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篇1
企业的经营者是推动经济发展的动力，无论在经营企业方面还是在创造价值方面，他们所投入的劳动是综合性的，并不是一般的智力劳动，更不是普通的体力劳动，而是精神和素质相结合的综合性劳动，他们是企业的灵魂，同时也是企业的核心，所以对于经营者的合理支付薪酬就显得尤为重要，这促使经营者积极地对待工作，以此推动企业健康持续发展。
一、目前企业经营者薪酬状况
1.经营者收入水平偏低
目前，我国企业经营者从整体上看，收入并不高，根据有关数据显示，2012年，企业经营者平均年薪只有120 万元，与一般员工相比，是其10-20倍。但是在世界五百强企业中，经营者的年薪与普通员工相比，相差是60倍以上，这是比较合理的年薪额。从我国目前的企业经营者的年薪来看，与其付出相比，经营者并没有得到相应的回报。而且普遍收入上看，与外企相比，经营者的收入是比较低的[1]。
2.薪酬激励机制不健全
从目前企业来看，普遍存在着薪酬激励机制不健全的现象，主要表现在：
（1）大多数企业在薪酬模式上较传统，即工资加奖金的形式，经营者的总收入和企业的总效益关系不大。 这就导致一些经营效益很好的企业，经营者的收益也不大，与企业的最终收益不发生关系，就出现了虽然“大河里水满，小河里却缺水”的现象。对于一些经营上收益不大，甚至亏损的企业来讲，经营者收入却正常，几乎不会受到任何影响，甚至还会出现：企业越亏，经营者的收益就越大。
（2）经营者虽有薪酬计划，但其中没有激励机制，或激励机制缺少。有一些企业中，实行了股权性激励，但时间和强度跨度都很大，实际上对于经营者并没有起到多少作用。研究表明，2012年，在被调查的所有企业中，实行薪酬制的企业还不到调查总数的15.5%，只有 7900 家；实施股权激励制的企业只有7.7%，屈指可数；而多大多数企业都采用基础工资+奖金的薪酬制度，占调查总数的64.8%。
（3）经营者不在位，薪酬该如何计算，大多数企业没有这项计划。很多企业的经营者薪酬计划，都是针对在位者而设置的，至于当经营者退位了，薪酬该怎样支付，几乎没有企业会考虑这个问题。从而导致了一系列与企业最初经营目标相反的现象：为了实现个人的愿望，为了今后退位后个人利益得到保障，一些经营者便恶意将企业资产转移，或套取企业资产，这就使整个企业在经营者过程中，无法实现利润最大化，甚至经营者走上犯罪的道路。究其原因，一是企业没有健全的机制，忽视了经营者随着年岁的增长而不断下降的薪酬、福利等得不到保障，二是经营者个人品质受到了不利影响[2]。
二、经营者的薪酬合理计划
1.经营者的基本工资
经营者的基本工资是为了保障经营者维持基本生活所需而给付的工资。这部分工资不需要与业绩挂钩，只是日常所需，通常的给付的依据为普通员工的平均工资，并且不能根据职位等因素而有差异。从生理角度讲，经营者和普通员工一样，需要维持正常的生活，通常的标准为与普通员工薪酬相同或高于普通员工，在乘以他本人平均年薪的2倍。计算公式为：经营者的基本薪酬=企业普通员工的平均年薪≤普通员工平均年薪×2。
2.经营者的风险薪金
（1）经营者职位的不同，所承担的风险就不同，因此薪金不能一概而论。通常情况下，企业经营者的职位越高，承担的责任就越大，其风险也就越大，所以，要根据风险系数来计算经营者的薪酬。
（2）经营者管理的业务不同，其辛苦的程度就不同，重要的程度也不同，其薪金待遇就要不同。从管理角度上一般可划分：总经理、财务经理、业务经理、总务经理。辛苦系数要根据职位的不同来计算，还要考虑其管理的范围与企业的重要程度，然后附上薪金附加系数，管理层的业务程度越高，薪金的附加系数就越大，管理者所得到的薪酬也就越高。
（3）经营者贡献多大，其薪酬就要多高。贡献是以为企业付出多高的知识资本而定，根据企业的经营业绩，经营者如为企业付出知识资本就要得到相应的报酬，这个报酬要看企业剩余税后的利润，依此给予薪酬支付。这部分薪酬要大体上根据以下依据给付：经营者是否负责核心运营效率；经营者是否要承担持续的经营风险，其抗御能力有多大，具体表现在财务安全系数上。对于竞争对手而言，经营者是否有制胜的能力，成本是否最优化，且能占领市场。经营者是否能否能够在竞争中获得最大的收益，且能保证质量；财务上，经营者是让财务保值还是增值；在服务方面，经营者是否抓住了顾客的心理，做到的顾客至上；经营者在经营过程中是否出现无效的作业；经营者是否创造了可持续竞争的资本；经营者在创新方面是否做到时代接轨。经营贡献薪酬要综合以上各方面，给予经营者合理的科学的薪酬待遇，保障企业稳步健康的发展[3]。
三、结语
现代企业逐渐发展并成熟，企业经营权与所有权也渐渐分开，自主经营提高了自身的能力，企业经营者也开始参与到很多重要决策中来，企业要发展，经营者是核心，薪酬水平将与企业是否能长久生存与健康发展密切相关。经营者薪酬计划是一项非常重要的内容，尤其在人力资源管理中，是核心内容。当企业的经营权和所有权分离后，经营者的薪酬计划就显得更为重要，设计好企业内经营者的薪酬计划，能够推动企业稳步健康的向前发展。
参考文献：
篇2
一、导言
随着市场竞争日趋激烈，企业运营随时面临挑战，增强对企业员工的管理逐渐成为增强企业竞争力的主要方式。企业薪酬是整个公司生存和发展的杠杆，薪酬激励计划也成为企业人力资源管理和人才激励机制的关键部分，成功的薪酬激励计划可以吸引和留住企业优秀人才，激发管理者和员工的积极性和创造性，使企业经济效益和经营管理水平得到提升。然而，企业设计员工薪酬激励计划有时也忽略了纳税的问题，以致员工净收益未达到预期水平，激励效果大打折扣。文章对于员工薪酬激励计划方式的税务筹划进行了初步探讨，使薪酬激励和税务筹划相结合，实现薪酬效能最大化，具有较大的理论价值和较强的现实意义。
二、员工薪酬激励计划方式
（一）奖金。员工超额劳动部分和劳动绩效突出部分可以通过支付相应的货币奖励，使员工的劳动效率和工作质量得到提高，这是薪酬激励主要方式，被称为奖金。计时、计件工资的不足能够被奖金很好的补足，因为员工的实际劳动差别能够被较为灵活地通过奖金来反映。奖金作为补充，对于提高生产质量、节约材料经费等成本和改进革新技术等起着举足轻重的作用。奖金可以根据企业利润、产量、销量以及成本节约量等标准计提，使用计分法或者系数法将奖金分配到个人手中。
（二）股票、期权等员工持股计划。员工持股计划则是一种更为长期的绩效奖励计划，它允许本公司股票或者期权为公司员工持有，从而使员工获得激励。实际操作中，公司的部分股权先由企业员工出资认购，再被委托给员工持股会进行管理和后续运作，进入董事会参与表决和分红。由此，将企业经营与个人获益绑定，实现所有权和经营权的交融。
（三）年薪制。年薪制指的是按照企业年度生产经营的业绩来核算经营者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪与风险年薪构成，它与其他薪酬制的不同之处在于将经营者的获利同经营者的责任与贡献紧密联系，有助于使企业经营者收入市场化。
三、员工薪酬激励计划的税务筹划探索
为了增强理论阐述的明晰性，文章将通过案例的形式进行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激励计划下经营者的税后净收益。
例：Y公司在2013年度支付给经营者的薪酬为500 000元，公司给出了如下四种支付方式，分别是：“工资+奖金”制、绩效工资、年薪制及股权制度。接下来分别对以上四种薪酬激励计划进行纳税分析。
（一）发放季度奖金。若月基本工资10000 元，年工资120000 元，每季度奖金95000 元，共计380000元。根据个人所得税法及其实施条例的规定，公司员工的各项奖金需要依法纳税。
根据税法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）
税后净收益为：500000-102440=397560（元）
（二）持有股票分红。若月基本工资10000元，公司的高层管理者拥有该公司20万股股票，享有股利分配权，参与公司税后利润分配，股息为1.9元/股，该部分激励也需缴纳税负。
基本工资全年应纳个人所得税为：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）
股息应纳个人所得税为：1.9×200000×10%=38000（元）
将以上三种薪酬激励方式的税负情况归纳在一张表中（见表1），可以发现实行股票分红的薪酬激励方式，个人税后净收益最大，远超过其他两种薪酬激励方式。但由于股票分红前还缴纳了企业所得税，其实际税负最重为：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的两种薪酬激励方式中，实行年薪制优于发放季度奖金。
四、薪酬激励计划的纳税筹划启示
（一）将传统的奖金式激励法逐步转化为年薪制激励。传统的奖金式激励虽然比较直接，能在激发员工主动性上有一定的作用，但由于要缴纳税负，以致员工净收益未达到预期水平，从而激励效果大打折扣。若企业实行年薪制的方式来激励员工，员工应交税负比发放奖金要轻。
（二）将员工货币收入式激励转化为公共福利式激励。毫无疑义，在维持实际收入的前提下，将货币性收入转化为公共福利收入是一种减轻员工税负的极佳方案。具体的做法：第一，增加员工的一般福利，比如增加企业员工的差旅费报销额度、提高企业员工的住房补贴、增加企业元的午餐补助等；第二，合理增加法定福利，如使员工的工资薪金转化为住房公积金存款，充分适用法定福利税前扣除的比例标准。
（三）将员工持股分红式激励转化为股票回购式激励。通过Y公司的案例分析我们可以得到：由员工持有股票分红的激励方式是一种税后利润分配方式，该方式的税负比较重。因此，在实际操作中企业管理者可以尝试用股票回购的激励方式代替传统的股利分配激励方式（股利所得要缴纳10%的个人所得税，而股票在二级市场转让所得暂免征税）。（作者单位：福州大学经济与管理研究学院）
参考文献
[1]喻金.浅谈薪酬管理与激励[J].商情，2012.
