引论：我们为您整理了13篇开发项目总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋18层高楼约12万㎡，总投资约2.5亿元，该工程继XX年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。
2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：
第一步：技术力量改变
通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。
第二步：思想观念改变：
国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。
第三步：管理模式改变
俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。
工作中存在的主要问题：
1、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。
2、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位——如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。
3、监理公司：监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。
4、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。
5、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。
6、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
7、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
8、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524万元，占项目总成本的6.5%。对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。
9、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。
2009年的收获
一是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。
二是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。
篇2
Internet技术的发展使得考试的技术手段和载体发生了革命性的变化，Internet的开放性、分布性的特点和基于Internet的巨大的计算能力使得考试突破了时间和空间的限制。随着Internet/Intranet的迅速发展和广泛普及,基于Internet的考试系统正成为人们的研究热点之一，建立在其上的气象网络化考试将成为现代气象技术教育未来发展方向之一，现代远程气象网络化考试技术作为一种新的教学手段已经开始进入我们的生活，正在给传统考试及模式带来新的变革。气象在线考试系统通过建立在线考试网站，实现网络共享考试，考试采用管理员（命题人）指定范围，在题库中随机抽取考题的办法进行人机交互式考试，使得参考人员人手一题，无相同试卷，服务器自动阅卷，考完后实时自动判卷，这样不仅省去了出题者的麻烦，也避免了阅卷者的主观性，对每个参考人员均实行了公平、公正的考试，特别适合大规模考试。由于节约了大量的人力、物力、财力，使得考试成本大大的降低。
2、气象在线考试系统的系统总体功能及模块概况
2.1本系统的用户可分为省级管理员、市级管理员、县级管理员，考生4类。
考虑到系统的安全性，本系统共分成两个部分：一个部分用于管理员登录，主要负责进行基本资料、题库、试卷、成绩的管理以及查询等；另外一个部分用于考生登录，参加考试和考试前的模拟训练。
2.2从总体上考虑，系统应该实现下列功能：
对管理员来说，包括试卷管理、题库管理、成绩管理、基本资料管理。
试卷管理：管理员可以将各种题型的数量等方面对某份试卷提出一定的要求生成试卷规则，在考生考试时，由系统根据试卷规则自动组卷生成满足管理员要求的试卷，而不用手工组卷。同时，管理员还可以对库中已有的试卷进行修改和删除，添加新试卷等。
题库管理：管理员可以根据教学需求对题库中的试题进行三种基本操作：添加新的考题、删除旧有考题、修改原有考题，其中试题类型包括判断题、单选题、多选题。
成绩管理：管理员可以查看考生的考试成绩，并针对不同的课程进行成绩统计，包括考试人数、最高分、最低分、平均分以及各分数段得分人数等。
基本资料管理：主要包括管理基本资料（包括管理员、考生资料的增、删、改以及个人资料修改）。
对考生来说，有两方面要求：
模拟考试训练：考生可以任选时间进行在线测试，考试结束后，系统会根据已有的标准答案进行在线判卷，考生可以立刻知道考试成绩。
正常考试：考生只能一人只考试一次，在特殊情况下，可以由监考管理员删除以往考试信息情况下，可以进行考试。
3、气象在线考试系统的系统分析
在线考试系统主要目的是为考生平时学习和自测、大规模考试测验服务。系统可以实现如下功能：建立完备的试题库，整合现有的考试资源，提高资源的利用率和当前的工作效率；利用计算机自动生成试卷，减少管理员负担，提高试卷的科学性，同时也防止考生抄袭作弊；登陆后可以根据用户类型的不同分别进入不同的界面，身份验证严格，防止网络替考及窃取权限修改成绩；考生答完卷后答案自动存储，若时间已到而试题未答完则自动保存成绩后强行退出；设定自动阅卷功能，标准化试题由于答案固定，可以让计算机自动将考生答案和标准化答案比对，自动生成成绩，确保成绩的公平和公正；最后还可以就考试情况进行分析，找出考生分数层次和薄弱知识点，从而利于技术改进。考试系统模块功能简介如下：
登陆模块：当考生登陆到考试系统窗体时，首先要求输入考生的学号和姓名，并按下确定，进行身份验证，如果没有通过身验证，根据验证结果进行不同的操作，说明没有通过的原因。返回原因可能为，学号与姓名不相配，或者是已经参加过考试，或者是某种原因，你已经处于考试状态。
身份验证模块：在考生进入考试系统时，要求确认其考试资格，并跟据不同的情况返回不同的值。
生成试卷模块：根据读取到的考试设置，生成考试试卷。
生成选择题模块：根据考试要求，从数据库中的选择题库中随机抽取规定数量的选择试题。
生成判断题模块：根据考试要求，从数据库中的判断题库中随机抽取规定数量的判断试题。
读取数据库信息模块：根据要求，从数据库中读取需要的信息。
做试卷模块：考生做试卷，让考生根据试题要求，输入结果或进行操作。
时间控制模块：在考试中，考试有时间限制，当考试时间结束前5分钟，将提醒考生交卷，考试时间到时，将自动交卷，并且禁止考生操作。
提交试卷模块：先将考生试卷保存到数据库中，然后评卷，并把考试分数保存到数据库中。
评卷模块：对考生试卷的答案与标准答案对比，对的加分，最后得出考试结果。
考生考试查询模块：系统中的管理员只有能登陆均可考生考试成绩和答题卷等信息。
4、气象在线考试系统的出错处理对策
篇3
1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋18层高楼约12万㎡，总投资约2.5亿元，该工程继XX年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。
2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：
第一步：技术力量改变
通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。
第二步：思想观念改变：
国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。
