引论：我们为您整理了13篇工程项目管理经验总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。
1 现场管理工作策划
1.1 现场经理的选用
现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：（1）首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。（2）应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。（3）应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。（4）应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。
现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。
1.2 项目现场管理部组建和职能
根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。
施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：（1）项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。（2）熟悉合同范围内的工作内容。（3）编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划；编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划；编制质量控制与保证计划；编制项目施工成本计划。（4）建立现场管理规章制度；（5）建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。（6）建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。（7）根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。
2 项目施工管理
2.1 项目进度控制计划
工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：（1）业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响；（2）设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要；（3）设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作；根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现；（4）外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防；（5）设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期；（6）施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正；7）突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。
现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。
2.2 项目管理的质量保证和控制（QA&QC）
项目部应成立专职的质保（QA&QC）部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。
工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题；第二，分析问题产生的原因和影响因素；第三，找出质量问题的主要因素；第四，制定解决质量问题的措施和方案；第五，执行上述措施和方案；第六，检查效果；第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化；第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。
2.3 施工现场的安全管理
结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。
作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，（1）作业的内容；（2）作业需要的人员、设备和材料；（3）需要什么样的资质和培训；（4）可能的安全隐患在哪里；（5）哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响；（6）不良影响的严重程度和可能性多大；（7）采取何种措施施预防事故的发生。
作业安全性分析的过程：（1）作业活动清单；（2）作业需要的人员、设备、材料和机工具；（3）作业步骤；（4）分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性；（5）研究消除危害的措施。
根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。
作业中的危害主要包括：（1）与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。（2）作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。
2.4 项目成本核算
建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。
项目成本的控制措施：（1）以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因；（2）建立资源消耗台账制度；（3）建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据；（4）定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致；（5）加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。
2.5 合同管理
按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：（1）积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件；（2）按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工；（3）在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行；（4）按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等；（5）保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象；（6）做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交；项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。
2.6 信息管理
项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：（1）建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。（2）在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。（3）项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。
2.7 索赔与反索赔
项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。
作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。
合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。
索赔的一般依据主要如下：（1）构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；（2）业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；（3）往来信函；（4）会议纪要；（5）业主审批过的图纸资料；（6）现场的施工纪录；（7）工程财务记录。
要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。
3 工程竣工和临时移交
根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书（PAC），标志着项目正式进入运行质保期。
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2.沟通能力伴随着工程项目的国际化运转，对外引进、消化、吸收的合作项目日益增多，文档控制工作中产生了大量的信息交互工作，因此工程项目管理对文控人员的沟通协调能力有着较高的要求。首先，要求文控人员能够熟练掌握外语，具有较强的听、说、读、写能力，能够处理全外文的信函、图纸、会议纪要等文件，与外方进行全外文的沟通。其次，要求文控人员具有良好的文字组织能力。文控人员在实际工作中接触最多的就是文字，因此需要有较高的文字编辑、组织功底，才能够有效地沟通与协调工作。文控人员不仅要能够把正确的信息传达给相应的交互方和工作界面接口处，同时还要通过自身对工作的了解来协调多个工作界面之间的工作内容和工作进度，以此来促进整个项目工作质量和工作进度的提高。
二、思想意识的树立
1.服务为先的理念文控管理工作贯穿工程项目始终，全面掌握着工程项目各个阶段的信息，是项目接口内部、协调外部的重要桥梁。文控部门管控着与外单位往来的正式文件，掌控着工程项目部内各职能部门的信息，文控人员对文件的传输、整理、归档、保管、利用和处置进行全程统筹，文控人员的服务意识直接影响着整个项目的运作进程。作为工程项目职能管理部门中的一员，文控人员要树立良好的服务意识，要有积极的工作态度、较强的责任感以及团结合作精神，同时要以绝对的耐心对待每一个文控环节，做到不抱怨、不急躁，以“项目为先，服务整个工程”的积极心态服务工程项目。
