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篇1
二、考核范围：全体教职工。
三、考核领导小组和考核时间：
每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。
考核领导小组：
组 长：杨在初
副 组 长：孙金和、杨永华、王席陶。
成 员： 杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。
四、考核分配原则
1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持定量和定性考核相结合的原则。
五、绩效考核内容及量化计分办法
考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
（一）师德（10分）。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。
1、理论学习（2分）
①积极认真参加集体（教研组学习、学校政治业务学习、校外学习）学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。
②无故缺席一次扣0.2分。
③早退、迟到一次扣0.1分。
④笔记不全者视情况扣0.2分。
2、职业道德（8分）依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分：
①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。
②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。
③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。
④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。
⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。
⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。
⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚（如殴打、漫骂学生等），每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。
⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。
⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。
⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。
（二）、出勤（10分）。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。
1、工作纪律（5分）
①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。
②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。
③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的；b、脱产学习的；c、解除聘用合同的；d、停发工资的；e、借调在教育系统之外的。
2、工作态度（5分）
①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0.1分。
②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。
③上班时擅自离岗，每次扣0.2分。
④擅自调课每次扣0.1分，上课迟到，每次扣0.1分，上课时间无故接听手机扣0.1分，中途脱堂，每次扣0.1分。
⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。
（三）教育教学工作量（30分）
1、教师课时数
（1）与教学内容有关的
①课时折算办法
a、学科教学科时数
单班语文、数学、英语=1.2，单班物理、化学=1.15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1，单班政治、历史、生物、地理=1.05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0，跨年级的学科只一次性另加1.0课时。
b、教学自习课时
自习课=0.8。
c、教学辅导课时数
所有学科辅导=0.6。
d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，所接（代）课与任课若为两门主课，所接（代）课的 =1.5，所接（代）课与任课若为一个头的主课，所接（代）课的 =1.4，所接（代）课与任课若为两个头的主副课，所接（代）课的 =1.35，所接（代）课与任课若为两个头的副副课，所接（代）课的 =1.3，自习课=1.1, 学科辅导=0.9。
②教师课时数
以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。
（2）与授课班级内学生人数有关的
（班级人数/学校班平均人数-1）÷2+1
（3）与学段有关的
①一、二、三，=0.85
②四、五年级，=0.9
③六年级, 七、八年级,=0.95
④九年级=1.0
（4）其中（1）、（2）、（3）的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。
2、教师工作量学年得分
教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。
（四）教育教学过程（20分）。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力；主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。
1、教育教学常规工作
①不按时限制订工作计划，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0.5分。
②不重视工作中的信息反馈，个人实践资料积累不及时，期末无一定价值的总结或报告，期末查无记录，扣0.5分。
③不积极参加各项教科研活动，每缺1次扣0.1分。
④认真备课，教案能体现现代教学理念，超前备课，教学目标明确，有实现目标的教学过程，有教学反思和强化训练题及板书设计；有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。
⑤无学生平时成绩记录(建立过程性评价记录)、成长活动记录不齐全，经检查有一项扣0.5分。
⑥对学生要求不严，学生作业缺交严重，且书面脏乱、潦草，任课教师无改进措施，批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。
⑦所任课堂学生纪律差，教师维持无效，以致逐渐形成乱堂，每发现一次扣0.1分。
⑧教导处等的常规检查送检不及时，每次扣0.2分，缺检每次扣0.5分。
⑨教师学期累计听课少不于15节，每少1节扣0.2分；教研活动无故缺席1次扣0.1分。
⑩监考：履行监考职责，监考期间，不离开考场，不随意走动，监考时宽严适度，学生不能出现，否则扣2分；阅卷：按要求阅卷，保质保量地批阅试卷，不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。
2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课，一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。
（1）教学过程
①以新课标为依据，吃透课本内涵。
②课堂内容适当，重点突出，难点突破适宜。
③讲课思路清晰，节奏适当。
④鼓励独创的教学风格，鼓励创新思维的培养。
⑤注重学生思维品质的培养，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养收集处理信息的能力。
⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力，鼓励运用现代信息技术手段，建立学习和生活的联系，加强学科之间的整合。
（2）教学方法：
①强调自主、合作、探究性学习。
② 教学方法有利于激发学生学习兴趣，有利于课堂生动、活泼，有利于学习内容的接受和能力的培养。
（3）教师基本功：
①衣着得体、教态自然、有亲和力。
②语言规范、标准，富于表现力和感染力。
③能处理教学过程中随机出现的问题。
④板书工整合理，规范科学。
3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。
（五）教育教学业绩（30分）。育人成效明显，学生综合学业水平提高，教师在教育教学方面实现自我积累。
1、教育教学质量（20分）
(1)学校设立三级教学成绩质量指标。
(2)教学成绩以期末统考为考核对象，以期中考试为参考。达到一级指标积分20分（a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分），视为教学成果显著；达到二级指标，积分18分（a率5分，b率6分，c率5分阶段，全b率2分），视为教学效果良好；达到三级指标，积分16分（a率4.5分，b率5分，c率4.5分，全b率2分），视为教学效果一般；教学成绩低于三级指标，积分10分（a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分），视为教学效果较差。a率：一年级和二年级为总分的92%，三、四为总分的85%,五为总分的82%，六、七、八、九年级为总分的76%；b率：一年级和二年级为总分的75%，三、四、五为总分的65%，六、七、八、九年级为总分的60%；c率：一年级和二年级为总分的60%，三、四、五为总分的50%，六、七、八、九年级为总分的40%。
注：①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时，以此数据为准进行考核。