第三步：管理模式改变
俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。
工作中存在的主要问题：
1、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。
2、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位——如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。
3、监理公司：监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。
4、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。
5、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。
6、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
7、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商 。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
8、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524万元，占项目总成本的6.5%。对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。 用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。
9、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。
2009年的收获
一是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。
二是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。
三是体验了竞争，加速了自身知识的不断更新和个性的不断完善。商业竞争无情，需要的是高效率，在信息获取、决策、执行任何一个环节反映迟缓，机遇稍纵即逝。而这些必须全面的知识和快捷的信息。在不断的学习中，要拓宽了自己的知识层面。怡景苑工作的每个阶段都经历了种种意想不到的困难，至今记忆忧新。在项目的每一个阶段都要谨慎思维、不能出现一点纰漏。
2009年即将过去了，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千，2009年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习、不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。回首这一年，我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导给予了我很多的支持与关爱，在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶。
2010年的工作，我相信比之2009年会好做很多。首先一条就是金融危机对我们的影响开始逐渐的变小，人民也开始逐渐的开始购房，这些都是必然的，金融危机不可能永远的持续下去。所以我想我会在2010年的工作中做到更好。能够走到今天主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成绩斐然才得来的，我会珍惜现在的工作，将我的工作做到最好的！
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篇4
二、常德大道改、扩建工程
该工程土地报批工作现已完成，并于本年度5月12日完成省国土资源厅的批复。征地补偿预算和地上设施补偿预算已通过了市财政评审中心。在该项目的后续建设中，项目开发部将积极配合公司各个部门的工作，力保该项目的顺利进行。
三、金丹路新建工程
该工程土地报批工作现已完成，并于本年度5月22日完成省国土资源厅的批复。征地补偿预算和地上设施补偿预算已通过了市财政评审中心。在该项目的后续建设中，项目开发部将积极配合公司各个部门的工作，力保该项目的顺利进行。
四、桃花源路暨机场快速路新建工程
该工程地处常德市江南城区，是西城新区与桃花源机场的一条交通主动脉，全长7公里。本年度上半年经过本部门的努力完成了该项目土地报批资料的收集，在送往省国土资源厅的过程中，鼎城区规划局提出了修改该条道路线型方案的要求，原因是沿线涉及一鼎城区的纳税大户，影响了该公司正常的生产经营。经过多次协商于本年度7月23日在规划局召开会议，确定对该线型方案进行修改。本部门在得到修改通知后一个月的时间内，重新完成了对该项目方案的修改、方案的审批、蓝线、红线、测量、勘探、可研等资料的修改工作，在市委市政府要求的时间内完成报地资料的收集，报至鼎城区国土资源局，现已报至省国土资源厅。现阶段正在进行该项目的设计招标工作。在该项目的后续建设中，项目开发部将积极配合公司各个部门的工作，力保该项目的顺利进行。
五、西城新区六条区间道路及道路上七座桥梁的新建工程
该项工程土地报批工作市委市政府要求本年度9月底必须报至省国土资源厅，并多次在市国土局召开关于工作进度汇报的会议。本部门根据市委市政府会议的精神，严格按照市国土局报批程序的要求，明确部门各个成员的工作任务，调度每个人工作的积极性，在9月中旬完成了该项工程土地报批资料的收集，并于9月底报至省国土资源厅。在公司领导有力的指导下，11月底六条道路的初步设计和七座桥梁的方案在11月底基本完成。在该项目的后续建设中，项目开发部将积极配合公司各个部门的工作，力保该项目的顺利进行。
六、新河水系综合整治工程
该项工程东起芙蓉路、西止渐河、北起常德大道以北一公里、南止江北防洪隔堤总面积约33km区域内的新河水系范围。在公司领导强有力的指导下，本部门多次邀请常德市各个专家及相关部门的主要领导对新河水系拓宽设计方案进行评审，吸收各专家及各职能部门意见后能，并将修改后的最佳方案上报至市规划局，于9月份确定最终的方案。10月份委托市水利设计院进行对该项目的设计，现已完成该项工程的勘探和测量工作，在该项目的后续建设中，本部门有信心完成公司领导对该工程项目开发进度的要求，保证该项目的顺利进行。
篇5
2014年4月，因工作原因我由重庆蕴丰建设工程有限公司调动至新疆北新蕴丰房地产开发有限公司并工作至今，负责“北新集团大厦”项目及“北新雅居小区”项目相关的规划施工报建、市政配套办理、外围关系对接及各部门工作配合等前期工作。
2014年完成规划施工报建：取得“北新集团大厦项目”建设用地规划许可证、红蓝线图、建设用地批准书等重要规划类证书，提前完成人防图纸审查、施工蓝图审查工作并取得审图合格证，同时完成施工、监理单位招标；施工、监理合同备案；质量监督、安全监督备案等重要节点工作，市政配套办理完成项目临时用水用电对接，完成项目门牌号码办理等工作。
2015年完成北新雅居项目拿地前期工作：取得区长和管委会领导的批示意见，按照市委要求实现土地挂牌，办理了《关于新疆北新蕴丰房地产开发有限公司北新总部基地生活配套项目备案的批复》；完成了项目竞买保证金的缴纳工作和相关挂牌资料的提交。
北新大厦项目前期工作方面，取得了《建设工程施工许可证》（正本），并完成了除1263万元城市基础设施配套费和供热配套费依据绿色建筑优惠政策按照保函形式支付以外的劳保统筹费、墙改基金、散装水泥专项基金的缴纳工作。取得了建筑物标准化命名的批复，取得项目名称和门牌号证明的批复。完成了项目测绘报告的修改、定稿与审核；完成了外装施工图网上申报、专家意见回复和《施工图审图合格证》的办理。；完成了商业街资料的申报，并进一步与建工师发改委和商务局沟通洽谈，取得项目在建工师层面上的宣传、推广及优惠政策的及时对接沟通；完成楼盘审核、钥匙盘资料修改、项目信息备案和预售许可申报、审批，取得了《商品房预售许可证》；办理完成了《防雷设计核准书》。
