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在企业中，常常会发生因为上级领导不够理解、了解员工，因而对于工作的分配不够正确，员工没有在适合自己的岗位上发挥出最大的作用，有时员工与领导间甚至会发生很大的冲突、矛盾，这都是由于沟通不当导致的。沟通的一个重要目的就是进行信息的交互，信息交换不畅就会导致种种问题。在人力资源管理中进行良好的沟通就能顺利避免这些问题，在沟通中，领导与员工之间进行信息的交换，员工明白工作方向和工作流程，管理者也能了解员工的工作能力，将适合的工作分配给适合的人，实现最优选择，确保效益最大化。
（二）提高员工工作效率
虽然企业的最终目的是为了获得盈利，但是我们也要注意在工作中与员工进行正确的沟通交流，运用灵活的沟通技巧。许多管理者会认为塑造一个严厉的形象能激发员工的潜力，其实不然，在沟通中与员工进行思想的交流，增强与员工间的信任，员工会对企业产生感情，在这种良好情绪的支配下，员工会更愿意积极主动的开展工作，对企业从心里产生一种依赖的感情，获得心里上的满足，得到一种被需要的满足感。因而良好的沟通能激励员工的潜力，提高员工的工作效率。我们要时刻牢记，沟通并不只是上级对下级安排工作，或者下级对上级进行工作汇报，而是带有理性、感情的交流。
（三）提高领导管理能力
我们常常会说，希望员工在工作中获得提高，得到成长，难道管理者就不应该努力提高自身么？我们要知道，在一个企业中，对于员工的管理带有很强的个人作风，领导的经验、性格会反应在人力资源管理中，学会与员工进行良好的沟通，管理者会大大提高自身魅力，增强管理能力，在工作中得到更加出色的发挥与表现。在人力资源管理中需要对员工进行科学的分配与管理，除了一些必要的规定外，有时领导者的个人魅力也会大大影响到员工的工作，所以做好人力资源中的沟通，常常提取员工的意见与不足，才能使管理者认识到自己的缺点，从而不断地完善自己，提高自身的水平，成为一个具有人格魅力的领导者，使自身获得更好的发展。领导者的领导才能也体现在对员工的合理分配方面，与员工进行沟通，能使管理者了解员工的不同性格，更好地对员工进行工作分配，增强自己的工作实力，促进企业的更好发展。
（四）增强团队凝聚力，团结很重要
我们都知道这样一个道理：一根筷子很容易就被折断，但是许多筷子放在一起就不容易被折断。这就说明团队合作的重要性，我们在工作中，许多时候并不是独身奋战的，而是需要大家一起协同合作，但一个工作团队中的员工是各种各样的，可能年龄、工作背景、工作经历、性格等等很多方面都有差异，那么如何使这些不同背景不同经历的员工凝聚到一起，组成一个强有力的团队就是一个十分重要的问题。在解决这个问题时，我们最重要的工具就是沟通，在团队中形成良好的沟通氛围，使团队成员在相互沟通进行相互理解，消除隔阂，增强对彼此的了解，从而形成一个强有力的团队，使企业形成和谐的工作氛围，每个人都有发挥自己潜力的空间。
二、沟通技巧在人力资源管理中的运用
（一）建立健全企业内部沟通机制
企业中要想员工与领导者进行良好的沟通，一个重要的前提就是企业沟通机制的完善，只有企业的沟通渠道畅通了，沟通机制完善了，才能获得更好地沟通。例如，管理者可以定期与员工进行面对面的交谈，这种交谈既可以在办公室内举行，也可以在非办公时间，在吃饭的时候或是乘电梯的时候，管理者可以抓住这些空余时间，营造一个轻松的氛围，这时沟通中能更轻易地了解员工的想法，增进彼此间的距离。也可以设立经理信箱，使员工不能当面说出来的话也有机会传达到管理者耳中。
（二）运用一定的沟通技巧
沟通中有许多的技巧需要我们进行掌握，比如在与员工沟通时想要营造一种轻松的氛围，就可以与员工进行“闲扯”，在闲扯中可以说一些自己的琐事，或是将些奇趣见闻，这样做会增进与员工的关系，增加自己的亲和力，营造愉快的工作氛围。在工作中，员工难免会有出现失误的时候，管理者在进行批评时，也要注意把握技巧，不要当着大家的面进行批评，应该在私下里，对员工存在的问题进行提出，这样既能保护员工的自尊，又能使员工发现自身的错误，不断地进行完善，同时要注意“就事论事”不要对员工进行人格方面的攻击，仅仅是对问题进行批评与改正，这样才能做到让员工心服口服。同时要注意对员工适当的表达感谢，管理者要认识到，企业的发展与员工的努力是分不开的，对员工进行感谢，鼓励，员工才能觉得自身价值得到了肯定，从而获得心理上的满足，更加的尽心工作。
（三）进行双边沟通
在进行沟通时，我们应该认识到，沟通不仅仅是领导对下属进行意见的传达，进行工作的安排，而是双边性的活动。因而，在与员工进行沟通时，领导要时刻牢记这一点，给予员工说话的空间，让员工有表达自己想法的权利，只有这样才是真正高效、正确的沟通，才能真正实现信息交换的畅通无阻。
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一、沟通的含义与沟通在管理中的作用
(一)沟通的含义
一般来说，沟通就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反映效果的整个过程。在企业管理中，沟通是指管理者与员工之间、管理者与企业管理者之间、员工与员工之间，旨在完成企业组织目标而进行的，对企业组织目标有意义的信息发送，接受与反馈的过程。同时也是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。
(二)沟通在管理中的作用
在现代企业当中，企业中各层级之间，部门与部门之间，人与人之间，都需要相互进行沟通，彼此理解，交换信息。要管理好现代企业就需要不断的加强企业内部间的信息互通、相互传递资料、交流感情，要让员工清楚公司的方针、政策和大家所处的环境与形势，逐渐建立起来成熟而完善的沟通系统。沟通能使决策更加正确、科学、合理；能指令，反馈信息，达到对企业运转的有效控制；沟通促使员工协调有效的工作；沟通有利于领导者激励员工；传播价值理念，凝聚团队力量；通过与外界的沟通交流，塑造良好外部形象。
二、 沟通中存在的问题
(一)组织结构因素形成的沟通问题
组织结构会影响沟通的有效性，一般而言，信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。我国企业多数实行锥形组织结构，层级很多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不清晰，其沟通的效果就越差。
(二)管理者存在的问题
管理者在沟通方面存在的问题主要有两种情形：一是思想认识不到位，许多管理者不了解沟通的重要性，对此不作有计划的推行，认为下属只要听命就行，不必多问，在内部管理上，决策只是管理者说了算，企业中一些决策不能与员工沟通，怕意见不统一难以实现决策。二是缺乏相应的沟通技巧
(三)人际因素中的沟通问题
1.个性因素所引起的障碍。信息的沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质方面、气质方面、态度和情绪及见解等的差别，同样都会成为信息沟通的障碍。
2.人际关系所引起的障碍。沟通双方如果相互猜疑，会增加抵触情绪，影响交流；双方若坦诚相对，就有利于有效沟通。人际关系和谐，沟通自然容易；人际关系紧张，沟通难度也就加大了。
3.信任情况所引起的障碍。即沟通者从某种利益出发、原则出发、认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑而形成的障碍。沟通是发送者与接收者之间给和受的过程，信息传递不是单方面而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要。
4.媒介障碍。即沟通者缺乏良好的沟通媒介，如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段通道等。沟通媒介是信息发送者把信息传递到接收者那里所借助的手段，他传递信息是否快捷、清晰，直接影响到沟通的效果。
三、有效沟通的建议
(一)管理者要做有效沟通的推动者
管理者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业沟通环境。由于沟通具有双向性和及时性，培养员工重视沟通的意识极其重要。作为企业的领导者，要有主动与部属沟通的习惯，给予员工鼓励、信任、勇气、营造健康、平等、轻松的沟通环境，与员工保持良好的环境，让员工参与进来，自上而下地推动，最终在企业内部形成自下而上的沟通机制，实现真正的沟通。
管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措辞要清晰、明确、力求准确，使对方能有效接收传递的信息。同时要注意非语言信息的表达，非语言信息往往比语言信息更能打动人，如沟通者的面试表情、语音语调、目光手势等语言，这些都是向说话人表明你在认真倾听及是否听懂，从而有利于沟通。
(二)建立易于沟通的企业组织环境
为了降低沟通的成本，提高沟通的效率，管理者都要根据企业战略的实施进行组织结构得有关调整，减少沟通的层级，建立易于沟通的组织结构。如今国际上较流行的“扁平化管理”就是为消除沟通障碍而探索总结出来的一种管理模式。在这种“扁平化组织结构”下，企业的机构设置相对简单，管理层次较少，职能相对清晰，其沟通效果也比较好。
(三)公司内建立良好的沟通机制
沟通的实现有赖于企业良好的机制。企业需要建立一套合理且有效的沟通制度和内部的沟通机制，如日汇报制度、工作计划与工作总结、定期会议、与员工对话、员工建议制度、内部共享数据库、内部报纸等。这些沟通形式应纳入制度化和轨道化，建立之间互传信息的平台，使信息传递得更快、更加顺畅，使大家步调协调一致，方向目的明确，按计划有条不紊的进行工作，提高工作的效率和效能，使目标完成得到有效保障。
(四)塑造利于沟通的组织文化
任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业组织的精神文化直接决定者员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业组织的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
(五)掌握沟通技巧
1.明确角色与换位思考。主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉悦接受。
2.针对不同的沟通对象的特点采用不同沟通方法。沟通对象由于心理需求、性格、气质、管理风格等的不同可以分为各种不同的类型。针对不同类型的人，在沟通过程中，应采用不同的策略。
参考文献：
[1]崔佳颖.组织的管理沟通[M].北京:中国发展出版社,2007.