②、若中途接班以接班的基础为基数，根据升降酌情加减分。
(3)任教两科或两科以上得分综合取平均值。
(4)凡未参加学业期末质量检测的学科,视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等：18分；b等：16分；c等：12分；d等：10分。
2、教育教研成果（10分）
①所教班级班风正，学风浓，学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级，b等计8分，c等计6分，d等计3分。
②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。
篇2
1、坚持“激励先进，促进发展”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果为主要依据，多劳多得，优劳优酬，鼓励先进，促进学校发展。
2、坚持公开、公平、公正的原则，做到全过程公开，接受教师的监督。
3、坚持“统筹兼顾，倾斜调节”的原则。奖励性工资坚持向有突出贡献的教师和班主任倾斜，照顾老年同志，坚持中小学统筹，相互调节，合并思考的原则，力求合情合理，科学规范。
三、分配办法及实施步骤
（一）计算特殊岗位津贴：
1、班主任津贴：按人平80元每月的标准，分平行班和实验班两个梯队分别比较，按照班主任量化积分进行排名，分出三个档次，即90、80、70元每月的档次总和调平。只计算5个月。此项由政教处操作。
2、领导岗位津贴：按照副校级80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的标准，同样计算5个月，同样按照各领导的工作表现分为三个档次，每月上下浮动10元，由校长组织部分教师分三个级别评议。其中校长的绩效工资由教育局考核。
（二）计算人平总数工资
人平绩效工资=（参与对象绩效总和---班主任津贴总和—领导津贴总和）/参与人数（记为w）
（三）分别计算不同类别人群的绩效工资
1、年满58周岁以上教师的工资：此项系特殊人群，属照顾对象，他们的绩效工资不参与绩效考核范围，即得人平绩效工资。
2、后勤人员绩效工资：由于他们没有参与教学工作或参与教学工作量较小，无法统一标准，故单独考核，按后勤人员的人平绩效总额包干，由校委会组织对后勤人员的平时工作表现打分，分出等次，其等次分别比照教学人员的高、中、低档进行。
3、代课人员的绩效工资，严格地说，代课人员不参与绩效工资，但学校要考虑，由校委会集体研究决定作出一定的补偿。但补偿的金额不得高于历年来的金额。
4、中心学校的人员的绩效工资不纳入此项管理。
5、除了上述以外的其他人员统称为教学人员。
（四）教学人员的考核办法
1、教学常规;按照人平绩效工资的10%纳入计算，实行扣款制。按照常规教学检查的标准和要求，每次检查不达标，缺备课每节次扣5元，每次作业扣10元，监考未监考每堂扣30元，阅卷未按要求完成的扣50元，扣款实行累计扣款，扣完为止。此项由教导处提供准确的依据。
2、考勤：按照人平绩效工资的20%纳入计算。仍实行扣款制。分为三类:一是坐班考勤。每次坐班未签到扣5元，累计扣完为止。二是会议考勤，每次旷会扣20元，迟到扣5元，事假扣5元，扣完为止。此两项由政教处提供准确的依据。三是上课考勤，每次旷课扣30元，迟到每次扣10元，扣完为止。此项由教导处提供依据。
3、工作量：按照人平绩效工资的30%纳入计算，先计算临时性工作补贴，如临时性代课，每节3元，由教导处统一造表，还有临时性抽调其他大型工作补助，由校委会统一研究决定，再按照教学人员的平均工作量计算，工作量计算办法按照学校的教学资金分配方案相同，但不计算早晚自习和辅导。本学期按照20周计算，每超出一点补3元，低于一点扣2元。不够的钱用考勤、常规教学的扣款来补偿。还不够的学校另外拿出一部分。若有结余，平均补给所有的教学人员。
4、教学成绩：按照人平绩效工资的40%纳入计算，先计算特殊贡献奖。此项由教导处统一造表。
（1）教师四优评比获奖，只计算本学期的，论文获奖、教案评选及新闻报道发表：省150元、市80元、县50元，讲课说课比赛获奖的省级及以上的300元，市级150，县级100元。教师获得荣誉模范的市级及以上150元，县级100元。
篇3
一 A校概况
A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。
二 A学校绩效考核中存在的问题
A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。
1.考核前期的准备工作不足
作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。
A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。
可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。
2.考核方案不科学、不公平
在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。
笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。
3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结
学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。
三 A校绩效考核的对策
在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：
1.提高学校自身绩效考核的技术力量
考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。
2.提高老教师对绩效考核的认识
中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。
3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法
作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。
参考文献
[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011
[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）
[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）
篇4
一、义务教育阶段绩效管理存在的问题
1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案
调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。
2.绩效实施不流畅
针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。
3.绩效考核过程不透明
在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。
4.绩效结果反馈不到位
绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。
5.绩效结果的运用形式单一
绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。
二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析
1.绩效实施缺乏沟通渠道
在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。
2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平
经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。
3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧
在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。
4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区
经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。
三、义务教育阶段绩效管理对策探讨
1.完善绩效管理体系
（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。
（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。
2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用
在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。
3.增强考核过程的透明性
第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。
4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧
绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。
5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合
根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。
总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。
参考文献
[1]张金凤，韩瑛.浅谈义务教育阶段教师考核要素[J].人力资源管理，2010（6）.
[2]胡月霞.义务教育阶段绩效评价存在的问题[J].经验管理者，2011（21）.
[3]段万春.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2010.