2016年完成“北新大厦”临时用地”延期审批工作；完成夜景亮化”设计方案审批；完成公共部分装修（内装）施工图设计审查、公共部分装修（内装）消防设计审核；协调各类施工检测和竣工验收工作，保证了“北新大厦”项目顺利完成竣工验收。
篇6
2011年完成农业总产值近4亿元，完成区下达考核任务的100%以上。也是我区农业强镇之一。
我们南阳街道杭州大展农业开发有限公司，是一家新办农业企业，2009年招标承包南阳街道赭东村、南丰村围垦集体土地656亩，公司经理姚建芳，以创新思路，敏锐的眼光，立足农业企业。积极开发围垦种养业，对承包的土地重新规划和整理，投入资金600多万元，规划为精养鱼虾塘350亩，其余土地改造为高方地。经过大量的投入和建设，目前以成为我街道围垦地区开发力度最大，结构调整最优，综合设施最好，生态效益最佳的种养功能区，二0一0年被立为萧山区现代农业示范园区，并实现种养亩产值超万元的目标。
2011年该公司以挖潜增效、精耕细作，合理利用土地资源以为重点。考虑到350亩塘坡的秋冬空闲时间长，返盐现象严重地实际，如何做好秋冬空闲地开发的这篇文章，变冬闲为冬绿，变夏荒为夏种变抛荒耕地为有效耕地，是提高土地利用和合理利用土地资源的根本途径。开发塘坡是2011年公司调整结构挖潜增效唯一开发农业的重点。今年年初我们在2010年试种的基础上，利用350亩白对虾养殖后茬口秋冬安排种植蔬菜（秋成2号、芥菜），利用350亩塘边夏季安排鲜糯1号高粱、鲜甜5号玉米。这一粮经结合开发塘坡，创新种养新模式的项目列入了区农技推广基金会杭州萧山执行部计划，计划粮经结合开发塘坡，创新种养新模式的项目列入了区农技推广基金会杭州萧山执行部计划，计划下达后，我们围绕项目设计要求，积极投入了大量资金和精力，努力做好该项目的实施工作，现将情况总结如下：
一、项目实施结果
1、项目实施地点：2.7万亩南阳垦区杭州大展农业开发有限公司。
2、经济效益：公司现有水产鱼虾塘350亩，经过规划整理秋冬闲面积减少净增绿色过冬面积185亩，以秋成萝卜、芥菜为主，利用15%塘边隔塘中间春夏季抛荒面积减少净增55亩，以鲜糯1号高粱、鲜甜5号玉米为主，通过综合挖潜，综合利用挖掘冬闲面积和夏季抛荒面积达185亩，比计划的85亩增加45.9%，取得明显的经济效益。
20亩鲜糯1号高粱亩产量556公斤，亩产值2016元，亩净效益1676.6元；
35亩鲜甜5号玉米，亩产量1300公斤，亩产值3131元，亩净效益2696元；
85亩秋成2号萝卜，亩产量6000公斤，亩产值2880元，亩净效益2030元；
45亩芥菜，亩产量4500公斤，亩产值1890元，亩净效益1480元；
全年总产值445488元，平均亩创产值2408元，总效益351542元，平均亩净效益1900元。这一成果的推广可使全街道农业综合经济效益增加1851万元，带动周边养殖大户25户，使25%塘坡面积得到充分的利用，进一步提升产业结构、突破产业层次。
3、社会效益：使冬闲变冬忙，吸收了近500个农村剩余劳动力，使务工劳动者全年收入得到保障，增加了社会效益近10万元，有利于社会的和谐稳定。
4、生态效益：改善了养殖区的生态环境，增加了农田绿色覆盖 率，改良养殖小气候，保护了塘坡水土流失和冬季土地严重返盐现象，可谓一举三得。
二、技术措施
1、组建了实施班子，专门组织了15人参加了实施小组，由公司总经理制定规划，协调组织机械平整。农业投入品采购，优良品种的引进，产销衔接。
2、制定了技术方案，利用和开发塘坡，一定要使生产的农产品符合市场的需求，使产品适销对路。因此，我们经充分考虑以加工型蔬菜为主，采用了腌制加工的秋成萝卜、芥菜等，夏季以鲜甜玉米品种，高粱等为主，通过这一品种布局种植，避免了市场被软，经济效益显著，使项目推广与经济效益两者有机结合。
3、引进了新品种，通过外贸进出口公司引进秋成萝卜种籽85罐，芥菜种籽5公斤，鲜甜5号玉米种籽18公斤，鲜糯1号高梁种籽10公斤 。
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从目前的研究来看，许多学者对房地产开发项目的成本管理都进行了深入的探讨，但是大多局限于从一个主体或客体（如开发商或是承包商）的角度对该类项目进行研究[69\并且缺少对不同利益相关者之间的成本管理的分析，这就导致了目前研究的一定局限性，所以，构建系统的、全面的成本管理方法非常重要。
本文通过文献研究、访谈调研和问卷调研等多种研究方法，对研究问题展开深人和全面的研究，并在研究的过程中对房地产开发项目成本风险管理的基本原理与模型进行总结和提炼，形成了系统和全面的理论与模型。
1.房地产开发项目风险性成本管理的基本原理
面对房地产市场的不断变化，房地产开发项目的生命周期逐渐缩短，其产品质量的差异化也逐渐降低，房地产企业进入了精细化管理。从基本原理上说，如果房地产开发项目的实际成本在成本预算合理范围内波动，就视为成本管理成功了。房地产开发项目实际成本与项目成本预算发生偏差的根本原因是项目及其外部环境和条件的发展变化，这些不确定性对项目的影响导致了项目成本与预算的偏差。所以项目风险成本管理的基本原理是针对这些发展变化，如何开展好项目风险成本的全面管理。
由于房地产开发项目在其设计、计划与建设等多个生命周期阶段将涉及不同的相关利益主体，所以在进行成本风险管理的探讨时，也需要考虑相关利益主体对房地产开发项目所造成的影响。图1给出了考虑项目不同主体与客体的项目风险成本管理的对象和内容，以及这些项目风险成本与项目预算之间的相互关联和相互影响。
由图1可以看出，由于房地产开发项目各种不确定性成本的存在，所以项目成本和项目开发商与承包商的支出和收入都呈现出一种统计概率分布的情况，而不是一个确切的项目成本或价值的数值。因此房地产开发项目风险成本管理的基本原理主要包括以下三个管理要点：一是管理和降低房地产开发项目成本或预算的不确定性；二是抓住房地产开发项目成本或预算不确定性可能会带来的好处或收益（降低项目成本或提高价值）；三是抓住房地产开发项目成本或预算不确定性可能会带来的坏处或损失（项目成本升高或价值降低）。
根据大量的实践和研究总结，房地产开发项目的成本和预算的不确定性可以根据实践的具体情况利用正态分布、/3分布或其他概率分布进行标示，图1采用正态分布的概率分布对原理进行了解释。由图1可知，项目成本和项目开发商与承包商的支出和收人都呈现概率分布的状态，这是由于它们都会受到项目及其环境与条件发展变化的影响，出现不确定性的项目成本和预算。
房地产开发项目成本和项目开发商与承包商的收人与支出各有其概率分布标准差S，它给出了项目不确定性的变化大小。因此从基本原理出发，人们管理项目成本和价值的核心是分析找出这些S的值，然后根据需要按标准差的±33(涵盖变化范围99.7%)或±25(涵盖变化范围95%)去做好项目风险成本的管理。因此房地产开发项目风险性成本管理有四方面的根本任务，一是努力分析和找出项目风险成本概率分布标准差5的值；二是根据需要确定出项目风险成本是按±35，还是按±23去开展管理；三是努力降低项目风险成本的S值而使项目风险成本变动范围缩小；四是努力提髙项目风险成本的发生概率P值以提高项目成本不确定性的发生概率。
2.房地产开发项目承包商风险性成本管理的基本原理
以房地产开发项目的成本管理原理为基础，从承包商角度对房地产开发项目进行管理需要考虑其收入与支出的变化对开发商可能造成的影响，见图2。因为房地产开发项目承包商的实际支出服从某种概率分布，所以在对其管理中最重要的有三个方面：一是努力减小标准差S的值而使其在±33范围内得以变窄；二是努力提高发生概率P的值而使其尽可能接近于P=1(图2中该处的虚线）；三是努力使其中线向左方移动(支出降低）。房地产开发项目承包商的收人也呈现概率分布情况，所以这种收入管理也有三方面的工作:一是努力减小标准差8的值而使其在士33范围内得以缩减；二是提高发生概率P的值而使其也尽可能接近于P=1(图2中该处的虚线）；三是努力使其中线向右方移动（收入提高）。