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所谓沟通，是指信息在人与人之间的互相准确、有效的双向传递过程，而有效沟通则是指在恰当的时候以及场合能用得体的方式来表达出思想和感情，并能被接受者所理解。当前，随着现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理中的招聘、晋升、薪酬、培训、绩效考核等管理体系已日趋完善，所有能够使企业与员工实现双赢的因素都被纳入到了人力资源管理的各个管理体系之中。在众多因素之中，沟通作为员工与员工、员工与企业之间联系的“酶”显得愈发重要，因此，如何进行有效的沟通已成为整合人力资源管理体系，强化人力资源管理职能，促进人力资源发展的重要手段。现结合人力资源管理的基本职责就如何进行有效沟通进行粗浅探讨，以供参考。
一、沟通在人力资源管理中的重要作用
一般而言，企业人力资源管理主要包含如下六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、酬薪福利管理、绩效管理、劳动关系管理。在日常的的企业人力资源管理工作中，也许会比较重视管理理论研究、国家政策法规等，但其实在工作实践中，有效的沟通也是不容忽视，正如杰克·韦尔奇所言：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通在人力资源管理中的作用，主要概括如下：（1）沟通形成人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理工作的起点，而在企业形成这一规划的过程中，大量而重复的沟通贯穿其中。进行合理的组织结构设计、进行人力资源需求预测、在企业内部进行人力资源协调时均需要大量的沟通。（2）沟通使人力资源的招聘和配置有效。要确定所招聘的人员是否符合企业需求，适合哪一岗位，均需要在员工加盟前、岗前培训、试用期间、转正等期间进行大量的沟通活动。3）沟通使员工培训与开发工作更上台阶。培训工作中，从制定培训规划、编制教学计划、设计培训课程、培育师资队伍到培训效果评估等多个环节，均少不了大量的沟通，如，员工培训前要进行沟通，以了解培训对象基本情况，初拟培训大纲；在培训内容的选择、培训期间的管理上要进行沟通，以确保培训工作顺利进行；在培训工结束后进行沟通，以评估培训效果。（4）沟通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出台前需要进行沟通，以统一思想确保政策的可行；在执行薪酬制度过程中需要沟通，确保顺利进行；在调整完善薪酬制度的过程中需要沟通，以确保薪酬制度的激励效果。（5）沟通促进绩效管理水平提高。在确定绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的过程中均需要进行大量的沟通工作，以提高绩效管理水平。（6）有效的沟通促进劳资关系的和谐。企业在进行劳动关系管理的过程中，总会遇到一些问题影响到劳资双方关系的处理，全面有效的沟通能帮助人力资源工作者快速处理纠纷，提升人力资源管理者的工作水平，构建和谐劳资关系。
二、当前企业人力资源管理中存在的问题及原因
当前，人力资源沟通中存在的问题可概括为如下三部分：（1）管理者问题。一些管理者没有意识到沟通的重要性，对沟通不做有计划的推行，认为下属听话即可，无需过多沟通，即使下属反映意见也只是流于形式，并不格外重视。（2）员工问题。因种种原因，不同员工往往存在一些差异性观念，造成沟通的严重阻碍，如一些员工本出于自卑感，片面认为领导不会重视自身意见及建议，干脆少提甚至不提意见；一些员工在向上级汇报仅局限于溜须拍马，隐瞒事实；一些员工本位主义严重，只关心自身小团体利益不关心企业整体利益，也不愿意与领导沟通。（3）指令多沟通少。一些企业特别是大企业往往与基层员工双向交流沟通少，而代之以指示、会议、指令多等情况，造成高层对基层实际情况了解少，基层执行高层决策时积极性不高。
形成如上问题的原因，笔者以为主要如下：（1）观念的不一致。因管理者及下属所属位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成双方在沟通时出于不同考虑而未能尽心交流，情绪被动而影响沟通的有效进行，更不适合团队产生强大的凝聚力。（2）“金字塔型结构”的缺陷。金字塔型结构是企业内部普遍采取的形式，因结构庞大，层次多，减缓了信息之间的沟通传递，对组织效率造成一定影响。与此同时，在信息传递中往往存在交叉重叠现象，造成组织流程与信息被人为破坏或曲解。（3）长期形成的固有模式。高层决策主要依靠行政指令层层向下推行形成惯例，忽视基层员工对决策的理解支持是影响执行效果的关键因素。
三、实现人力资源管理中有效沟通的对策
（一）设计战略沟通规划，构建通畅的沟通渠道。
要保证企业从上至下所有员工均重视沟通，高层管理者必须重视战略性沟通，依次往下，才能确保中层管理者、基层管理者以及下属员工对重视管理沟通。此外，要确保信息能准确快捷地传递到企业各个层面，使各方均获得有效全面的信息，必须建立通畅的沟通渠道，而其首要环节之一便是建立日常的沟通制度，将人力资源中较为重要的八个方面（入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通）以制度的形式进行固化，同时要结合员工需求，通过召开座谈会、员工心理状况调查、举行员工生日会等非正式沟通，真正构建畅通的沟通渠道。
（二）建立广泛的信息沟通平台。
为实现企业横向、纵向的有效沟通，可建立一套有限公开、内容丰富、操作方便的员工信息系统，实现大量的及时的信息传递。该系统应包含如下几方面：企业发展战略信息、企业职位基本信息、企业职位空缺信息和企业员工基本信息。企业发展战略信息含企业目前的发展状况、企业内外部环境变化以及企业面临的难点等，以方便员工了解本企业的发展动向。职位基本信息包括职位所在部门、岗位级别、职责范围、拥有权限、直接上属和下属、与其他部门的联系以及任职资格等信息。职位的基本信息需强调职位的真实情况，确保员工在应聘前能客观评估该职位在自身职业发展中的意义，利于员工在任职后正确履行职责，实现个人的职业目标。职位空缺信息与基本信息所应包括的内容基本相同。企业借助信息化的方式，将职位空缺信息直接快速地传递给全体员工，一方面既让员工拥有参与竞争的机会，增强公正感，帮助员工职业发展，另一方面又能吸引更多有潜力的员工参与竞争，从而为组织选拔出最合适的人选负责该职位的工作。员工基本信息包括员工的自然状况、经历、业绩、追求、价值观、潜力、性格、气质等，以方便企业全面了解员工，实现企业与员工之间的有效沟通。
（三）掌握有效的沟通技巧。
在国内的很多企业中，沟通只是单向的，即管理者向下传达命令，下属只是象征性地反馈意见，两者并没有实现有效的沟通，沟通效率不高，问题自然难以真正解决，因此，管理者应学习掌握良好的沟通技巧，以提高沟通的效果。笔者认为，人力资源管理中沟通技巧的运用，应着重强调如下几点：（1）区别对待。人力资源工作的开展中会遇到各色各样的人，这些人因阅历学历、背景以及诉求等方面的差别，会形成自身偏好的沟通模式，因此开展沟通时需注意沟通权变这一基本沟通技巧，对不同的人群采用不同的沟通方法，以提高人力资源管理效果。（2）肢体语言。据心理学研究发现，肢体语言等非语言性因素在沟通中的效用达90%以上，因此开展工作时应注意这一沟通技巧，例如在工作沟通中坐姿端正或给对方一个微笑等，都能极大地提升沟通效果。（3）学会倾听。良好的倾听能让对方敞开心扉，畅所欲言，并提出相应意见，能帮助人力资源管理人员在今后的工作开展中根据这些意见进行有针对性的调整，提升工作效率。（4）端正沟通态度。一是坚持换位思考原则，以减少立场不同之人所造成的争执；二是坚持平等原则，通过进行平等交流实现事情的顺利解决；三是坚持真诚原则，把员工的需求放在心上，并体现在行动中。
（四）提高人力资源修养，提高人际沟通质量。
首先，人力资源管理者的个人素养对沟通结果有重大影响，因此管理者应勤于学习，乐于借鉴及总结，提高自身修养；重视情感因素对沟通的影响，展开情感式沟通；全面认识员工，针对不同能力层次、不同性格特质的员工采用不同的沟通策略；同时，努力协调人际关系冲突，构建和谐人际关系，增强员工的归宿感及企业文化的凝聚力。其次，员工的能力因素、成员之间的和谐人际关系及员工与领导之间的信任度对信息接收和理解也有重要影响，因此员工也应加强学习，提高自身文化素养，提高利用多种媒体获得信息的能力，同时积极参与沟通活动，寻求信息传递和接收的途径，在人际沟通中展现自身风采。
（作者单位：广西天湖水利电力有限公司）
参考文献：