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A县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。
1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法
A县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。
（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。
（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。
（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。
（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。
（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。
2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求
A县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。A县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。
3.学校拟定、执行和调整实施方案
学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。
有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。
执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。
A县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结A县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。
二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析
1.绩效工资执行的成效分析
从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。
第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。
第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。
第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。
第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。
第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。
第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。
2.绩效工资执行过程中的问题分析
义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。
第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。
第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。
第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。
3.绩效工资执行问题的解决思路
综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。
第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。
第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。
第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。
第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。
第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，A县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。
义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。A县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。
篇6
教师的绩效不同于企业的绩效，生产企业员工的绩效可以计件、计量，而教师的工作对象是活生生的人，其劳动无论在数量上还是质量上具有不可比性和模糊性。这也就决定了教师劳动的特殊性。学校管理者在制定绩效考核方案时很难全面考核教师的工作。而现在大部分农村学校是用期末考试成绩来对教师的绩效进行评定，这势必会将教师的工作重心吸引到提高学生分数上来，更有甚者为提高平均分而采取非正常手段，牺牲学生的利益来成就教师的利益。在这样的激励制度引领下，很多教师就会为考试而教。这也有悖于国家实施绩效工资的初衷，背离了素质教育的本质。
如何最大限度发挥绩效工资的实效性，让奖励性绩效工资有效地激励教师？笔者认为可从以下几方面着手：
一、要完善绩效考核指标体系
考核指标既要客观、公正、公开，又要能够保持对教职员工的科学评价；既要可操作性强、灵敏度高，又要简便明晰、易于操作，注重实绩，区分类别，区分层次地进行。确立岗位目标，对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定，从而确定绩效考核标准，为绩效考核指标的建立提供直接依据。但在设立岗位目标时不能按职位高低来分配，把绩效工资演变成 “官效工资”。
二、要丰富绩效考核形式，促进教师成长
引领教师全面发展是实施绩效工资制度的价值取向之一。教师是学校的重要资源，学校的发展离不开教师的发展。绩效考核的出发点和落脚点都在于激发教职工的积极性和创造性。现行的考核机制只要求教师这只母鸡下出又大又好的蛋，却很少对下蛋的母鸡进行呵护。这种考核机制不能有效促进教师成长。学校管理者应该更好地发挥绩效考核这一杠杆的激励作用，在教师专业知识学习培训、教育教学科研成果的推广等方面给予一定的支持和鼓励。
三、教师的个人考核与团队考核相结合
绩效量化考核在增强教师之间竞争的同时，也在某种程度上增加了教师之间的矛盾，破坏了教师之间的团结协作。为此，学校在制定绩效考核方案时，既要看教师个人工作业绩，还要看教师所在团队成员的合作效果。如一个语文教师，既要考核其个人工作成绩，也要以语文教研组为单位考核整个语文教研组的工作完成情况，使绩效考核评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作，这样可以促使语文教师之间相互监督，相互帮助，相互提携，共同提高。
四、转变考核重心，从重结果到重过程
“一考定输赢”的绩效考核方式，表面看起来是最有效、最简单的考核方式，但这种考核是对既定事实的考核，很少关注教师教学的过程与方法，对教师的教学过程缺乏有效的监测和引导。作为学校管理的一种导向性制度，学校要改革教学评价方式，既重视教学结果，也关注教学过程。特别是要关注教师单位时间内的教学效率，缩短绩效考核兑现的周期，对教师的工作贡献及时给予肯定，对消极怠工的教师及时给予鞭策。
五、学校考核与社会评价相结合
学校要以社会效益作为核定教师绩效工资的基本依据之一。学校可以针对教师的教学态度、教学方法以及对学生的管理状况制订测评表，详细设定学生、家长和社会的评价在教师绩效考核中所占的权重。这样既利于学校多角度了解教师的工作开展情况，又能让社会舆论促进教师改进教学方法，提升教育教学水平。
教师是创造性、实践性很强的职业。教师的工作对象是活生生的人，绩效考核很难全面评价教师的工作实绩。一方面学校在制定绩效考核方案的内容时应尽量做到详细、具体、全面，使教师的业绩得到相应体现，同时要留下供教师结合实际创造发挥的余地。
篇7
1.课题提出之前，我校对教师教学工作的评价主要是通过学生民意测评来进行，但由于当今中职生本身素质参差不齐，对民意测评多采取应付态度，评价不够客观和全面，这使教师的积极性受到很大的打击，使教师对教学管理失去信心，甚至导致厌教的心态。因此，建立比较客观公正的教师绩效量化考核体系来对教师的教学工作进行量化考核很有必要的。
2.教师绩效量化考核体系的构建虽已引起教育管理者的广泛关注，但现有的研究成果多为高校和九年义务教育教绩效量化考核体系的构建研究，以及部分中职教师绩效量化考核体系的构建制度和理论的论述，但在桂西北地区的中等职业卫生学校职教师绩效量化考核体系的构建与实践研究尚属空白。
二、项目研究的理论依据
1.国外绩效理论述评
绩效考核最早起源于西方（英国）的文官制度。但真正上升到绩效考核高度应该说仅仅是近三四十年的事情。从19世纪下半叶开始，国外就把绩效考核引入到教育领域。美国教授泰勒把“评价”理解为“确定目标在实际上被理解到何种程度的过程”，以目标为中心。而斯塔弗尔比姆却认为“教育者需要一个较广义的评价定义，而不只是局限于确定目标是否达到”，评价应“有助于更好地执行和改进我们的方案”。到 1985 年他进一步提出：“评价是一种划定、获取和提供叙述性和判断性信息的过程。这些信息涉及研究对象的目标、设计、实施和影响的价值及优缺点，以便指导决策者如何决策，满足教学效能核定的需要，并增加对研究对象的了解。”与这些观点相对应，斯塔弗尔比姆提出了CIPP模式，他把评价看作是一种工具。比贝把“评价”定义为“系统地收集信息和解释证据的过程，在此基础上价值判断，目的在于行动”。斯塔克在肯定了评价是一种价值判断的基础上，提出了应答评价模式。他认为，要使评价结果能真正产生效用，评价人必须关心这一活动所有参与者的需要，通过信息反馈，使活动结果能满足各种人的需要。斯塔克强调“多元现实性”的不同观点。