2.安全保密意识文控人员必须具备安全保密意识。文控部门保留着工程项目的所有原始文件(公司发展战略、程序管理文件、技术资料、商务信息、薪酬政策、人事方案及预算、投资规划、关系国家安全和公司利益的秘密文件等)，其管理的信息资源既有共享性又有保密性，任何一份资料外泄都可能为工程项目带来不可估量的损失。因此，有效控制项目文件，防止失密和泄密是文控人员的基本职责。要对保密文件进行有效管理，就要在文件检查、接收、分发、移交、归档、销毁等各方面做到有效管控。特别是在科技化、信息化的时代，文件信息的安全保密更为重要，对纸质版保密文件要做到亲手交付、电子版保密文件控制访问权限。文控人员只有具备较强的安全意识和保密意识，严格遵守程序和规章制度，工程项目信息管理的安全性、完整性、可用性、保密性和可靠性才能得以真正实现。
三、自我素质的修养
1.参加全方位、多层次培训为了建设一支业务能力强、工作扎实、积极进取的人才队伍，培养高素质的员工，全面提升企业核心竞争力，为项目发展提供人才保证，很多大型工程项目公司会定期开展全员岗位技能和能力培训。与此同时，文控人员要深刻地认识到“适应岗位要求，提升自身素质”的重要性和紧迫性，积极主动地参加全方位、多层次的培训，全面提升岗位胜任能力。对于新员工来说，要充分了解企业文化，系统学习公司基本规章制度、文档控制体系流程、文档管理基础知识，进而参与实际操作培训。老员工则要定期、有针对性地参加工作流程和规范，工作手册、体系文件等细化的专业培训。文控人员要从思想上、行动上高度重视培训工作，才能对文控工作有更好的理解。
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Key words: construction engineering, construction supervision, develop situation,engineering quality
中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：
一、建设监理行业的发展状况和成就
20世纪80年代初，国内第一个采用FIDIC合同条件的项目——鲁布革水电站引水工程中，采用了工程师来监理工程的进度、质量和造价。“鲁布革冲击”促使我国开始学习世界银行贷款项目工程采购招标文件和FIDIC合同条件等国际惯例。借鉴世行贷款项目的先进管理经验，我国于1988年创建了“建设监理制”。90年代中期，各部委颁布了一系列工程建设合同范本，它们几乎都参照了FIDIC合同条件，其中对业主方工程项目管理的理念以及监理工程师的地位和职责范围的规定，与FIDIC合同条件中的（咨询）工程师基本上是一致的。这个行业为我国的建设事业作出了重大的贡献，概括来说主要有以下八个方面的成就：（1）创建了“建设监理制”，确立了建设监理在工程建设中的重要地位；（2）进一步完善了我国工程建设管理体制，即“四制”管理；（3）建设监理工作保证了建设工程的质量，取得了明显的社会效益；（4）建设监理的有关法规初步建立；（5）建立了一支有一定规模和水平的监理队伍；（6）形成了一套比较完善的施工阶段的监理模式，监理业务比较规范；（7）正在积极探索与国际接轨的做法；（8）推动了我国对国外的合同条件，特别是FIDIC合同条件的学习和应用。建设监理的出现保证了我国大规模、高速发展的建设工程的质量，得到了社会的广泛认同。
二、建设监理行业的发展中的问题
建设部创建建设监理的初衷是能够为业主方提供全面的项目管理服务，这是符合国际惯例的。然而，尽管监理行业为建筑业创造了巨大的价值，近些年来监理的发展却不尽如人意，监理工作管理覆盖面窄、技术含量低等弊端开始显露出来。目前的监理工作主要集中在施工阶段，并以质量管理和进度管理为主，监理工作的成效已远离当初设立监理制度的初衷。建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管理型企业；然而现状却是大多数建设监理企业成了业主方施工阶段的监理，只有极少数建设监理企业能够为业主方提供全面的项目管理服务。同时，我们可以看到建设监理行业的发展受政府导向的影响最大。
三、工程项目管理的定义和业务领域
1、工程项目管理的定义
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。英国皇家特许建造师学会（CIOB）将工程项目管理定义为：对一个项目从开始到结束，进行全过程的规划、协调和控制，其目的是为了满足业主的要求，在功能合格和资金有限的条件下完成一个项目，具体地说，即完成其进度目标、投资目标和质量目标。总之项目管理是业主方的管理。
2、工程项目管理公司的业务领域
2.1建设部相关文件中列举了工程项目管理的业务范围是协助业主方：（1）进行项目前期规划、经济分析、专项评估与投资确定；（2）办理土地征用、规划许可等手续；（3）提出工程设计要求，组织评审和优化设计方案等；（4）组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（5）与工程总承包企业、施工企业、设备供应商等签订合同并监督实施；（6）进行造价管理；（7）生产试运行和保修期管理，组织项目后评估；（8）项目管理合同约定的其他工作。
2.2国际上工程项目管理英国皇家特许建造师学会（CIOB）工程项目管理的业务领域。
CIOB的工程项目管理模式中，业主与项目经理签订工程项目管理合同，项目经理（ProjectManager）代表业主方的利益，为业主方提供项目管理服务。在以下7个阶段中，业主方的有关工程项目管理的内容如下：（1）概念阶段（Inception stage）。（2）可行性研究阶段（Feasibility stage）。（3）策划阶段（Strategy stage）。（4）施工前准备阶段（Pre-construction stage）。（5）施工和安装阶段（Constructionstage）。（6）工程调试/试车阶段（Engineering servicescommissioning stage）。（7）竣工和移交阶段（Completion,handover andoccupation stage）。
四、建设监理公司向工程项目管理公司转化的几点建议
一个建设监理企业应制订并定期修正本企业的战略发展规划，以确定今后的发展方向和奋斗目标。为此，必须先对本企业的现状进行诊断和分析，再制订战略发展规划和拟定具体措施。
1、进行企业诊断建设监理公司应根据实际情况，采用S WOT方法进行企业诊断，即对企业内部资源和外部环境进行比较，分析本企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（OpportunITy）和威胁（Threats）。
2、制定企业战略发展规划。
3、加强企业核心竞争力对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取舍，也不是要找出最好的，而是要找出或培育出最为顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境；其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力；围绕企业定位和核心竞争力的建立，选择并实施适宜的战略。
4、人才建设项目管理公司业务范围远比建设监理公司宽广，公司应制定中长期的人力资源规划，培养人才、引进人才、稳定人才。
5、建立工程项目管理信息库企业应该落实专人收集研究各方面的资料建立资料信息库，包括：国外和我国工程项目管理模式及合同范本，项目管理软件资料，相关的理论文章及经验总结等。
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中图分类号：C93文献标识码： A
概述
工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。
在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。
工程项目管理组织机构管理
工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。
由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。
项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：
(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。
(2)及时响应。
(3)获得职能组织更多的支持。
(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。
(5)改善了跨职能部门间的协调合作。
同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。
通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。
工程项目管理手段
对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。
加强工程项目的计划管理
首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。
强化经济观念，树立全员的经济观念
目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。
精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量
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1我国建设监理与项目管理接轨市场前景分析
二十多年的工程实践表明：工程监理制度对促进我国建筑业的发展，控制工程投资、工期和质量，提高工程建设投资综合效益发挥了重要作用，工程监理的地位和作用已得到全社会的广泛认同。但目前我国工程监理被定位为施工现场以质量控制与安全监督为主的专业化服务，服务范围和内容过于狭窄，这与其当初提出时它可以提供包括项目策划、招标、设计咨询、设备采购监理、施工监理、运营保修等阶段投资、质量、进度控制和合同管理专业化服务的原定构想之间存在较大的差距。