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引言：绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。我在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。
一、绩效沟通的意义与作用
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
二、绩效沟通中常见问题及分析
绩效沟通在绩效管理中发挥着重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。
(一)管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。从我单位每年的绩效考核工作中总结出他们不进行绩效沟通的原因有四个：一是，没有时间。他们常常以没有时间、工作太忙为理由而忽略了这项工作。二是，认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就算完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈就给一个书面的结果就行了，认为反正谈与不谈都不会对结果有什么改变。三是，缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。四是，有些主管领导甚至认为绩效沟通工作是我们人力资源部门的事，跟公司其他领导无关。有些管理者为了应付绩效考核，根本不进行有效的沟通，沟通中敷衍了事，产生的不良后果更是严重，产生下属对上级的信任危机，增加矛盾，最终可能导致公司人才的流失。
（二）绩效考核目的不明确
许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。在考核过程中部门主管模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的效果，员工仍然不知道该做出怎样的改进或者改进的内容并非主管所期望的。
(三)缺少双向沟通
绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员总认为自己是领导就得显示自己的威信，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。要么搞个人演讲会，下属只有当听众的份。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况及需要改进的办法说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，就不利于做出正确决策、不利于帮助员工解决困难和问题、不利于双方达成一致意见并进行合作，相反只会造成下属对自己的直接领导产生误解。
(四)只重结果，不重过程
在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。我认为这种情况最容易造成公司人才的流失。
三、解决问题存在的思路与方法
（一）加强管理层理解绩效沟通理念及加强管理者沟通技术的培训
企业高层应该把提高自己的绩效作为一项重要的工作来做，并在员工中起到表率的作用。因为领导的一言一行都是员工的参照，员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的动力。在绩效共同过程中，就能从上至下，从高层到基层员工都能共同遵守一定的价值——绩效沟通理念，有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突。这种理念应建立在平等的、对感情充分认识的基础上。企业管理者是绩效沟通的主导者，他们在绩效沟通中有着重要的意义，对绩效沟通的成败起着决定性的作用。加强对管理者沟通技术的培训，可以更好的提高绩效沟通的效率，从整体上提高企业绩效。
（二）明确绩效沟通目的
沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导，在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通是双方用心的沟通。
（三）注重沟通的技巧、加强双向沟通
我认为再完美的考核制度都无法弥补主管人员与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候主管人员要注意言之有礼、言之有据，营造和谐的语言环境，应注意培养自已的倾听技术，要热情地有耐心地与下属沟通。尽量鼓励下属多谈谈自己的观点，无论下属是否说对都不要中途打断对方的谈话，也不要把自己的观点强加于下属，什么事情都是对事不对人。更不能打击下属的积极性。
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想法说出来才能有效地了解下属的问题和期望。
（四）建立和完善有效的绩效沟通制度
沟通制度是保证绩效沟通实施管理的有效手段。建立和完善有效的沟通制度，就是要建立和完善有效的绩效沟通制度和沟通考核制度。二者都是企业鼓励员工进行沟通的有效制度，缺少任何一个制度都会影响绩效沟通的有效实施。制度不仅对组织中各部门成员在工作中的行为等做了相应的规定，而且对调动各部门成员的积极性也能起到一定的作用。因此，一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。如果要使企业内部的绩效沟通更为有效的执行，那么必须建立和完善有效的沟通制度，使员工通过外部约束力的作用将沟通变为自己的行为规范。在绩效考核中，绩效考核标准要明确，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。考核的方法很多且各有其特点，组织应结合考核目的、考核对象来仔细甄选，力求做到扬长避短，向所有的考核对象提供量化工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
绩效考核内容要素应根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。
结语：
绩效沟通在绩效管理中的作用日趋重要，对绩效沟通的研究也将更为全面、深入、科学。在绩效管理实施过程中，我们必须重视绩效沟通，并保持绩效沟通的持续性。在绩效管理过程中，有效的运用绩效沟通手段，不仅可以解决绩效管理过程中的问题和矛盾，改善管理者与员工之间的关系，也可以提高绩效管理的效用，提高企业的竞争力。因此，在绩效管理过程中，我们应当运用有效的绩效沟通，促进企业绩效目标的完成，促使企业更好的发展。
参考文献
（1）安鸿章主编,企业人力资源管理师（二级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P204-268
（2）安鸿章主编,企业人力资源管理师（三级）,北京,中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版P168-208
篇5
大家对我应该不陌生吧，我叫梁娇，今年20岁，来自美丽的古城淮阳。07年加入了酒店这个人才济济、团结奋进的大家庭。我确信勤奋认真是我的工作基础，严肃努力是我的工作的准则。可能从我自身来讲，无论是工作能力还是综合素质来讲都不是最佳人选，但我明白人往高处走，水往低处流这个道理，也明白无论在各个行业中庸者下，平者让，能者上的道理。在工作中只有不断挑战自我，战胜自我才能实现自己的人生价值。在工作中学习，在学习中进取，在进取中不断超越自我，才可以创造酒店人最美好的形象。
人活在世上，总要有个人生目标，总要有个发展方向，说简单点，就是要有个吃饭的饭碗儿。在酒店一线部门工作了两年多，在领导和同事们的支持帮助下，有幸学到了不少知识，也曾获得酒店“优秀员工”的荣誉称号。两年多的酒店工作经历，让我对酒店服务行业有了较深刻的理解，特别对餐饮部工作有了较为全面的认识。我相信这些经历会在今后的工作中对我有很大的帮助，要想成为一名合格的餐饮部领班，她不仅要有一定的专业水平、综合素质、心理素质，还要有良好的人际沟通能力，尽管我有很多不足之处，但是我会不断的加强业务学习，在工作中总结经验，从我做起，从小事做起，从现在做起！
我心中的好领班，我认为应该是那种个人思想强、专业技术精、沟通技巧活、作风纪律严、完成任务好的人。
如果我能竞聘上领班这一职，我的工作计划和设想是：
1、努力提高自身的学习能力，增强自身的业务知识和专业技能技巧，向领导或有经验的同事学习管理方面知识和处理投诉的技巧方法。