房地产开发项目承包商的支出和收入之间存在着相互关联和相互影响的关系。如果支出管理的结果是支出预算减掉35(图2中支出分布最左端），而收人管理的结果是收入预算加上3S(图2中收入分布最右端），则会获得“承包商最大收益”。反之，如果支出管理在预算加3S处（图2中支出分布最右端），而收人管理在预算减掉3S处（图2中收入分布最左端），则会获得“承包商最小收益”。很显然，集成管理这两方面的结果会得到二者之间的差额，这是承包商风险成本管理的根本所在。
3.房地产开发项目开发商风险性成本管理的基本原理
从房地产开发商角度对房地产开发项目进行管理需要考虑其收人与支出的变化对承包商可能造成的影响，见图3。房地产开发项目开发商支出同样呈现一种概率分布的情况。因此，这方面管理最重要的同样有三个方面，一是减小支出标准差S的值，从而使其在±3S范围内得以变窄；二是提高发生概率P的值而使其尽可能接近于P=1;三是努力使其中线向左方移动（降低支出）。项目开发商收入也呈现一种概率分布的情况。因此，这方面管理最重要的同样有三个方面，一是减小收人标准差8的值而使其在±3S范围内得以缩减；二是提高收入发生概率P的值而使其也尽可能接近于P=l;三是努力使其中线向右方移动（提高收人）。
如果房地产开发项目开发商能使其支出处于预算减掉3S之处(最左端），而将实际收人管理在其预算加上3S之处（最右端），就会获得图3中的“开发商最大收益”。反之，如果项目开发商管理失误而使其实际支出处于预算加上35之处（最右端），项目实际收人处于预算减掉3S之处（最左端），则会获得“开发商最小收益”。很显然，集成管理这两方面的结果会得到二者之间的差额，这是项目开发商风险性成本管理的根本所在。
4.房地产开发项目风险性成本管理的过程模型
根据房地产开发项目成本管理的原理建立房地产开发项目成本管理的过程模型，从而使企业能够对这类项目进行更为良好的管理。虽然房地产开发项目涉及开发商与承包商等多个不同的相关利益主体，但是对于成本管理的基本过程，见图4。
4.1根据房地产开发项目成本预算制定管理标准
在项目成本管理过程模型中，第一步是根据组织既定的房地产开发项目预算去制定项目成本管理标准，因为这种管理标准是开展项目成本管理的度量基准，不能凭空想象或“拍脑袋”去制定，而要符合组织的项目预算，又要符合组织的项目成本与管理能力和项目所处环境与条件的客观情况。
(1) 房地产开发项目成本管理标准的上限和下限。不能使用项目预算作为项目成本管理的标准，因为一旦出现项目成本管理结果超出了标准就会导致项目成本管理失败的后果，所以必须在项目成本目标计划和项目成本菅理标准上下限之间留出“容忍区间”或“预警区间”，以便及时预警和采取应对措施。
(2) 房地产开发项目成本管理的统计管理标准。当房地产开发项目成本绩效度羞结果出现系统偏差时，必须采取应对措施，因为系统惯性会导致既定管理标准上下限的失效。
4.2使用既定管理标准去度量房地产开发项目的实际成本
在制定出房地产开发项目成本管理标准后，就需要对照这些标准去度量项目实际成本，从而发现房地产开发项目成本管理的偏差、问题和实际结果。此时需要注意项目成本管理绩效度量的方式和频率问题。
(1) 房地产开发项目成本管理绩效度量方式。常用的度量方式有三种，分别是项目成本绝对值的度量，项目成本相对值的度量，项目成本平均值的度量。其中，前者度量给出项目成本偏差绝对值的大小（增减多少元），中者给出项目成本偏差绝对值的大小（增减多少百分比），后者给出项目成本平均水平偏差的大小（综合单价增减多少）。这三方面度量结果应编制成项目成本管理绩效报告，用文字、数据、各种图形和表格等形式给出度量结果。
(2) 房地产开发项目成本管理绩效度量频率。因为项目成本管理及其绩效度量是个动态和不断循环的工作，因此这种度量工作的开展频率也决定或影响着项目成本管理的效果。其中，若度量的次数过少就无法及时发现和纠正项目成本的偏差而造成损失，若度量次数过多则会使管理成本大大增加。另外，这种绩效度量也有定期和不定期两种，而且特别当项目成本管理出现问题时企业就必须提高这种度量的频率，从而更严密地监测项目成本管理工作和结果的发展变化情况。
4.3比较管理标准与实际成本并做出分析判断
比较管理标准与实际成本并做出分析判断是为了发现房地产开发项目工作中可能出现的问题和偏差。
(1) 分析房地产开发项目实际成本是否存在偏差。如果项目实际成本与管理标准相比较没有偏差，企业就不必采取任何措施，但是如果这种比较的结果存在有偏差，那么企业就必须开展下一步的比较分析和判断。
(2) 分析出现的偏差是“问题”还是“成就”。如果人们发现有偏差就需进一步比较分析这种偏差究竟是“问题”还是“成就”。如果属于“成就”则人们不必采取纠偏措施，但是如果属于“问题”，就必须开展更进一步的比较分析和判断。
(3) 分析偏差问题是否可以进行纠正。如果人们发现有“问题”就必须更进一步分析这种“问题”是否能够进行纠正。因为在项目成本管理中有许多情况是客观环境与条件造成的项目成本偏差，这是人们“无能为力”的。
4.4分析房地产开发项目成本偏差的原因并采取措施
分析找出房地产开发项目成本管理“问题”的原因所在，严格区分究竟是主观努力不够还是客观环境影响。如图4所示，对于客观环境影响的原因，企业需要采取修订项目成本管理标准的措施，对于主观努力不够的原因，人们需要进一步分析项目成本偏差原因，然后才能有针对性地采取纠偏措施。
5.结语
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1 房地产开发项目成本控制对象
房地产开发项目成本控制是一个全过程、全方位的控制过程，企业只有对开发项目实施严格的控制，才能最大限度地降低项目的开发费用，提高企业的利润水平。房地产开发项目成本控制应该主要围绕土地成本费用控制、开发决策阶段控制、项目设计阶段成本控制、招投标阶段成本控制、施工竣工阶段成本控制以及营销阶段成本控制等几个环节展开，采取具有针对性的措施，降低项目开发的成本，以最大限度地提高项目的获利水平。
2 房地产开发项目成本控制与管理存在的问题
随着我国房地产市场竞争的日趋规范化，房地产开发项目的成本控制也逐渐趋于合理。但是，与西方发达国家的项目开发相比，我国的房地产开发项目的成本控制还存在着诸多问题，成为制约企业获利能力、行业发展的重要因素。我国的房地产开发项目成本控制与管理主要存在以下几个方面的问题：
2.1 缺乏对开发项目实施全过程控制与管理
从我国房地产开发项目的成本控制现状来看，大多都比较注重项目施工阶段的成本控制，而对其它几个环节则缺乏足够的重视，导致开发项目成本的额外增加。房地产开发项目是一个产业链，任何一个环节的成本控制对于降低整个项目的开发成本都具有重要的影响。当前，企业都比较重视开发项目的“显性成本”，而对“隐性成本”的控制重视程度不够。事实上，决策、招标、设计等各个阶段的成本控制对于提高项目的获利水平都具有积极地意义。
2.2 房地产开发项目成本控制计划缺失
当前，房地产开发项目的成本控制更多地是停留在以“人”为主的管理阶段，缺少详细地、科学地管理计划。从欧美等发达国家房地产开发项目的成本控制的实践来看，项目成本控制计划是典型的事前管理，在整个项目开发过程中具有指导性的作用。事实上，房地产开发项目成本控制计划是整个项目成本分析、成本考核的标准，通过制定详细地成本控制计划，可以将成本控制“化整为零”，从各个环节降低项目的开发成本。而我国大多数的房地产开发商为了赶工期，不愿意花费时间去制定成本控制计划，基本上实行的是“走一步看一步”的控制措施，导致开发项目的成本居高不下。
2.3 房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发项目成本控制方法比较落后，大多数的企业是在工程完工后，根据财务部门提供的数据、决算报告进行核算，这种方法不利于企业收集、处理、储存在项目开发过程中遇到的各种支出成本，企业不能准确地、及时地发现开发项目成本控制方面存在的问题，从而企业失去了对症下药、采取针对性控制措施的良机，损害了企业的经济利益。实施这种控制方法，企业的成本已经成为一种既定的事实，额外支出的成本已经无法挽回。