随着我国投资体制改革的不断深化，工程建设领域技术的发展，社会专业分工的不断细化，无论是政府投资工程，还是社会上众多的民间投资工程，业主更加注重前期投资控制和投资效益最大化，更需求全过程、全方位、专业化、社会化的项目管理服务，为工程监理企业拓展其经营范围和规模创造了良好发展机遇。未来建设监理的工作重心将逐步转移到如何利用全方位的专业化项目管理服务去实现工程建设整体目标最优，从而最大程度的发挥建设项目投资的综合效益上来。作为项目管理公司根据建设项目业主的需求提供相应的技术、管理、咨询等专业化监督管理服务，已成为市场的必然需要，市场前景十分广阔。
2监理企业开展项目管理服务的必要性和优越性
监理企业开展项目管理服务的必要性是抓住形势，抓住机遇的需要；是监理企业生存和发展的内在要求；是适应社会主义市场经济发展，健全建筑市场的发展和完善的需要；是“走出去”战略的必然要求。
监理企业开展项目管理服务的优越性是监理企业积累了丰富的项目管理经验；人员素质和业务水平越来越高；对国内建筑市场环境比较熟悉。
由此可见，政策支持、建设监理企业发展历程、良好的市场环境和发展需求为监理企业向项目管理领域拓展提供了引导和现实基础，其必要性和优越性显而易见，在此不赘述。
3项目管理与建设监理的主要联系和区别
（1）两者的服务对象一致。都是为建设项目的业主（建设单位）提供服务，依据项目委托合同开展工作。
（2）依据的基本理论和方法渊源相同。监理也是专业化、社会化的建设项目管理。所依据的基本理论和方法来自建设项目管理学，即工程项目管理学。它以组织论、控制论及管理学作为理论基础，结合建设工程项目和建筑市场的特点而形成，其范围包括管理的思想、体制、组织、方法和手段。工程项目管理学研究的对象是建设工程项目管理总目标的有效控制，包括费用（投资）目标、时间（工期）目标及质量目标的控制等。
（3）服务范围上的区别。项目管理的范围可以是工程项目建设全过程（包括项目决策阶段、设计阶段、招标阶段、组织采购、施工监理、甚至包括工程保修阶段），也可以是建设中若干阶段的管理和服务工作。按服务的时段来划分，工程项目管理可分为设计阶段的项目管理、实施阶段的项目管理及工程建设全过程的项目管理。而监理的范围局限于项目实施阶段（设计监理和施工监理）。尤其是在目前，建设监理多局限于施工阶段。从这一角度上讲，建设监理应该属于项目管理的一部分。
（4）工作内容上的区别。项目建设管理的内容涉及到业主管理工作的方方面面，如前期建设手续的代办、项目可行性研究分析、设计咨询、造价咨询等。而监理的内容主要是对质量、进度、投资、安全控制，合同、信息管理及组织协调工作（目前实际上大部分工程监理实施的是施工阶段的质量控制与安全监督），工作方式上强调以过程控制为主，并针对特定的被监理对象（承建单位）进行。
（5）与业主的关系定位不同。《建筑法》明确指出：监理企业应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务。监理工作，应公平地维护项目法人和被监理单位的合法权益。以公正的第三方身份，严格按照有关法规、文件、标准、相关合同等实施监理。而工程项目管理强调的是为业主服务，代表业主利益，替业主考虑风险及效益。应该说，在当今投资主体多元化的建筑领域，工程项目管理比监理更有“生存”空间，更具发展前途。
4建设监理企业转型项目管理的自身建设
建设监理企业向工程项目管理公司转型，要从宏观和微观两个方面进行研究。宏观方面是指市场需求及国家政策法制等方面的建设发展情况，就目前情况来看，都有利于监理企业转型的方面改进。微观方面是指监理企业内部体制及功能建设情况，企业要在认清宏观形势的情况下，从自身建设出发，做好过渡时期的充分准备，内部建设的主要工作有如下几个方面。
4.1循序渐进地拓展业务范围，主动开拓市场空间
改变企业目前仅仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。但在实际的操作过程中，企业要注意结合我国的国情及相关政策，而不要一蹴而就，盲目扩展业务。企业在确定服务范围时要以监理业务为依据，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。
要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营企业主大都不懂工程项目管理。因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度，向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力，要主动开拓市场而不能坐等招标，必须开拓新的经营领域业务，拓展品牌新的内涵和外延。
4.2建立与全过程管理业务相适应的组织机构
监理企业要根据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织机构。在企业组织结构型式的选择上来看，国内外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中证明是十分有效和合适的。选定合理的组织机构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确各部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理组织机构。这是监理企业转型成功的第一步。
除公司的职能部门外，项目管理公司建立组织结构的另一个重要方面就是项目部组织机构的设置。项目部是企业的组织有机组成部分，又是项目的直接实施者，是为项目建设而成立的组织。项目部应建立精干高效的组织机构并正常运转，方能有效地做好项目管理工作。
4.3建设企业的项目管理人才体系
作为以提供智力型服务的行业，人员的素质无疑是最为重要。我们说我国的监理企业缺少高素质的人员，就是指缺少复合型、外向型和开拓型的综合人才，而这样的人才在工程项目管理公司中所占的比例通常为20%以上，目前监理企业大多都达不到。因而充实企业的项目管理人员是监理企业一项长期而艰巨的任务。企业在具体地进行人员的充实过程中，一是培育或是引进既有设计能力又懂项目管理或国际工程承包经验的项目经理人员，这是企业的主要管理人员，在项目管理公司中居重要地位；二是在企业中普及管理理论知识和技能，结合工程实践，提高企业人员的整体管理水平。监理企业要开展工程项目管理，不可能坐等项目管理培训和资质认证工作的到位，要积极选定人才、充实人才，并自主进行人才的管理和培训。
4.4建立企业的项目管理体系
我国的监理企业可参照国外工程项目管理公司的项目管理体系，逐一地对项目管理体系中各个要素进行研究，建立起本企业的项目管理体系。首先要对项目管理体系建立的理论基础加以研究，对ISO10006及PMBOK（项目管理知识体系）进行充分的学习理解。其次，按照项目管理的过程，对项目管理体系中各个要素分别进行总结，形成程序性文件，再通过实际项目的结合，进行修改和完善。我国的监理企业在建立项目管理体系的过程中，要注意基础性工作中的重点是项目分解及编码系统，实践经验证明这两项基础工作在整个项目管理中至关重要。
建立了项目管理文件再加上企业内部的管理制度，就可以初步形成企业的项目管理体系。项目管理体系的建立是监理企业转型过程中十分重要又十分困难的工作，有了管理体系，监理企业就可以对项目进行专业化管理，而项目管理体系的形成，又离不开对项目管理实践的总结和深化。项目管理体系的建立和运用过程是两个不断促进、辩证统一的过程。
4.5加强企业信息管理及信息化建设
做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究国内外各类工程项目管理的模式及其管理的内容、有关合同范本、管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文等方面的资料并建立一个信息库。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。同时要通过企业内部局域网的信息交流、资源共享及项目管理软件的运用等，加强企业的信息化建设。
4.6办理工程咨询资质证书
资质管理是我国特有的对建筑企业的管理制度。按照国际惯例，工程项目项目管理公司属于工程咨询行业，我国在《工程咨询单位资格认定（修订）》的实施办法中，将工程咨询单位的服务范围划分为8类，其中管理咨询是指包含工程项目全过程管理或分阶段前期管理的工作的服务。我国有条件转型的监理企业多数都是取得了甲级监理资质的企业，在其基础上，企业要按照《工程咨询单位资格认定（修订）》中的要求申请办理工程咨询资质。有了工程咨询资质的企业就可以开展全过程的咨询管理服务。
5小结
建设部的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建令[20O3]30号），既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。我国的建设监理企业本身的定位就应该是为业主服务的项目管理企业，高水平的建设监理企业应积极创造条件发展成为项目管理企业。本文虽然对建设监理企业转型项目管理进行了初步的研究和探讨，但是尚有如下问题有待进一步研究：
（1）根据目前我国的情况，监理企业转向全面项目管理服务还需要进行大量的自身能力的补充和完善，如增加企业人才的引进和培养，以及项目管理理论和实践联系运用的深度。
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0．前言
随着电力事业的不断发展，电力工程项目管理在整个电力行业中受到高度的重视。由于电力工程项目管理是一门学科,管理者应不断探索管理新思路,找出工程项目管理中存在的问题，制定有效的管理措施，从而达到工程预期的目标。为企业的信誉、效益提供先决条件，使企业能更好地生存、发展、壮大。
1．电力工程管理中存在的问题
1.1.电力工程项目工期进度的影响
在电力工程项目建设中，影响电力工程项目进度的因素很多,归纳起来,有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。
1.2．管理人员的整体素质不高
在多数的项目管理人员以及技术人员当中，大多缺少效益观念，施工合同方面缺少经验，没有工程造价的意识。这些使得在设备订货过程中，管理人员只注重将价格控制在预算范围内，而许多设备的附属设备没有在订购合同中得到详细的规定，致使附属设备还要进行另外的购买，造成不必要的经济预算开支。
1.3．电力工程施工管理流程不完善
在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。业务部、工程管理部则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，影响电力工程施工的进展。