2、做好上级的好助手，带领本班人员按质按量的完成上级交办的各项任务。
3、协助上级做好对本班人员的培训工作，使之更好的按服务流程为客人提供优质服务。
4、做好与员工的沟通工作，细心观察员工思想动态，以便及时掌握员工的想法与意见，并做好记录，进行反馈。
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一、沟通艺术
企业思想政治工作中的沟通是工作者和工作对象之间的信息传递和交流的过程，是思想政治工作开展的主要形式。人和人之间的沟通，目的在于实现信息传递和交流，本质上是双方之间的协调，而沟通就是协调的工具媒介。沟通的目的在于追求思想认识上的协调，使之能够在行动上保持一致。企业思想政治工作者的沟通艺术，在于开展工作时有效、灵活的应用各种沟通技巧，提高思想政治工作效率，保证工作质量，同时减少沟通产生的负面影响。沟通艺术在思想政治工作中应用价值体现在矛盾的化解和沟通效率的提高。
沟通艺术在思想政治工作中的应用，采取的步骤、方法要根据具体工作对象的实际情况合理选择，对于沟通技巧的合理选用就是沟通艺术的直观体现。为此，在开始工作之前应该首先进行工作对象的实际调查研究，尤其是思想政治工作，想要找寻合理的突破口，就更需要对工作对象的心理状态、思想状况进行全面、细致的调查分析，了解工作对象的核心需求和冲突原因。一般情况下，冲突主要有认识分歧导致和本位主义导致的纠纷两大类。认识分歧是人们观点、觉悟、阅历、爱好等不同导致的在问题认识上的差异，本位主义则是部门和组织为了追求自身利益最大化形成的小团体之间的矛盾冲突，除此之外，权责不明和价值观不一致以及信息障碍导致的矛盾也比较常见。企业思想政治开展之前一定要对工作对象的心理状态、性格特点和冲突类型进行分析，对症下药。
二、企业思想政治工作的主要沟通形式
（一）会议
会议是最常见的企业思想政治沟通形式，通过口头语言表达进行信息传达和问题讨论。开会是宣传思想政治工作十分关键的工作形式，在企业思想政治工作中，需要根据工作的实际情况，考虑时间、地点和人之间的协调召开各类会议，通过会议传达统一的思想内容，确保与会者在思想和行动上保持协调统一，维持企业向心力、凝聚力，提高工作热情。
（二）文件
文件是用书面语言实现沟通，同样是企业思想政治工作中普遍应用的沟通方式，通过对下发的各类文件的学习，或者要求干部和职工群众书写正式的思想汇报和活动总结来实现沟通。文件沟通便于存档和整理，便于之后的不断学习，而会议学习可能存在遗漏，可以通过文件来进行补全。
（三）谈话
谈话形式多种多样，可以是正式的面对面交谈，也可以是非正式的闲聊，或者是偶遇的相互问候，但其特点在于接触者之间距离更近，更容易在友善轻松的环境下谈出自身对一个问题的真实看法。会议、文件的形式比较正式，适用于某些问题的处理解决。很多时候在非正式的条件下，能够让人沟通时更加的轻松，更愿意说出自己内心的真实想法，能够拉近人与人之间的具体，从而有利于建立友谊。
三、企业思想政治工作中的沟通艺术
（一）正人先正己
己所不欲，勿施于人。正如这句古语所说，自己都不要东西或者不想做的事情，也就不要强加给别人。所以说“正人先正己”，先把自身的思想道德素质提高，严格的去要求自己，宽厚的对待他人，把握自身的一言一行。只有自身做到行得正，做得明，才能让他人发自内心的尊重你、信服你，建立起自身的信服度，他人才愿意与你沟通、交谈。而且作为思想工作者，自身要不断去丰富知识、强化道德品质、听从党的指挥和把握好政治的新方向，要达到言行统一、实事求是、光明磊落，这样才能在他人出现错误是提醒并指出错误，要做到有理有据、不卑不亢。
（二）全面了解工作对象
在与工作对象进行沟通、开展思想政治工作之前，思想政治工作者必须全面了解工作对象的基本信息，掌握其成长背景、工作经历和性格特征等基本资料，了解对方近期的思想动态和相关情况。只有全面了解工作对象，思想政治工作者在开展工作时才能把握住全局，做到胸有成竹，稳步推进工作的进行；同时，全面了解工作对象能让对方有一种被尊重的感觉，其也能更加接受思想政治工作。思想政治工作者要多和工作对象交流，多到工作对象的工作环境中去体验，多接触工作对象的生活工作状态，才能有效地了解工作对象。
（三）在沟通中讲究方式
在这个多元化的社会之中，每个人都有自己独特的思想，思想政治工作者必须与时俱进，根据平等原则和诚实守信原则，考虑工作对象的性格特征和年龄职位，选择合适的沟通方式，以保证沟通的有效进行。如果工作对象认为自己很委屈，在沟通中要以倾听为主，倾听工作对象的倾诉，并根据对方的说法有目的、有重点的开导对方，千万不能以说教的方式给对方灌输想法，那样会引起对方的抵触甚至对抗心理。如果工作对象不能直接接受工作者的意图，要靠自身的思维方式做取舍，工作者可以，不能急于求成，通过反复的沟通，细心的引导，把对方一步步地往正确的方向上引导。
四、结语
员工是企业进行一切工作的基础，只有加强对员工的思想政治工作，重视企业与员工之间的沟通，才能够营造出良好的工作氛围。现代化建设，讲究以人为本，企业要拉近与员工之间的距离，才能让员工更加有激情的为企业效力。在于员工沟通时，也要根据每个人不同的性格以及其他因素，选择合适的沟通方式，能够提高沟通效率，通过这种方式，能够让企业内部更加团结一致，齐心协力为企业的发展着想，达到思想政治工作的最终目标。
篇7
【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】 1002－736X(2012)03－0054－03
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
一、绩效沟通中普通存在的问题分析
(一)不重视绩效沟通
(一)不重视绩效沟通
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。
(二)草率行动，缺乏正规性
(二)草率行动，缺乏正规性
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。例如，一个主管人员告诉下属“你的报告内容不够完整”或者“这个报表做得太糟糕了”，这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用。员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。
(六)重结果而轻过程
(六)重结果而轻过程
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
二、绩效沟通在绩效管理中的作用
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
(一)绩效计划阶段的绩效沟通
绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏
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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。
存入我的阅览室
差进行及时纠正。 差进行及时纠正。
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
(三)绩效考核阶段的绩效沟通
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
(四)绩效反馈阶段的绩效沟通
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略
(一)准备阶段的绩效沟通
(一)准备阶段的绩效沟通
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。
(二)绩效管理前期的绩效沟通
(二)绩效管理前期的绩效沟通
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。
(三)绩效管理中期的绩效沟通
(三)绩效管理中期的绩效沟通
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。
(四)绩效管理后期的绩效沟通
(四)绩效管理后期的绩效沟通
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。
篇8
引言
绩效管理是以企业发展战略目标为导向，通过对部门和岗位的关键绩效指标的设定与分解、绩效评估与考核、绩效沟通与反馈等环节，建立科学的绩效管理指标体系。因此，电力企业在绩效管理过程中，需要在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