2.4 企业不重视对开发项目成本控制进行总结
在我国，一些中小型的房地产开发企业，在项目结束后，往往会立刻转向下一个项目，甚至于就地解散现有的项目开发“机构”，项目开发组织架构不够稳定，没有对已经开发完毕的项目进行总结、分析。在这种情形下，开发项目的成本绩效考核、奖惩也就很难落到实处。缺乏“有奖有惩”的成本控制机制约束，开发项目的成本控制和管理也就失去了其应有的意义。
3 优化房地产开发项目成本控制与管理的对策
综上分析，我国房地产企业在进行项目开发时，确实存在着一些问题，笔者认为可以从以下几个方面制定具有针对性的措施，对房地产开发项目进行严格的成本控制和管理，确保房地产开发企业的利益实现最大化。
3.1 进行全过程成本控制与管理
在对房地产开发项目实施成本控制与管理时，应该按照全面控制与重点控制相结合的原则，在注重施工阶段控制的同时，加强对决策、设计、验收、销售等各个环节的控制，以实现全寿命周期成本最小的目标。决策阶段影响开发项目成本的程度最大，是整个房地产开发项目成本控制的基础阶段，对开发项目的成本控制具有指导作用。设计阶段是房地产开发项目的关键，从支出成本来看，设计费用一般不足整个工程成本的1%，但是，其对整个工程造价的影响却达75%，企业可以通过设计招标、阶段设计成果审批制度、实施设计质量奖惩以及推行设计监理制度等措施，提高设计的质量。招投标阶段的成本控制应该首先制定科学的、公正的评标方法，加强对评标的管理力度，仔细分析各个投标单位的文件，严禁低价中标、不平衡报价行为出现。
3.2 制定房地产开发项目成本控制计划
依据基本建设工程的预算，按照相关的规定，制定出房地产开发项目的总体和阶段性成本控制计划。房地产开发项目成本计划与管理主要包括概算和预算两个方面的内容，在进行项目概算和预算时，可以采取因素测算法和直接计算法两种计算方法。制定成本控制计划时，应该重点考虑两个方面的内容：（1）项目初期成本计划质量必须高，项目建设初期由于只是对整个项目成本进行估算，难以得到详细地成本数据，而且项目建设和开发过程中还面临着一些外在因素的影响，这些因素都会影响到开发项目成本计划制定的过程和质量；（2）开发项目成本计划的制定要考虑到人为因素的影响，由于计划是以专业人员对未来数据、市场行情进行预测的基础上制定的，成本的大小不可避免地会受到人为因素的影响。因此，企业在制定开发项目成本控制计划时，应该从项目决策的高度出发，依据科学性的原则，并考虑客观因素的影响，才能实现对各种资源的优化配置，降低项目的开发成本。
3.3 运用先进的项目管理方法，对项目实施成本控制
对于大型的房地产开发项目可以运用工作分解结构（WBS）、增值管理技术（EVM）等方法对开发项目进行事中控制。两种控制方法对控制技术水平的要求较高，需要企业建立于WBS、EVM相配套的成本控制基础管理体系。控制体系的建设要综合考虑项目管理组织结构、经济责任制、网络信息管理技术、成本控制绩效考核制度、管理费用定额包干使用制度等几个方面的内容，对项目开发的全过程进行控制，对开发项目进行科学地成本控制及管理。
4 结论
在房地产市场日益规范、竞争近乎近于白热化的条件下，如何降低房地产开发项目的成本是影响企业发展的重要因素。房地产开发企业在积极进行营销策划的同时，应该对决策、设计、招标及施工等各个阶段实施全过程项目开发成本控制，促进项目竞争力的提高。
参考文献
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近几年，随着房地产业的发展，房地产业已经成为我国经济消费的热点，其经济地位也越来越重要。但是由于政治、经济等各个方面因素的影响，我国房地产开发项目经过投资过热后，出现了一些低迷态势，比如：房价上涨受到了限制、银行信贷风险增加、成本管理不规范等，这些问题都对房地产业的可持续发展造成不良影响。本文结合笔者的工作经验，在明确房地产市场特点的基础上，浅析房地产开发项目的成本管理，希望能给房地产开发的有效经营提供一定的参考价值。
2房地产开发项目的特点分析
2.1 投资额比较大、建设周期比较大
通常情况下，房地产开发项目的对象是建筑物群或者是一些公共建筑，这需要大量的资金支撑，可见，房地产开发项目属于高投入的一项活动。就拿普通的住宅小区来说，少说也要几千万元的资金，多则甚至达几亿。而且，纵观房地产开发项目的整个流程涉及到多个方面：投资决策、规划设计、征地、施工、验收等。一般小规模的住宅区至少需要3至4年，大规模的住宅区需要近10年或者更久。
2.2效益与风险并存，竞争性强
房地产开发项目投资多，回报率高，许多商家及企业往往都会被其高投资、高回报率所吸引。但是，房地产开发项目的周期较长，每个环节都会遭受到不确定性的市场竞争，企业需要承担的风险自然也不小，会涉及到：供求风险、政策风险、财务风险以及意外风险等。
2.3开发并联度广，属于复杂工程
房地产开发项目的开发关联度非常广，除了规划、市政、银行、环境等众多单位外，还与人们的生活息息相关。因为房地产开发项目必须满足人们的需求，人们才是真正的消费者；开发过程中会涉及到拆迁等事宜，也需要人们的配合。可见，房地产开发项目必须注重良好的公共关系。
2.4受宏观政策的引导影响
房地产业属于经济支柱，其地位极其重要。国家也相继出台了多条政策对房地产市场进行积极调控：税费调整以及贷款利率的调整，促使投资方融资成本增加，利润有所降低；对二套房首付比例的提高，遏制了一些贷款炒房行为；房贷及加息政策避免了一些金融机构的房贷风险。
综上，房地产开发项目是一项长期、复杂以及系统化的工程，企业应该以全局为视点，保证资源的合理配置，使企业在激烈竞争中保持健康稳定的发展。
3房地产开发项目的成本管理对策
企业在进行房地产开发项目时，应该制定一整套策略体系实现成本管理的优化，具体的对策如下描述：
首先，企业要明确成本控制的指导思想，增强成本控制的意识，可以将成本管理明确到相关部门，比如：生产方面的成本控制管理应由企业审计部门以及财务部门负责。
其次，企业应该掌握项目的具体运行状态，从项目立项至结束，各个环节都应该有工程预算。并结合工程进度表，分析资料报表以及成本费用，不断总结经验、提出建议。具体的对策描述如下：
(1)房地产项目开工之前，企业项目部应该结合规划及设计图的内容，对项目总成本以及分项成本进行测算，并上报企业决策者进行审核及调整。而最终审核调整后的项目测算成本可作为成本管理的基础。
(2)在项目施工的过程中，项目部应该按照工期计划，制订严谨的总计划、季度计划以及月计划等，并生成生产资金使用计划表，经企业领导批准后，可给财务处安排资金时使用。而且，建设过程中加强工程技术审计部在项目生产中的控制地位，工程技术审计部围绕指定的成本计划，对项目成本进行全过程控制。
(3)工程技术审计部按时对工程成本进行统计、汇总。通过实际成本与计划成本的定期比较，掌握成本动态变化趋势，对成本超支信息进行预警。如果发现计划成本超支或者偏差时，工程技术审计部认真计算偏差幅度，查找原因，有针对性的制定成本纠偏措施，并将相关内容通报公司相关部门，以便公司决策、调整。企业工程技术审计部门每个月都应该结合工程进度，生成预算表以及各项财务报表，经相关部门审核，并上报企业领导，从而加强项目工程的指导以及监督管理。
综上，企业要将控制重点放在投资决策以及施工关键环节，并借助于信息技术的优势，对全过程及全部门进行全面的管理，不能只关注显性成本，而忽略了隐性成本。
4总结
总之，随着房地产业的不断发展，成本管理已是房地产开发管理中的重要内容之一，其牵涉到开发的整个过程，并对房地产企业的发展起着重要的作用。房地产开发企业应当摒弃传统观念，以全局、长远的眼光，从投入与产出的对比分析来降低投入，创造尽可能多的价值，提高企业经济效益。
参考文献
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随着经济的不断发展，农业综合发展受到广泛重视。其中，农业综合开发项目的管理显得尤为重要，农业综合开发项目是指在一定的时间和规定的区域内，为了提高农民的综合收入和社会生态效益，而对农业资源进行的一次性投资活动。在实际的农业综合开发中，项目管理依然存在很多问题。基于以上论述，本文深入讨论我国农业综合开发项目管理中存在的问题，并提出了相应的对策，以提高农业综合开发项目管理力度，进一步促进我国农业事业的发展。