2.国内绩效理论述评
我国高校首先引进教师绩效考核方案。大体来说，教师绩效考核的发展大致经历了四个阶段（刘固本，2000）：高校教师绩效考核的形成阶段（1949―1965）;高校教师绩效考核的停滞阶段（1966―1976）;高校教师绩效考核的恢复阶段（1977―1992）;高校教师绩效考核的发展阶段（1993至今）。现在高校人事制度改革的核心是推行全员聘任制和改革分配制度，其基本原则是按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合约管理、按劳取酬、优劳优酬。而这一切工作的顺利开展都需要一个公正、准确的绩效考核结果作为前提和基础。因此，教师绩效考核工作被赋予了比以往各个时期更为重要的历史使命，理论界和实践界都对此投入了更大的关注，高校教师绩效考核从此也步入了定性与定量相结合的阶段，并开始注重并突出了对教师的绩效考核，同时在中、小学校和中、高等职业学校的教师考核中逐步推广。而地处桂西北的我校在职业教育大力发展的今天，为了提高教师教学质量和学校的长远发展，构建中职教学绩效量化考核体系的评估体系是大势所趋。
三、项目研究的意义
1.丰富了国内教师绩效考核体系的研究方法。
2.弥补了教师绩效考核实践研究的不足。
3.通过中职教师绩效量化考核体系的构建与实践，能够为中等职业卫生学校衡量教师绩效提供一个基本的考核模式，规范教师教学操作行为，为我校教师开展竞争激励机制提供客观量化考核依据，从而达到薪资水平、人力资源配置、教师教育培训和学生学习等方面的优化决策，提高我校教师教育教学的质量，提升学校的品牌。
四、项目研究的目标
1.探索中职教学绩效量化考核体系的构建的途径与方法，为全校教师开展竞争激励机制提供标杆，从而提高教师的教育教学质量。
2.探索中职教学绩效量化考核体系的构建的评估体系，规范教学操作行为。
五、项目研究的主要内容
1.讨论并制定河池市卫生学校教师工作量化考核体系。
2.在实践中完善河池市卫生学校教师工作量化考核体系。
六、项目研究的思路和方法
1.项目研究的思路
本项目在坚持理论和实际结合、综合考虑中等卫生学校教师日常工作因素的基础上，对中职卫生学校教师的工作相关因素进行分析、分解，基于绩效考核的层面对教师工作因素进行分析，寻找和确定中职卫生学校教师绩效考核的相关量化因素;然后运用行动研究法、观察法和反馈法验证教师的量化因素。在此基础上，本项目建构了中职教师绩效量化考核体系，并加以实践，同时分析实践过程中的相关资料，提出了与中等职业卫生学校教师绩效量化考核有关的设想。
2.研究方法
为确保研究的科学性和实用性，本研究做了认真地准备，向学校各个教研室主任咨询，选择以文献查阅法、教研室主任访谈法和会议讨论法作为研究前期的主要方法;中期和后期则以教研室主任会议法、学生代表访谈法、观察法、问卷调查法、文献查阅法、比较分析方法为主要研究方法。
七、项目研究的主要过程
1.第一阶段：研究准备阶段（2011年4月至2011年9月）
课题组成员通过对相关文献的学习，结合我校日常工作的特点，由教务科和医学教育研究室征求各个教研室主任的建议，确定教师绩效量化考核体系的构建思路，提出《河池市卫生学校教师工作量化考核评分标准》的讨论稿，同时对教师进行思想动员，了解课题背景和条件，再经过各个教研室讨论和学校行政办公会议讨论决定，确定《河池市卫生学校教师工作量化考核评分标准（试行稿）》、《河池市卫生学校教师师德师风考核表》、《河池市卫校优质课课件评分标准》、《河池市卫校授课计划检查表》、《河池市卫校教案检查记录表》、《教师教学进度调查表》、《河池市卫生学校教学日志检查登记表》、《河池市卫校教师听课评议表》、《河池市卫校教师教学质量评估表（学生用表）》、《河池市卫生学校教师量化考核汇总统计表》（试行稿1）。同时利用以该考核体系完成了学校教师2010―2011学年第二学期的绩效量化考核工作，并组织各班学生代表召开两次座谈会，重点了解学生心目中好老师和差老师的因素有哪些，并及时反馈给教师们学习研究。
2.第二阶段：研究实施阶段（2011年9月至2013年9月）
2.1实践教师绩效量化考核两学年，参与考评的人员有学生、教师、教研室主任和教学督导组成员，完成了2011―2012学年和2012―2013学年四学期教师的绩效量化考核工作。分析四个学期教师的绩效量化考核结果，要成为中等职业卫生学校的优秀教师，必须优量和优质完成教育教学工作，同时注意反思教学过程和效果，并把它们转化为教研教改工作，真正地体现了教师工作的多元化评价特点。
2.2为了验证教师绩效量化考核因素的合理性，避开直接从教师的角度而是从学科的角度来了解学生的学习情况。在2011―2012学年和2012―2013学年的第一、二学期，我们共调查8次，每次都是随机每5人抽选1人作访谈代表，调查对象包括10级、11级和12级在校学生代表共3800人次进行访谈;访谈的项目是10级、11级和12级学生对本学期所学的科目进行难易度评定，分为易学、难学和一般三个等级，为一般的科目不用列出。第一个目的是从学生代表中了解各个科目难易特点，第二个目的是重点了解到护理专业和助产专业学生各个学期最容易和最难学的科目分别是哪科。
2.3每个学期采用双盲法重点跟踪调查300名学生，分析的科目分别是《正常人体学》《病理学基础》《外科护理学》和《内科护理学》四个学期最难学的科目，根据第一学期《正常人体学》段考成绩无明显差异将学生分为3组，每组100人，段考不及格率为20%，60分到70分的为20%，70分到80分的为20%，80分到90分的为20%，90分到100分的为20%。第一学期是将任课老师主动反思学生期中提出的反馈信息并调整教学方案的为第1组，由教务科派专人对学生进行难学科目的学习指导的为第2组，第3组是教师既不反思，学生也没有专人指导;第二学期是将任课老师主动反思学生期中提出的反馈信息并调整教学方案者为第3组，由教务科派专人对学生进行难学科目的学习指导的为第1组，第2组是由教师和学生自然教学和学习，教师不反思，学生也没有专人指导的;第三学期是将任课老师主动反思学生期中提出的反馈信息并调整教学方案的为第2组，由教务科派专人对学生进行难学科目的学习指导的为第3组，第1组是由教师和学生自然教学和学习，教师不反思，学生也没有专人指导的;第四学期是由教务科派专人对3组学生均进行难学科目的学习指导。每个学期均由教务科统一组卷和阅卷，组织段考和期考两次考核。分析结果的结论是教师积极主动反思和教学部门组织专人对学生进行学习方法的指导均有利于学生学习成绩的提高。
2.4针对教师对所任教科目教学评价指标有异议的问题，我们回顾分析教学四个学期教师绩效量化考核优秀（考核分必须占本学期所有专职教学人员的前30%，即前20名）的人次和任教的科目特点，回顾的信息显示不管是难学的科目还是易学的科目，是基础学科还是专业学科，都会产生优秀的教师，即教师绩效量化考核优秀，说明教师绩效量化考核指标相对客观和合理。
3.第三阶段：研究总结和推广阶段（2013年9月至2014年12月）
3.1 撰写结题报告。
3.2在实验员管理方面进行推广。
3.3在学生管理方面进行推广。
八、项目研究成果和效果
1.成果
1.1完善我校教师教学绩效量化考核方案。
1.2运用绩效量化考核原理制定我校教研室绩效量化考核方案。
1.3运用绩效量化考核原理完善我校班主任考核及津贴发放方案。
1.4运用绩效量化考核原理制定我校实验员绩效量化考核方案。
1.5通过实践和学习，提高了项目团队的教育科研能力，项目成员在项目研究期间共发表教研教改论文23篇。
2.效果
2.1教师教学绩效量化考核优秀率（总分在90分或以上者）逐年增加，实施教师教学绩效量化考核的三年考核优秀率依次为80.5%，84.5%和91%。
2.2教师主动报名做班主任的人数也逐年增加，教师教学绩效量化考核前，班主任工作都是由学校通过行政手段安排的;而实施教师教学绩效量化考核后，每年平均约有10位优秀教师主动承担班主任工作。
2.3全校教师积极参加教研教改工作，首先是教师在教师绩效量化考核前平均每年在公开刊物上约13篇，而在实施教师绩效量化考核后的平均每年在公开刊物上发表的论文约36篇;其次是全校教师参加教研教改工作的项目数也逐步增加，教师在教师绩效量化考核前共完成区中等职业学校教改项目1项，在实施教师绩效量化考核后共参与全区中等职业学校教改项目共19个。
2.4实施教师教学绩效量化考核体系后学生的综合素质得到了提升。第一，在校生的期评学习成绩及格率和优秀率由实施教师教学绩效量化考核前的80%和5.2%提升到现在的90%和12%;第二，实习医院和用人单位对我校学生的满意度也由实施量化考核前的85%提高到现在的95%;第三，学生对本专业课程的喜欢度也由实施量化考核前的66%提高到现在的90%;第四，我校学生护士执业考试通过率比实施量化考核前提高了12%。
2.5师生之间的沟通方式多样化，主要体现在平时的学习方法交流、课堂上的交流、第二课堂的讨论、学习和生活上难题的讨论等方面大有改善，学生对学校教师的教学质量满意度也由实施量化考核前的85%提高到现在的95%。
1.6提升了学校的品牌，具体表现为在校生由实施教师教学绩效量化考核前约1800人上升到现在2700人。
九、项目研究存在的主要问题及今后的设想
1.项目研究存在的主要问题
1.1教师评价与学生评价不统一。
1.2教师工作量与质量的矛盾。
1.3科研工作与日常教学工作价值导向失衡。
2.今后的设想
2.1加强师生共同培训学习。
2.2明确质和量统一原则。
2.3加强日常教学与科研工作关系的培训学习，实现日常教学与科研工作协调发展。
【参考文献】
[1]陈玉琨.中国高等教育评价论[M].广州：广东高等教育出版社，1995：16-18.
