启发。同学之间可以通过演讲、讨论，互相学习、互相启发。
2.3 学会学习求知
学生到学校是来学习的，目前我们所处的社会是学习型社会，因此，我们的主要任务是让学生学会求知。要让学生懂得读书学习的重要性，让学生学会读书，把课本上的理论、专业知识学深学透，理论联系实际，通过实习掌握技能，这是立身之本。更主要的是让学生养成学习兴趣，学会学习方法，培养学习习惯，提高学习能力。要让学生懂得在知识经济时代树立终身学习观念的重要性，认识未来的社会将不再是知识与专业技能的竞争，而是学习习惯、学习能力的竞争。只有学会求知，终身学习，才能永远立于不败之地。要引导学生掌握学习方法，培养学习兴趣，享受学习的乐趣，体验学习的幸福；要教会学生善于学习，善于积累，珍惜时间，抓住一切机会学习。在学习内容上，首先要培养学生读书的习惯、兴趣，让读书成为精神生活的第一需要；要引导学生读好书，学会思考，学会扬弃，学会创新；同时要让学生知道生活中处处可学习，除了在书本上学习以外，还应该向社会学习，向他人学习，在生活中学习，在实践中学习，后者是更重要的学习；更要让学生懂得不但要学习知识，对于高职院校的学生来说，更重要的是学习技术、技能，学习为人处世，学习研究、创新，要到实践中去学习真本事，提高真本领。
2.4 学会为人处世
教育学生学会做人，以社会主义荣辱观为主要内容，教育学生自尊、自重、自强、自立，不靠天，不靠地，用自己的辛勤劳动来开创美好的明天。要通过多种形式、活动加强学生的道德教育，让学生继承中华民族优良道德传统，弘扬社会主义道德，牢固树立社会主义荣辱观，加强道德修养，锤炼道德品质。要让学生认真学习、模范遵守社会主义道德规范，牢记和恪守公民道德、职业道德和家庭美德的基本要求，做一个知荣辱、道德高尚的人。教会学生学会共处，培养团队合作精神，构建和谐的人际关系，这是实现幸福快乐人生的重要内容，也是一个人走向成功人生的重要保障。要鼓励学生积极参加学校和系里举办的各种活动和团体，在活动中克服胆怯心理、冲动心理和封闭心理，学会交往，学会共处。
要对学生进行文明礼貌、诚实守信、平等待人、互助合作教育。让学生学会尊重，学会理解，学会宽容，学会赞赏，学会微笑；让学生学会换位思考，己所不欲，勿施于人；要对学生进行感恩教育，通过感恩节，手拉手、社会服务等活动进行以情动情的情感教育，以德报德的道德教育和以人性呼唤人性的人性教育，可以使学生胸怀宽容，感受关爱，常思回报之心，学会关爱他人，学会团结互助。学会与家长和谐相处，与老师和谐相处，与同学和谐相处，走到社会后，与领导、与同事、与服务对象和谐相处。培养学生的集体主义精神，少抱怨，多帮助；少索取，多奉献，做和谐社会的和谐人。
3 结语
篇7
随着我国建筑行业的快速发展，依托于建筑行业的物业管理行业也取得了快速发展。物业管理是新兴服务行业，是专门为小区业主服务的专业化机构。物业管理企业自身的服务水平是企业的生命线。在物业管理企业中应用绩效考核机制有助于提升物业管理企业的服务水平，对于实现物业管理企业的长远发展有重要意义。
工作绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，工作绩效考核机制是否完善将直接影响到物业管理企业自身的竞争力。当前物业管理企业面临的形势日益复杂，工作绩效考核机制所起的作用也越来越大。今后物业管理企业要想实现长远发展就必须要科学高效地应用工作绩效考核。
一、绩效与绩效考核
研究工作绩效考核的作用，首先就需要明确绩效和绩效考核的概念，这是进行作用分析的第一步。当前人们对于绩效的定义有不同观点，一种观点把绩效看做是个体行为。一个人在工作组织或者是组织单元中与目标有关的行为。另外一种观点认为绩效就是工作的结果。还有一种观点则把行为绩效分成任务绩效和关系绩效两大类。
绩效考核指的是管理层对员工的划分工作职责，衡量工作绩效的过程。在这个过程中管理层与员工之间是双向互动的。传统的绩效考核只是单方面地考核评价，而没有意识到员工自身的感受。新形势下的绩效考核应该是双向互动的。绩效考核是完整系统，这个完整系统是由多方面内容构成的：绩效计划、绩效沟通、绩效评估以及绩效诊断是工作绩效考核的重要组成部分。绩效计划就是管理层与员工合作来明确工作职责，绩效衡量以及对可能遇到的障碍进行解决的一个环节。绩效沟通是灵魂，在这个环节中管理层与员工双方应该是随时保持联系的，在实际过程中遇到障碍就需要及时排除。绩效评估对员工的影响非常大。公正客观的绩效评估有助于调动员工的积极性，相反存在缺陷的绩效评估就会伤害工作人员的积极性。绩效诊断指的是对绩效考核效果不佳的原因进行分析。通常情况下如果绩效考核效果不佳一般有两个原因：一个是组织系统原因；另外一个就是个人原因。管理层需要充分重视这两方面的原因。