1 农业综合开发项目管理存在的问题
1.1 农业综合开发项目管理理论落后
农业综合开发项目管理从20世纪90年代初被引进国内，由于我国经济处于起步初期，对农业的资金投入比较小，研究机构的建设不够完善，导致我国的农业综合开发项目管理与国际脱节，在项目运行上依然处在不成熟的阶段。该理论的应用范围比较小，主要是在建筑业上对项目工程的管理，由于技术等原因，国外先进管理理念不能很好地适应我国本土现状，因此农业开发项目管理仍在起步阶段。
1.2 农业综合开发项目管理体制存在问题
目前，农业综合开发项目管理采取多部门协调配合的方式，每一个项目的实施都有赖于各个部门和环节的密切配合。例如在一般的管理系统中都应该有项目审批部门、项目执行部门、项目实施部门，这些部门在项目进行时各尽其责，如果一个部门在中间失去效应，那么其后果就是农业生产出现问题。
1.3 农业综合开发项目组织机制存在问题
农业综合开发项目组织机制的问题主要表现在职权不集中，组织管理效率低。由于农业综合开发主要在农业、林业、水业、土地、财政和税务等方面，这些方面的职权分散难免有重叠的部分，影响农业的综合开发。另外，农业管理机构的归属复杂给农业综合开发的统一协调管理带来麻烦。
2 提高农业综合开发项目管理水平的对策
2.1 调整农业项目方向和重点
随着当前经济的不断发展，农业综合开发项目在增强农业竞争力、增加农民收入方面发挥着越来越重要的作用，因此，要在农业项目方向上做出重点调节。首先，应该不断地增加农民的收入，把改善农民生活水平作为首要项目管理目标，把建设农村水电和乡村道路作为小康社会管理的附加条件。其次，集中力量发展农村优势产业，围绕着国际化的农业综合开发项目管理准则，把土地治理和科技推广产品集中起来发展，多层次、多角度地投入，用最快的速度把优势产业的作用发挥到最好，从而提高农产品国际化。最后，支持建设农民收入保障体制，这样可以做到对农民投保和理赔的双向支持，保证农民的基本权益[1]。
2.2 科学规划项目库
依据“十二五”计划，农业综合开发应该具有多种经营的模式，生产规划应该与产业相结合，形成鲜明的计划经营体制，促进农业产业化发展。按照发展规划，建立多种经营项目库，建立健全专家评审和项目招标制度。在做好项目规划的前提下，按照质量储备的状况，择优选择农业管理项目，避免因为仓促而造成的资源不规范管理。在农业综合开发项目管理中各级都要建立项目库，对较好的项目产品进行筛选，对那些有助于农业综合开发的项目应该先进项入库储备再进行筛选[2]。
2.3 发展适合我国国情的项目
虽然我国农业综合开发项目管理起步比较晚，但农业项目管理的重要性不容忽视，因此，应该发展适合我国国情的农业综合开发项目。从国内的农业综合开发项目管理来看，总体上依然处在起步和不成熟阶段，与预期目标还有一段距离，因此，要借鉴国外发展的先进经验，结合我国农业项目发展的实际情况，尽快走出发展误区，逐步建立符合我国国庆的项目管理模式。
2.4 建立组织管理体系
在建立组织管理机制前应有效整合农业综合开发部门，解决农业综合开发过程中职权分散和管理效率低的问题。在各个基层部门应改善农发机构的临时性状况。将农发部门社会化职业化，以节约资源、提高专业化水平[3]。
2.5 建立项目储备和评价制度
为了适应新形势下的农业综合开发项目管理的要求，提高开发项目的质量，必须建立有效的农业综合开发项目储备制度。为了更加系统而客观地分析出农业综合开发项目的达标情况，就需要建立项目成果评价制度。该制度通过判断项目的初期目标是否完成，判断项目的规划是否具有合理性，在具体数据的分析中找出项目失败的原因，并且总结经验，为以后新的开发项目提供良好的解决方案，完成农业综合开发的可持续性发展[4]。
2.6 引入竞争机制
对于农业综合开发项目管理体制来说，需要激烈的竞争机制才能找到管理的不足之处并且改正。在项目管理中，充分引入竞争机制，以项目招标为突破口，落实项目民主而科学地选择。在这个过程中，哪个项目的开发前景好，开发投资就集中在哪个项目上。在进行全面招标的过程中，项目本身应该进一步优化，充分体现竞争优势[3-8]。
3 结语
综上所述，农业发展呈现繁盛的发展趋势，但是在农业综合开发项目管理中依然存在很多不足。在项目管理中存在的理念差异和体制的不足，需要在实际的农业综合开发项目管理中调整改革的方向和重点，依照我国的具体国情，建立完善的管理体制，在众多项目竞争中积极改正错误，将我国农业综合开发项目管理推到新的顶峰。
4 参考文献
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篇11
Keywords: real estate project; cost control; decision; benefit
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
伴随着房地产项目工程的发展越来越快，成本管理工作逐渐被越来越多的企业所重视， 对于房地产开发项目而言，成本管理是一个系统性、全面性的工作，成本控制需要落实到项目的每一个环节，尤其在一些较大型或大型项目上，全面加大了成本控制的力度甚为重要。作为房地产开发的项目部应该在成本的降低，精品项目的奉献，以及市场的拓展等方面多投入些精力；与此同时，也该在生产经营中的各方面精打细算，这样才能杜绝浪费和减少不必要的开支，从而做到用最少的投入取得最大的产出。除此之外，需要把握的是规范标准化原则。实践证明，只有确保整体上各个环节的成本管理工作能做到科学控制，才能真正实现节约成本、提高利润的目的。
一、房地产开发项目的成本控制措施
要切实为房地产企业节约成本，提高企业的经营效益， 必须要将成本管理工作贯穿于开发项目中的各个部分，严格落实成本控制中的各项规定。在一些较大型项目上，如果项目成本管理工作得到全面加强，最终就可以取得良好的成效。要探讨项目工程的成本控制管理，本文就从项目开发的两大阶段———决策阶段与实施阶段中各个环节中进行讨论。
⑴决策阶段
首先，决策设计阶段是房地产开发项目的统筹阶段，尤其是在做投资估算时，必须要全面的了解市场动向，进而根据市场中的实际信息来分析费用和成本，这样才能确保投资估算结果的准确性。举例如下：
例1 在项目的决策阶段，首先充分做好了项目可行性研究工作，通过认真的分析之后，拟定一个较深入的可行性研究报告。为了避免可行性研究工作出现“形式化”的现象，在制定项目的可行性研究报告时，要充分明确了投资估算结果、经济效益评价结果等指标，并严格核查相关指标的准确性，为后续工作提供了有力的依据。
例2在项目做投资估算之前，先派出了多方面专业人员进行深入市场调研，充分掌握了一手材料价格等相关信息，最后将各方面调查的结果进行汇总，从而做到结合市场实际情况来做出投资估算，为后续的工作提供了依据。
除了一些有形的成本，房地产开发项目还存在各种各样的隐形风险，这些风险随时都可能为企业带来经济损失，一旦出现意外风险，成本控制工作的所有成果很可能会付之一炬， 因此企业必须要对这些潜在的风险进行预控。
在项目的决策设计阶段，充分进行风险识别，预测可能为企业带来经济损失的各种风险因素，通过专业管理人员与各部门主管进行探讨，制订了一系列的风险规避措施，对于一些难以规避的风险，积极的采取了转移措施，大大降低了企业的隐形成本，最终减低项目因突发风险所造成经济损失。
设计方案是项目中各项活动的基础，很多房地产开发项目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因为设计方案不合理，造成浪费；若要防止这种现象的产生，就要确保项目的设计方案具有科学性和合理性。
在项目设计准备阶段，在选择设计单位前，先拟定设计招标文件和委托任务书时，要严格按照投资估算的结果来确定造价管理的目标；在最终确定设计方案前，要同时拟定了多种设计方案，然后将各个方案进行对比分析，以安全性、经济性、科学性为基础，选择最佳的设计方案，并且在分析设计概算时，将设计概算与投资估算进行对照，发现设计概算超出投资估算时，及时找出原因加以调整。