[2]马斯洛.激励与个人[M].中国社会科学出版社，1998.
篇3
* 推销产品，而不是寻找解决方案，已给与客户长远的利益，
* 销售给同一客户，没有努力去发展新的;
* 大部分时间接触相同的，单一的客户的组织的里的联系人，而不是采取主动行动与更多的人进行更多的接触；
* 做大量的客户拜访，而最终没有什么结果等等。。
虽然许多企业进行了大量的培训，以使销售人员克服上述问题，但他们仍本性不变。现在，我们都在“经济冬天”，能够腾出来进行销售培训的预算和时间都有可能被进一步削减。
无论如何，让您的销售队伍有正确的培训争取更好的销售业绩是您的解决方案的一部分。给您的销售人员适当的奖励，使他们的着重于做正确的事更寄于培训本身。
拿人钱财，替人消灾
以下是一些常见的奖励销售人员的方式：
1) 佣金。按照一定比例的销售业绩给与提成;
2) 奖金。建立在实现预先确定的年度销售目标（按销售收入）的基础；
3) 利润分红。建立总利润或销售利润率的基础上;等
以上三种常见的方式， 1和2是最常见的，而有些公司开始把重点，除了销售收入，更注重于实现良好的利润上。不过，销售人员的只注意他们带来的纯经济的利润，而不是他们如何能够发展可持续的“管道” ，将保证未来的收入，而且还有不易恶性的价格竞争。
下面是一个简单的例子。想象一下，如果你的工作是针对其他公司销售计算机。您主要销售两种产品，即：台式计算机以及服务器。虽然在台式电脑的利润越来越薄的今天，如果您的客户认同您的品牌，他们往往会从您那里进行购买。即使他们可能向你计较一些折扣，但这买卖是相对容易的。
然而，销售服务器是有些复杂。您需要了解更多技术细节，客户的需求及客户对您的产品性能以及售后维修协议相当讲究。虽然服务器是相对较少易受严重的价格竞争（相对台式电脑而言），但比销售服务器销售的台式电脑可能需要花费两倍的时间才能得到同样数额的奖励工资。
因此，比起销售服务器这，销售台式电脑将使你不二的优先选择，即使您的公司正需建立一个销售高品质和高性能服务器的领头品牌。
为了刺激销售人员销售更多的棘手产品（或棘手的目标客户） ，公司提供“ 推销佣金 ”给辛苦的销售人员，即更多的奖金或佣金给出售难卖的工作人员。但是这可能会或可能不适合你的案例，特别是在困难的时候。
在现实世界中，事情可以有很多更复杂，例如：
* 一些解决方案非常复杂，你将需要工程师或技术的同事的共同努力的，以帮助评估客户需求和建议草案。因此集体奖励可能需要;
* 一些现有客户根本不会给你很大重新订单在不久的将来，和客户服务人员可能会被要求做的服务客户通过电话和在线手段，以及并关闭小型交易。您能达到支付如果您或您的客户服务的同事确定了您的客户得到一些新的购买需求，你帮助谈成新的协议。您将获得更大的集体（您和您的客户服务的同事）鼓励从新的交易中。
有时可能需要几个月甚至几年，开发新客户，或获得其他部门现有的客户从您这采取新的解决方案的意见。如果您是无法得到补贴这月所做的努力（这整个过程可能不会有任何产出） ，那你不会投资时间和精力在这等。
鉴于艰难经济时刻，公司将要在减少（销售）费用仍然激发销售人员销售难卖的东西，这里有一些广泛的建议：
* 如果您的销售人员仍然在相同的事情（低利润产品，或处理同一客户或提供新的产品而不是提供解决方案） ，那么不要给他们的全部佣金或奖金，支付一半代替。
* 如果您的销售人员（非销售人员也包括）不畏艰险而取得销售，向他们充分佣金或奖金（但支付他们作为一个集体分红的集体）
* 如果您跟踪您的销售工作人员和他们的“管道” 的进展情况以及开发新的客户，你只是没有预算怎么奖励“努力”， 你只能给予真诚的赞扬和认可在的每周、每月甚至年度的销售会议。谁说奖励必须始终以金钱作为基础的？
如何奖励销售经理
传统上，销售经理的薪酬：
1) 按照他的团队所完成的销售额提取佣金；或
2) 在实现或者超过了团队的年度销售目标的获得相关的奖金
鉴于改变销售队伍的奖励，上述销售经理的薪酬也需作调整，以获得最佳效果。
如果销售人员已不再只支付根据他们带来的销售的数额，然而管理者也应该有更先进的方法测量（支付）的性能。除了营业额，公司的销售经理可以衡量的标准，结合2-3的标准，其中可能包括：
* 保持一定的利润率;
* 销售对公司具有战略意义的产品或解决方案;或
* 获得新的客户，尤其是以在不久将来能为公司实现未战略目标的新客户
上述标准来衡量的总和的单独因数，即经理可以在实现100 ％获得x的金额以及在80 ％的单子保持30 ％的利润将获得y 金额。或者，他们可以支付在基质模式如果两个或所有的标准没有达到100 ％ ，他们将不会得到100 ％的奖金。相反，如果所有的标准或超过100 ％ ，他们将获得倍增的奖励，以调动他们的积极性。
企业在实施类似的综合性绩效评估时，不应有太多的标准来衡量销售人员或经理，否则他们可能会被太复杂的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。设立三项标准将是一个良好的工作的人数。
获得他们的认可
估计大多数的销售队在面临薪酬受到改动时，都会非常气愤。您可能已经知道，一些销售人员，尤其是业绩较佳的，已经作出如何使用自己预期的佣金和奖金的计划。有些人可能甚至借用将来的收益用在今日的开销上。
但是，如果企业有必要重新调整销售战略目标（特别是在这样的不可预测和动荡的时代） ，那么您可能必须设法赢得他们的支持，实施销售人员的薪酬改革。
有一件事要以避免就是突然将该计划宣布，强迫您的销售人员去接受它。这几乎是立即将要失去你最好的销售人员的做法。
另一需要避免的是，如果你失去你的一些良好的销售人员，你因胆小怕事而还原到旧的计划，你将导致更多的混乱。因为您生下来的销售人员可能已经习惯了现在新的计划，而如果这时候你举棋不定、出尔反尔，你很快就会失去那些实际上可以按照新计划获得实效的销售人员。在任何情况下，那些离开你的人，尤其是有所作为的人，在短期内都不会“吃回头草”。因此，回归原有计划可能使管理层自我感觉良好，但在现实中造成更多的伤害而没有任何好处。
如果您觉得有必要重新设定您的销售薪酬计划，这里有一些建议，如何获得的您的销售队伍认同和支持：
* 告诉你的员工您公司现在面临的问题和挑战，而且需要一个新的薪酬计划让公司和其销售队伍更具有竞争力;
* 呼吁高尚的动机。如：你可以告诉您的销售队伍，如果不采取任何措施，更多的人们将会失业（而不是管理部层奖金将减少） ;
* 积极得到反馈和投入您的销售队伍对新的薪酬计划。不是说你会想容纳所有要求，但在这样做时，你的员工将认为，他们的声音被听到。此外，您可能会得到一些很好的点子;
* 如果有些部门给与强大的阻力，你可以选择那些最有可能成功的团队作为试点，实施新的计划。这将使你推动你的改革有可信性和动力。
篇4
2014年1月27日财政部会计准则委员会正式了《企业会计准则第9号――职工薪酬》。在此之前，2011年国际会计准则理事会对《国际会计准则第19号――雇员福利》进行了重大修改，取消了区间法，要求全额确认重新计量设定受益计划净负债或净资产的变动，简化了设定受益计划的列报模式。为近一步完善我国的相关会计处理，2012年9月份财政部了《企业会计准则第9号――职工薪酬（修订）（征求意见稿）》，其中涉及了大量的有关职工离职后福利的设定受益计划相关会计处理规范。此次正式的《企业会计准则第9号――职工薪酬》与此前的征求意见稿相比有一定的变化。整体来看，此次《企业会计准则第9号――职工薪酬》的修订增加设定受益计划是其主要变化内容之一，变化将会给我国相关会计实务带来一定的影响，因而非常值得关注。
一、设定提存计划与设定受益计划
（一）设定提存计划
设定提存计划是企业职工离职后福利计划的一种类型。它是指企业定期向一个独立主体（一项基金）支付固定数额提存金用于企业职工的离职后福利。在企业年金计划中根据一定的标准企业单方或与职工共同承担每期固定缴费金额，而未来支付给职工的离职福利不确定，同时也不提供最低保证。职工在退休时，每期所能获得的离职福利主要包括企业和职工的缴费金额以及企业年金基金投资运营产生的投资收益，这一投资收益的投资风险由企业职工承担。其基本特点是企业提存的金额固定，但未来支付的金额不固定。
（二）设定受益计划
设定受益计划是企业职工离职后福利计划的另一种类型。它是指企业承诺在职工退休时一次或分期支付一定金额的养老金，且企业有能力履行支付义务就必须兑现承诺。它是在企业年金计划中根据一定的标准如职工服务年限、工资水平等确定每个职工退休后每期的年金收益水平并倒算出企业每期应为职工缴费的金额。这种方法使得年金缴费和投资运营的风险都由企业承担。其基本特点是企业提存的金额不固定，但未来支付的金额固定。
（三）设定提存计划与设定受益计划比较
设定提存计划的会计处理采取当期确认法，管理成本较低且简单易行。但职工退休后福利待遇不确定且风险由职工自己承担。
设定受益计划可以真正体现养老金作为“递延工资”的性质。它能将养老金费用与企业当期的收入进行配比，从而符合配比原则，使企业各期的经营业绩得到真实反映。同时它也有利于养老金计划的风险控制。可以保障企业职工离职后的福利待遇。但是设定受益计划的会计处理操作复杂，要不断进行测算。
二、我国当前养老金设定受益计划的现状及准则修订前的会计处理方法
（一）我国当前养老金设定受益计划的现状
迄今，我国养老金制度采用的是三支柱模式。其第一支柱为基本养老金制度，分为基础养老金和个人账户两个部分。第二支柱为企业年金。第三支柱为个人自愿性储蓄。我国当前基本养老金制度是企业、个人共同缴费，其个人账户部分是基金制，基础养老金是现收现付制。
我国的法律法规对养老金目前还没有设定受益计划的规定。在实务中，企业建立的基本养老保险和企业年金，大都是每期按照固定金额或工资总额的一定比例支付，属于设定提存计划。由社保机构作为主体的基本养老保险是设定提存计划和设定受益计划的结合。从企业的角度看缴费时属于设定提存计划，而社保机构向职工发放养老金时是类似于设定受益计划，只不过设定受益的风险承担者不是企业而是政府。例如，基本养老保险的社会统筹部分的计算方法是基础养老金按当地平均工资的20%计算，凡按规定缴费且缴费年限满15年的都可以享受这项待遇。社保机构目前尚未考虑对缴费实行精算，提存金额多少的确定缺乏科学性，造成实际发放养老金数额与缴存的养老金数额及其收益之间不匹配。
（二）我国准则修订前设定提存计划的会计处理方法
2006年的《企业会计准则第9号――职工薪酬》在相关法律法规的框架下，对基本养老保险和补充养老保险等类似于国际准则中设定提存计划的内容作了规范。在现行养老金制度下，养老金由企业缴存和职工工资代扣代缴两部分组成。企业对养老金的会计处理非常简单，企业缴存部分计入期间费用。
三、国际准则中的设定受益计划的会计处理方法及其变化
（一）原国际准则中的设定受益计划的会计处理方法
1999年的《国际会计准则第19号――雇员福利》中规定在设定受益计划下企业的义务是为现有的及以前的雇员提供已同意的福利；精算风险（福利费用将比预期的多）和投资风险实质上由企业承担。设定受益计划可以由企业自己积累资金，也可以通过外部基金筹集，但支付义务始终由企业承担。基金福利的到期支付不仅取决于基金的财务状况和投资业绩，而且取决于企业补偿基金资产短缺的能力（或意愿）。所以设定受益计划所确认的费用并不一定是本期应付的提存金金额。
《国际会计准则第19号――雇员福利》中规定企业对设定受益计划的会计核算包括以下步骤：
1.运用精算技术对雇员当期和以前期间服务所应得的福利金额进行可靠估计。这需要企业确定有多少福利是归属于当期和以前期间的，并对影响福利费用的人口变量（如雇员的流动率和死亡率）和财务变量（如未来工资和医疗费的增加）作出估计（精算假定）。
2运用预期累积福利单位法①对福利进行折现，以确定设定受益义务的现值和当期服务成本。
3.确定任何计划资产的公允价值。
4.确定精算利得和损失的总额和应确认的精算利得和损失的金额。
对上述核算的相关解释与解读包括如下内容：
1.一般情况下企业应根据设定受益计划的预期累计福利单位法将离职后福利折现分摊到相应的服务期间。但是，如果有雇员在以后年度因服务导致其福利水平大大高于以前年度的情况时，企业应按直线法将福利在指定期间范围内进行摊销，这个范围是从雇员的服务第一次导致获得计划福利之日到按照计划雇员的继续服务不会带来福利显著增加之日（但因工资增长的除外）。
2.计算企业支付雇员离职后福利的数目需要运用精算假设，这就需要了解以下一些内容：（1）在福利当期或以前雇员和他们的被赡养人未来的人口统计假设有关事项，如雇佣期间和雇佣期后的死亡率、雇员的流动比率、伤残比率和提前退休比率、计划范围内成员有权享受福利的被赡养人的比例、医疗计划下的诉求比率等；（2）财务假设，如折现率、未来工资和福利水平、在有医疗福利的情况下未来医疗费用包括管理诉求和福利支付的费用（如果重大的话）、计划资产预期回报率等。