篇8
“无所谓”,就是不要把绩效工资想象得过于美好,这块蛋糕本身就属于奖励性质的,属于集体所有,但总有自己的一块,只不过多点少点罢了。如果能视同这部分利益本身就不属于你,用端正的观念,积极的心态,大气的行为要求自己,努力之后,意料之外的收益更让人感觉获得的喜悦。
“有所谓”,就是对待绩效考核中出现的问题、差错,无论大小,我们应该重视,应该在乎。既然出现问题,肯定是漏洞未补救,环节未细化,标准未提高,需要不断改进和优化。
“有所为”,就是鼓励教师多创佳绩。绩效考核是提高全体教师工作能力和综合素质的一种方法,它不仅仅只是简单意义的“利益之争”,更是检验工作效果的一剂良方,刷新工作模式的格式化程序。
关注群众意见:突出方案的合理性
我们初步制定了《泗港小学绩效工资实施方案》,并在第一时间召开了教师代表听证会。根据教师代表的情况反馈,我们又对方案进行了完善与修改。我们筹备学校八届二次教代会,将修改后的实施方案和提案表下发给教代会代表,广泛听取群众意见。我们的实施方案前后共进行了三次修改,听取群众意见共计11条。对于方案的制定、完善,我们主要遵循以下三项原则。
1.激励性原则。绩效的主要目的就是激发广大教师的工作积极性,假如实施绩效工资后绝大多数老师反而泄气了,这就说明整个方案失败了。
2.保障性原则。虽然绩效工资是用来奖励的,但毕竟是教师工资的30%,也就是说,根据“人头”来的,这里要充分考虑教师的心理承受范围。我们根据学校的实情进行了预测,普通一线、不享受其他职务补贴的教师的保障性绩效工资大约在1.9万元。
3.改良性原则。我们的教育体制决定了基层学校在待遇分配上不能进行彻底的革命。本来绩效工资就是一次“工资改革”,不是“工资革命”,包括普通群众关注的“教干津贴”问题也是这个道理。既然是改良,就要尊重历史,以人为本,关注所有应当受益的群体。
关注增值评价,突出工资的绩效性
教师的实际绩效成果一般很难用量化数据直接进行科学准确地测评,任何片面的考核都有失公允,很难服众。基于这样的认识,我们的绩效考核突出绩效,关注增值。
首先是贡献成果。如担负工作量的多少、班主任副班主任工作或其他管理岗位情况、在业务评比活动中赢得上级主管部门的荣誉多少、教育科研的成果、学生在上级竞赛及活动中的表现评价、在学校创建及各等级活动中对学校团队的贡献大小……这些都是进行嘉奖的理由和凭据,都可以按有关条文规定纳入绩效工资中进行奖励,既合法又合理。
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为使我校顺利实施绩效工资，使之得到更大多数教师的支持和拥护，我们将重点放在了绩效考核方案的修改和制定上。为此我们广泛征求教师意见和建议，但在讨论过程中发现，教师工作的特殊性决定了绩效考核的信度和效度上都存在一些问题，这些问题的存在使得教师们在绩效考核标准上难以达成高度的共识。这些问题主要是：1.由于教学对象是有感情、有思想的学生，因而教师的工作无法如工厂生产的产品一样检测其质量的优劣；2.由于教学任务的多样性、教学活动的创造性，所以教师的工作不能单纯地以工作量计算来评价；3.由于教学过程的复杂性、教学方法的灵活性及教学成效的长期性，而绩效考评多是一年一次或是一年两次，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，只对教师作出片面的过去的总结性评价。
于是，我们开始追问，到底什么是绩效，如果教师们对绩效本身不能达成一致意见，那么关于绩效考核标准的确定也就会存在分歧。绩效中的“绩”在汉语中有“业绩”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。绩效(performance)在英文中的意思是“履行，执行，成绩，性能”之意。对绩效的内涵，目前主要有两种观点。一种是伯纳丁(Bernardin)和贝蒂(Beatty)基于结果对绩效作的定义。他们认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能、活动上产出的结果记录。另一种是以行为为基础的绩效定义。如墨菲(Murphyl991)对绩效的定义，他认为绩效是“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。”我们比较认同后一种理解，那是因为员工的产出可能是受到如环境、机会等自身不可控制的多种因素的影响：过分强调短期结果会使员工目光狭隘，特别是在教育等领域，最终对学生自身的发展不利。于是，我们对教师绩效达成了以下共识：绩效就是教师在从事教育教学活动过程中所表现出的积极行为和结果。
因此，我们定义的教师绩效考核就是对教师的绩效所进行的综合性评定，不仅是对教师教育教学成果的评价，更重要的是对于教师工作过程的评价，是过程评价与结果评价的统一。
但是，教师的工作过程相当复杂，决定教师绩效的因素非常多，比如教师的师德、个性、资历、态度、观念等等，而恰恰这些隐性的因素很难衡量，这也是讨论绩效考核制度时分歧最大的部分，于是我们的策略主要就是“以事实和数据”说话，这就是说，我们对教师绩效的隐性因素进行显性化处理，即那些隐性因素只有通过教师的行为才能表现出来，并最终影响到学生的发展。因此我们决定绩效考核的评价将更多地针对教师的工作行为，并拿出了一个基于事实和数据的考核方案并经教代会讨论通过了。
可是，另一个重要问题随之凸显了出来，那就是绩效管理问题，如果我们不能对教师实施科学有效的绩效管理，那么，再好的绩效考核制度都是会落空的。
二、绩效管理：持续的交流沟通过程
绩效考核的成功很大程度上取决于学校绩效管理的水平。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，比如学校的基础管理水平相对较高，学校文化比较健康，学校的发展战略比较清晰，组织结构适应发展战略，岗位责权明晰，学校各个层面上的工作具备较强的执行力等等。
我校在2008年开始引入全面质量管理思想和理论，经过几年的努力初步建立起了一整套的质量管理体系，学校尤为重视质量的控制和持续改进，并将“全员参与”作为全面质量管理的核心。随着绩效考核的展开，我们要求管理者将沟通作为绩效管理的突破口。
沟通的本质是用各种符号引导对方产生你所需要的反应。一所学校在实施一项改革措施或布置某一任务时，沟通的效果在于听到教师的呼声，或支持，或反对，或质疑，或提出完善的方案。我们所期待的沟通是指教师与管理者的平等对话，只有平等对话，并将平等对话贯穿于绩效管理的全过程，才能应对绩效考核和绩效工资制度提出的挑战。具体来说，沟通主要反映在以下管理环节内：
1.学校发展规划的制定。在制定学校发展规划时，管理者和教师的沟通目的在于就工作目标达成一致意见，因为工作目标与绩效考核标准的确立高度相关。我们认为一个正确、优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。