除此之外，在设计阶段材料和设备的选型也是房地产开发项目成本控制工作中的重点环节，想要做好成本管理工作，必须了解材料市场动向，避免价格波动造成的损失和浪费。工程项目在施工图设计完成之后，派专人再次进行市场调查，掌握各种材料、设备的价格动向等信息， 确定后对一些较大型的设备或大批量的材料， 及时拟定出了材料设备的采购计划，为防止材料价格波动造成的影响。
在房地产开发项目的发包阶段，各承包商、供应商之间存在着多方面竞争，价格和实力的比拼都非常激烈，很容产生一些“虚假”、“违规”的现象，进而影响到项目的成本管理， 可见发包阶段的成本管理工作不容忽视。
工程项目在发包阶段，要严格将预算控制在概算的范围之内，并且在拟定招标文件时， 充分考虑到了包括现场情况、投资情况、项目要求、投标要求、合同条款、评标原则、承包方式、承保范围、开工时间、竣工时间、材料设备的结算方法、投标报价的计取方法、工程款的支出方式、工程量的计算方式及最终竣工结算准则等各个方面进行明确的文字规定。
在施工阶段的成本管理工作更具有广泛性、系统性和长期性，想要提高成本控制工作的实际效果，施工阶段的成本控制是重中之重。
⑵实施阶段
在实施阶段中，工程项目在开工之前充分落实资金拨付计划，在工程项目施工过程中， 需根据各环节的实际工程进度进行监督，严格遵守合同的支付条款，及时拨付工程进度款项。同时将工程量、工程进度与资金拨付情况定时进行核对。成本管理人员严格按照成本明细表中的指标来控制施工成本，定期进行计划进度和实际进度比较，计划成本指标与实际成本进行比较，当发现超指标现象时，及时分析原因并采取措施加以应对，而且相关的单据和签证都由专人负责统计整理以及定期上报。加强项目管理，项目部人员的管理是管理工作自上而下有效进行的关键，具体管理中应做到以下几点：① 项目经理明确自身在施工中的责任， 确定在不尽到责任的情形下的相关惩罚措施。如果在具体的管理工作中，出现成本超支的情况， 应按比例扣除项目经理的奖金。② 项目部内部应该把责任层层划分，具体到个人， 执行谁主管，谁负责的原则，施工过程中一旦出现人为的成本超支，应扣除相关人员的奖金，相反若节约了成本，可将一定比例的成本作为奖金激励负责人员，使得项目部人员渐渐具备节约成本的意识。
项目结算是工程项目把关的最后环节，如果结算阶段的成本管理工作出现偏差，很可能会导致前面各阶段的工作都成为“徒劳”，使项目的成本控制前功尽弃，因此在结算阶段， 要严格认真地进行审查和整理结算资料，制定严格合理的结算流程，力求必须要做好收尾工作，对成本控制工作做出准确的总结。
在工程项目竣工后，工作人员要及时对工程资料进行汇总分析。在项目结算时，要以设计图纸、签证文件、合同协议、变更联系单等文件作为依据，全面分析各项成本费用，并且在工程项目中还要建立明确的结算责任机制、结算复审机制、尾款会签机制，结算结果要由专业机构实施审核，在结算工作完成后，工作人员对工程项目成本控制的实际效果进行总结，积累成本管理经验，为以后的项目开发提供依据和参考。
二、 总结：
通过在项目全过程的成本控制工作，使项目取得了良好的效益，可以避免了很多不必要的成本支出，并且通过对该项目的分析，总结出了很多成本控制的管理经验，为以后继续开发工作提供了基础。房地产项目的开发是促进社会发展的重要途径，同时也有利于提高人们的生活水平。工程项目的开发要将质量与效益并重，在保证工程质量的基础上如何节约成本费用，需要我们共同去探索。相信在未来的发展中，房地产开发项目的成本控制措施会更加健全，工程项目将会向着“质量更高、效益更高、规模更高”的方向前进，尤其是房地产项目，势必会更好的服务于社会，将人们的生活水平推向新的高度。
参考文献
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[ 3] 李长新. 浅谈房地产开发项目会计成本核算的控制[ J ] . 经济技术协作信息, 2010( 16) .
篇12
一、软件开发项目成本核算内容
现阶段，软件开发项目的成本核算内容主要分为直接成本和间接成本。软件开发项目的直接成本主要包括项目在实际的开发过程中的人工费用和材料费用、各类直接消费。软件开发项目的间接成本是各项非直接费用的综合，主要有管理费用、员工福利、各类保险等。在进行软件开发项目成本核算时，需要对软件开发项目的全过程进行成本核算。其中在进行项目立项和招投标阶段，需要对项目的实际情况：材料、工时、工作量、交货期的相关情况进行实际分析，此外，和需要有效的对相关合同款项进行审核，避免在软件开发项目中，相关合同条款不清晰，给软件开发企业带来成本增加。在项目的执行过程中，先量化项目，项目进度与动态成本控制，成本偏差与进度偏差，项目预算与项目实际执行每月比较，并关注项目的关键点和瓶颈，并合理的进行风险评估。最后进行项目的审核，完成项目收尾。
二、软件开发项目全过程成本核算
(一)项目立项和投标阶段
相关成本核算人员需要实际的清晰软件开发的具体情况，并合理的配合相关预算人员合理的进行成本预算，从而促进软件开发项目的成本核算。在实际的项目立项和投标阶段，成本核算人员需要对软件开发项目的材料、工时、控制点(工作量)、交货期等内容进行科学有效的分析，从而便于成本核算的真实性和有效性。此外，还需要进行严格的合同审核工作。在进行合同审核时，不但需要对公司自身的先关条款进行审核，还需要对对方的条款进行有效的审核。并对合同的相关权利和义务、责任进行有效的分析和明了，避免责任不清的情况发生。同时，还需要对合同中的文字、字面表达、相关条款是否完备。还需要注意合同的签订手续是否完备，并结合《合同法》的相关内容，对合同的风险防范措施进行优化，从而避免合同纠纷的发生，避免软件开发企业的不必要成本。
(二)项目的风险控制
项目的风险控制是确保软件开发项目进行的重要工作，是避免不合理之处发生的重要工作。首先，在实际的风险控制中，需要注意公司的外汇风险控制，合理的对国际市场外汇走势进行分析，合理的进行事前、事中、事后控制，避免经营外汇风险的发生。其次，有效的对技术风险进行规避和控制，制定有效的人才留住措施，避免人才的流失，科学合理的对相关技术人员进行培训，合理的对新的领域进行迈进，客观公正的对新技术和新开发方案进行评价，从而有效的控制技术风险的发生。再者，安全风险是影响软件开发公司的重要因素，一旦开发方案泄漏，避免会造成整个项目处于停滞阶段，影响项目的交货期，并造成大量的成本流失。因此，需要采取科学有效的保密措施，并合理的进行知识产权保护，规避安全风险的发生，从而有效的降低不合理的成本支出。
软件开发企业需要建立有效的风险控制措施，并规范风险控制管理过程中，合理的进行风险识别、风险分析、风险计划，风险控制等等，从而有效的实现风险控制，避免软件开发企业不合理的成本的发生。
(三)项目执行阶段
在项目的执行过程中，需要合理的对项目的料工费进行分析与核算。对直接人工成本和间接人工成本进行核算，并有效的结合材料费。直接人工成本主要是将参与项目执行人员的工时进行整合，并结合项目人员的工资情况，将参与项目人员的总的人工成本进行累加，从而得到项目的直接成本。而间接人工成本的构成较为复杂，也就使得间接成本核算工作较为困难。在进行间接成本核算时，需要将参与项目开发员工的福利、各类保险、培训费用等纳入到成本核算中。材料费用是项目研发过程中的实际消耗的材料费用，是直接成本。对于其他间接成本也需要有效的进行记录与核算，从而有效的完成软件开发项目的成本核算。
项目进度与动态成本控制，在实际的软件开发项目执行过程中，项目的进度与动态成本控制是成本核算中的重要组成部分。现阶段，软件开发行业间的竞争日益激励，这也就使得软件开发企业需要合理的控制项目进度，避免出现交货期到不能实现项目提交的情况，在保证项目质量的基础上，有效的缩短工期，从而提升企业的竞争力。在有效的控制项目进度的基础上，有效的展开动态成本控制，从而降低项目执行阶段的成本，实现企业的持续健康发展。