二、当前物业管理企业绩效考核现状
当前物业管理企业绩效考核机制还存在着一系列问题，这些问题的出现严重影响到了绩效考核的实际效果，了解并深入分析这些问题是进一步做好绩效考核工作的必然要求。
当前在实际过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：一是物业管理企业的工作绩效考核系统设计存在缺陷，系统设计是绩效考核的第一步，科学有效地绩效考核体系设计是保证绩效考核有效的重要措施。可是在实际工作过程中工作人员就会发现当前绩效考核体系的设计还存在缺陷，存在非科学型。这主要表现在考核目标不明确，无论是考核方还是被考核方都没有真正认识到绩效考核的作用。二是考核角度单一，且过程形式化。对员工的公正客观评价应该是从多个角度来进行全面评价，可是在实际工作过程中对员工的考察只是一个角度来进行分析，单一的考核角度必然会影响到对员工的科学评价。形式主义是绩效考核中存在的典型问题，在实际考核过程中物业管理企业岁仍然制定了相对完善的绩效考核机制，可是在实际工作过程中却缺乏执行力，许多良好的制度逐渐沦为一纸空文，这是当前最为典型的问题。这是需要我们高度重视的一个问题。三是考核结果没有反馈。物业管理企业考核的目的是要通过考核来调动员工的积极性，如果考核结果没有反馈，那么物业管理企业的工作考核也将变得无意义。通常情况下考核结果没有反馈主要指的是两方面问题：一方面是考核方不愿意把考核结果反馈给被考核者，另外一种情况就是考核者没有意识或者没有能力反馈考核结果。无论哪一种情形都将会对工作绩效考核造成严重影响。这是需要我们高度重视的。
三、物业管理企业工作绩效考核的实施要点
物业管理企业的绩效考核工作涉及面非常广，人员多，周期长，面临形势非常复杂。科学有效地绩效考核必须要从企业全局的角度来进行设计，在考核过程中必须要充分考虑到各方面的因素。要注重结果的反馈，要有效调动员工积极性。在实际工作过程中工作人员要把握住实施要点，这是做好工作绩效考核的关键。具体而言就是要充分考虑以下几个方面：
1.科学设计绩效考核体系
正如上文所述物业管理企业的绩效考核第一步就是体系设计，科学有效地体系设计非常重要。在实际工作过程中工作人员要想实现科学合理的设计就必须要坚持科学的设计原则。这是实现科学设计的重要保证。在绩效考核体系设计过程中要坚持以下原则：一是科学性原则。科学性原则是首要原则，绩效考核体系的设计需要兼顾公平与开放。公平是绩效考核体系设计的基本要求，开放性是提升效率的重要保证。在设计中必须要坚持科学性原则。二是可操作性原则。物业管理企业的工作绩效考核设计要想起到良好效果必须要具备可操作性，工作绩效考核体系是要调动员工的积极性的，实现这一目的，首先绩效体系本身就需要可操作，其次是要起到实效。可操作性是最基本的要求。在设计过程中体系设计应该是繁简适中的。在客观公正的前提下要尽量节约时间和成本，针对员工的考核数据应该是容易搜集，对于整个绩效考核体系也应该是能方便管理者管理的。三是定性评价与定量考核相结合的原则。在实际工作过程中针对不同的工作指标应该采用不同的方法来进行考核，必须要坚持定性与定量相结合的原则。只有这样才能实现公正客观的评价。四是要坚持反馈与提升的原则。坚持是反馈与提升原则是把绩效考核机制落到实处的重要保证。在今后应该高度重视这一原则。
2.建立完善的绩效评价指标体系
针对物业管理企业自身的工作绩效评价主要是通过一系列评价指标来实现的。企业评价指标体系的设计与完善直接影响着考核结果。在实际工作过程中企业管理人员要结合企业自身情况来科学地设计评价指标体系，要不断完善该体系。物业管理企业绩效评价指标体系的完善首先是要坚持科学的原则。在实际工作过程中应该坚持系统性原则、相关性原则以及可比性原则。系统性原则指的是在设计评价指标体系的时候要从系统角度，从企业的整体绩效出发，全面考虑各方面因素来进行设计的原则。可比性原则通常适用于物业管理行业，坚持可比性主要是为了方便企业纵横对比。其次是要建立财务绩效评价指标和非财务绩效评价指标。财务绩效评价指标通常指的是获利能力指标、资产营运状况指标、偿债能力指标和发展能力指标。建立这几个指标是实现对物业管理企业财务状况有效控制和管理的重要措施。此外工作人员还需要根据实际情况建立非财务绩效评价指标体系。非财务绩效评价指标体系指的是质量指标、创新能力指标、文化活动开展率以及物业环境管理指标等。在这些指标中质量指标与人力资源评价是两个重要的评价指标。质量指标本身又包含物业维修及时率和维修工程优良率这两个指标。针对企业的人力资源管理则包括员工满意度、在职员工培训率、员工建议采纳比率、全员劳动生产率等指标。详细科学地设计这些指标是做好绩效考核的关键。
3.慎用末位淘汰制