在整个业务流程中有不少欠缺和不完善之处。如在工程施工结束进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是在实际施工管理过程中往往就存在着违规操作问题。
1.4．施工安全管理薄弱
施工安全管理中难以做到统筹兼顾，其中的漏洞以及薄弱环节层出不穷。例如对其重要性认识不足，策划监督不力，事故时有发生。
2．加强项目管理的具体措施
电力工程项目管理,包括开展多方面的工作,对工程项目的进行控制和监督。主要有以下几个方面。
2.1．加强电力工程项目的进度控制
电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正, 并控制整个计划的实施。在电站的工程项目建设中, 进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量, 并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期, 将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后, 就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施, 以保证工程项目在预定工期内完成建设任务,避免工程的延误或延期。
要确保电力工程项目的如期完成, 只有完美的计划是不够的, 还必须对项目计划的执行情况进行有效地控制。可采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度, 与基准进度相比较, 或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况, 优化项目的进度, 以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时, 采取适当的措施来确保项目计划的进展。同时应当对进度评审结果及时进行分析, 以便确定项目进度变化和预测发展趋势, 并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中和事后控制。
2.2．提高技术人员的素质
在整个工程施工过程中，人是第一要素，相关人员的素质对电力工程的质量起到了至关重要的作用。这一素质包括文化水平、技术水平、决策能力、管理能力、组织能力、作业能力、控制能力、身体素质及职业道德等。相关人员素质的提高是整个电力工程质量提高的基础，应该在各类电力工程施工过程中都要注重人才的培养，不仅要关注国内，更要放眼世界，抓住一切机会培养人才，更应该采取“请进来”和“走出去”培训相结合的方式。
2．3．加强电力工程项目的质量保证与控制
电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动,包括定期评价总体项目执行情况,以便提供项目满足质量标准的信心。质最保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动,具体监控项目活动的进程和结果,以便确定其是否符合相关的质量标准;分析产生质量问题的原因,并制相应措施来消除导致不符合质量标准的因素,确保项目质量得以持续不断地改进。
2.4．加强电力工程项目的成本管理与控制
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时问节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本，即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
2.5．加强施工现场的材料管理
项目施工中材料费用在建筑产品投人所占的比例很重,一般为60～70。因而搞好现场材料管理,可以加速流动资金的周转,减少流动资金占用,充分发挥流动资金的经济效益。从建筑材料进人施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理,均为现场施工材料管理,其内容包括: 材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。
项目开工前,向企业材料部门提出一次性计划,作为供应备料依据。在施工中,根据工程的建筑材料消耗定额和工程变更以及调整的施工预算,及时向施工企业材料部门提出调整供料计划,从而保证材料按实际需求给予供应。进人施工现场的材料,必须根据进料计划、供料凭证、产品合格证,进行材料数量和质量的验收,并且严格按照验收规范和计量检测, 验收完后要对材料作好详细的记录,并办理眼验收手续。进场的材料需要验收人库,现场堆放的材料应做好防火、防潮、防变质等措施。材料的安全保管具体落实到个人, 做到谁保管谁负责,谁丢失谁赔偿的原则。施工设施用料应根据工程定额用料计划领取材料,凡超限额用料领取需办理相应手续, 在填制领料单时注明超耗原因。供应人员对定额或超定额领料单进行保护、核算。现场管理负责者对施工过程材料是否合理使用,是否按规定进行用料交底和工程变接手续,是否按规定图堆料等进行监督。班组料必须回收,及时办理退料手续,材料管理部门需造表上报。
3．提高安全施工的项目管理与控制
3.1．制定安全生产责任制
企业的法人代表就是安全生产的第一责任人。由项目经理作为项目安全生产负责人，全面管理电力工程安全施工。另外，公司、项目经理、班组等，都要签订安全责任书，一旦发生安全事故，追究相关人员责任。
3.2．加大安全设施投入
随着电力企业改制步伐加快，不能忽略安全设施的投入力度，如果发生安全事故，可能造成无法弥补的损失，产生严重负面影响。
3.3．各项安全工作落实到位
项目部要配备专职安全员。班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施。对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。搞好文明工地
4．结语
总之，电力工程项目管理，要根据自己的施工特点、人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并确实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，使企业立于不败之地。
参考文献
[1］邱江涛.试论电力工程施工项目管理之经验总结［J］.科技资讯，
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Keywords: construction; management; Mode
中图分类号：TU71文献标识码：A
一、建筑工程管理的发展现状
建筑工程是一项系统工程项目，涉及到材料、人力、机械设备、监管和验收等等多个技术环节，工作内容复杂，涉及面广。建筑工程管理是指从建筑工程项目立项开始，对工程的规划、招标、设计和施工建设等整个过程进行的项目管理。建筑工程管理有其自身的特性，即管理特殊性、工程指标要求特殊性、工程投资额度特殊性和建设工期特殊性等。国内现有的建筑工程管理模式主要有业主委托承包模式、业主自身管理模式和业主聘请管理承包管理模式三种。总的来说建筑工程管理是保障建筑工程如期安全进行、合理规划工程成本以及降低工程潜在风险的有力手段。在目前的国内建筑企业中，受经济管理体制转型的影响，许多企业的建筑工程管理水平整体偏低，管理手段单一、管理制度缺失和管理从业人员素质不足的问题比较严重，综上所诉可以归结为以下几类问题：
1.1管理制度不健全，管理模式陈旧
工程项目管理需要制定相应的管理方案和具体的管理规定，并予以监督执行才能保障项目管理的有效性，而这恰恰是当前国内建筑工程管理发展受限的根本原因所在。目前我国关于建筑工程管理的相关法律不健全，因而对于建筑工程管理中的乱象难以形成有效监控。部分建筑企业的工程管理部门仅仅流于纸面形式，没有基于工程具体需求而设立的管理职能部门和相关责任管理人员；许多企业出于开源节流的考虑，大肆缩减管理部门的开支和人员配备，导致工程管理部门名存实亡。
1.2 缺乏专业的管理团队，管理手段单一
建筑工程管理人员是建筑工程质量和建设技术的实际管理和监督人员，因而，从业务素质要求来看，建筑工程管理人员需要具备相当的建筑专业知识、管理技术手段和过硬的质量监管能力。然而当前的许多建筑工程管理人员属于兼职、挂职人员，专业素质不足，管理不到位，往往由于管理人员的疏忽和错误决定而导致严重建筑工程事故的发生。管理手段上，过于依赖强势的行政管理手段，缺乏强有力的管理规定，难以做到有理有据。管理团队的非专业化操作将直接导致建筑施工的不规范作业，这将直接体现在工程的施工进度和工程质量之上。
1.3 管理制度难以落实，人为因素干扰严重
当前的建筑工程管理主体还是基于行政管理的管理模式，各部门间多采用口头方式进行管理信息的传达，管理方案的制定混乱且不规范。工程进度、作业时间期限、材料采购保管和工程机械的操作保养等等各个重要的工程技术环节，还停留在经验型的口头交代阶段。人为因素对于工程管理的影响巨大，采用规范有效的管理模式已经是刻不容缓，必须改变这种粗放式的管理模式。
1.4建筑工程管理企业追求规模化
建筑企业为了扩大市场占有率，做大企业规模，追求企业排名。对企业自身的管理水平关注度、重视度不够。表现在：安全事故频发、工程质量事故层出不穷、工程效益非常差、欠农民工工资造成围堵企业等，致使目前部分建筑企业停滞不前，生存堪忧。
二、建设创新型建筑工程管理模式的几点探讨
2.1 进一步完善管理制度，建立依据工程实际情况的管理规定
原有的建筑工程管理模式多是“以不变应万变”，管理体系柔性不足，建立一个基于具体工程项目的工程管理体系，才能真正发挥出项目管理的实际效果。从管理模式上来看，应当做到施工管理与施工操作权力分离，保障工程质量监管力度，降低决策时间和成本；建立柔性的用工制度，在保障工程进度和质量前提下，推行内部竞标；设立分工明确的管理部门，权利逐级下放；建立灵活的管理骨干机构，缩减管理层的决策耗时和运营成本。基于具体工程项目，开展有序的调研活动；结合企业的管理模式，设立具体的、针对性的管理规定；落实监督力度，制定详细的考核标准与激励机制，调动管理人员的工作积极性。对于管理中的不当操作和造成企业利益受损的行为，对于相关责任人依照相关规定予以处罚。
2.2 强化管理队伍的专业素质，促进管理技术革新