3.精算利得或损失的产生主要有精算假设发生了未预计到的变更或基金资产的预期回报和实际回报不一致。因此应选一种确认方法并应用于所有退休金协议：直接计入损益表；按照走廊法②计入损益表；直接计入其他综合收益。
（二）国际会计准则改进雇员福利相关内容及原因
IASB于2008年3月针对离职后福利承诺负债的确认和计量中存在的主要缺陷了《〈国际会计准则第19号――雇员福利〉改进的初始观点（讨论稿）》，认为投资者、分析师和其他相关方需要的会计信息应容易理解并具可比性，然而IAS 19的会计处理非常复杂，需要综合修订。讨论稿指出，IAS 19的缺陷主要表现在：一是由于企业不必在设定受益计划改变时立即进行会计处理，这种对利得或损失的“递延确认”使财务报告中的设定受益计划金额让使用者难以理解。二是由于企业对利得或损失的确认具有不同选择权，这使设定受益计划的影响在不同企业间难以比较。三是披露内容过多，但并未充分反映设定受益计划风险。
2010年4月29日，IASB对讨论稿中与设定受益计划相关的问题进一步提炼并了征求意见稿，旨在通过对设定受益计划的确认、列报和披露的基础改进，使财务报告使用者更容易理解设定受益计划对企业财务状况、财务业绩和现金流量产生的影响。
（三）修订后的国际会计准则中设定受益计划会计处理的变化
2011年6月16日，IASB正式修改后的《国际会计准则第19号――雇员福利》，其中的变化主要有：
第一，取消了区间法，要求主体在设定受益计划发生变动时，应立即对其产生的利得或损失进行确认。
第二，可选择的设定受益计划成本组成部分列报范围缩小了，主体应该将设定受益计划和计划资产公允价值的变动划分为服务成本、设定受益负债（资产）净额的净利息以及重新计量的有关变动。
第三，要求主体增加披露内容，主要包括设定受益计划相关的重大风险、精算利得和损失变动、确定受益义务的精算假设以及敏感性等。
第四，对短期雇员福利进行了重新定义，来区分短期和长期福利计划，同时对长期雇员福利成本的组成进行了重新划分。
四、我国正式的企业会计准则中设定受益计划的内容及其与国际准则的联系
（一）我国修订的《企业会计准则第9号――职工薪酬》中设定受益计划确认计量方法
我国修订的《企业会计准则第9号――职工薪酬》规定，企业对设定受益计划的会计处理按照国际准则规范了如下相关步骤：
第一，要求企业应当采用预期累计福利单位法和无偏且相互一致的精算假设，计量设定受益计划所产生的义务，并根据规定的折现率折现确定现值和当期服务成本。
第二，若设定受益计划现值减去设定受益计划公允价值是盈余的，则设定受益计划的净资产的计量采用盈余与资产上限③孰低法计量。
第三，除其他会计准则要求以外，构成职工薪酬成本的服务成本和设定受益计划净负债或净资产的利息净额应计入当期损益（不得计入计划资产成本）。
第四，重新计量设定受益计划净负债或净资产所产生的变动应计入其他综合收益，包括精算利得和损失、计划资产回报及资产上限影响产生的变动。
第五，因职工后续服务年度导致其离职后福利显著高于之前折现计算的水平时，应该按照直线法进行摊销，摊销在企业第一次运用设定受益计划折算福利至义务不再显著增加这段期间内，但需要特殊说明的是导致福利显著增加的因素不包括未来工资水平的提高。
第六，企业应当在修改设定受益计划日期与企业确认相关重组费用或辞退福利的日期孰早发生时，将过去服务成本确认为当期费用。
整体上看，我国修订的《企业会计准则第9号――职工薪酬》中设定受益计划确认计量方法与修订后的国际会计准则的内容基本一致。
（二）我国修订的《企业会计准则第9号――职工薪酬》中设定受益计划账务处理方法设计
根据正式颁布的《企业会计准则第9号――职工薪酬》中的规定，在设定受益计划下企业职工离职后福利的主要账务处理的方案设计如下：
1.企业根据预期累计福利单位法确定设定受益计划义务的现值和当期服务成本（将确定设定受益计划义务的现值分摊到职工提供服务的每一期间），相应的每个会计期间：
借：相关费用或资产成本（管理费用、制造费用或在建工程等）
贷：应付养老金
2.设定受益计划修改，导致与以前期间职工服务相关的设定受益计划义务现值增加或减少
（1）设定受益计划义务现值增加时
借：相关费用或资产成本（管理费用、制造费用或在建工程等）
贷：应付养老金
（2）设定受益计划义务现值减少时，做上述分录相反的分录
3.设定受益计划存在资产
（1）若资产为企业提存形成
借：养老金资产
贷：银行存款
（2）若资产为企业融资（如贷款）形成
借：养老金资产
贷：长期应付款
（3）用养老金资产为职工发放养老金
借：应付养老金
贷：养老金资产
4.养老金净资产与净负债的确认计量
由于已经确认计量了养老金资产和养老金负债（应付养老金），二者的差额即为养老金净资产与净负债。养老金净资产与净负债不再需要单独确认计量。
5.养老金净资产与净负债的相关处理
（1）养老金资产的利息收益的账务处理
借：应收利息/养老金资产
贷：财务费用
（2）设定受益计划义务的利息费用的账务处理
借：财务费用
贷：应付利息/应付养老金
（3）资产上限影响的利息应冲减养老金资产的利息收益
借：财务费用
贷：应收利息/养老金资产
6.重新计量设定受益计划净负债或净资产所产生的变动
（1）精算利得或损失
借：资本公积――其他资本公积
贷：应付养老金
损失时做相反分录。
（2）计划资产（养老金资产）回报，扣除包括在设定受益计划净负债或净资产的利息净额中的金额
借：养老金资产
贷：资本公积――其他资本公积
（3）资产上限影响的变动，扣除包括在设定受益计划净负债或净资产的利息净额中的金额
借：资本公积――其他资本公积
贷：养老金资产
7.设定受益计划结算
借：应付养老金
营业外支出
贷：养老金资产
银行存款（企业转让设定受益计划时除了转让养老金资产外补付的银行存款）
营业外收入
（三）修订的《企业会计准则第9号――职工薪酬》较之征求意见稿的变化
1.正式准则特别强调了企业提供给职工配偶、子女、受赡养人、已故员工遗属及其他受益人等的福利也属于职工薪酬的范围。
2.将征求意见稿中的第十二条“企业不会在职工提供相关服务的年度报告期结束十二个月之后支付应缴存金额的”改为了“预期不会在职工提供相关服务的年度报告期结束后十二个月内支付全部应缴存金额的”。
3.正式准则根据国际财务报告准则也规范了设定受益计划会计处理的相关步骤，并将征求意见稿的第十四条作为步骤之一，列入了第十三条中。
4.同时，正式的准则完善了折现率的确定范围。
（四）我国准则与国际准则相关内容的区别与联系
1.国际财务报告准则中专门就多雇主计划、国家计划及保险福利下的设定提存计划和设定受益计划间的区别作了说明。我国准则没有涉及这些计划。
2.国际财务报告准则规定企业不仅应该核算设定受益计划正式条款下的法定义务，而且应该核算非正式惯例产生的任何推定义务④。我国准则中没有提到非正式惯例，也未提及推定义务。
3.国际财务报告准则列示了在资产负债表和收益表中设定受益计划相关项目的确认和计量。我国由于是新采用的设定受益计划，所以各项会计处理还不甚完善。
4.对设定受益计划所产生的义务进行计量时国际财务报告准则和我国准则均采用了预期累计福利单位法。
五、评价与建议
我国原来的职工薪酬准则仅规定了设定提存计划的会计处理，而且企业对于基本养老保险的会计处理方法是计入企业当期生产经营费用。从实际情况看，企业的养老金基本是设定提存计划，采用设定受益计划建立企业补充养老保险的企业很少。甚至社会养老保险基金都没有很好地采用设定受益计划方法进行操作。在这样的背景下，修订准则引入与国际准则趋同的设定受益计划会计规范从整体层面上看不会对目前的会计实务产生大的影响，同时还可以促使社会养老保险基金采用设定受益计划会计规范的方法进行操作，并使得目前已经采用设定受益计划企业的会计处理更为合理。另外，采用与国际会计准则趋同的设定受益计划会计规范符合我国企业会计准则与国际准则趋同的大背景，能避免会计信息使用者对会计信息的曲解或是减少不必要的信息转换成本，从而有利于吸引更多的外国投资者，有利于我国资本市场的健康发展，有利于我国企业参与国际竞争与合作。
但是设定受益计划下的会计处理本身相当复杂，包括涉及到一系列保险精算的相关理论知识运用。我国目前的会计队伍中拥有相关专业知识的高素质人才匮乏，总体水平比较低，这些复杂的会计处理对企业的会计人员来说是很大的挑战。并且我国的社会主义市场经济还处于发展阶段，相关的法律法规不健全，所以企业之间的交易行为还不是很规范。在这种情况下，如果过分强调采用设定受益计划的会计处理方法会导致相关会计信息质量不可靠。
鉴于我国目前的国情，针对修订后的《企业会计准则第9号――职工薪酬》中设定受益计划相关规范的实施建议采取如下措施。首先，应该完善养老金的相关政策，提高统筹层次，并逐步推动社会养老保险基金采用设定受益计划会计处理方法。另外，在企业的层面上可以逐步要求经济效益好的大型企业采用设定受益养老金计划。由于设定受益养老金计划的风险主要由企业承担，这样可以避免企业为了追求效益把养老金投资于风险较大的项目，从而保障了职工的权益。如此，可以使设定收益计划会计规范的实施逐步具有实务基础。至于小型企业因设定受益养老金计划会计核算比较复杂，可以继续采用设定提存养老金计划。其次，应逐步对会计人员进行相关培训，提高会计人员的相关素质，使其逐步具有依据修订后准则对企业的设定受益计划进行规范的会计核算能力。最后，基于我国目前的国情，可以考虑设定受益计划的会计处理方法进一步简化，从而使企业会计人员能理解掌握并较好地运用到实际操作中。
【主要参考文献】
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[3] 财政部.企业会计准则第9号――应付职工薪酬（修订）（征求意见稿）[S].2012.
[4] 国际会计准则理事会.《国际会计准则第19号――雇员福利》改进项目：设定受益计划（征求意见稿）[S].2010.
[5] 本哈德・裴仁思，鲁尔夫・乌沃・费拜尔，约哈姆・盖森，等.国际财务报告准则――阐释与运用.[M].上海：上海财经大学出版社，2014：228-237.
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[7] 杨焕云.浅析IASB对《IAS19――雇员福利》的修订[J].商业会计，2012（23）：21-22.
篇5
在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度，全球排名前50位的大型工业企业中89%的企业高级管理人员实行了经营者股票期权.股票期权激励制度在西方国家的发展已历经半个世纪，在发展中形成了许多不同的股票期权激励模式，除固定股票期权激励模式，还有保险价格股票期权激励模式、掉期股票期权激励模式、指数化股票期权激励模式及业绩股票期权激励模式等。
而在我国，随着2006年9月份证监会《上市公司股权激励管理办法》(以下简称《管理办法》)和2006年11月份国资委《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法))(以下简称《境内办法》)的正式颁行，股权激励终于修成正果，它将对我国国有企业公司发挥积极的作用。截止2006年年底，有约40家上市公司在股改方案中直接“捆绑”了比较详细的股权激励方案。但是在激励模式的选择上，哪种激励模式才是最符合我国国情的最佳选择?文献指出我国应该选择以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式，但至今无相关文献具体分析该模式如何具体实施。本文将在此基础上，以某国企为例，分析具体如何实施指数化股票期权激励。
2某国企高管人员股票期权激励计划的实施
2. 1股票期权激励计划的准备阶段
(1)成立股票期权管理委员会。
董事会在获得公司股东大会必要的授权后，设立股票期权管理委员会(管委会)和成员.
①股票期权管理委员会的职能:公司股东大会是股票期权计划的最高管理机构，公司董事会是执行机构，管委会是日常管理机构，其管理工作包括拟定股票期权的管理规则、起草分配方案(含调整方案)、向董事会报告股票期权的执行情况、设立股票期权的管理名册等。
②股票期权管理委员会的组成:管理委员会主要由公司董事组成，也可包括相关职能部门的负责人.为了能代表股东利益，保持公正立场，管理委员会应保持较高比例的外部董事.
(2)股票来源。
报中国证监会审批，增发新股，并留存一定量股票作为高层管理人员行权时的股票来源.
(3)确定薪酬结构比例。