末位淘汰制是绩效考核的一种方法，这种方法虽然在一定程度上能够调动员工的积极性。但是如果一旦出现差错就会对整个企业造成严重影响，会严重挫伤员工的积极性。因而在实际工作过程中必须要慎重应用末位淘汰制。在实际工作过程中要注意以下几点：一是末位淘汰制适用于机构庞大，人员过程的物业管理企业。二是如果对于那些人数较少的部门实行末位淘汰制则有可能导致员工之间出现裂痕。三是当前物业管理企业本身还缺乏许多专业性人才，此时进行末位淘汰是为时尚早。
四、工作绩效考核作用分析
工作绩效考核在物业管理企业中所起的作用随着物业管理企业自身的深入发展变得越来越重要，科学有效的工作绩效考核有效调动了员工的积极性，对实现物业管理企业的长远发展具有重要意义。
1.目标的明确化
盈利是企业的根本目的，是企业长远发展的总目的。企业能否实现这个目的关键在于平常的各项制度与措施。物业管理企业最终目的也是要实现经济效益，而工作绩效考核体系在物业管理中的应用将会使得这个目标更加明确化。在平常管理过程中对员工的管理目的必须要明确化，只有明确目的，才能充分调动员工的积极性和主动性。在实际工作过程中必须要充分重视这一点。目的的明确化是实现科学地绩效考核的基本要求，同时也是实现经济效益这个总目标的基本保证。明确这一点是做好物业管理企业工作绩效考核的重要前提。在实际工作过程中应该高度重视这一点。
2.绩效考核需要公开透明，客观公正
物业管理企业的工作绩效考核涉及到公司全体员工，对员工的切身利益有重要影响。在实际工作过程中必须要坚持公开透明的原则。绩效考核者要公平、公正地对待每个员工，在评价员工过程中不能带任何主观偏见和感彩来进行评价，如果是这样评价，那么得出来的评价结果也将是不公正的，绩效考核的最终效果也将会大打折扣。这是需要我们注意的。工作绩效考核是一项非常复杂的工作，在实际工作过程中会遇到一系列问题，会看到一些不真实，员工对考核者考评不理解等问题。如果这些问题不能得到及时有效地解决，那么绩效考核的目的也将会受到影响。针对这些问题在实际工作过程中就必须要增强考核的透明度，在企业内部考核结果应该要公开，要建立通畅的申诉渠道，自觉接受全体员工的监督，要积极发挥员工主人翁意识，员工要积极主动地参与到评价中来，对于企业管理中出现的不公平、不公正的事，管理方必须要坚决查处。这是有效发挥工作绩效考核作用的重要措施。
3.方案需要具体化
物业管理企业工作绩效考核的方案应该具体化，考核方案具体化才能有效发挥绩效考核的作用。物业管理企业的发展要更加重视服务过程，有些情况下服务结果甚至比服务过程中更为重要。针对员工的绩效考核评价体系也应该注重服务过程的评价。在物业管理企业中有不同员工，这些员工服务的对象也各有不同，服务对象的不同从而也决定了服务过程的不同。在实际工作过程中方案如果不具体化，不注重对员工服务过程的评价就不可能实现对员工的科学有效，公正客观的评价。因而在实际考核过程中针对不同层次的员工，要采用不同的评价方法来进行针对性评价。要结合企业不同层次的员工制定出具体可行的工作绩效考核方法。这是做好绩效考核的制度保障。
4.公开结果，注重反馈
上文详细分析了考核结果在物业企业管理中公开的重要性。在实际工作中考核人员需要及时召开会议来公开考核成绩，对于那些成绩有效的员工要予以及时表扬，同时还要进行认真总结，号召大家向优秀员工学习。对于那些工作做的不够好的员工则需要适当予以批评，要深刻总结出经验教训，对于那些被克扣工资的员工，企业要以负责任的态度来对待。要实现以理服人，要被处罚的对象心服口服而无怨言。只有这样才能不断提升员工自身素质。对于考核结果工作人员需要高度重视反馈，在工作中考核者对考核结果如果秘而不宣，员工就不会知道自己与公司的要求还有多大差距。在平常工作过程中也将是浑浑噩噩，没有责任心。员工在受到处罚之后也会感觉莫名其妙，考核者不做出针对性的说明，更是会加剧员工同管理层的矛盾。长期以往会严重影响到企业内部员工之间的团结，最终会影响到企业自身的长远利益。在实际工作过程中我们必须要充分重视这一点。要高度重视考核结果的反馈，通过考核结果来调动员工的积极性。
随着我国经济社会的快速发展，建筑行业形势日益复杂。这就要求物业管理企业必须要不断提升自身的企业管理水平，只有这样才能适应时展的要求。工作绩效考核对于物业管理企业自身的长远发展具有重要意义。在今后工作过程中要结合自身现状来落实工作绩效考核工作机制。
参考文献
[1]魏明、扬仲伟.构建我国企业非财务绩效评价体系的思考[J].财会月刊，2004（7）
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1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