一、充分认识到开展全员绩效管理工作的重要性和紧迫性
1.近年来，为适应企业发展的需要，国家电网公司做出了深化全员绩效管理工作的部署。电力企业如何在绩效管理过程中，加快解放思想，转变观念，充分认识绩效管理对于加速企业发展的重要意义。
2.绩效管理要坚持公开、公平、公正和责、权、利对等的原则，通过建立目标明确、沟通顺畅、评价科学的管理体系，更为客观、更为全面地对员工进行考核评价，并将评价结果运用在薪酬分配、教育培训、人才使用等各个管理环节。
3.绩效管理必须以最大限度地体现了以人为本。开展绩效管理工作，通过坚持以企业发展为导向，合理分解目标和完善考核评价，能够准确、客观、科学地评价员工绩效，有效发挥干部员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提高各专业、各工种员工的工作能力和绩效，全面提升企业整体经营业绩。
4.开展全员绩效管理工作，实现人力资源集约化管理、全面提升企业管理水平的必然要求。实施企业负责人业绩考核为主线，建立健全考核办法，完善细化管理制度，不断加大奖惩力度，企业管理初步实现规范有序，取得了一定的经营业绩。
5.当前，电力企业绩效管理工作仍存有许多突出的问题：一是考核指标体系不够细化，考核仅停留在对部门（或单位）的考核层面上，距离全员绩效管理要求还有较大差距；二是考核评价办法仍需改进，薪酬分配上还存在平均现象，尚不能有效的奖优罚劣、奖勤罚懒；三是考核结果应用方面仍存不足，考核管理闭环机制有待完善。
二、全力推进确保全员绩效管理工作落到实处
1.开展全员绩效管理工作，电力企业应当在宣传发动、加强培训、试点先行等方面做工作，深入开展构建绩效管理体系课题研究。全局上下务必高度重视，要紧紧围绕开展全员绩效管理工作，转变管理观念，完善管理制度，健全管理体系，推动企业管理水平的新提升。
2.要严格按照绩效管理实施办法要求，建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工，强化监督，狠抓落实。各部门、各单位的主要负责人要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，切实抓好本部门、本单位的绩效管理工作。
3.电力企业要成立相应绩效管理领导小组，负责本单位绩效管理实施细则的制定、完善、执行，以及员工绩效的评价、审核、信息反馈等工作。全面分析本单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置和逐步完善绩效管理指标，不断健全全员绩效管理指标体系。
4.电力企业基层部门要相互配合、相互支持，团结协作、形成合力，共同构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的绩效考核体系。
三、细化培训工作确保绩效管理扎实开展
1.电力企业在实施绩效管理过程中，要通过局域网络、报纸、电视台等媒介，加大绩效管理重要意义和管理制度的宣传力度，加深全员对绩效管理的熟知和理解，使全体干部员工正确认识和积极参与绩效管理，营造全员大力支持、积极参与绩效管理的和谐氛围。
2.开展分层次、分岗位的绩效管理知识系统培训，加大对各级管理者在绩效管理理论、方法和沟通技巧方面的培训，增强他们的责任意识和沟通意识，使其真正成为绩效管理的专家。
3.管理者要深化对所属员工在绩效管理理念、内容、程序和方法方面的培训，消除员工的疑惑，激发员工实施自我绩效管理的热情，为推行绩效管理奠定坚实的思想基础。绩效管理的过程，就是绩效经理人全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工沟通和面谈，提出绩效评价意见，制定完善改进措施的过程。
4.高度重视绩效管理过程中的沟通和辅导，全面提高绩效经理人的沟通意识和沟通技巧，确保绩效管理取得实效。要坚持以深化应用为基础，健全绩效管理应用体系，提高绩效评价结果的有效性。要完善绩效评价结果应用制度，评价结果不仅用于员工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于员工岗位和职级的调整、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
四、统筹兼顾确保全员绩效管理工作取得实效
1.电力企业全员绩效管理工作是一项综合性、长期性的任务，电力企业的广大干部员工要充分认识到这项工作的长期性和艰巨性，不断总结经验，完善制度，健全体系，推动全员绩效管理逐步走上规范化和精益化的轨道。要结合“SG186”工程，将全员绩效管理纳入日常工作流程，逐步开发完善与管理流程适应的绩效管理信息模块，进行绩效合同订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作。
2.要切实将绩效管理工作和年终总结收尾工作紧密结合，以确保圆满完成全年各项生产经营任务为目标，结合实际，统筹安排，通过平稳推进绩效管理工作，充分调动和发挥干部员工的工作积极性，提高企业精益化管理水平，确保全年各项生产经营指标的顺利完成。
篇9
人们都说，真诚的友谊来自不断的自我介绍．我xx，来自xx．我确信勤奋认真是我工作基础，严肃塌实是我工作的准则。从我自身来讲，无论是工作能力还是综合素质可能还不是最佳人选，但深深知道人往高处走，只有不断挑战自我，战胜自我才能实现自己的人生价值。再次非常感谢企业能给我们提供这样一次超越自我的机遇，今日我要向着主管这一岗位冲刺．我很欣慰。
我心目中的好主管，我认为，她(他)应该有、也必须具备超强的六个地方：1、个人思想强。2、专业技能精。3、沟通技巧活。4、作风纪律严。5、完成任务好。
我认为，作为一个主管，她所起到的作用是巨大的．这样她(他)不仅仅是一个传达领导各项意图的桥梁，做好的领导前后手，她(他)也是一个能把下面员工的看法和意见总结并反馈的纽带，同样也是员工的知心人．她(他)还需要具备超强的观察力，能够在第一时间把握员工的心态，做好沟通工作．能完全地管理好一个区域，带领她(他)们提高各项业务知识和专业技能．能在她(他)们有任何困惑和难题时教她们如何解决．当然，对企业的各项企业文化和规章制度都能熟知并理解．要有一定的执行能力和解决问题时果断的思维方法，等等．
如果我能竞聘主管上这一职，我将做好以下几点：
1．努力提高自身的学习能力．增强自身的技能知识和专业技能技巧，向领导和前辈们学习管理地方的经验及处理顾客投诉的能力．
2．在提高自身的同时也要带领其他的家人们一起进步．定时组织一些培训课程，涉及的地方可以更广一些，从产品的知识到日常的一些顾客投诉都可以教她们怎么解决，适当的时候也可以做一些激励地方的培训．
3．沟通很重要．及时的做好与员工的思想工作，细心观察她们的思想动态，以便能及时掌握她们的想法与意见，并做好记录，开展反馈．
4．一个企业的营业目标永远是业绩为先，服务至上．要做到好的业绩，服务水准尤为重要．现在的客人已经不单单规定吃饱就好，他们对服务的满意度有了更高的规定．怎样才能做到企业倡导的人性化服务呢？
那就是一定要把顾客当家人看待．想之家人所想，急之所家急．微笑是发自内心的，只有你真正把他们当看家人了，你才能真正的做到微笑服务．这样，你的服务做到位了，产品也能达到顾客的规定，业绩自然也就会提升．怎样跟顾客做家人，怎样做好顾客的家人，这也是我需要跟她们一同学习的地方．
5．完成上级领导部署下来的各项其他事务．
作为酒店的一名员工，回顾酒店的成长历程，我思绪万千，心潮澎湃；面对酒店的未来，我信念坚定，斗志激昂。酒店成长的每一个脚步都与我们相连。也许，我们曾经被领导批评而心存不满，我们曾经遭授无礼客人的辱骂而满腹委屈。但是，不经历风雨，又怎能见彩虹？
篇10
根据美国营销协会的研究,不满意的客户有1/3是因为产品或服务本身有问题,其余的2/3的问题都出在企业与客户的沟通不良上。可见,客户沟通是使客户满意的一个重要环节,企业只有加强与客户的联系和沟通,才能与客户建立良好的关系。所谓沟通,就是信息的交流与互换,而客户关系管理本质就是让客户满意、提高客户满意度。沟通在客户关系管理中的应用就是利用沟通技巧在销售前、中、后各个阶段来提高客户满意度。
一、与客户沟通的有效技巧
(一)有效倾听客户谈话。其一,集中精力,专心倾听。这是有效倾听的基础,也是实现良好沟通的关键;其二,不随意打断客户谈话;其三,谨慎反驳客户观点;其四,了解倾听的礼仪;其五,及时总结和归纳客户观点。这样做,一方面可以向客户传达你一直在认真倾听的信息;另一方面也有助于保证你没有误解或歪曲客户的意见,从而使你更有效地找到解决问题的方法。