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一、引言
绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。以绩效考核为核心的人力资源管理普遍受到企业的重视，一些先进的管理思想和模型不断运用到企业的管理实践中，总结了适用企业发展的绩效管理工具和方法，不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时也实现了企业发展战略目标。随着事业单位分类改革的不断深入，把绩效管理引入高校，已成为一种被广泛认可和采用的人力资源管理方法，是实现高校战略发展目标、增强教师队伍活力，建立科学公平的人才工作机制的关键。通过绩效管理能调动教师工作积极性，挖掘教师工作潜能，帮助教师提高工作绩效与工作胜任力，激活人力资源，优化学科结构、优化师资队伍，增强内涵发展，提高竞争力。
二、存在的问题
1、制度不完善，考核方式单一
绩效考核得以实施和发挥作用的前提是与其配套的制度，没有良好的制度作保障，再科学的绩效考核方法也难以顺利实施。高校今年来也进行了各种探究和实践，但是还没有形成一套行之有效绩效考核制度体系，考核职能交叉、缺失，指标口径不一致等问题依然存在。同时，高校教师包括一些管理者对绩效的目的、作用、方法等都不太了解，认为绩效考核就是发文件，开大会，填表格，投投票，评优秀，许多教师也认为绩效考核只是讲形式、走过场。因此，要想改变现状，提高教师工作绩效，除了创新考核方法、思想外，也应重视制度的完善和理念的更新。
2、缺乏战略性，难以实现考核初衷
绩效管理的作用在之一是将战略目标转化为可衡量的指标，然后通过层层分解，分解到每一层次、每一部门、每一个教职员工，将个人岗位职责与组织的战略目标紧密联系，使组织形成一个有机整体，并采取适当的措施对这些目标加以落实，而不是上级控制、约束、激励和督查员工的战略实施的工具，实际上高校现行的绩效管理体系中没有把绩效考核提升到战略层面上。一方面，着重于近期目标，忽略了战略远景；另一方面，缺乏明确的目标导向。在这种情况下，教师绩效考核的指标难以符合学校的战略远景，难以充分发挥考核结果的作用，使得学校难以培养出适应社会发展需要的人才和提高未来持续发展的竞争能力。
3、指标不尽科学，单一的指标量化模式
一是考核指标覆盖面不足。教师作为知识的继承者、使用者、传递者和创造者，由于其劳动的特殊性、复杂性和创造性，其工作产出具有一定的滞后性、隐显性和模糊性，高校在制定教师绩效考核指标中侧重考虑操作性、适用性，往往忽视指标的全面性，存在指标覆盖面不足，无法完全体现教师工作职责。
二是过于强调定性评价，定量判断不足。在考核指标重于强调“德、能、勤、绩、廉”等指标，指标内容相对宽泛、模糊，考核的结果可能出现不全面、不客观、不公正的现象，因而造成教师对考评结果不信任。从近几年的考核实施情况看， 评定优秀等级人员的“轮流坐庄”、“光环现象”比较严重。
三是指标间的因果关系不明确。教师考核指标间相对独立，哪些绩效驱动因素可以实现优秀表现也阐述得不具体，互相支援、互相推动作用通常没有做出明确的阐述。指标赋予权重也不尽合理。
4.缺乏配套措施，未有效发挥激励导向作用
目前高校的绩效考核激励仅仅体现在薪酬激励上，尚未建立科学的激励制度， 在一定程度上限制了绩效考核的功能，其结果应与教师职务晋升、职称评定、福利待遇等挂钩，建立公平、公正用人机制和职称评审机制，充分发挥绩效考核在人力资源管理中承担的管理功能和杠杆调控作用。
三、改进措施
1、设计科学考核指标体系
合理选择并制定绩效考核方案和设计考核指标体系是高校绩效考核的关键，人事管理部门要开展规范可行、科学合理的绩效考核，必须掌握常用的绩效考核方法，常见考核方法有：关键业绩指标考核法（Key Performance Indicator）关键业绩指标考核法、平衡记分卡考核法、360度考核法以及目标管理法等。目前关键业绩指标广泛被认可，既包括定量内容，也包括定性内容。在明确学校战略目标基础上，根据考核指标对工作绩效的影响程度，出现的频率，设计考核指标体系，通过任务下发，使学校、部门和个人的岗位职责和关键绩效更清晰；管理者能清楚了解每一个教师的关键绩效状况，及时发现存在的问题并加以改进，引导全员共同努力，目标一致向前发展，推动学校战略的执行。
2、加强实施组织保障
学校成立绩效管理领导小组，绩效管理领导小组是绩效管理方针的制定者、整个绩效管理体系的决策者和支持者，同时又是绩效管理过程的监督者。绩效管理实施小组在绩效管理过程中一方面扮演着方案、评估原则的制定者，一方面又是绩效管理过程的咨询顾问和解释者，同时还是整个绩效管理体系的组织者和监督者。作为绩效管理规定的制定者，绩效管理实施小组必须保证程序、方法的科学性和合理性，并适时改进和完善。作为咨询顾问和解释者，必须阻止对评估和被评估者的培训，让教师了解绩效管理体系建立的重要性和运行过程，加大宣传，消除他们的顾虑。作为绩效管理体系运行的保障和监督者，绩效管理实施小组是绩效信息的接受者，应实施有效处理、制定相应决策并落实，实现绩效管理的循环，确保绩效管理过程中的客观、公正和有效。
3、搭建沟通平台，保持沟通顺畅
绩效沟通贯穿于绩效考核周期的始终，通过事前沟通，让教师了解学院的战略发展方向，自身的岗位职责、岗位目标，岗位计划，明确关键绩效考核指标和指标标准，明确各个指标应达到的水平、评分标准和指标的权重。通过事中沟通，使考核组对教师执行绩效目标的情况进行了解，给予必要的监督、指导和辅导，帮助他们及时纠偏，克服困难实现绩效目标。通过事后沟通，是对教师考核结果给予的反馈。因此，绩效考核的过程并不是单一考核，更不是评价一个结果，考核组应通过持续沟通，让每位教师了解工作绩效，并根据学校情况，建章立制，使之保持通畅。
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高校体育教师绩效考核是高校人力资源管理系统的重要组成部分，包含衡量评价体育教师的程序、规范和方法。当前，高等学校人事制度改革的核心是推行全员聘用制和改革分配制度，遵循按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合约管理、按劳取酬的原则，在推行全员聘用和分配改革的进程中，绩效考核尤显重要，它既是前提，也是结果；既是依据，也是基础，并起到很大的导向作用。然而，通过对普通高校体育教师绩效考核现状的分析可以发现，当前体育教师绩效考核还存在许多不足，不能凸现绩效考核导向、改进、激励功能。本研究运用现代项目管理方法以及绩效考核的相关理论，对普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建进行了探索，以期客观、准确地评价普通高校体育教师个体和整体的能力与水平，为普通高校体育教师绩效考核提供借鉴。