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目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，M而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
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绩效考核是现代企业管理中的一项常规性工作，其在改善企业绩效水平，提升企业核心竞争力等方面发挥着重要作用。由于我国企业在绩效考核方面起步较晚，加上不少企业管理者对于绩效考核工作的要点掌握不够，这使得企业的绩效考核水平普遍偏低，绩效考核工作的作用得不到充分的发挥，给企业的健康发展带来了很多的负面影响和冲击。企业之间竞争的全面升级给企业绩效考核工作的开展提出了更高的要求，企业管理者需要对于做好绩效考核工作的重要性有一个基本认识，加强对于当前绩效考核工作中存在的问题进行分析把握，从而能够在绩效考核水平提升方面做到切合实际，探索出来一条更加有效地提升路径，实现绩效考核水平的节节攀升。
二、企业绩效考核概述
对于企业管理者来说，充分了解绩效考核的内涵、意义以及原则，这是做好这一工作，实现绩效考核水平提升前提基础，因此本文这里对于上述内容进行一个简单的介绍。
（一）企业绩效考核内涵。绩效考核是指企业为了对于部门、员工的绩效水平有一个客观全面的了解，而制定绩效考核指标，运用评价手段对于部门、员工绩效完成情况进行评估，并利用绩效考核结果对于部门、员工绩效行为进行引导的一个过程。绩效考核属于一种过程管理方法，其最终目的并不是对于部门、员工绩效水平进行一个把握，而是为了通过考核不断督促部门、员工绩效目标的完成，实现企业绩效水平的提升。绩效考核根据内容可以划分为绩效考核方案制定、绩效考核实施、绩效考核反馈等几个基本环节。
（二）企业绩效考核意义。绩效考核的重要意义在于以下几点：一是激励员工更好地完成业绩目标，绩效完成情况良好，会得到更多的奖励，业绩较差则会受到惩罚，这样就能够督促员工完成绩效指标；二是发现部门、员工绩效拖累因素，从而明确企业绩效考核的改进方向，实现企业绩效水平能够步入一个持续提升的轨道之中；三是为企业员工培训、薪酬分配等工作的开展提供基本依据，使得这些工作更加有效，举例而言，通过绩效考核发现员工业绩完成能力方面不足，继而围绕这些不足设置员工培训内容。
（三）企业绩效考核原则。企业绩效考核的工作的开展有以下几个基本原则需要遵循：一是公平原则，绩效考核要一视同仁，做到公开公正，确保绩效考核能够客观准确的评估部门、员工的绩效水平，避免绩效考核掺杂不公正的因素；二是奖惩结合原则，绩效考核只有与奖惩结合才有意义，否则就会导致这一工作流于形式，绩效考核结果要与奖惩结合，从而实现绩效考核作用的发挥；三是未来导向原则，绩效考核的重心并不能够放在对部门、员工以往业绩的考核方面，而是要放在发现绩效问题，提升部门、员工未来绩效水平方面。
三、企业绩效考核存在的问题
目前很多企业绩效考核工作开展方面存在较多的问题，通过对于企业绩效考核工作开展的调查，本文将这些问题归纳为以下几个方面：
（一）考核指标与标准不够明确。考核指标设置是企业绩效考核工作开展的基本依据，可以说指标设置是否科学，考核指标评估标准是否明确将会直接影响到绩效考核的信度以及效度。目前不少企业在绩效考核指标设置方面存在较大的不足，没有构建起来层次合理、科学有效的考核指标体系，单个考核指标并没有做到严格遵循SMART的要求，整个绩效考核指标体系中，定性指标与定量指标、长期指标与短期指标、结果指标与行为指标之间没有做到较好的搭配，这自然就会影响到绩效考核的准确性。同时每一个绩效考核指标没有明确的考核标准，使得考核者的主观认识被放大，不利于绩效考核的横向公平。
（二）考核方法不够有效。从企业绩效考核方法来看，目前不少企业绩效考核方法陷入到了两个极端，要么就是单纯的定性分析方法，要么就是单纯的定量分析方法，并没有做到二者之间的较好结合，而这两种绩效考核方法各种优缺点，做不到二者之间的结合，将会影响到绩效考核客观性。另外就是不少企业绩效考核方法层面，就是单纯的根据结果进行考核，将考核结果进行强制分布，诸如目标考核、平衡计分卡等更好的考核方法由于各种限制，并没有被企业管理者广泛的加以运用，使得绩效考核的效用发挥大打折扣。
（三）考核人员能力不足。绩效考核工作本身专业性很强，要做好这一工作难度很大，对于绩效考核人员的能力、专业知识、工作经验等要求很高，因此如果考核人员工作能力不足的话，必然会给绩效考核工作的有效开展带来很多的负面影响。目前很多企业都存在考核人员能力不足的问题，具体来说就是缺少做好绩效考核工作的岗位胜任力，在具体绩效考核工作开展中，往往因为自身的能力不足而难以确保绩效考核正确的加以开展。