虽然当前美国企业经营者的股票期权收益在全部收人中所占的比重不断上升，但我国的股票期权还处在探索阶段，因此，该国企在实施股票期权激励计划时，股票期权不宜超过经营者全部薪酬的1/30
(4)建立科学的业绩考评体系。
根据以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式要求，该公司在设计股票期权激励计划时，应当建立科学的企业业绩考评指标体系，并由审计部门根据此考评体系计算出期权授予日和期权行权日的当期企业业绩综合指标，记为K1和K2，考评体系如图1所示。
2.Z股票期权的授予
(1)设置股票期权的授予对象.
该国企股票期权激励计划的激励范围是包括董事长、董事、监事会主席、监事、总裁、副总裁、董事会秘书在内的18位高层管理人员。
(2)股票期权授予数量的确定。
①企业拟分配股票期权总额的确定。
该企业目前总股本62800万股，流通A股11800万股，流通B股15000万股;流通股共26800万股;
企业拟分配股票期权总额Z= 2680。万股X50o=1340万股。
②每位高管人员股票期权授予数量的确定.
根据高管人员的工龄、职务等指标确定每位高管人员股票期权的授予数量。
(3)股票期权授予时机的选择。
鉴于该国企高层管理人员的换届周期为三年一次，结合我国证券市场的实际情况和部分上市公司在进行经理股票期权试点方面的初步探索经验，对股票期权的授予时机可以考虑以下思路:
①高级管理人员一般在受聘、升职时获赠股票期权;
②以后在每年一次的公司业绩评定时也可以继续获赠。
2. 3股票期权的行权
（1)股票期权行权价格的确定。
根据以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式的要求，股票期权的行权价格不宜设为固定的授予日的公平股市价格，而应该与公司的业绩考评指标K挂钩。
行权价模型:P=pCKl/K2)，
其中:P—股票期权的行权价;
P—行权时股票的市场公平价;
K1—股票期权授予时公司业绩考评指标;
K2—行权时公司业绩考评指标。
(2)股票期权的行权方法。
考虑到一般情况下高管人员拿不出足够的现金用于行权，该企业的股票期权激励计划宜采用“非现金行权并出售”的方式行权，即个人对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权与市场价格的差价带来的利润。当然，个人还需要支付税金和其它费用。在具体执行时，个人同样可以选择市场交易委托指令、日限价交易委托指令、撤销前有效交易委托指令等方式。
(3)股票期权的行权时机。
作为公司的高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。所谓“窗口”期是指从每季度收人和利润等指标公布后的第3个工作日开始直至每季度第3个月的第10天为止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权时机以及出售股票的时机。
2. 4股票期权的结束和停止
（1)股票期权的有效期。
该企业股票期权的有效期设为6年，高层管理人员在股票期权授予后6年内均可以选择行权，超过6年，股票期权自行失效。
(2)加速行权和行权失效。
股票期权以激励本公司高管人员为目的，因此，在高管人员因辞职、解雇、退休等而终止服务时，其股票期权将作相应调整。调整方式主要有两种:加速行权(即未行权的股票期权可在一个较短的时间内全部行权)和行权失效。
①辞职。
由于公司不提倡高管人员辞职，故规定高管人员辞职后，其持有的已进人行权期的股票期权必须在最近的行权日行权完毕，而尚未进人行权期的股票期权则将失效。
②解雇。
解雇分两种情况:
因公司业务收缩等外在原因而解雇.此类情况下，高管人员原则上不受惩罚，因此一般可保持其股票期权数量和行权日程不变。
持有人因严重失职或被判刑事责任而被解雇。此时，高管人员将被施以一定惩罚，一般可以规定其持有的尚未行权的股票期权自被解雇之日起失效。
③退休(包括因病退、丧失劳动能力而离职)。
篇6
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
篇7
现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。
效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。
特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。
二、现有薪酬体系诊断
对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。
（一）资料收集与分析
主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。
1.公司战略规划、组织结构和组织管理
第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。
2.人力资源相关资料
第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。
（二）问卷调查
此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。
第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。
（三）内部访谈
本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。
基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。
三、优化设计
通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。
（一）现有薪酬体系存在的问题
目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。
（二）优化设计
1.优化设计思路
现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。
2.优化设计基本原则
第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。
（三）薪酬测算
薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。
（四）优化后的薪酬体系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；
行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。
其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。
职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。
2.薪酬结构
公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。
其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。
其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。
其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。
其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。
其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。
四、使用效果评价
优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。
（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）
参考文献
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篇8
本次调研主要以外资企业为主，只有房地产、基金管理、证券等几大行业一半以上公司来自本地。1999年～2003年的薪酬调研数据显示，五年来中国企业的员工平均流动率一直保持在13％左右，薪酬增长率则保持在7.5％左右，薪酬增长相对平稳。早在1995、1996年，企业的薪酬增长率大概是百分之十几，员工流动率也达到了20％，1999年之后，薪酬增长率和员工流动率都回落到比较理性的水平。除了金融和基金行业的薪酬有比较大的调整之外，高科技、消费品等传统行业薪酬变化不大。
1995和1996年毕业的大学生在跨国公司谋职比较容易，尤其是外资企业对本地员工的需求比较旺盛，那些外语水平较好的大学毕业生往往能够在跨国公司里谋得一个高薪职位，但现在跨国公司对进入的毕业生要求变得很严格。
全国薪酬增长率上海居首
2003年四大城市的薪酬增长率上海居于首位，约为8％；北京次之，为7.7％，广州为6.8％，深圳为6.5％。近年来，广州、深圳的薪资水平和北京略有缩小，但增长率仍然偏低，原因是跨国公司习惯于将他们的中国总部设立在上海和北京，而在广州、深圳办工厂，设立公司总部和分公司的城市，其薪酬增长率自然要高于制造型企业为主的地区。
六大行业收入最好，基金管理后来居上
基金管理行业的薪酬增长率遥遥领先，居于12个行业的榜首；银行业（主要以外资银行为主）不甘示弱，紧跟其后；其次为证券公司、高科技、消费品行业、其他行业（化工等行业）。
在金融行业未列入华信惠悦的薪酬调研之前，高科技行业的薪酬一直居于首位，但近几年，随着中国整个金融市场的开放，基金管理的薪酬水平比其他行业高出许多，但与自身相比，其薪酬涨幅远不如以前，而是有了很多理性的因素，且初级员工的薪资水平和其他行业差别不大，但中高层以上管理人员的薪酬水平明显高于其他行业。比如，一个中层经理的年薪是40万元左右，高科技和消费品等行业的中层经理平均年薪在10万元左右。
高科技和消费品的薪酬增长率几乎相近，几年前高科技行业的薪酬增长快于消费品，但近年其薪酬增长比例有所回落。而消费品行业的传统大公司，比如强生、宝洁公司的薪酬水平已经接近高科技公司。
行情较好的职位
在同样级别下，对不同部门的员工薪酬水平进行比较发现，一般员工以IT支持部门和研发部门最高，市场、销售部门的初级员工收入最低，但随着职位的升高，市场、销售部门的管理层薪资水平不断上升，和IT从业者一起位居收入水平前列，而HR职位一直居于薪酬的中间水平。最高收入和最低收入的差距大约在35％左右。
员工福利形式“多姿多彩”
加班费：级别越高，加班费越少，多数公司没有为管理人员提供加班费用，原因是他们固定工资收入较高，但一般员工拿加班费的比较普遍。
膳食补贴：公司多为一般员工提供午餐、所以膳食补贴以办公室职员较高，而且不论职别，提供的膳食补贴差距约在180～260元左右，差距不大。
交通津贴：差距比较明显，只有49％的公司提供了交通津贴。
固定奖金：绝大多数企业为员工提供1个月的薪水作为年底的奖金，也有给3个月的，只有极个别效益特别好的公司提供了5个月的薪水作为固定的年终奖金。
激励奖金：大约有67％的公司实行绩效奖金。就一般行业而言，管理层的绩效奖金的数额基本上是他们1.9个月的基本工资，专员则是1.7个月基本工资，越往下越少。只有少数行业，比如房地产、基金管理、证券行业的绩效奖金比例很高，占员工所有现金收入的40％左右，并且级别越高，所占比例越大，管理层约占50％。
股票、期权：近年来使用这种方式的公司较少，只有29％的公司为管理层提供了股票期权，而且多以高科技公司为主，在这些高科技公司中，又以微电子半导体公司为主。
销售奖金：销售奖金主要是为销售部门提供绩效奖金，约为76％～80％的公司提供这样的福利。管理层的奖金是3.6个月的基本工资，专员是5个月的基本工资。
管理层的固定工资部分比例高于一般销售人员，他们依靠管理下属来实现公司的业绩目标，而一般销售人员的工资直接与销售业绩挂钩。
房屋安排：有4种形式――现金、公司提供房屋贷款、补充房屋、为员工开设账户，将钱直接存入银行。公司为员工存钱进账户有相应的限制，采取这种做法的公司约占14％～15％；提供房屋贷款的公司以金融、银行业的公司为主；由于现金方便而且操作性强，约有48％左右的公司采用发放现金的形式。