1 普通高校体育教师绩效考核现状
目前普通高校在体育教师绩效考核中有以下特点：(1)考核时间上，大多学校每年1次，一般在每学年第2学期末进行。f2)考核流程上，学校体育部成立专门的考核领导小组，按照学校人事部门的考核通知和相关文件要求，组织实施；被考核的体育教师对过去一年的工作进行自我总结，填写年度考核表，分小组进行个人述职，并相互评议；考核领导小组对所有被考核体育教师进行综合评议，评定考核等级；汇总并经公示无异议后上报学校人事部门审核，将考核结果反馈给被考核者。(3)考核内容上，由于大多高校属事业单位性质，年度考核基本是借鉴国家公务员、机关工作人员年度考核办法，考核内容主要分德、能、勤、绩4个方面，其中以绩(工作实绩)为考核重点。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法对被考核的体育教师进行评议。(5)考核结果及其应用上，考核结果计人教师本人的业务档案，作为职称评定、职务聘任和业绩奖金计发的重要依据。 对广东省10所普通高校200名体育教师进行问卷调查，回收问卷193份，回收率为96.5％，其中有效问卷191份，有效率为95.5％。结果表明，普通高校体育教师绩效考核仍停留在为考核而考核的阶段，缺乏对绩效考核的科学理解，存在绩效考核意识淡薄，90％的不了解绩效考核的目的和意义；绩效考核目标不明确，不清楚自己有没有工作目标和完全没有目标的占了52％；认为考核方式单一、考核指标内容笼统的占79％、认为指标针对性不强的占88％以及认为考核结果缺乏分析与反馈、应用不充分的占78％。
现行的绩效考核体系不能全面反映体育教师的真实业绩，导致了体育教师工作缺乏动力，对个人和部门目标认识模糊，制约了体育教师个人和部门业绩的提升，也不利于学校对体育教师的人力资源管理。
2 普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建
2.1 考核的目的
从学校人力资源管理角度出发，绩效考核具体有以下目的：(1)给予体育部衡量体育教师工作绩效的途径；(2)作为薪酬或奖金调整、分配的依据；(3)作为提升、调任和解聘等赏罚的依据；(4)提高体育教师竞争意识与危机意识的手段；(5)作为发掘、培训人才的依据；(6)作为协助体育教师职业生涯规划的依据。
2.2 绩效考核指标体系建立的理论基础
1)目标管理法(简称MBO)。
目标管理，是著名的管理大师彼得・德鲁克提出并倡导的一种优秀的管理模式，管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标之后，必须对其进行有效的分解，转变成为部门及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核和奖惩。
普通高校体育教师的目标管理具体设定程序可分为：制定学校的总目标；对下属单位体育部分配主要目标；体育部领导与学校分管领导一起议定体育部的具体目标；体育部所有成员设定自己的具体目标，明确岗位职责和标准；体育部领导和体育教师个人共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈；基于绩效的奖励将促进目标的成功。普通高校体育教师的目标管理可设定如下程序。
2)工作分解结构法(WBS)。
工作分解结构是项目管理中的一种基本方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS在项目管理中常用于项目范围的界定，本研究运用其进行普通高校体育教师工作岗位分析。
3)层次分析法。
层次分析法，是由美国运筹学家Saaty于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性和定量分析相结合，将模糊和复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结构的合理性，确定各因素的权重。本研究运用层次分析法进行普通高校体育教师绩效考核指标体系的权重设计。
2.3 绩效考核指标体系的确定
1)绩效考核指标体系设计的基本思路。
首先根据体育教师的工作实践经验和专家意见，运用工作分解结构(WBS)的工作分析方法，对体育教师工作重点和核心进行分析，奠定设计绩效指标的基础。然后通过对高校的体育目标提出体育教学工作目标，再分解出体育教师岗位工作关键绩效维度。接着按照组织结构分解的主线，根据学校体育教学工作关键绩效维度和体育部目标管理的目标，运用关键路径法建立体育教学工作关键绩效要素和具体指标，再将体育部体育教学工作关键指标分解到体育教师个人，建立体育教师的关键绩效指标。最后，应考虑绩效考核系统是个动态的、不断循环的过程，各个环节的紧密联系能帮助实现绩效的提升。
2)绩效考核指标体系内容的确定。
普通高校体育教师绩效考核指标体系内容的确定应以体育教师的岗位职责和目标管理中体育教学工作目标为基本依据。体育教师岗位工作涵盖教学、科研和群体竞赛(运动训练)3方面的任务。这3方面的任务各自又包含丰富内容，为能更好地从中选择全面反映体育教师工作绩效的指标，运用工作分析法和关键路径法确定关键绩效指标，设计初步的绩效考核指标框架，并就指标体系征询了广东省9位体育教育专家，根据他们的意见对框架进行了3轮调整，最终形成了
包含3个1级指标、9个2级指标、21个3级指标的“普通高校体育教师绩效考核指标体系”。
3)绩效考核指标权重确定。
首先根据普通高校体育教师绩效考核指标体系内容建立考核指标层次结构模型；其次，构建两两比较的判断矩阵，对普通高校体育教师绩效考核指标体系每一层次指标的相对重要性做出判断，将这些判断用数值表示出来。由于涉及的指标较多，本研究特别设计了普通高校体育教师绩效考核体系各指标之间的比较调查问卷，通过问卷收集专家们的意见，然后用各专家的意见构造评价矩阵，将各专家意见输入AHP软件系统，系统根据专家的意见自动显示两两相比的结果。最后，计算各指标的权向量和一致性检验。在计算得出各专家的指标权重的结果后，再将各专家的意见进行加权，最后得出普通高校体育教师绩效考核体系中各指标的权重(见表1)。
由表1可以看出，设计的绩效考核指标体系对体育教师的科研水平给予了较大的权重，同时强调“学生参与运动、增进健康、掌握运动技能、提高身心素质”的教学理念，更重视教师的综合素质和教学水平。这样的权重分配，符合当前我国高校发展战略目标和高校体育工作目标，也与方案最初的设计思想相吻合。通过普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建，运用层次分析法对指标权重的确定，很好地消除由主观性所带来的失真，从而客观地、公正地、真实地评价体育教师个体和整体的能力和水平，达到提高体育教师整体素质的管理目标，实现发展高校体育的目标。