建立专业化的管理职能部门，配备专门的管理职员，明确管理人员的具体分工和责任分配，加强管理人员的专业化培训，是切实提高管理人员专业素养的实际要求。从人员选拔上来说，选择那些拥有实际工程管理经验的项目经理担任主管，负责日常的工程项目的运行；选拔具备相关背景知识的建筑专业人员进行相关的管理技能培训，注重实际检验，严把竞聘关。在管理员工内部开展学习竞争活动，建立明确的奖罚机制，促进管理队伍的成长。建筑工程管理也是一项技术含量极高的复合型的系统工程，如何采纳新技术、新材料、新工艺，在保障工程质量的前提下，缩短工期、降低成本，就能为企业带来更大的经济效益。因而，建立建筑工程管理创新技术平台，为新技术的应用提供体制和结构保障，是建筑工程管理实现技术创新的基础。
2.3以信息化管理促进企业管理水平提升
就当前来说，建筑工程项目工作量大、涉及面广、数据繁多，施工过程中产生的技术文件多，在精简管理人员的基础上，人力管理显得力不从心，因而，建立一个信息化的管理系统显得尤为重要，对于各公司、各部门的技术文件和相关信息资料，进行合理有序的编排存档录入，实现收集整理、快速查询、查漏补缺和便于监控监管等重要作用，信息化管理应用会使施工管理实现流程化、精细化、规范化。它有以下几个作用 ；①准确及时地反应项目管理各方面的动态信息，②有效的监控经营成本和资金流向，③大幅度提高了人员综合素质，④实现项目管理数据的集中存储，⑤有利于项目数据的检索和查询，⑥提高项目管理数据处理的效率及工作效率，⑦确保项目管理数据处理的准确性，⑧可方便地现成各种项目管理需要的报表。同时，也可将信息化管理推广到整个管理流程，用信息化管理把工程的质量、安全、技术、工期、成本五个方面囊括其中，形成“五位一体”管理，对工程项目的进展状况一目了然，大大提高管理的工作效率，最大程度的实现利润。
2.4 完善监督制度，培养管理文化
工程管理涉及面广，管理信息的上传下达，经手人员众多，保障管理规定的高质量执行，需要切实做好管理的监督和调控工作。首当其冲是建立健全的项目考核机制，根据具体的项目施工合同书，签定项目目标计划责任状，制定考核方案。重视项目审计工作，把审计工作贯穿项目工程始终，做好项目的过程审计。对于保质保量高效益完成项目的行为予以物质奖励，反之，给予相应处罚，树立正确的价值观。营造风清气正的工作环境，鼓励创新，积极进取，注重在实际工程项目中的具体执行力，给“能干事、想干事”的人平台。同时，也要注重培育企业的管理文化，这是企业核心竞争力，也是凝聚企业人心，打造高水平团队的必经之路。打造企业文化品牌，做专、做精、做大、做强企业。
三、建立创新管理模式的几点问题
3.1 工程管理质量、安全生产要保证，打造品牌效应。
工程质量是建筑工程管理的核心工作，建立创新管理模式的首要前提也是要保证工程项目的整体质量，有了这个数字“1”，后面的“0”才有实际意义，这需要管理企业强化项目质量的重要性，将安全生产和工程质量放在首位，这是生存原则，是不可触摸的红线。把粗放管理引向精细化，从产品的生产过程提前规划，严格控制每一道工序，小处做起，追求完美，精益求精，以细节求胜。提高服务质量，对客户的诉求应及时给予解决，“勿以小而不为”挫伤客户信心，败坏企业的信誉。应在市场竞争中增强企业的品牌优势，提高社会知名度，提升品牌效益。
3.2 结合企业自身情况，切忌浮夸冒进，从规模化向质量效益化转变
改革创新难免急功近利，反而将许多重要的核心工作抛在脑后，如何实现新管理模式下工程管理的无缝对接，实行软着陆。需要各级管理人员摆正心态，眼光要放长远，切忌浮夸冒进，造成不可挽回的损失。
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1 进度管理对机电工程的影响
1.1 对成本目标的影响机电工程的实施进度是与项目的投资紧密相连的，进度越快，投资就要相应的增加。在机电工程实施的过程中，必须采用加大对工程项目投资力度的方式来缩短工期。但是，加快工程进度也会直接影响到安全、人力、材料、机械等方面的投入，及机电工程的质量。一味缩短工期，很容易出现质量问题，返工现象增加，反而会延长工期，增加建设投资。因此需要通过进度计划，合理的控制工期，在不影响工程质量的前提下，降低成本的投入。
1.2 对进度目标的影响。在机电工程实施之前，相应的施工单位需要对工程进行进度计划的编制，并在开工后严格按照工程进度计划开展工作，并且在项目实施的过程中进行进度目标的管理，以保证项目能够如期完成，实现项目建设利益。
1.3 对质量目标的影响。在一般情况下，随着工程质量的提高，项目的进度也会相应的减缓，这是一个相互矛盾又相互统一的状态。但是随着新技术、新工艺以及新设备的有效应用，逐渐解决了这一矛盾。在机电工程实施过程中采用更加科学的管理方式进行施工组织，不仅提高了工程的质量，也能够在一定程度上加快工程的进度，缩短工期。当然，施工人员的素质也需要严格把关，关键岗位需要持证上岗，并进行实时监督。
2 机电工程进度管理的方式方法
制定进度计划的目的是节约时间、控制成本，这决定了进度计划的重要地位，进度计划必须要明确任务的开始和完成时间，并且责任到人。进度计划的编制通常有以下工具：第一，甘特图：以横线来表示每项活动的起止时间。优点是简单、直观，易于编制，是小型项目中常用的工具。第二，网络计划技术：是项目施工进度管理的理论基础，在项目进度管理中，对施工进度和计划做出比较、分析，运用网络计划技术对工期进行优化。第三，PDCA循环：又称“质量环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（修正）的第一个字母。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，它涵盖了质量管理全过程，周而复始地运行，直到达到最优。
3 影响机电工程进度管理的主要问题及解决方法
3.1 项目进度管理存在的主要问题。（1）项目进度计划文件的编制。项目进度计划是机电工程管理的依据，科学的施工进度计划可以使施工工作有效的进行，这需要在施工进度计划文件的编制过程中，按照工程建设的逻辑关系和资源配置情况做出合理的安排，缩短工期，节约资金，提高质量。如果在进度计划的编制过程中，没有将工作合理的进行编排，甚至出现遗漏的现象，那么计划就不能正常的实施，最终影响项目目标的实现，还有可能延长工期，甚至出现资金浪费的情况，更有甚者会对工程质量造成不利影响。（2）管理者缺乏执行力度。科学合理的编制项目进度计划是项目顺利实施的前提，管理者的执行力度便是实现目标的保证。从目前看来，我国工程项目管理的体制仍然存在不少问题，虽然进度计划编制的很完善，但在具体的实施过程中却出现诸多问题，计划与实际脱离，使计划失去了实际意义，主要原因，便是管理体制存在不足，管理人员的执行力度严重缺失，导致工期拖延，严重影响进度目标的控制。（3）资源与进度协调性不足。所需资源供应能否跟上工程进度，关系到工程能否如期完成，而资源的质量也直接关系到工程的质量。所谓的资源主要包括材料、机械设备、人力资源等，资源的缺乏必将严重影响到进度计划，但是在传统的工程进度计划中，资源配置往往与进度计划相分离，两者的不匹配严重影响进度目标的实现。
3.2 相关措施。（1）完善机电工程进度计划。一个完善的进度计划是整个工程进度控制的基础，在工程进度管理的过程中，一般使用横道图或者网络图来具体安排时间及空间上的配合。合理的进度计划必须把进度控制作为最基本的目标，并且能够实现成本、质量的要求。项目进度管理计划人员必须对进度的影响因素做出调查统计，并通过科学的方法进行预测与评估，最后制定科学合理的进度计划，使整个项目井然有序的进行。（2）加强执行力度。按照实际情况对项目进行分解，并将分解后的项目责任落实到人，对项目的各个阶段进行控制，同时制定相应的进度计划，建立审核及检查机制，保证工作任务得以顺利实施，避免出现“有人没活干，有活没人干”的现象。（3）优化资源配置。工程项目一个显著特点是在具体的实施过程中很容易受到多种复杂问题的干扰，因此，必须结合实际需要，细化进度计划中的管理工作，并保证计划的顺利实施。同时对工程实施过程中的人力、物力、财力资源进行合理的控制，避免因资源的缺乏而影响工程进度。
4 机电安装工程进度控制的成果
4.1 更新的进度计划。更新的进度计划是指对项目管理的进度模型信息所作的任何修改或变动。在必要时，应及时将变更情况通知项目干系人。
4.2 纠正措施。纠正措施就是指为确保项目进度的实际绩效和事先明确的计划绩效相吻合而实施的一系列举措。这往往需要从根源上找出偏差的成因，通常纪要分析阐述引发偏差的相关活动，同时对于在进度计划中描述的后续活动也要修改计划，恢复进度。在进度控制方面，项目组织通常采取加快进度的纠正措施。
4.3 经验总结。在项目时间控制的过程中，特别是项目收尾时，项目组织需要认真总结偏差的成因，纠正措施的选择技巧等经验，并将其归档甚至将某些活动程序化。这种归档化的经验总结能够在日后为本项目及其他相关项目提供有价值的参考资料。
5 结语
机电工程进度管理是一个保证工程顺利实施的受多因素影响的全面的综合性管理，如何在保证质量与控制成本的前提下控制进度是机电工程实施过程中必须考虑的关键因素，只有借助科学的管理经验和方法，才能够更好的对项目进度进行控制，完成预期工程目标。
参考文献
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1.1 选题背景及意义
索赔是项目管理的一个重要内容，是我国实行改革开放建筑行业与国际惯例接轨出现的新问题。随着我国基本建设制度与国际接轨，建设项目施工过程中，不可避免的工程索赔就变得尤为突出。索赔在工程项目合同中是必不可少的，一些项目管理专家说：一项工程是否有效益，在很大程度上看承包商能否对索赔运用自如。工程索赔在国际建筑市场上是承包商保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要的和有效的手段。许多国际工程项目通过成功的索赔能使工程收人的改善达到工程造价的10%一20%，有些工程的索赔额甚至超过了工程合同额本身，但工程索赔及其管理还是我国工程建设中一个相对薄弱的环节，在国内还存在各方面问题。本文通过分析我国工程索赔意识薄弱的现状，探究造成我国索赔管理落后现状原因，进而提出提高我国索赔管理水平，和改善我国索赔现状的具体措施。
1.2 索赔在国内发展概述
相对于国外的研究工作，国内对国际工程索赔的研究尚处于起步阶段。己发表的论文和出版的著作大都是对索赔进行一般要领性的叙述，或是具体经验的总结，或是结合工程实例对索赔进行定性的分析和说明，而对索赔的系统理论分析和定量研究却很少。国内已出版的著作中，以《国际工程承包经营管理策略》、《建筑工程索赔》等对工程索赔的论证详细，但内容多为基础知识的介绍和理论性的叙述，几乎没有具体方法的研究。虽然理论工作者和工程界人士越来越重视索赔问题但是我国对索赔的研究还处于起步阶段。国内对施工延误索赔研究主要是从案例角度对索赔做了一些分析，文献的内容主要放在索赔的合同分析和责任划分以及工期延误分析上，再结合施工管理中的实践经验的基础上提出一些索赔分析评价的原则和方法，在费用索赔分析方面也开始有所涉及[2]。