(二)利用身体语言与客户沟通。其一,用热情的眼神感染客户;其二,用真诚的微笑打动客户。微笑几乎成了销售人员与客户沟通时的必需工具;其三,用得体的动作增加客户好感。销售人员在与客户沟通时,一定要注意自己的一言一行。
(三)给予客户足够的关注。其一,客户需要得到关注。销售人员必须认识到客户渴望得到关注的心理,并且要在沟通过程中适时适度地表达对他们的关心和体贴;其二,要友善地对待客户。销售人员要通过自己的服务态度和推销技巧让客户感受到你的友善;其三,要真心诚意帮助客户。销售人员要用自己的真诚去关心客户,诚心诚意地帮助客户解决问题。
(四)把握客户的折中心理。其一,客户也需要权衡得失。客户几乎总是犹豫不决,这不仅使得整个交易时间大大延长,而且还会令不明就里的销售人员不知所措。从事销售工作的人一定要摸清客户购买产品时的心理,并且根据客户的购买心理采取相应的方式,使客户感到满意;其二,要给客户留下选择的余地。
(五)创造沟通无阻的沟通氛围。其一,要保证沟通渠道的畅通。保证畅通的沟通渠道需要销售人员从多种途径出击,以争取在最短的时间内赢得客户好感、化解客户的排斥心理;其二,根据客户需求调整沟通方式。销售人员应该根据不同客户特点适应客户,而不应该让客户迁就你;应该随时关注客户的需求和态度,并尽可能地使他们感到满意。这需要销售人员在沟通过程中既要仔细观察,又要不断进行换位思考;其三,弱化商业范围。销售人员要尽量弱化商业范围,不要让客户感觉到明显的浓厚商业气氛,包括不要使用那些商业性质明显的销售语言和相关的销售举动。
(六)选择恰当的沟通时间和地点。其一,要找准沟通的最佳时机。如果在不适当的时间与客户进行交流,客户很可能会认为自己的事情受到了打扰;其二,要利用有利环境促进沟通。
二、售前沟通在客户关系管理中的应用
(一)寻找目标客户。在销售之前,企业要寻找目标客户。并非所有的客户都是企业要为之服务的。过多的占用企业资源却不能给企业带来利润的客户,企业必须学会放弃。企业要集中力量去与客户沟通,要把握好沟通的6个技巧,对客户有一定了解,去挖掘能给自己带来回报的价值客户。根据沟通的结果,企业应建立一个客户金字塔,分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户,然后勾勒出每一细分层客户的轮廓,评估每一细分客户的吸引力和本企业对客户的吸引力,从中选定能充分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。
(二)客户建档。在选择了目标客户之后,要对目标客户建立档案,掌握客户的特征信息,以此来了解客户对某一产品的兴趣爱好、消费倾向、购买时间、频度等,而建立档案需要对客户有一定的了解,要与客户打交道,通过多种方式与客户沟通,掌握好沟通的6种技巧。客户建档要分为客户识别、建档、信息更新等几步来进行:首先,对客户进行科学地识别,可以较为准确地获取客户当前的需求,并对其在未来一段时间内的需求变化进行预测,调整相应的销售策略;其次,在企业为客户建立档案后,计算机系统应及时更新顾客的基础数据,根据新信息,将顾客分成不同的客户群体,针对不同的客户群制定不同的策略。
(三)客户接触点建设。确定上面两方面后,要建设客户接触点。要随时与客户保持接触,关注他们、关心他们,对待客户跟朋友一样,跟客户说话心平气和,随时保持微笑,尽力满足他们的需求。只要客户觉察到他们的需求是被个别关注且被迅速满足的,客户就会对企业的产品和服务产生欲望、甚至产生行动。要在企业内部建立跨部门的沟通机制,减少客户与员工的矛盾,以及与内部客户的矛盾,深化与客户的交流。这是售前必不可少的环节。
(四)满足客户的需求和期望。实现客户满意,首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的,它呈现出多元化、动态性的特点。这要求企业必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉,透析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。企业可以通过调查与客户沟通交流,对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再细分,然后对这些同质客户进行研究,以找出影响其购买决策的关键驱动因素,并确定客户的需求和价值的优先顺序。调查研究表明,客户购买企业的产品或服务,并非仅追求功能利益,流程利益和关系利益也同样受到关注。企业应能与客户搞好关系,与其联系交流,从而更好地描绘目标客户的偏好取向图,然后提供符合其价值主张的产品或服务。
(五)诱导客户新消费。销售之前还要对客户进行诱导,让客户不停地进行新消费。对客户进行诱导也不是件容易的事,最重要的还是要沟通,特别要把握好沟通技巧。诱导客户要以老客户为基础,有针对性地开发或刺激其潜在需求,不断开拓市场。
三、售中沟通在客户关系管理中的应用
(一)提高产品或服务质量。产品质量是客户满意的基础。一般情况下,产品质量总是客户考虑的第一要素。因此,企业要实现全面的质量管理,与客户沟通也非常重要。在客户购买产品或服务的时候,问一下客户对我们产品或服务的意见,哪些满意、哪些不满意,然后根据客户的意见改进企业的产品或服务,尽力满足客户的需求。在产品销售给客户之前,检验人员必须从严检验,对于不能达标的产品,坚决不准销售,即使很小的质量问题也不能放过,要追求“零缺陷”。
(二)建立以客户满意为导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂,对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户满意为导向的理念植根于员工的思想中,并在行为中体现出来,必须先要把这种观念融入到企业文化中。但是,内部也会有一部分员工对这种理念不是很清楚,也会不肯定这种理念,这就需要管理者对员工进行内部沟通,和员工好好交流,让员工们真正懂得这种理念并好好运用。企业文化同时也是个价值平台,在这个平台上员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由,从而激发工作的积极性和潜在能力,最大限度地满足客户的需要。
(三)客户参与产品开发。在做好以上几个方面之后,还要注重客户参与产品开发。企业可以让客户利用网络参与产品的设计,客户可以通过计算机终端来设计所喜欢的产品样式,获得更加贴近自己兴趣的、高度满意的个性化产品和服务。而企业通过与客户沟通,能有效地根据消费者的要求及时改变自己的产品组合或投入开发新的产品。
四、售后沟通在客户关系管理中的应用
(一)反馈改进。企业要充分利用网络的优势,适时调查客户,如通过E-mail询问客户对企业产品、服务的改进意见;通过客户评价系统让顾客对企业及企业的一整套客户服务做出评价;还可以通过网上意见簿搜集客户的不满与抱怨等综合这些反馈的信息,有针对性地研究自己的产品、服务不足的地方,以及客户流失的原因,以便企业及时采取补救措施。通过客户的网络反馈,可以帮助企业进行合理的市场决策,适应快速变化的市场。
(二)争取回头客。在网络环境下,企业通过给客户建档,利用网络优势,对客户进行回访。其目的是了解客户消费产品和服务的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的机会。同时,对客户的这种跟踪服务,一是可以在客户心中树立自己的品牌信誉;二是可以让客户觉得自己的选择是正确的,从而乐意继续与该企业合作;三是可以让企业了解一些更有价值的客户信息,争取回头客。第一次行为固然非常重要,但第二次更重要。因此,在售后,要及时地对客户进行沟通,回访时掌握好沟通技巧,争取第二次购买。
(三)保持客户忠诚度。商品越来越丰富,仅靠品质和服务已经难以抵挡消费者的多变选择,只有与消费者建立休戚与共的情感联系才可能持久维系顾客忠诚度。只有注重与客户的每一次接触,通过各种客户接触点或接触渠道,无缝隙地传递目标信息,创造差异化的客户体验,才能实现客户满意和忠诚。其中,在与客户每一次接触的时候都不能忽视沟通的6个技巧,看似简单,其实不容易,看似与我们无关,其实作用非常之大,所以要好好的应用这6种技巧。
总之,不管是售前还是售中或售后都离不开沟通,沟通在他们中的应用非常重要。沟通如何提高客户满意度,成为了沟通在客户关系管理中应用的核心,不管如何沟通都是为客户服务,最终为企业提高竞争力做好铺垫。
(作者单位:襄樊学院管理学院)
主要参考文献:
[1]丁晓艳.基于客户关系管理的客户忠诚实现研究[D].北京:北京交通大学,2009.