参考文献：
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教师是关系到高职院校发展的关键资源，加强高等职业院校教师绩效考核管理，是提高教师素质和教育水平，实现学院长远发展的有力保障。长期以来，如何对高校教师进行绩效考评，如何提高考评的信度和效度，是广大理论工作者和实际工作者感到比较棘手的问题。
1 绩效考核的基本内涵及特征意义
1.1 绩效考核的基本含义
绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。
1.2 高校绩效考核的主要特征
高校教师绩效考核的特征主要表现为：专业性、积累性、风险性和团队性。专业性体现在高校教师主要是专业技术人员，考核的内容更具有针对性。积累性指的是高校教师的绩效考核关键在平时的积累，平时的持续考核，如平时考勤纪律、教案课件的准备、作业的辅导批改、授课的学生评价、教科研工作等。团队性主要看教师的团队协作精神及其在团队中的地位和发挥的作用。如骨干教师就是这个专业教师团队中的骨干，骨干教师、专业带头人的考核与一般教师的考核就有所不同。风险性说的是教师的绩效考核有其正效应，也有其负效应。在现阶段由于绩效考核工作制度的不够完善、组织的不够严密、结果应用的不够彻底，使得绩效考核工作总是存在这样那样的问题，与广大教师期待的结果总是有一定的差距，这就使绩效考核工作存在一定的风险，有的还会产生反作用。
1.3 高校绩效考核的意义
其一，绩效考核有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。
其二，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。同时也是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
其三，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
其四，绩效考核把现在与未来发展相联系。无论是对单位或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持单位的持续发展和个人的不断进步。
2 高职院校教师绩效考核存在的问题
2.1 考核定位偏差认识不清
很多高职院校将考核定位于利益分配的依据和工具，这必然使得教师对考核产生心理上的压力，面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高或居中趋势明显，考核结论的信度和效度较低。同时对绩效考核的认识很不清，大多数高校认为所谓的“绩效考核”就是“年终考核”。而实际上，我们对绩效考核的理解应更为深刻，绩效考核也是一个管理的过程，包括日常考核、月考核、季度考核、年终考核等。
2.2 年度考核信度不高
许多高校教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。
2.3 缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现
考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。
2.4 优秀教师名额设置不当
不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限而落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失去公平性。
3 改进高职院校绩效考核的对策
3.1 树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核
绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。
3.2 科学的绩效考核指标的选择
考核指标的设定应该与岗位职责和绩效计划相吻合。比如，学院后勤人员的工作职责是为学院运转提供完善充分的后勤服务，所以后勤人员的考核指标应根据他们的服务及时性、质量和保障方面设立。高职院校教研室主任的工作职责包括专业建设，实训基地的建立，学生实习的落实，产学研的结合等等，所以他们的考核指标应该根据教研教改、推动产学研等方面的行为与效果设定。教师的工作重点应该是教书育人，可是有些高职院校在教师绩效考核中过分重视科研，轻视教学。在对高职院校教师的评估指标的选用中，要注意到高职院校教师的一些特点，不能只停留在对教师一般素质的要求上。比如，高职院校的学生学习自觉性、主动性不强，因此，教师的课堂设计对学生学习动机的激发及教学效果也应纳入考核范围。此外，高职院校教师的教学能力不仅应从基础理论的教授水平，也应该从实践操作指导的应用水平来进行考核。
3.3 采取有效的沟通方式
绩效管理中非常重要的一点就是协调和有效的沟通。持续有效的沟通就能确保在管理的过程中保证各部门、各层次之间的协作更为畅通。在高职院校教师绩效考核方案设计准备阶段需要全校教职工充分讨论达成共识，方案实施指导过程需要有效的沟通，在实际工作中可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备。同时，沟通要及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中，可以首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。另外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的信息。
3.4 改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系
建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值，然后对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比。
4 结语
高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作的政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。
参考文献：
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