1.3 施工索赔的现状
我国工程索赔是从20世纪80年代在云南鲁布革引水发电工程首次采用国际工程管理模式中出现而开始的，索赔概念也自此进人中国。经历了近20多年的风风雨雨，工程索赔管理工作已取得了长足发展，获得了较为显著的成效，索赔无论在数量或金额上都呈不断递增的趋势。倍受业主、承包商及有关部门的关注。是否运用索赔以及索赔是否运用得当，直接关系自己的利益、生存和发展。但工程索赔及其管理还是我国工程建设中一个相对薄弱的环节，我国工程企业对索赔的现状可描述如下[6]：
1.3.1对索赔概念普遍存在模糊认识
索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔的损失结果与被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系，有些人或部门对索赔概念认识不够，大惊小怪，认为发生索赔，就必受法律的惩罚，负刑事责任，从而采取一些违背常规的手段，以至损失更大。事实上，在工程合同管理和索赔管理比较发达的国家，没有一项合同是没有发生索赔就结束的。索赔是一项正当的权利要求，是一项正常业务。有根据、有章法的索赔要求是在正确履行合同基础上本应该得到的合理补偿。
1.3.2索赔专门人才缺乏
有关专家认为，工程项目管理的核心是合同管理，而合同管理的关键又是索赔管理。索赔既是一门科学，也是一门“艺术”，参与索赔管理工作的人员既要熟悉有关法律的规定和各种条例，又要具有相当丰富的施工管理经验，能全面掌握施工的各个环节，同时还需具备一定的财会贸易、公共关系等在内的知识，这样才能使索赔有理有据。而在我国建筑施工企业，“T”型人或“金字塔”型人缺乏，企业内部知识结构不合理、知识素质不高；懂经济管理的人才甚缺。
施工索赔在国外现状
国外对工程索赔的理论及实证研究从七十年代就进入了较高的水平，近几年，国际上对于工程风险管理研究日益成熟，形成了一套比较完整的理论体系，先后开发、研究了各种，项目风险分析技术，经过几十年的理论研究和实践应用，国际工程风险管理理论逐渐成熟，涉及到工程管理的各个方面，形成了以风险的辨识、评价、控制和管理等构成较完整的理论体系。尤为重要的是，各种风险分析技术也不断得以改进。成熟的工程风险管理理论促进了索赔风险管理理论的不断完善和发展，索赔的计算分析有完整的方法，用系统的方法进行结构分析和专家系统的研究。国际上承包商对于索赔的定性分析运用得较为充分，侧重于对索赔进行和同、法律上的责任分析，还紧密结合具体的合同条件讨论索赔对策。在发达国家和地区还成立专门的工程索赔研究机构。二十一世纪以来，随着计算机水平的发展国际上计算机在施工索赔领域应用比较广泛。利用文字处理、表格处理、进度控制等计算机常用软件准备索赔材料，收集整理数据和实现基本的计算功能，改进日常报表工作等，这部分得到的结果往往是其他应用方面的基础。利用计算机的仿真和人工智能技术模拟施工过程、决策过程、以便及早发现问题解决问题，从而达到预防索赔的目的，利用多媒体技术和数据库技术对施工技术进行分类、汇总、存储和提取，能够有效地支持索赔。
1.3.3索赔经验及索赔实例资料贫乏
索赔管理虽在我国经历了二十几年的发展，取得了一定的成就，也解决了不少的事件。但其经验还处于探索期间，其研究处于理论研究阶段。比如，对工程索赔的计算，采用网络分析法和比例计算法。前者比较复杂，一般不常用，而后者虽简单、方便，但其不满足业主指令采取加速措施或删减工程量等条件，而且操作时，人为因素较多，所以也不能全面反映索赔的合理性。近年来，由于法律的不断健全，以及人们法制观念与意识的逐渐加强，施工索赔逐渐被国内的施工单位、建设单位和监理单位所认识和重视，但对于施工索赔及其索赔管理还缺少经验。只注重施工索赔意向的提出，不知道如何进行运作，使得对施工索赔的方法、索赔依据的保管及收集、索赔的程序及计算不科学、不规范，存在不会索赔现象。
2.1索赔的含义
索赔（Claim）一词具有较为广泛的含义，其一般含义是指对某事、某物权利的一种主张、要求、坚持等。工程索赔通常是指在施工合同履行过程中，合同当事人一方因非自身因素或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。索赔是一种正当的权利要求，它是业主方、监理工程师和承包方之间的一项正常的、大量发生而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据、合情合理的行为。
2.2 索赔的意义
索赔在国际建筑市场上是承包商保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要手段。索赔能够维护承包公司的合同利益；能够保证合同的履行；能够提高承包企业的管理水平；索赔是挽回成本损失的重要手段；索赔有利于国内工程建设管理与国际惯例接轨，“中标靠低价，盈利靠索赔”是许多国际承包商的经验总结。通过成功的索赔能使工程收入的改善达到工程造价的10%-20%[4]。
2.3索赔的重要性
索赔作为保护承包商自身合法权益的重要手段其重要性不言而欲，其重要性重要表现在一下方面：
2.3.1工程索赔是承包商维护其合同权益的重要手段
2.3.2工程索赔是承包商经营管理水平的体现
2.3.3工程索赔是承包商谋取正当经济效益的重要途径
在国际上，很多有经验的承包商都善于通过索赔，来提高工程收益和竞争力。索赔能使企业取得补偿损失，导致企业获得应有的工程收益。索赔的取得常常会使建筑企业因需准备充分的资料和依据，从而使其经营管理得到加强，并扭亏为盈。可见，工程索赔对建筑企业的重要性是不言而喻的。
2.4产生施工索赔的原因
2.4.1施工环境的多变性和特殊性
2.4.2施工合同的多样性和理解的差异性
2.4.3施工建设主体的复杂性和多元性
一个工程项目往往涉及很多单位，如业主、承包商、分包商、供应商、监理工程师等，各方面的社会关系、经济关系、技术关系复杂，容易出现一方失误而引发他方损失，进而引发经济纠纷和施工索赔。
2.5索赔的特征：
从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：
（1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。 （2）只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。 （3）索赔是一种未经对方确认的单方行为。
第三章 施工索赔程序及索赔报告的内容
3.1施工索赔程序
3.1.1、承包人提出索赔要求
3.1.2、工程师审核索赔报告
3.1.3. 确定合理的补偿额
（1） 工程师与承包人协商补偿
工程师审核索赔报告后初步确定应予以补偿的额度往往与承包人的索赔报告中要求的额度不一致，甚至差额较大。主要原因是对承担事件损害责任的界限划分不一致，索赔证据不充分，索赔计算的依据和方法分歧较大等，因此双方应就索赔的补偿进行协商。
（2）. 工程师索赔处理决定
经过认真分析研究，与承包人和发包人充分讨论后，工程师应该在一定时间内向发包人和承包人提出自己的索赔处理决定。《建设工程施工合同示范文本》规定，工程师收到承包人提交的索赔报告和有关资料后，如果在28天内既未予答复，也未对承包人作进一步要求的话，则视为承包人提出的索赔要求已经认可。
工程师在“工程延期审批表”和“费用索赔审批表”中应简明地叙述索赔事项、理由和建议给予补偿的金额和延长的工期，论述承包人索赔的合理和不合理方面。通过协商，工程师与承包人达不成共识时，承包人仅有权得到工程师认可的补偿金额和顺延的工期。当然，承包人仍然具有继续索赔的权利，直至通过仲裁和诉讼解决争议。
工程师批准的补偿金额和顺延的工期天数如果在发包人的授权范围内，则工程师可将此结果通知承包人，并抄送发包人。补偿金额将计入下月支付工程进度款的支付证书内，顺延的工期加到原合同工期中。如果工程师批准的额度超过其权限的，则应报请发包人批准。
3.1.4、承包人是否接受最终索赔处理
通常，工程师的索赔处理决定不是终局性，对发包人和承包人都不具有强制性的约束力。如果承包人接受最终的索赔处理决定，索赔事件的处理即告结束。如果承包人对工程师的决定不满意，就会导致合同争议。通过协商双方达成互谅互让的解决方案，是处理争议的最理想方式，如达不成谅解，承包人有权提交仲裁或诉讼解决。
3.2编写索赔报告的基本要求
索赔报告是具有法律效力的正规书面文件，对重大的索赔，最好在律师或索赔专家的指导下进行。编写索赔报告的一般要求有以下几个方面：
3.2.1 索赔事件应是真实的
3.2.2责任分析应清楚、准确、有根据
3.2.3充分论证事件造成承包商的实际损失
3.2.4索赔计算必须合理、正确
后 记
总之，加入国际竞争必然会产生经济纠纷。为了更好地保护自身正当权益、弥补或减少经济损失，必须以法律和合同为依据开展合理、合法的卫权活动。因此，必须加强法制建设和法律条文的学习，运用法律武器，规范施工索赔行为，建立施工索赔机制，不断学习和总结索赔经验，提高我国建筑企业的索赔管理水平，达到转移风险、避免或减少亏损。
工程索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理来说，处理索赔问题的成功与否，即可反映其对项目管理的水平如何。索赔的健康开展对于培育和发展建设市场，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，起着非常重要的作用。它有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同；有助于双方提高管理水平和素质；有助于加强合同管理、维护市场正常秩序；有助于双方更快地适应国际惯例；有助于对外承包的开展。我国法律规定工程索赔就是追加合同价款，属于工程造价构成。随着市场经济体制的深入发展，索赔在项目管理中变得越来越重要。因此，索赔是承包商或业主在工程项目管理中不可缺少的重要工作内容，应当重视索赔管理，加强索赔意识，做好索赔管理对提高项目管理业务能力和工程项目建设管理综合水平、以至企业如何溶入市场和实现可持续发展都具有十分重要意义。
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技术是建筑工程施工中最常见也是最重要的要素之一，以项目为主的组织形式的建筑工程中，技术管理是日常管理工作中最普通的活动之一。有效的技术管理，能够帮组建筑工程施工顺利的实现质量控制和成本节约的目标，实现工程施工在合同规定的期限内，按照业主和设计合同的要求按期完成工程建设任务。技术管理就是要对企业施工技术要素进行优化组合，以最优的技术配置方式，促进施工建设中各种资源的高效协同运作。建筑企业在进行技术管理的过程中必须重点关注企业内部各种生产要素的组合以及配置，关注企业内外部环境的变化，提高企业施工的综合管理水平，保障工程各项目标的实现。