培训：一般而言，公司提供的都是与工作相关的培训，送员工读EMBA、MBA的做法比较少。
病假安排：就外资公司而言，带薪病假的福利比国家规定做得要好。
家属医疗保险：分为三种，给予配偶的保险、给予子女的保险和给予父母的保险，其中比较普遍的是为员工子女提供医疗保险，为员工配偶和父母提供的医疗保险少之又少。
退休福利：涉及了补充养老保险部分，据统计，如果没有设立补充养老保险，员工退休后生活质量大不如前，尤其是外企高层管理人员。比如，在上海、北京的外企公司年收入20万元的管理人员，若没有补充养老保险，退休后生活仅仅相当于他们现在生活水平的50％～60％。
外籍员工薪酬福利趋于本地化
外籍员工的5大类型
外籍员工一般与原公司签订了2～3年派遣合同，主要分为5类：欧美的外籍员工、亚洲员工、香港员工、本地化的外籍员工和海归人员。
所谓的本地化外籍员工是指2～3年的派遣和约期满后，仍然留在中国的外籍员工，他们或者与公司重新签订合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型国企任职。这些本地化的外籍员工不仅熟悉中国情况，而且薪酬福利也本地化了。一个欧美、香港的中层经理除福利之外，光现金收入就在年薪90万元左右，而本地化的外籍员工约为50万元，二者相差很远。他们工作经验丰富，能力丝毫不差，拥有国际背景和良好的学历，更了解本地情况，因此很多公司考虑到人力成本，更乐于招聘本地化的外籍员工。
外籍员工的5大薪酬方案
外籍员工的薪酬方案分为5种：到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。
欧美、香港员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。在2003年，约有27％的公司未给外籍员工涨薪；2004年，只有9％的公司计划涨薪，与2002年相比，涨薪比例略有下降。
固定津贴：外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45％的公司为欧美、亚洲和香港员工提供了此项待遇。而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。
非固定奖金：管理层此项收入约占总收入的15％～19％，非管理层在12％左右。
日渐本地化的福利水平
篇9
一、薪酬所得税筹划的重要性
（一）薪酬所得税征缴的主要特点
薪酬所得指的是员工受雇或任职于某组织付出劳动所取得的工资、奖金、福利等各种酬劳，其征缴主要有以下特点：
1. 按月计征。适用3%～45%七级超额累进税率。
2. 起征点较高。薪酬所得以个人每月收入固定扣除3500元的费用后的余额为应纳税所得额。
3. 实行支付单位代扣代缴和纳税人自行申报两种征纳方法。
4. 计算简单。个税的费用扣除免去了对个人实际生活费用逐项计算扣除的麻烦，采取总额扣除法，且有明确的扣除标准，计算简单。
（二）薪酬所得税收筹划的重要性
薪酬所得税征缴的上述特点为薪酬支付单位进行纳税筹划提供了空间和可能性。薪酬支付单位通过对员工工资、薪金及福利安排方案的反复比较，选出员工税收负担相对较轻的方案，从而完成员工薪酬所得税筹划。这样的纳税筹划可以节减员工税收，有利于员工税后收入最大化，提高员工福利水平，激发员工的工作积极性。
二、员工激励理论
组织存在的目的是实现特定的组织目标。管理学对激励的定义是：通过某种外部诱因的利用，使人的工作积极性和革新精神得以调动，使人有一股朝所期望的目标努力争取的内在动力。20世纪20～30年代以来，国外管理学家和心理学家对激励问题进行了大量的研究，从不同角度提出了各种不同的激励理论。这些理论中与员工薪酬所得税收筹划相关的理论有：
（一）需要层次论
需要层次论由美国著名心理学家和行为学家马斯洛首次提出。该理论把人的需要分成：生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，人的这五个层次的需要呈递进规律，低层次的需要满足后，高一层次的需要就会成为主导的需要，并且这种需要会成为行为的主要驱动力，否则，高一层次需要的欲求就不会太强，驱动力也不足。组织管理者按照需要层次理论设计良好的薪酬管理制度，并做好薪酬所得税收筹划使薪酬管理制度得到有效实施，对满足员工的不同层次需要，激励员工有良好的效果。
（二）双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出。该理论认为：按激励功能的不同，组织中对人的积极性产生影响的因素可分为激励因素和保健因素。保健因素是那些如不能得到满足就会严重挫伤员工积极性、招致员工不满，得到满足可以防止员工不满情绪、但对提高员工工作积极性作用不大的因素。这一因素主要与工作环境或工作条件有关。包括与上下级及监督者的人际关系、工资、工作环境和安全性等；激励因素是那些如能得到满足就会对员工产生很大的激励作用、能使员工的积极性得到充分而持久的调动、并对工作产生满意感，不能得到满足也不会招致员工太大的不满意的因素。这一因素与工作内容有关。包括工作本身具有挑战性、奖励、晋升和成长等。组织管理者按照双因素理论结合薪酬纳税筹划合理分配工资等保健因素和奖金等激励因素，对于预防员工不良情绪，激发员工积极性具有重要意义。
（三）期望理论
期望理论由美国心理学家弗罗姆首先提出。该理论认为：人们有某种需要而且有达到这种需要的可能性时，他才会有较高的工作积极性。这一理论要求管理者在进行员工激励时要处理好个人努力、取得绩效、组织奖励、满足个人需要程度之间的关系。员工总是希望通过自己的努力可以取得预期的工作绩效，如果员工认为通过努力取得预期工作绩效的可能性大，就会激发他的工作积极性，否则，就不能激发他努力工作；员工总是希望取得绩效后得到组织奖励，如果员工认为取得绩效后能得到合理的组织奖励，就会激发他的工作热情，否则，就可能没有工作积极性；员工总是希望得到的组织奖励能满足个人的某种需要，因为个人的需要各有不同，因此采用同一种奖励办法带给员工的满足感会不同，其激励效果也就不同。组织管理者按照期望理论并考虑薪酬纳税筹划的要求，合理设计组织绩效目标及组织奖励目标，对满足员工期望心理，激发员工积极性有重要作用。
（四）公平理论
公平理论由美国心理学家亚当斯提出。该理论重点研究奖酬分配的合理性和公平性给员工工作积极性带来的影响。该理论认为：员工工作所得报酬的绝对值和相对值都会影响其工作动机。每个员工都会拿自己的报酬与贡献的比率去和其他员工比较，员工还会拿自己现在的报酬与贡献的比率去和自己过去的比率进行比较，如两者的比率相等，员工就会觉得公平并感到满意，从而积极工作，否则，员工就会感到不公平，从而影响其工作积极性。组织管理者按照公平理论做好薪酬纳税筹划，做到员工薪酬在员工之间及员工自己各年度之间的公平安排，对满足员工公平需要，激发员工工作积极性有明显的效果。
三、进行纳税筹划提高员工福利的思路和方法
综合上述理论，良好的员工福利，可以增强员工对组织的归属感，从而更加努力工作，一个恰当的、理想的员工福利安排可以为组织营造出强大的竞争优势。组织通过税收筹划，能够提高员工福利，激发其工作热情，实现组织和员工目标的有机统一。薪酬所得纳税筹划的主要思路和方法有：
（一）充分利用个税抵免政策
个人所得税法规定，单位为个人提供的住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险，免征个人所得税；对一些不属于纳税人本人工资、薪金所得项目不予征税，包括：未纳入公务员基本工资总额的津、补贴差额，独生子女补贴，午餐补贴、差旅费补助。因此，企业应充分利用个税抵免政策，在国家规定的标准内尽可能提高企业和个人交付三险一金及津补贴数额。
（二）合理筹划年终奖发放
按照国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金计算征收个人所得税方法问题的通知》规定，员工某月取得全年的一次性奖金有两种计税办法：
取得年终奖的当月工资少于3500元的，年终奖个人所得税=（当月工资+年终奖-3500）×税率-速算扣除数。该办法按 [（年终奖+月工资-3500）÷12] 的商数确定适用税率和速算扣除数；
取得年终奖当月工资不低于3500元，年终奖个人所得税=年终奖×税率-速算扣除数。该办法按 （年终奖÷12）的商数确定适用税率和速算扣除数。
1.年终奖纳税筹划办法一：调整工资和年终奖发放比例
案例一：某公司实行年薪制，核定某职工年薪180000元。
方案一：每月工资15000元，三险一金3000元/月，年终奖为零。全年缴纳个税[（15000-3000-3500）×20%-555]12=13740元，某职工当年的税后收入为180000-13740=166260元；
方案二：每月工资8000元，三险一金3000元/月，年终奖84000元。全年缴纳个税[（8000-3000-3500）×3%]×12+（84000×20%-555）=16785元，全年税后收入180000-16785=163215元（注：年终奖84000÷12的商数确定适用税率为20%、速算扣除数为555）；
方案三：每月工资11000元，三险一金3000元/月，年终奖48000元。全年缴纳个税[（11000-3000-3500）×10%-105]12+（48000×10%-105）=8835元，全年税后收入180000-8835=171165元；（注：年终奖36000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）。
方案三比方案二节税7950元、比方案一节税4905元。从案例得出结论如下：合理的年终奖纳税筹划，可提高职工的收入水平，增进员工福利。方案三的月工资和年终奖适用税率相同，且月工资应纳税所得额（4500元）位于相近两级不同税率的临界点、年终奖应纳税所得额（4000元）接近相近两级不同税率的临界点，这种工资奖金组合的所需缴纳的个税是最低的。管理者在筹划工资和年终奖的发放方案时，应调整月工资和年终奖的发放比例，如果月工资税率大于年终奖税率，可降低月工资提高年终奖，反之亦然，以尽量将月工资税率和年终奖税率调整到同一税率级次，并使两者的应纳税所得额尽可能靠近相近两级税率的临界点。
2. 年终奖纳税筹划办法二：避开年终奖缩水区间
案例二：某员工年终奖54000元，年终奖纳税54000×10%-105=5295元，税后收入54000-5295=48705元（注：年终奖54000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）；
该员工第二年取得了更好的工作绩效，管理者将年终奖提高至60120元，年终奖纳税60120×20%-555=11469元，税后收入60120-11565=48651元（注：年终奖60120÷12的商数确定适用税率为20%、速算扣除数为555）。
从案例二看出，因未做好个税筹划，虽然个人年终奖数额增加了6120元，个人税后收入却减少54元，奖金的提高不仅不能起到激励员工的作用，还会影响员工的工作情绪。现行个税会产生年终奖越多，税后收入越少的收入“缩水区间”。设奖金金额为P，可测算出第一“缩水区间”的范围：P-（P×0.1-105）=1500×12-1500×12×0.03，得出P=19283.33元，依此类推，可以得出六个“缩水区间”的范围，即：（18000，19283.33]、（54000，60187.5]、（108000，114600]、（420000，447500]、（660
000，606538.46] 、（960000，1120000]。在发放年终奖时，发放数额不要出现在这些缩水区间内。管理者将奖金发放方案布置为这些区间的起始金额能使年终奖的税负降到最低，管理者可将年终奖超过起始金额的部分合并到工资或变更为员工福利发放，以达到避税效果。
3. 年终奖纳税筹划办法三：调整年终奖发放时间
案例三：某员工每月工资5000元，三险一金1600元/月，年终奖36000元。
方案一：年终奖年终一次发放。每月工资5000元扣除三险一金1600元后，低于每月3500元的费用扣除额，工资部分不需缴纳个税。年终奖应纳个税=36000×10%-105=3495元。（注：年终奖36000÷12的商数确定适用税率为10%、速算扣除数为105）。
方案二：年终奖按12个月平均发放。则应纳个税=[（5000+3000-1600-3500）10%-105]×12=2220元。
方案一比方案二多缴个税1275元。从该案例可以看出，当月工资水平扣除抵免政策规定的项目后低于3500元时，应尽量将年终奖分解至每月发放，用足每月3500元的抵减额，达到节税并提高员工福利的效果。