[2]客户关系管理研究进展及其未来发展方向[J].商业研究,2008.7.
篇11
1.沟通有助于制定绩效计划。制定绩效计划的过程是一个管理者和员工的双向沟通的过程，通过沟通所要制定的目标，防止了管理者的硬性分配任务、员工被动接受的情况，员工对自己确定目标的认识会大大提升。感受到管理者的全力支持，对完成目标充满信心，斗志高昂地投入工作。因此，绩效计划阶段沟通的主要作用就是管理者与员工就绩效目标和指标经由讨论达成一致。沟通在绩效辅导中能促进绩效目标顺利完成。通过沟通过程中管理者和员工的共同努力，及时处理出现的问题。通过沟通联络感情、增进了解，从而保证了工作的正常进行。所以管理者应当正确认识绩效辅导沟通的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力，促进绩效目标顺利完成。
2.沟通可以使绩效考核公平公正，深入人心。沟通使绩效考核在相对公平公正的环境下进行。管理者通过听取员工对自己工作的总结与评价获取员工信息并对员工工作进行公平公正的评价。同时，由于员工亲自参与了考核过程，所以其对考核结果也更容易接受，考核结果才会顺利运作。绩效反馈的过程中，沟通让员工和管理者相互之间有更多地了解，共同改进，增强企业凝聚力。绩效反馈，不仅是将绩效的结果告知员工，而是建立企业在发展战略中的的传递系统，引导员工的行为，因人而异，实施差别化的绩效激励措施。
三、提高绩效管理中沟通效率的方法
1.在各个不同的绩效管理环节中选择恰当的沟通方法，全面的了解到存在的问题，更有效的实现绩效目标。在绩效计划阶段，为使绩效目标更加公平全面，就要从员工中了解到更多的信息，沟通采取面谈形式。上级指定目标时应和下级进行充分沟通，使上下级之间就绩效目标达到一致的意见。在绩效辅导阶段则较多采用日常性非正式沟通的形式，及时发现问题，解决问题，促使绩效目标的达成。在绩效考核和反馈阶段采取一对一的正面沟通，在沟通中，上级就下级在考核期内的工作业绩、工作表现进行综合的评估，指出下级的优点和不足，对工作中出现问题的原因与下级进行沟通分析，共同确定下一阶段改进的重点。
2.通过培训提高企业管理者的沟通技能，使绩效沟通更加有效。为达成绩效沟通目的，对管理者进行沟通能的培训是很重要的，一般来讲培训的内容包括以下两个方面：第一，基本沟通技能训练，让管理者掌握基本的沟通技巧。第二，沟通技能的培训，目的是通过培训提高管理者的绩效沟通技能。只有管理者掌握了沟通的技术，沟通才能达到预期的效果，发现存在的问题，否则，不会沟通的管理者，只会使员工反感，影响绩效管理的效果。
3.营造和谐的沟通氛围和良好的沟通文化，使员工积极主动的沟通。对企业来讲，营造企业沟通文化的根本在于完善企业绩效沟通机制，企业拥有了良好的沟通文化后，企业的绩效沟通就顺理成章，企业各级管理人员都应掌握优秀的沟通理念，培养主动积极的沟通意识，倡导积极的沟通文化。对绩效管理中存在的问题进行交流并鼓励员工积极参与讨论。对员工来讲，也需要转变已有的沟通方法，积极参与到绩效沟通中，通过沟通寻求帮助并解决工作中遇到的问题，这样才能不断提升自己的工作绩效。
篇12
一、激励机制的内涵与功能
在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。一是在其词义方面。激励是指激发鼓励的意思，也可以说是调动积极性的过程。二是在激励的特点方面。有被激励的人；激励人有从事某种活动的内在的愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，这种积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。三是在作用方面。激励对于调动员工潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
二、现状分析
目前，石油石化施工型企业，大部分人员常驻扎在野外施工一线，常年从事循环往复的施工作业工作，远离了闹事的繁华，工作之余生活显得有些枯燥。同时，基于石油化工行业的特点，在员工思想政治建设方面的人员配置与施工人员的匹配度或多或少存在一定差距，专职政工人员年龄结构偏轻，工作经验不足，往往造成对员工思想动态存在问题解决的力度不够或是方式方法不科学，势必消弱员工对工作的积极性及主动性。如何建立适应施工队伍特点，形成科学化、规范化和制度化的思想政治工作新机制。本文试从创新建立施工队伍思想政治有效途径方面进行探讨。
三、调整策略及改进措施
企业如何形成有效的激励机制，通过一套理性化的制度来激发管理者和员工的积极性。实践证明，影响员工积极性发挥的因素涵盖外部环境、考核管理体系等诸多因素的影响。如从以上分析图显示来看，员工个人行为受外部环境、激励机制、个性思维的影响，适当的激励机制对个人行为的影响是正向的、良性的。
1.存在问题及影响因素分析
激励机制与外部环境之间的关系紧密相连，良好的外部环境有利于抑或推进激励机制的实现。这里的外部环境重点指企业的思想政治建设与管理环境。个别企业往往忙于石油石化施工作业，忽略或弱化对员工思想动态的关注，往往与员工心里状态、心里预期之间恶差距或越来越大。这些问题的存在，或多或少会影响员工的积极性及潜能的发挥，难以实现人尽其才，才尽其用，对企业长远发展及战略目标的实现都会有一定影响。同时，根据马斯洛的需求层次理论来分析，人最开始的需求便是物质需求，只有保证温饱后，才会产生其他方面的精神与社会需求。如何根据个人业务考核结果及时兑现薪资福利，合理拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题。个别企业重点采用了经济激励、声誉激励两种形式。这两种激励方式对优秀人才给予了较好地激励同时，也促进了企业的发展。但是对于大多数人来说，这种激励覆盖面基本是凤毛麟角。
2.多样化的激励手段
沟通与参与激励。基于马斯洛需要层次理论的员工沟通对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策和决策要得到实施，就必须从下属那里得到相关的信息，提升员工参与度，加强人性化关怀。根据员工需要特点采取灵活的沟通技巧，有效地进行沟通，实现激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，发掘员工的创造力，从而增加员工的满意度，提高企业的工作效率，最终推动企业战略目标的实现。
文化与制度激励。建立健全企业文化激励体系，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。基于以上企业文化建设在企业文化口号、文化活动、文化墙设置方面方面开展了大量工作，满足了员工业务文化需要。同时，扩大荣誉授予范围，广大政工人员要根据业务开展的实际情况，探索实现由原来的综合性奖项设置，调整综合性为主、专业性为辅的奖励机制，扩大获奖范围及内容，并适时探索建立重点及关键岗位人员培养机制，对业务能力突出员工给与重点培养，实现“能者上、平者让、庸者下”，势必激发员工干事创业的信心与决心。
篇13