建筑工程项目管理中技术管理分析
由于建筑工程建设的每个环节、每个工序的施工都离不开施工技术，技术施工的每个操作的不当都可能会造成工程成本的增加或者工程质量的隐患，因此，完善的施工技术管理应当是全面的、全程的管理。全面的管理是指技术管理工作应当覆盖工程施工的每个参与者的技术操作质量、覆盖施工工序的每个环节，从操作和工序的技术操作质量上进行达标性管理。全程的管理是指工程技术管理应当涵盖建筑工程施工的每个阶段，包括工程投资决策，方案设计、施工前准备、具体施工以及竣工阶段技术的组合以及运用质量管理。技术遍布工程施工的每个环节每个工序，总是和其他施工要素存在着密切的联系，因此，工程技术管理不应当被单独分隔开来进行管理，而应当置于工程项目建设之中，在与其他方面的管理相互联系、相互配合中进行管理效用研究。技术管理一个突出的要点就是能够从技术的角度为工程建设目标的实现提供质量、成本、安全等保证。这种保证主要是通过前期工程投资决策的分析研究、工程图纸资料的审核、施工计划与施工方案的落实监督等，通过全程的技术审核与实施监督，保证工程建设的一次成功性，降低工程修补、返修和工程施工方案变更带来的损失。技术管理的有效性需要与工程其他管理结合起来才可能得到实现，因此必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程
建筑工程技术管理目标和主要作用
工程技术管理的主要目标是把工程技术与管理职能结合起来，组织、协调、控制技术因素在施工过程中发挥作用的方式以及质量，通过全程控制和全面管理以保证工程施工能够严格的按照国家相关建筑技术标准和政策、管理部门相关对顶在工程建设期内陆续的开展，通过质量把关，进度控制和造价规划确保整个工程最终能够在最短的期限内以最高的质量完工。这里技术管理目标的实现强调的是与质量管理、工程进度管理和造价管理以及其他几个方面的企业管理相互配合，在工程施工过程中实现动态、协调、统一。
技术管理工作在工程施工过程中的作用可以简单的归结为以下几个方面：1.确保工程施工环节能够遵循技术质量要求和施工技术发展客观规律的要求进行，保证施工工序的常态运转。2.运用技术管理合理配置工程施工技术人员，提升工程施工管理的科学性，提高对技术质量问题的预见性和前瞻性，通过具体管理监督机制，及时发现施工中的技术问题，及时解决，防止问题发展壮大，引起重大损失。3.通过科学合理的技术资源配置，挖掘技术、材料、员工的最大潜力，在完成各项非经济指标的同时，实现最大的企业效益。
建筑工程技术管理工程中常见的问题
既定技术管理措施落实力度不足
既定技术管理措施落实力度不足问题主要表现在在工程施工的过程中相关安全技术方案与质量技术方案不能够被认真严格的在实际施工活动中被执行下去，致使施工的质量存在偏差，给工程留下质量隐患，工程安全措施不到位，使得员工施工处于安全隐患中。有关必须的施工技术备案记录不及时或者记录不完整，致使工程资料的收集和整理不能跟上工程建设的步伐，为后期工程检测与维修带来诸多困难。施工技术方案不能够被正确的传达给施工人员或者传达过程中存在信息偏差，致使工程建设偏离设计方向，造成后期返工等重大工程事故产生。这些问题的出现归结起来都源自于施工企业对工程技术管理工作的不够重视，没有明确施工中每个员工的技术管理责任，致使他们责任感不足，工作不够认真。
技术管理人员经验欠缺
近年来由于工程建设项目不断的发展，各种建筑项目不断上马，建筑规模的快速膨胀，公司处于弥补人员缺口的目的，不断引进技术管理工作人员，过多的人员招聘致使这些工程技术管理人员普遍存在经验欠缺的现象。处于技术管理人员的充分利用，有些资历较高的技术管理人员甚至负责多个项目的技术管理工作，这无疑分散了他们工作的精力，造成无法专心从事某项工程项目技术管理的现象出现。
技术管理经验积累和提升工作不到位
技术管理经验积累和提升工作需要通过对工程建设后期的总结学习进行夯实。但目前在我国许多企业中对这方面的重视力度不够，工程技术管理经验总结程序不能落实到实地。当一个工程项目完工之后，项目的技术管理部门相对比较成功技术管理经验不能够被完整的保存下来并传递下去。
提高技术管理的措施
工程技术管理和技术水平的重视
以制度治理企业，强调制度的落实。
通过建立层次分明的技术管理和技术工作责任机制，用制度明确各级施工机构人员相应的权力和责任，重点关注技术人员在施工活动中的行为规范和工作标准，明确每道施工工序中各小组，个部门的技术管理责任，倡导正确施工方法、严格工程技术施工质量，用制度的强制力有效落实技术管理规范和要求。
注重经验的交流和先进经验的学习与引进
技术是一项不断变化发展的重要生产要素，工程技术人员只有通过不断的学习，用新的技术经验和知识来充实自己，才能够在实际的施工中发挥更大的作用。强化内部技术员工的技术交流提升前提技术人员的施工水平，提高工程施工过程中操作的正确性和问题发现的预见性。
加大技术研究投入力度
技术的取得一方面是靠外部引进，另一方面是靠内部研发的投入，工程施工技术的研发更多的是对实践的尝试。企业应当加大工程施工技术研究、探索与推广工作的资金投入，研发更加适合自己企业，作用更大的施工技术。
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二、建立一套完善的成本管理体系
铁路建设企业应该成立一个专门负责工程项目成本管理工作的领导小组，领导小组的第一责任人应该由公司及其下属工程分公司第一管理者担任，主要负责统筹管理项目成本管理的大体工作。而分管领导应该担任分管责任人，负责具体的项目成本管理工作。各职能部门也应该明确自身的职责，全力参与到工程项目成本管理工作中。铁路企业应该逐步建立完善、系统的更新改造工程项目成本管理体系，为做好工程项目成本管理工作提供重要的组织保障。其次，要求铁路更新改造工程的参与人员应该严格根据国家和行业制定的成本管理制度执行，进而提高工程项目责任成本管理工作的规范化和标准化。
三、注重项目成本预控管理
（一）工程项目投标阶段
在项目投标阶段，一定要科学、合理的评估项目风险，并且合理预算项目施工总成本，确保做到不投亏损标。同时，应该一定要慎重选择含金量较高的投标项目。整个项目投标过程，工程项目负责人都应该参与其中，而且一定要参与评审报价，分析项目的投资决策。
（二）策划项目
在正式开工之前，应该科学、合理的策划整个工程项目。这就要求相关人员应该深入施工现场进行全面、细致的调查，合理配置项目各种资源，对实物工程数量进行核实，结合工程项目开展风险评估以及工程组织方案等各方面情况制定一份项目管理策划书，明确项目成本控制管理的具体要求。
（三）选择最佳的施工方案
铁路更新改造工程项目的总成本和施工方案有密切的联系，因此在正式施工之前，一定要严格审批施工方案中的安全管理、临时过渡工程布置、施工工期、工程技术方案、环境保障措施、资源配置、质量管理等重要内容，在确保达到施工工期、施工质量、施工安全、施工工艺等各方面要求的基础上，选择成本造价最低，经济效益更高的施工方案。
四、做好成本过程的相关控制管理
（一）确定科学的项目成本管理目标
铁路施工企业一定要在保证施工质量及施工安全的基本上，根据施工组织设计、项目工程策划书、公司限价、现场核定的数量以及国家和行业制定的相关政策，综合分析判断能够挖掘企业内部潜力的所有因素后客观的编制铁路更新改造工程项目成本预算。同时应该客观的正视项目风险，一般由公司来承担市场风险，由工程分公司的管理团队来承担工程管理风险。其次，一定要根据铁路更新改造工程项目的实际施工情况科学、合理的调整项目成本费用。具体实施项目的过程中，如果是不可抗力、延误工期、材料差价、施工方案变更等客观原因导致项目责任成本出现较大偏差的情况下，不应该调整责任成本的编制预算，但是可以制作一份成本测算报告上交给公司，只有公司同意后，才可以调整成本费用。
（二）提高劳务分包管理的规范性
1.对劳务队伍执行“引入问责制”以及“市场准入制”。经过笔者多年来的工作经验总结，发现造成项目亏损的主要原因之一就是收点子、卖牌子，还存在“以包代管”的现象，进而使得工程管理失去控制，导致项目出现严重亏损，因此应该慢慢开始执行劳务分包制度。选择劳务分包队伍的时候，推荐、选择劳务分包队伍的人都必须签字，而且应该主动承担自己的责任。选择劳务分包队伍的过程中，应该优先考虑那些信誉较好、执行力较高、实力较强以及和公司有长期合作关系的公司。劳务队伍引进的过程中，一定要严格检查组织机构代码证、资质证书、营业执照、安全生产许可证以及税务登记证。只有劳务分包队伍符合所有的条件后，才可以办理 “准入证”进场施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高项目劳务分包管理标准化、规范化，防止出现各种法律风险的重要措施，因此一定要高度重视分包合同管理工作，认真、深入研究分析执行合同过程中出现的各种风险以及问题，并且根据分包管理模式制定不同的合同范本，具体明确划分合同当事人的权利、职责。制定统一、固定的合同范本的话，就可以制定统一的刚性合同条款以及原则，这样有利于降低工程项目的管理风险，切实保障企业的经济利益。需要注意的是，劳务分包队伍正式进场施工前一定要先签合同，不然工程款不能计量，也不能拨付。
3.进一步加强物资设备管理。物资设备是铁路更新改造工程项目顺利开展的重要物质基础保障，也是工程项目成本管理的重要内容。对于主要施工材料，应该严格按照“限额发料制度”进行管理。根据施工设计精确计算整个工程需要耗费的主要材料总量，严格控制主要材料总量，并且将控制目标分解到每一个作业队伍。项目实际施工过程中，根据施工计划限额供应主要材料。同时，每一个月都应该全面盘点、核销物资，如果材料超用的情况下，应该根据合同约定，将超用材料在每月的计量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程设备，应该向公司的职能部门详细报送外租设备的型号、使用期限、数量以及规格等具体的使用计划。只有公司批准以后才可以实施，在正式使用的过程中一定要建立完整的台账，并且做好相应的运转记录，必须根据公司规定的程序结算费用，但是支付的费用也必须得到公司职能部门的审核批准。另外，还需要做好材料核销工作，确保该项工作能够真实的反映出现场材料的实际消耗情况，也能够为作业队的材料管理提供一定的指导。因此一定要指定专门的人员负责核销工作，并且应该执行核销工作问责制，一旦出现问题，可以立即找到想要的负责人查找其中的原因，及时整改。
五、做好过程控制监督、管理工作