（三）为员工提供福利设施，降低名义收入，提高实际收入
案例：某企业招收了5名新员工，试用期工资8000元/月，三险一金1600元/月，每月房租1500元、工作午餐费用300元、交通费用200元。
方案一：不提供员工宿舍、工作午餐、不安排上下班接送班车，每人每月应纳个税为（8000-3500-1600）×10%-105=235元，每人每月实际可支配收入8000-235-1500-300-200=5765元；
方案二：公司为5名新进职工提供员工宿舍、工作午餐、安排上下班接送班车，工资调整为6000元，每人每月应纳个税为（6000-3500-1600）×3%=27元，每人每月实际可支配收入6000-27=5973元。
经筹划后，新进职工每人每月节税208元，全年实际收入增加2496元。一般来说，企业可为员工提供的免税福利有：免费工作餐、上下班交通工具、带家具的员工宿舍、员工继续教育经费和其他培训机会等。管理者将工资、薪金变更为发放员工福利的方式来进行纳税筹划时，需要注意企业所得税法中有关福利费总额不能超过工资总额14%的规定，超过部分在核定企业当年所得税时要进行纳税调增，会影响企业税后利润。
（四）均衡收入
在一些受季节和气候等因素影响较大的特定行业，其各月之间的产量和营业状况的波动较大，如远洋运输和远洋捕捞业、采掘业等行业，这些行业的员工各月工资收入水平也会出现较大的波动。另外，一些行业出于经营或管理的相关因素，有时员工奖金、劳动分红在不同的纳税月份可能出现较大的波动，如金融保险业。这就可能导致这些行业的员工在某月收入较高时被征收较高税率的个人所得税，在收入偏低的月份里又不能享受法定的费用扣除等税法规定的优惠政策。这样会总体加重纳税人的个税负担，有必要均衡各月收入。
案例：某保险公司工资发放是根据个人的工作绩效进行的，某员工三险一金1600元/月，5～10月工作业绩好，每月工资10000元，其余月份只有5000元。
方案一：公司按实发放，某员工全年应纳个税[（10000-3500-1600）×20%-555] ×6=2550元；
方案二：（10000×6+5000×6）/12=7500元，公司均衡各月收入，按7500元/月给该员工发放工资，则该员工全年应纳个税[（7500-3500-1600）×10%-105]×12=1620元。
由上可见，通过均衡各月收入可为员工节税930元，员工个人多获得实发工资930元。
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篇10
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.054
在新准则未之前，我国还没有形成一个独立、完善的职工薪酬准则。随着市场经济的发展，财务部开已经对职工薪酬准则做了全面修订，于2014年颁布了新职工薪酬准则，要求所有企业按照会计准则标准执行。经过分析发现新旧准则的变化，对企业产生了很大影响，必须及时对其进行分析。
1 职工薪酬准则内容的主要变化
1.1 明确了职工薪酬的定义
职工薪酬准则中对职工薪酬做了详细总结，将其定义为企业为获得职工服务给予职工的各项支出和报酬，主要包括职工工资、奖金、住房基金和各种养老保险等。此外，职工薪酬准则中明确支出，股份薪酬和企业年金仅适用于其他会计准则。
1.2 扩展了职工范围
新职工薪酬准则中明确了职工范围，主要包含修订劳务合同、兼职、临时人员；企业未认可的人员；在企业控制和计划下没有和企业签订劳务合同，当为企业提供职工类似服务的人员。
1.3 职工薪酬概念和内容较完善
职工薪酬主要由事业保险费用、医疗费用和职工福等社会保险费用组成。从薪酬涵盖时间方面分析，职工薪酬包含企业职工在职期间和离职后的全部非货币福利。从对象上来看，企业薪酬不仅提供给职业本人，还给其子女、配偶等提供福利。
1.4 职工薪酬会计处理方式发生了很大变化
首先，职工薪酬中的项目随工资实现渠道分配。之前实施的制度中企业工资可以扩大到福利费用，在会计期间，企业会按照一定比例，提取养老保险、职工教育费、福利费用和工商保险费用。新准则实施后，企业必须给职工提供服务内的薪酬，可以结合产品和考务负担等给员工提供职工薪酬，并将其计入到固定资产和无形资产张。其次，取消了计提福利费用。新准则改变了工资提福利做法，实施了据实列支处理，允许列支部分调整应纳所得额。再次，所有职工的薪酬项目都可以利用“应付职工薪酬”科目进行归集。最后，实施了与薪酬相关的信息披露。新准则要求企业必须全面的在会计报表中披露职工薪酬信息，涉及奖金、职工医疗保险费等社会费用；应该给职工缴纳住房公积金和应付金额。
1.5 将辞退福利引入到薪酬准则中
新准则主要从资产负债角度出发，主要按照权重原则，规定了辞退计划，符合新准则预期要求；各项辞退福利必须满足当期费用。财务报表使用者必须及时了解辞退福利及必须承担的义务。
2 职工薪酬准则对企业产生的影响
2.1 提高了企业会计信息质量
未实施职工薪酬前，职工薪酬全部分散在各种文件制度中，没有进行统一化管理，不能实现同种科目的归集，特别是非货币利的隐蔽性较大。随着职工薪酬准则实施，可以将职工服务支付的所有费用纳入到职工薪酬管理范围中，实现了负债项目管理。同时结合职工薪酬准则要求，必须实施全面信息披露，保证企业职工薪酬透明度。从确认和计量方式上分析，可以将职工薪酬中所有的内容，按照收益进行合理分配，可以保证企业核损资产、当期费用和成本费用，提高了财务信息质量。
2.2 真实反映了企业利润情况，影响了企业损益
职工薪资准则在确认、计量等方面的变化，对企业损益产生了很大作用。例如，按照受益对象合理分配职工薪酬，可以将建设负担的职工薪酬和无形资产等计入到相关资产成本中。随着职工薪酬准则的变化，直接影响了当期企业利润；职工劳动关系给予补偿所产生的预期负债，减少了当期利润；福利改变和医疗保险等，对企业损益产生了很大影响；相关资产负担的职工薪酬，增加了企业当期获得的收益，患有福利确认中的预计福等均会影响当期收益。以上各方面均体现了期末企业利润的真实性。
2.3 给企业盈余管理留有了充足的空间
随着职工薪酬准则的发展，职工辞职薪资开始向资本化方向扩展，一旦职工薪酬占据企业总成本费用的较大比重，就容易让职工薪酬成为公司获得盈余管理的主要方式。简而言之，当公司经营业绩较差的时候，同时公司又在大规模建设时，公司有可能将当期成本费用用于提升利润中。相反，企业也会利用相反的方法降低利润。同时提前解除劳动关系必须要进行补偿，职工薪酬准则必须要符合一定条件下的预计负债处理方式，对企业流动负债和各期损益均造成了不同程度的影响。但是主要注意的是，必须注意并防止因解除劳动关系所产生的补偿调控利润。所以必须定义清除辞退补偿作为预计负债的使用定义，并强化管理。
3 促进新会计准则下企业职工薪酬核算的方法
3.1 完善会计处理方法
第一，规定福利核算方法。企业可以结合独立费会计处理方式和适用范围，统一福利费会计处理，新准则中还没有规定福利费计提比例，同时没有分化清除福利费和成本费用的分界点。在实际会计核算处理中，企业可以适用据实扣除方式，详细表述福利费使用对象、用途和发生金额等情况，并将其附注在报表中，在一定程度上影响了企业职工福利费用核算的真实性。第二，规范辞退福利的核算。新准则中明确规定了辞退独立为鼓励职工资源或接受裁剪而给予的补偿费用，进行企业账务处理时，福利核算可以分为两种情况进展，一方面，预期在年度报告期间完成或的一年内完成支付的，必须在管理费用科目中进行核算，计入当期损益；另一方面，预期在年度报告期结束后一年内不能支付清除的，可以对一年后需要支付的辞退福利按照折现率进行折现，并以人民币计入当期管理费用，同时将支付辞退费用的差额作为未确认的融资费用，在后期辞退福利款项中实施摊销。
3.2 提高财务人员的素质
随着新职工薪酬准则的顺利实施，已经对离职后福利和其他较长期薪酬等做了明确规定，发生了实质性变更，导致企业财务人员按照新准则工作时，经常会存在实际操作方面的问题。因此单位财务人员必须要掌握财务管理、财务会计、成本会计和税法等各项知识。只有让企业财务人员充分掌握新准则中职工薪酬项目定义、核算范围和会计处理等内容，分析各项目对财务状况及经营成果的影响，才能按照原有的方式适当调整薪酬核算方法。企业还可以聘请相关专业人员及时对企业财务人员进行业务和基础知识培训，必要时还要安排财务人员前往新准则实施较好的单位中学习，提高财务人员掌握的新准则内容，要求财务人员及时了解并学习新准则制定的各项规章制度。此外，企业还可以积极组织单位内部的财务人员，结合新准则编制财务报表进行自查，尽量降低财务核算可能出现风险，避免因企业员工理解不当造成核算不规范操作。
4 结束语
随着《企业会计准则第9号――职工薪酬》的顺利实施，重新定义了职工、=职工薪酬的含义，同时也增设了一些内容。与旧准则相比，发生的变化较大，会计人员转变较简单，所以必须加强部门监督，企业全体职工共同努力，促进了新准则的实施。
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篇11
对任何规划的公司而言，挑选规划恰当的酬劳和福利方针都是一种应战。特别对中小公司来说，应战的难度最大或许说是风险最大。较低的酬劳水平削弱了他们招引优秀人才的能力，而较高的酬劳水平又会使出资者改变出资方向。那么，究竟该怎么处理？这就要求公司客观地看待自身的局限性，不要忽略小规划的优势，对局限性应采纳务实的态度。
很显然，规划较小的公司或刚刚扭亏为盈的公司不可能在酬劳机制上与现已构成规划的竞赛者相匹配。但一点，对于中小公司而言，也有自身的优势，首先，没有复杂冗长的酬劳准则，公司能依据自己的需求裁决其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵敏性；其次，从全面性和体系论的视点来剖析，规划、完善、办理、停止酬劳福利机制的本钱是贵重的，一个不正确或运行过错的酬劳计划的本钱自然也会“水涨船高”。
而中小公司本身所具有的运营灵敏、形式多样以及竞赛力较弱的特色，使得它的薪酬体系具有以下特点：
（一）职工参加
在中小公司的薪酬规划中职工参加的可操作性比较高。权变理论认为，职工的薪酬请求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内涵酬劳（成就感等），还有一些人既寻求外在酬劳也注重内涵酬劳。因而，采用传统的全体职工一致的酬劳形式达不到较强的鼓励效果。
（二）公正合理
依据亚当斯的公正理论，“公正感是职工是不是对奖赏感到满意的一个中介要素，只有当人们以为奖赏是公正的，才会发生满意，激发动机”。因而，薪酬与绩效挂勾是赋有竞赛性薪酬准则的一条基本原则，好的薪酬计划一定是公正的。
（三）收入与技术挂钩
为了加强抵抗运营风险及相应的劳动能力，中小公司适合设立刺激性的薪酬准则，将职工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有用的方法是设立技术评价准则，以雇员的能力为基准发放薪水，工资标准由技术最低直到最高划分出不同等级。根据技术的薪资准则改变了办理的导向：在实行按技术付酬后，办理的要点不再是约束使命指使其与岗位等级一致，而是最大限度地挖掘和使用职工已有的技术。这种评价准则最大的优点是能传递信息使职工重视自身的发展。
三、我国中小企业薪酬体系的优化设计方法
（一）进行社会薪资的有效调查
我国众多的中小企业需要对社会薪资进行有效调查，为自身薪酬结构的调整提供有效参考。其主要的渠道有：从各类的招聘网站、报纸、杂志、周刊、广播等信息渠道进行不同职位和市场薪资待遇的了解；从各种行业协会和劳务市场中进行社会不同职位薪资的调查；从企业自身员工中对于当前职位薪资进行调查，充分了解市场薪酬的变化。
（二）依据不同的薪资职位建立起合理的薪酬结构
在完成有效的社会薪酬调查后，企业需要依据不同的薪资职位特点、企业发展需求建立起合理的薪酬结构。比如依据职位评价的要素进行职位特点和未来价值的评估。
（三）建立起适合企业自身的绩效评价体系
中小企业需要依据以上的两个方面建立起适合企业自身的绩效评价体系，对于薪酬待遇进行完善。比如依据众多的因素进行多目标的企业薪酬评价工作，最终形成合理化薪酬绩效评价标准，如市场中存在的薪酬变化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有时限性等。
（四）完成薪酬体系的优化设计
第一，员工的基本工资。我国的中小企业可以依据需求将员工的基本工资划分为5个等级，即一级基本工资标准、二级基本工资标准、三级基本工资标准、四级基本工资标准、五级基本工资标准，然后依据员工表现和入职时间的长短进行基本工资的逐级调整，依据员工的表现适当增加一定数量的奖金。而评价员工工作成绩的方式需要进行细化，形成可以供大家进行监督的标准。