四、企业绩效考核水平提升路径
企业绩效考核水平提升方面，关键就是要解决好目前这一工作的开展中存在的各种问题，重点做好以下几个方面的工作，推动企业绩效考核水平不断提升。
（一）明确考核指标与标准。企业绩效考核工作开展中，需要高度重视考核指标体系的构建以及指标标准的界定，从单个指标来看就是要遵循“SMART”原则，才能够整体绩效指标体系方面来看，则是要做到定性指标与定量指标相结合，指标体系要有层次、有重点。在考核指标的设置方面，还要注意根据企业内部不同的岗位设置不同的指标体系，避免出现考核指标一刀切的情况，这样才能实现考核指标体系针对性的提升，举例而言，企业管理类的指标体系就要与销售类的绩效指标体系有差别。针对每一个绩效考核指标需要明确指标考核标准，对于考核指标的不同评价等级进行详细说明，避免因为考核人员认知层面不一致，出现考核偏差问题。
（二）选择合适的考核方法。在绩效考核方法层面，企业需要根据考核工作的需要选择最合适的考核方法，一方面就是要做到定性考核方法与定量考核方法之间的较好结合，对于员工能够定量考核的绩效结果指标以及不能够定量考核的绩效行为指标进行比较更加准确的评估。另一方面就是要引入目标管理、平衡计分卡等绩效考核方法，这些考核方法的好处在于可以更加全面的了解导致员工绩效完成度不高的原因，从而明确未来绩效考核改进的基本重点。企业管理者要积极引进绩效考核领域的一些新的考核方法，借鉴其他企业的成功做法，从而实现考核方法的不断创新。
（三）注重考核人员能力提升。企业绩效考核水平提升方面，考核人员能力是一个绕不过的内容，只有考核人员的能力得到较好的提升，才能为绩效考核水平的提升提供基本的保障。考核人员能力提升方面，一方面就是要注意考核人员的选择，争取选择到最具有岗位胜任力的考核人员，企业可以从外部招募有能力的考核人才，也可以从内部发掘考核人员；另一方面则是要对于考核人员进行必要的培训，通过培训来让考核人员掌握培训要点，了解培训方案，从而能够在考核工作开展中做到游刃有余。
（作者单位：浙江工业大学）
参考文献：
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绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。
1 绩效考核概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。
1.1 绩效考核的目的
1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益
这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据
绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。
1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展
通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。
1.2 绩效考核的基本原则
企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。
1.2.1 客观原则
绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。
1.2.2 注重实绩的原则
实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。
1.2.3 差别原则
绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明确化、公开化原则
企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。
1.2.5 多方位考核原则
为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。
1.2.6 科学、简便的原则
科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
1.2.7 保证信度与效度的原则
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。
2 薪酬管理的内容
2.1 薪酬的现状调查
通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。
2.2 确定薪酬目标
薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。
2.3 确定影响本企业薪酬管理因素
影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。
2.4 选择薪酬政策
所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。
2.5 制定薪酬计划
薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。
2.6 调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。
3 绩效考核与薪酬管理的相互关系
3.1 薪酬管理与企业竞争力
通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。
3.2 绩效考核与企业竞争力
绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。
3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
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【关键词】
企事业组织；绩效考核；绩效管理
一、引言
政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。
本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。
二、绩效考核与绩效管理概述
（一）绩效考核的概念
绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等
1、绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：
（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。
（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。
（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。
（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述
（5）为领导和有关部门提供决策参考。
2、绩效考核的意义
绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
3、绩效考核的原则
一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。
4、绩效考核的方法
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。
所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。
可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。
（四）提升绩效管理水平方案
绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。
（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题
应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。
（六）结论与展望
绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。
绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。
参考文献：
［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001
［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995
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（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