在项目成本管理的过程中，加强监督、管理是确保成本管理工作规范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在项目工程施工的过程中，一定要实时跟踪检查执行项目成本管理制度的实际情况，一旦检查出任何问题，应该及时进行整改。对于成本管理中出现的任何违纪违法现象，一定要严格根据相关的规定进行纠正、处理。这样的话，不仅有利于提高铁路更新改造工程项目成本管理行为的规范化、有效化，也可以突出公司管理制度的权威性以及严肃性，避免出现项目管理漏洞，构建项目成本管理的长效机制。
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2对存在问题的解决思路
1)学习现代化的管理方法，严格执行工作流程。受国企和事业单位的制度制约，编制问题。管理上不能有所突破。加之基建项目不连续，无法配备专人来谋划和管理。根据笔者的经验，工程虽小，但程序不少，特别是近些年来国家一些相关的制度政策推行，对建设项目的管理越来越规范，越来越与国际化接轨，在管理上逐步推出了一些相关法规来完善管理上的不足，这对于规范各方的行为都起到了约束和程序化作用，对基建项目本身来说也是防范于未然。2)培养专业技术和管理人才。以往认为小项目，小工程，可以不配备专业人才。再者，由于市场化不断加深，专业人才也难以参与到这些小的工程项目上来。业主认为小型项目工艺简单，凭经验可以自行完成。实践表明，只有专业的技术和管理人才，才能更好的为工程把关服务，进行有效的科学管理。在各企事业单位维修改造工程中，实际上有些改造项目要比重新新建的难度大，由于人员调动频繁，专业人才不能长期从事本职工作，不能熟悉不断变化的环境，将严重影响后期的维护和管理。因此，应该从人员配备上管理好，用好专业人才。3)充分发挥监理人员在工程中的作用。建设单位往往是管理人员较多，专业技术人员较少，在实践中遇到技术问题常常力不从心，这就必须充分发挥监理人员在工程中的作用，按流程办事，按图施工，按规范验收，按法律合同解决问题。解决好质量、进度、安全和投资的辩证统一关系。施工中出现了问题，可以发挥监理人员在工程中的作用，建设单位尽量少参与，不能一管到底，更多的是做一些决策方面的事情。也不能认为靠开会议就能完全解决技术问题，是需要经验和更多的专业人员来参与共同完成。对难度较大的问题也可以外聘专家来为工程服务。4)建设单位要重点做好开工前和验收后的工作。开工前重点做好招标的管理工作，选择一个良好的承建方是工程质量、进度、安全的重要保障，施工单位自身的管理水平直接影响到最后实体工程质量，一个管理规范的施工单位可为建设单位在管理上节约大量的精力和时间。实践证明，前期工作做得多一些，施工期间遇到的问题就会少一些。如做好图纸会审，做好施工方案设计的交底，审查施工组织设计，应急方案，安全管理方案等等，就可以尽量减少施工过程中的变更、签证，最大程度上保证质量、进度和安全。减少施工过程中的现场协调等大量工作，为工程的顺利进行打下坚实基础。二是后期的工程款结算工作，验收通过后，做好工程结算和决算，做好内业资料的上报信息，是收尾阶段的重要工作。
3结语
综上分析国有企事业单位小型基建项目的自身特点和存在的一些问题，得出一些行之有效的解决方法和改进措施，为本单位和同类型单位再次参建提供了参考，使建设单位自身的管理水平得到提高，得出了一些管理策略。
总之，只要严格按程序管理，按图施工，按规范要求验收，协调好各方的关系，即使建设单位缺少技术和管理人才，对于小型基建项目来说也是可以达到预期效果。使工程质量、安全、进度、投资得到良好的控制，希望从事这个行业的技术和管理工作者，能够提供大量的信息交流，为施工管理者的决策提供技术方面和管理方面的支持，也使综合效果更加完善。
作者:马旭东 单位:辽宁储备物资管理局二三九处
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一、当前建筑产业实行项目管理存在的主要问题
（一）成本管控粗放
建筑企业同其他行业一样，都需要进行投资成本管控，以此才能实现自身经济发展的利润最大化，而有效的项目管理就能实现这一主要控制任务目标。但是当前施工行业普遍存在实践管理水准不高、管理形式粗放的现象。不少建筑企业不仅管理体系机制不健全、管理内容不能即时更新，同时在取费、定额标准上内容也不够全面。也就是说，施工企业如果还是沿用以往的以包代管模式是很难完成科学成本管控这项重要任务。总体来说，施工企业在项目管理成本管控这一块普遍存在的问题就是重包轻管、以包代管、预算编制内容不科学、不进行合理成本分析及反馈，进而使成本控制失效，企业利润大幅度缩水。
（二）工期进度规划不合理
不少施工企业对待项目工期的管理往往是紧抓不放、盲目管控，长此以往，导致工期制定不够全面、具体规划不够合理。即使多数企业能够制定工期管控计划，但是也不能将实践情况予以结合开来，即光靠守旧管理模式下的管理经验很难奏效。另外，还有不少企业制定工期计划往往凭借主观意识、本位观念定夺工期计划，所以导致实则计划往往不够得当，落实举措不能一步到位。
（三）安全管理意识淡薄、盲目管控进度、忽视质量建设
施工项目管理阶段，安全意识占据主导地位才能降低事故发生频次。也就是说，不少施工企业为了控制必要投资成本，在安全投资方面的建设力度往往不能有效发挥，抱着能省就省的心态，安全监督执行举措不能有效落实；一旦相关安全监理机构进行检查时，其所提供给对方的资料往往是虚假安全资料，加之自身施工单位现场监督少之又少；不出安全事故则罢，一旦出现事故则会后患无穷，影响作业进度、延误工期，造成更为重大的经济损失，以小失大，即往往事故财产损失远高于安全投资成本。除此之外，在实践项目管理施工阶段，施工企业经营者往往看重直观的经济效益、观念扭曲、本位思想意识占据主要地位，即过分控制施工进度，而忽视了项目质量控制建设，进而在水暖、智能化设备、电梯、防火系统、卫生建设以及配套设置等方面的检查控制力度不能有效发挥。同时，在作业阶段的隐蔽工程建设环节也存在一些常见质量不达标准的问题；如，钢筋间距均匀性、下料长度、箍筋弯钩角度、搭接绑扎质量、焊接接头质量、当钢筋数量在构件（梁柱结点）同一截面上密度较大时排放、砼保护层厚度控制、砼浇筑振捣质量（密实度）、设备器材调试及管线耐久性等均较容易被忽视。
二、强化项目管理所应当实行的必要举措
（一）项目计划合理安排
根据已知有关业务目标的事实，以及可以利用的过去的经验，就能够清楚地定义范围和目标开始。从项目任务分解入手，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务，从而形成完整的项目计划。以煤矿企业项目管理为例：就要结合矿井实际情况，以及包括矿井筹备处管理人员应能够认真研究矿井地质勘探资料、矿井可研报告、矿井初步设计及当地的气候资料等，并制订出详细的矿井建设计划，以此才能确定出矿井建设的关键路线；每项计划更要制定出详细的子计划，也就是说关键路线上的每项工程都是关键工程，对每项关键工程都制定出详细的施工措施，即可从人员分工、职责划分、施工单位的选定、材料准备、质量验收等方面都加以考虑，部署出完善实施步骤；对与关键工程密切相关的紧前、紧后工程也进行了合理安排；另外，由于基本建设程序比较复杂，各种审批手续较多，所以这就必须要求矿井建设人员能够统筹考虑，计划周全，并且要有超前意识，制定计划、安排工作时要考虑长远，并要提前预判可能出现的问题，想好应对之策。
（二）科学建立成本管理观念、合理抓好项目成本管理
工程成本管理是全过程、全方位的管理，从投标开始到工程竣工交验，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，如现场成本，可通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来降低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；另外，要对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（三）合理规划工期进度
项目管理工期的管理往往伴随项目进度计划而协调进行。项目进度计划的合理制定以及计划内容的更新是检查进度执行状况的重要衡量依据，因此，项目管理进度控制要正规合理，以此才能高效落实执行举措，把实际进度情况与项目计划相互协调并同步进行，从而避免项目实际进度与计划产生难以协调与调整的偏差。所以施工企业要在建立得当、规范的进度计划的基础之上，做好进度计划与实际工程进程进展情况的分析与评估，以此才能结合具体反馈与分析情况组织好各组织单位进行展开合理分工，发挥出权责利一体的组织势能，抓好进度管理。也就是说，各协调单位、监理组织机构、承包商等要密切配合、协调并进；如果项目进度必须要进行调整，也同样要首要考虑好各作业环节的逻辑关系，控制好施工建材的供应情况、设备使用时间等，以此才能科学缩短某些作业环节持续时间，使之进度计划能够有效协调实际建设进程。
（四）加大督监管力度、做好安全投入建设工作、确保工程质量
项目管理必要的安全投资力度必须做足，从而才能保障各作业环节的安全施工环境。为此，施工企业要加强安全投入文明施工观念，结合自身产业项目安全建设标准进行施工，落实贯彻到各个作业环节当中，并能够持之以恒。同时，还要做足安全培训工作，使施工队伍人员能够树立自觉、高效、安全的意识观念，自觉履行责任行为。此外，还要加大项目管理的监督执行力度，以此才能全程参与监督、全方位进行实时管控，阻断安全隐患，即做足监管、监督工作的基础之上，促进了各项作业安全高效的完成。另外，随着当前建筑施工产业项目管理需求的提升，建筑企业还应当在高效完成各项作业的基础之上，保障工程质量。因此，施工企业在实践施工作业阶段，应当建立科学的考核机制，并制定各项新工艺、新技术的达标标准，科学化地完成分布、分项工程的全方位质量建设工作；制定出符合项目作业特点的质量保证计划以及具体变现举措等，即在明确施工重点、施工工艺与技术标准的前提下，保证质量攻关举措有效落实。除此之外，还要做好质量检查，并结合地点、条件、环境作出具体分析与经验总结，使之能够及时发现问题、及时解决，并作为以后重点质量预控检核目标。
结语：
总之，在当前建筑产业化经济高速提高的背景下，建筑企业要提高时势管理要求，抓好工程项目管理，以此才能对工程项目进行全方位、全过程的实时管控，把以往传统容易忽视的安全投入工作、质量控制建设工作做好做足。另外，还要做好各个项目管理作业环节的进度调整与协调，从而才能保障工程项目在竣工交验后及早投入使用，为施工企业创造经营效益。
参考文献：
[1] 石家泉. 实行项目管理 提高资金使用效益[J]. 林业财务与会计, 2008,(05)
[2] 高苏云. 对加强项目管理若干问题的探讨[J]. 安徽冶金科技职业学院学报, 2011,(01)