第二，员工的工龄工资。依据员工工作时间的长短，我国的中小企业需要实行工龄工资。比如制定出完整的工龄工资标准体系，严格依据此标准进行执行。同时，企业需要依据实际情况，进行工龄工资标准体系的优化改革，充分地完善工资结构，更大地调动员工工作的积极性，为企业的进步和发展尽到自己最大的努力，提高企业在市场中的竞争力。
第三，员工的奖金和其他社会福利待遇。企业需要给予员工适当的奖金和其他社会福利，完全激励起员工的工作积极性。比如设立员工的特别奖、市场开发奖、技术研发奖、年终奖金、各种类型的保险和住房公积金待遇、节假日的礼品等。同时，将这些奖金数额的大小与企业发展经营的状况进行挂钩，充分地激励员工工作的热情、全面提高企业发展的质量和水平，增强企业在市场中的竞争力，实现企业的经济效益和社会价值。
篇12
文章编号:1674-1145(2009)27-0033-02
21世纪初，随着国有体制改革的不断深化和发展，我国的企业通过收购兼并、战略重组、行政划拨等方式逐渐形成了许多跨地域垂直一体化管理的大型或特大型集团企业，以应对经济全球化愈演愈烈的市场竞争。变革已成为企业经营过程中的一种常态。在新形势下形成的集团企业，为了适应这种状况，实现集团内部的一体化，不仅要重新设计组织战略、再造流程、重建组织结构，而且还需要变革文化、建设团队、以使企业经营变得更为灵活，对市场和客户的反应更为迅速，然而这一切都离不开薪酬。因为薪酬可通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革。
然而，对于跨地域垂直一体化管理的大型集团企业，由于各地的经济发展水平不同，在意识文化和技术水平方面也存在较大差距，因此在公司的治理方面有必要设计一整套适合集团企业一体化战略的薪酬管理体系。一体化薪酬体系对于组织是有诸多方面有利影响的:首先，这种薪酬架构体系能更好地支持垂直一体化管理集团企业的组织战略，实现公司的目标、战略规划和愿景;薪酬决策有助于强化企业的核心价值观和组织文化;推动和方便组织变革的实现;激励个人、团队从而实现组织总体绩效的改善;有效地降低企业的管理成本;消除员工对薪酬制度的不满等。
一、实施一体化薪酬战略的内涵
实现集团企业一体化薪酬战略的核心是作出一系列战略性的薪酬决策，因此首先要确定企业的经营战略，依靠薪酬决策支持其战略并帮助组织赢得并保持竞争优势，从而实现薪酬的内部一致性和外部竞争性，设计管理薪酬系统并提高薪酬成本的有效性。
对集团企业的某个地区的子公司而言，设计一套具有竞争力的薪酬体系相对比较容易，但是在一个地区行之有效的薪酬计划并不一定会在其他所有地区都能适用，因为不同地区的文化和经济水平具有差异。创建垂直一体化管理的战略性薪酬体系应该不仅能够与公司的整体经营战略相契合，同时还应具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率和公平，这种“一体化思考，本地化执行”的思维方式对于垂直一体化管理的集团企业在各方面的治理都是很有必要的。
二、一体化薪酬战略的特征
理想的一体化薪酬战略应当具备以下特征:
1.战略匹配。其是一体化薪酬战略的核心，薪酬政策的制定应当与集团企业一体化的总体战略、企业及机构的需求相匹配，通过提高员工满意度，最终成为企业实现一体化战略目标的有力杠杆。
2.具有吸引力和竞争力。企业的一体化薪酬政策必须能把人才吸引到公司最需要的地方并能留住他们。因此在政策的制定时必须要有竞争力，而且要认识到不同地区平均收入水平的差距、税收差异以及其他影响生活成本的因素。
3.易于人员调配。集团企业薪酬系统中各子公司的薪酬制度间应当有一个相对稳定的关系，从而有利于公司以最经济的方式调动各地人员，使得公司能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行人员调动。
4.具有战略弹性。弹性的一体化薪酬战略能够在相对稳定性中又具有一定灵活性，能够考虑到各地区员工具体需求的差异，从而灵敏快速地适应竞争环境变化。战略匹配和战略弹性是相铺相成的，匹配是一个时间点上的一致性，而弹性是一段时间内的一致性。在动态的不可预期的环境下，一体化的薪酬战略需要整合和考虑到各种资源要素，同时兼具战略匹配和战略弹性。
三、一体化薪酬战略设计实施的基本步骤和策略
企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备了实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。因此，一体化战略性薪酬管理首要实现的就是要在薪酬战略与组织战略目标之间建立起一种紧密的联系。而要建立起这样一种适应一体化战略的薪酬体系，需要遵循以下几个步骤来进行:
1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定薪酬决策时要以企业的战略和经营目标为导向，其受到的影响因素包括企业当时所处的社会、经济、政治环境;国内或全球的竞争压力;企业的文化和价值观;不同地域或层级员工的需求差异等。因此，企业首先必须全面、准确地了解自己所处的环境，然后才能确定为了在特定环境中取得竞争优势所需采纳的薪酬方案。
2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。其内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。纵向管理的集团企业其不同地区的经济发展水平以及由此决定的消费水平是不同的，这直接导致了不同地区间的薪酬差异。在同一个集团企业内部，不同地区的员工包括经理人员之间也经常会出现“同工不同酬”现象，因此在设计一体化薪酬战略时，必须要去了解各地区经济水平的差异以及相应基准职位的薪酬信息，从而使得设计出的薪酬方案能够兼顾竞争力和节约。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性，合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
3.将薪酬战略转化为薪酬实践。薪酬战略实际上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，贯彻一体化的薪酬战略所要做的是将企业一体化的战略构想通过一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求，从而实现理念和原则到操作层面的跳跃。
4.对于薪酬政策的宣传。在一体化薪酬战略实施过程中，可能会有部分员工片面地看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对于不同地区或者不同岗位之间的差异存在不理解，从而造成不满。如果这样，那对企业来说不但损失了大额的开发费用而且无法从中受益。因此，在设计一体化的总体薪酬方案之前必须做好员工的沟通工作，通过有效的沟通确保企业内部每个分支机构的每位员工都了解集团内部其他地区的工作成本、机会和挑战，此外确保每位员工都了解当地的有关知识，理解实现竞争性薪酬计划的必要性。只有当员工真正理解了薪酬管理的思想，了解在不同地区工作的差别，一体化薪酬战略的施行才会获得员工的支持，从而更加有效地实现薪酬管理的激励价值。
5.对一体化薪酬体系的匹配性进行监控和再评价。一体化薪酬体系的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。管理者必须不断地对其进行监控、评价并适时调整，使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。为了确保这一点，阶段性地对企业一体化薪酬体系的匹配性和适应性进行重新评价和调整就显得十分必要。
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篇13
Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）06-0164-03
0 引言
薪酬满意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业，面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。
1 C公司薪酬体系的特点
C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司，是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会，下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个，公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人，占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。
作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点：为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”；员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式（年终劳酬扣减岗位工资），造成当前的岗位工资“虚设”，即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化，使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定，同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥，员工能升不能降。
公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配：分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值（系数、定额）进行分配，而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配：职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。
薪酬分配的标准：目前只按照工日来计算（甚至于抛开产值，而按照“人头”来划分），分配标准过于单一，造成各单位（员工）只注重图纸数量，而不关注图纸（工程）质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标；定额：目前公司实施的是各专业分院工日单价（系数、定额）的不平衡、造成各个项目之间工日（系数、定额）的不平衡。
2 C公司薪酬体系的优化
2.1 确立企业的战略目标 企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据，也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的，对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段，公司规划在保持其核心业务的前提下，发展有关环保的新兴业务，扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨，将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。
2.2 薪酬满意度调查与存在的问题 企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今，问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化，人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查，此次问卷调查有针对性的发出问卷150份，收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况（表1）和公司员工对薪酬激励性调查的统计表（表2）归纳如下。