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.29.051
亚里士多德曾经说过“人是最合群的动物，离群索居者不是野兽，便是神灵。”人际交往对于当今社会的每个人来讲都是特别重要的，良好的人际交往可以促进个人身心健康发展，大量的调查显示，没有良好的人际关系是促发心理疾病的重要原因之一；其次，良好的人际关系可以丰富个人阅历，启迪思想；再次，良好的人际关系可以促进个人潜能的开发。同时，对于企业而言，良好的人际关系有利于宽松和谐的企业文化氛围的形成，进而提高企业的工作效率和经济效益；而且还能为创建和谐社会和组织的可持续发展做出巨大贡献。
1 人际交往的含义
所谓人际交往，亦称之为人际沟通，是指人与人之间通过某些表达手段或一定的方式接触，在心理或行为上产生相互影响的过程。人际交往是思想、情感、信息的交流，是人与人之间沟通的桥梁。
有人的地方就会有交往沟通，有交往沟通的地方就会有矛盾冲突，控制人际矛盾的激化和学会如何解决矛盾是本文解决的重要任务。
2 人际交往中矛盾的处理程序
2.1 矛盾的确认
人生活在由社会人组成的社会中，每天都要与人打交道，所以我们每时每刻都在处理人际关系。一个人的性格是由他所生活的环境等多种复杂因素交互作用形成的，正如“世界上没有完全相同的两片树叶”，每个人的性格、习惯、生活方式等也会不一样，在很多事情上我们都面临着不同的观点和分歧。这是矛盾危机的初步形成。
2.2 矛盾的衡量
矛盾的发生分为四个阶段，即潜伏期、发生期、善后期、复建期。正确衡量矛盾危机所处的时期，分析矛盾的类型，有利于把握矛盾的趋势和结构，以便日后更好地处理矛盾。
2.3 矛盾的决策
矛盾决策就是要确定处理矛盾的方向，通过有步骤的、适当的方式、方法，采取使矛盾危机能在尽可能短的时间内得到控制的措施，把矛盾的危害降低到最小，进而恢复矛盾双方的关系。
2.4 矛盾处理的实施
矛盾的处理应该注重以下几个方面：第一，转移或缩减矛盾的来源、范围和影响；第二，提高矛盾初始管理的地位；第三，改进对矛盾冲击的反应管理；第四，完善修复管理，能迅速有效地减轻矛盾造成的损害。
2.5 处理结果的考核
矛盾处理结果的考核，是指对处理矛盾以后的效果考核。如处理矛盾的方法是否有效，对于处理的结果是否满意，总结经验教训，预防再次发生同样的矛盾。
3 人际交往中矛盾之处理―以汇源公司为例
3.1 企业背景介绍
汇源公司是一家中日合资企业，主要从事网络通信产品的生产。近几年，公司发展异常迅猛，但是在高速发展的背后却隐藏危机，公司内部矛盾重重，员工对企业埋怨不断，部门之间相互拆台，领导心胸狭隘，部门一团散沙。
因该企业是中日合资企业，在管理中，或多或少会有日本式的管理模式。例如，在日本，员工无偿加班司空见惯。该管理模式未经调整，直接用于管理中国员工，遭到了中国员工的极力排斥，甚至一度引起辞职热潮。
公司领导尊崇“物能尽其用，人能尽其才”，在不同场合总是口头表扬，口头承诺，开始使得员工干劲十足。但是长期以来员工的工资、住房以及工程师的申报这些实际的问题并未解决，员工怨声载道。
该公司的组织架构是直线职能制，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，部门之间的协调非常困难。
研发部杨经理技术水平一流，业务专精，绩效显著，但是他不懂得如何同员工相处，加之心胸狭窄，经常压制手下员工，使得该部门人心涣散。
3.2 案例中的矛盾及产生矛盾的原因分析
（1）基于加班而促发的公司管理层与员工之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要是：中日员工在价值观上是不同的，长期以来，日本形成了无偿加班的企业文化，但是在中国，员工更看重付出和回报的对等，加班没有相应的报酬，是得不到中国员工认可的。
（2）基于领导的“唱高调，不作为”而促发的公司管理层与员工之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要是：按马斯洛的需要层次论来看，当员工较低层次的生理、安全等需要没有得到满足，即便给予较高层次的需要满足（如，口头承诺，口头表扬）也难以对员工起到有效的激励。
（3）各部门之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要有：
①直线职能制组织结构，以直线为基础，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
②目标不相容：各部门都存在着自己的绩效目标。
（4）杨经理与其下属之间的矛盾。产生该矛盾的原因主要有：杨经理缺乏作为领导最基本的素质和胸怀，对员工缺乏信任，这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3.3 处理案例中矛盾的具体做法
3.3.1 矛盾的确认
杨经理对员工缺乏信任，心胸狭窄，总怕他人超越自己，使得研发部人心涣散，士气低落。这不仅影响到杨经理个人的利益，也影响到了整个公司的利益。
3.3.2 矛盾的衡量
矛盾的发生分为四个阶段，即潜伏期、发生期、善后期、复建期。在本案例中，杨经理的表现，属于矛盾发生的第二个阶段――发生期。这种人际冲突的危害极深，破坏上级与下级的关系，危及到整个团队的凝聚力，甚至影响到整个企业的发展。
3.3.3 分析解决问题的方法与具体实施
杨经理虽是一名出色的技术人员，但不是一名合格的管理人员。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到：以抓管理工作为主，参与部分技术工作，同时要增强与下级的沟通与理解。如果他没有一定的转变，从企业的利益出发，必要时企业可以考虑换掉杨经理。
3.3.4 对于处理结果的考核
在采取相应的措施以后，观察企业所采取的措施是否有效，杨经理是否还有打压同事的情况，跟踪处理遗留的问题，并总结经验教训。
4 企业人际交往中的沟通技巧
人是构成企业的基本元素，有人的地方就会有矛盾冲突，因此企业中也存在着众多的矛盾冲突。一般意义上来讲，管理者在双方矛盾处理中居于主导地位，员工处于沟通的从属地位，因此要使双方的沟通顺利而有效，管理者有必要掌握一些行之有效沟通的技巧。
4.1 平等待人是管理者与员工交往的前提
平等待人是指交往主体要懂得相互尊重，这是正常人际交往关系建立的基础之一。在企业中，员工努力工作，虽然是为了获得物质报酬，但更是为了获得组织的承认与重视。管理者应该把自己摆在与对方同样的位置，不以权压人，不拿架子，相互尊重，不伤害和侵犯他人的利益。
4.2 诚实守信是人际交往的基石
诚实是人类的高尚品德，也是维系良好人际关系的基本原则之一。民间的“一言既出，驷马难追”“一言九鼎，一诺千金”都极言诚信的重要。在企业人际交往中，必须从建立以信任为本的人际关系开始，管理者一旦给员工做出承诺，一定要想方设法实现。
4.3 宽容谦让是人际交往的粘合剂
所谓宽容，就是指管理者在适当的时候能够适当原谅员工的缺点，错误，能够在心理上容纳各种不同特征的人。
参考文献
[1]安培培.亲子关系与青少年社会化[J].山西高等学校社会科学学报，2010，（3）.