总结薪酬满意度调查，发现案例企业薪酬管理存在的问题如下：
①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新，而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重，员工的工资水平应略高于市场平均薪酬，但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定，难以吸引和留住核心员工。
②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查，发现不少岗位的薪酬设置不科学，有些岗位重要性相同而薪酬悬殊，或能力相当而薪酬相差较大，存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。
③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间，相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。
④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量（图纸量）来分配的方法，而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响，这造成了公司目标与个人目标的相一致。
⑤考核指标过于简单，考核工作流于形式。
⑥注重物质奖励，缺少精神激励。总而言之，以上问题归结到一点，就是公司的薪酬管理存在严重的问题，而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要，企业员工的需求。
2.3 薪酬体系优化实践 第一，根据战略目标和发展阶段，确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来，根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定，而新开拓的业务处于快速发展的特点，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点，某些核心技术岗位高于80%点。
第二，岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类，分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系，然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。
第三，薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工，大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构，用具有吸引力的薪酬构成留住员工，提高薪酬满意度。分为以下几个步骤：
①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3～7不等，技术类级差是其他职系的2倍；
②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前，等级越高重叠程度相对越大；
③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档；
④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资；薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成，其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成；实现真正固定的岗位工资，同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。
第四，基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法，二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”，这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系，同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来，对当前的生产管理冲击较小。
具体如下：①通过考核增加薪酬分配的标准：在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上，将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化，建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系（每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统）。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整，同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标，如项目成本，逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式，并通过考核系数进行调整；职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。
3 C公司薪酬体系评估
3.1 薪酬满意度评估 对薪酬体系实现优化之后，关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估，薪酬体系优化是一个循环的过程，需要在运行中发现问题形成反馈，从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法，分为以下几个步骤：
第一，薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际，C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导，考虑公司实际情况和行业特点，通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发，修正和调整指标，整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。
第二，确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象，组成一个集合Ai（i=1，2）。其中，经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标，非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标，这13个指标组成一个集合Bj（j=1，2……，13）。
采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查，让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理，可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G，其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。
G=■
并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵：
X=■
对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X，参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。
X=■
X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）
第三，确定评价因素的权重。采用AHP法，通过企业内外权威专家咨询，运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例条件下权重向量具体为：
W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，
0.03，0.05，0.05）
第四，计算灰色关联系数。
由公式
ξi（k）=■
这里取ζ=0.5，通过计算得出灰色关联系数为：
ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，
1，0.5）；
ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）
第五，计算灰色关联度，建立关联序。
由公式Ri=■■ Wkξi（k）
经计算，得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
同理，得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为：R2>R1。
根据模型，关联度越大其评价结果越好，即方案与最优指标越接近，员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前，企业员工薪酬满意度明显提高。
3.2 企业绩效评价 薪酬体系的优化对于企业而言，最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上，而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标（主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率）进行统计分析，得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况，同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析，得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析，C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善，每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算，C公司薪酬管理体系优化后，一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。
4 结语
优化后的薪酬体系在运行过程中，由于主客观条件的限制不可能尽善尽美，还可能存在一些问题比如：①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位，影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区，认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作，只是关注自己的薪酬状况，带来了不少员工的抱怨。
针对存在的问题，人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养，定期与员工沟通，注重员工的反馈和意见，提高执行力。此外，公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育，定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育，使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革，保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行，发挥薪酬真正的激励功能。
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