成本偏差与进度偏差，项目预算与项目实际执行每月比较，合理的对成本偏差与进度偏差的分析。在进行项目预算与项目实际执行进比较，其主要比较内容包括：预算完工与实际完工，预算利润与实际利润，预算材料与实际材料，预算工时与实际工时。
关注项目的关键点和瓶颈，控制不好的差异，针对项目的关键点进行有效的分析，针对项目中的关键点，进行科学的成本核算，有效的控制项目中不好的差异，从而有效的提高软件开发项目的成本核算的效果。
(四)项目收尾阶段
在实际的软件开发项目收尾阶段，需要合理的对整个项目的成本进行系统的整合，并最终与初始的预算进行比较。并针对项目中不合理的成本支出进行有效的分析，并做好相关的预案避免下次项目再次出现。还需要对项目的工期，施工进度、暂停等内容进行总结，并有效的总结项目全过程的成本构成，合理分析期间的成本核算的不足之处，有效的促进整个项目的顺利完成，实现软件开发企业的持续健康发展。
三、结束语
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中国石油天然气集团公司从2001年开始进行国内油气建设项目后评价工作以来，经过多年实践，目前已形成一套完整且操作性强的后评价工作体系；但海外油气勘探开发项目后评价工作起步较晚，2008年仅开展了第一个后评价项目。随着中国石油海外油气规模不断扩大，对现有海外项目特别是油气勘探开发项目进行后评价，总结成败得失，对指导中国油企从事海外油气田勘探开发业务，优化油气现有项目投资及新项目开发无疑有着深远的意义。
一、海外油气勘探开发项目的特殊性
(一)海外项目以经济效益为核心
海外项目的核心目标是经济效益，因此海外油田在产量安排上以“有油快流”为原则；在投资安排上，则以“滚动发展”为原则，最大限度地提高项目的经济效益，降低投资风险。
(二)海外项目外部环境不可控
海外项目所处国家大多政局动荡、民族矛盾突出、自然灾害频繁、财税政策多变复杂的外部环境，体现了勘探开发业务的不可控。因此，应注重风险分析，关注与资源国政府的关系，采取恰当的风险规避措施，保证项目可持续和稳定运行。
(三)海外项目合同模式多样
海外项目的效益，与资源国的财税制度和合同模式密切相关，资源国与承包商之间的合同模式主要有矿费税收制合同、产品分成合同、服务合同和回购合同等几大类。在不同合同模式下，对于项目投资、成本回收及回报的计算需运用不同方法，具有很大的差异。
(四)海外项目管理模式多种
海外油气业务包含勘探、开发、管道、炼化、油品销售，对海外各项目的管理模式也是多种多样，有中方下属子公司、联合作业公司、独立作业公司和合资公司等几种管理模式，参与项目管理运作的深度、管控力度、管控模式各不相同。
二、海外油气勘探开发项目后评价的侧重点
鉴于海外项目的特殊性，故后评价的侧重点与国内有较大区别，应从合理、科学、客观实际出发对海外项目开展后评价工作，这样海外项目的后评价才具有现实意义和参考价值。
(一)注重宏观环境评价
国内项目后评价一般是从油田地质、油藏工程、钻采工艺、地面建设、经济评价几个方面来对已开发建设项目进行后评价，后评价的基础是开发方案，后评价的重点是储量评价以及开发效果评价。海外项目获取时具有市场竞争激烈、资料有限、评价时间短、投资大并且投资回收周期长、不确定因素多等特点；通常在获取前完成可行性研究的论证，获取后完成开发方案的编制，故后评价的基础大多是可行性研究报告，后评价的侧重点与国内项目相比有较大的不同，其评价的重点首先是资源国的政治、经济、文化、宗教、法律、合同等宏观环境与进入时相比是否发生了重大变化，产生变化的原因是什么，这些变化对项目本身产生了什么影响，是正面的影响还是负面的影响以及影响有多大，合同条款是否产生了变化以及这种变化对项目运作的影响等。宏观环境的影响对项目技术、经济的影响是最根本性的，且是最至关重要的。
(二)注重储量产量评价
海外项目评价的侧重点其次是储量和产量。储量是产量的物质基础，对于储量的后评价应该更突出对于可采储量而不是地质储量的评价，因为可采储量突出了经济效益的概念，符合国际油气合作的发展趋势。实际上对于储量的认识从勘探阶段到开发阶段是不断深入的，评价储量应着重于地质认识发生了哪些变化，应梳理地质认识深化的脉络，应清楚论述储量计算方法以及计算参数是否发生了变化及变化的原因，应真正做到勘探与开发相结合，做到对剩余可采储量认识上的一致。产量是技术方案和项目操作的直接体现，是衡量开发水平的最直观指标，后评价应围绕产量来评价油藏工程、钻采工艺和地面建设，分析产量实际完成与可研或开发方案的差异，并找出产生差异的原因，找出是储量还是地质、油藏认识的问题，是钻采及地面建设滞后还是工艺未达到设计的问题，是技术还是商务问题等，要针对不同项目找出影响产量的主要原因，并提出相关对策来指导项目的生产运行。
(三)注重经济效益评价
经济效益是储量、产量、工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现，是海外项目后评价的核心。应充分认识到海外项目即使总储量、总产量等其他要素都相同，不同的年度投资曲线会产生不同的经济效益，故造成储量价值的不同。海外项目均需对成本回收进行认真分析，需对合同中重要经济条款进行总体评价，分析哪些经济条款更有助于项目经济效益的提升。
(四)注重管理经验评价
项目后评价的最终目的是总结经验教训，不断提升项目的管理水平，为未来项目的生产运营及类似新项目的开发提供依据。相对于国内项目，海外项目管理复杂，需要联合投资伙伴协商解决。因此，项目管理水平的高低将直接影响到项目的效益。海外项目后评价应重视管理经验的总结，对于不同地区、不同国家、不同类型项目，总结出国际项目管理的一般规律，为后续新项目决策提供支持。
(五)注重防恐安保评价
海外油气项目一般多集中在政治环境严峻或种族问题突出的地区，如中东的伊拉克、非洲的苏丹等国家。项目建设与运营时常面临恐怖袭击或反政府武装破坏的危险，因此如何保证海外项目人员的人身安全、保护国家资产免于破坏，是海外油气项目面临的一个重点任务。海外后评价应该注重对项目在建设及生产运行过程中实施的防恐与安保措施进行评价，总结有效经验为后续项目提供借鉴。
三、海外油气勘探开发项目后评价的内容
海外项目的后评价侧重于商务和投资效益评价，工程评价内容相对简化。后评价的主要内容应包括前期工作评价、勘探开发方案评价、管理及风险控制评价、投资及财务效益评价、影响与可持续性评价等。
(一)突出财务效益评价
对与经济评价有关合同条款进行说明，包括合同类型、签约方及费用回收、产品分成、税费等主要商务条款。编制收入分配或产品分成流程示意图；说明项目的评价范围、项目评价期及评价方法，若与可行性研究不一致，应说明原因；后评价时点前采用实际发生值，时点后的评价参数采用预测值。列出项目评价期、产品价格、商品率、基准收益率、折现率和操作成本等主要评价参数。
(二)重视盈利能力分析
结合合同模式，编制盈利能力分析所需表格，一般应包括利润表、项目现金流量表、资源国现金流量表、合同者现金流量表及中国石油现金流量表等；计算项目、资源国、合同者及中国石油的投资效益、合同者和政府的收入分配比例，对中国石油的盈利能力进行重点分析；将中国石油的盈利能力指标与可行性研究进行对比。如果相差较大(±10％以上)，从评价方法、产品价格、产量、投资、成本等方面分析产生差距的原因。
(三)加强不确定性和风险分析
对不确定因素发生增减变化时对中国石油财务指标的影响进行分析，并计算敏感度系数和l临界点，找出敏感因素；可选择对中国石油效益影响较大的因素，进行情景分析，说明在不同情况下，中国石油的投资效益情况和抗风险能力；根据合同条款结合项目开发方案，在定量分析的基础上，提出提高中国石油投资效益的经营对策和建议。
(四)新增项目影响评价
从资源国和中国石油两个角度对项目的影响进行评价，评价对资源国的影响包括对环境的影响和社会的影响等，对在本地区业务的开展、中方技术装备出口、服务队伍参与项目的建设和生产等方面对中国石油的影响。
(五)总结项目管理经验
强调海外高风险投资的管理经验和海外投资项目前期决策的总结，对海外投资项目建设及生产运行过程中的值得推广和借鉴的经验总结，分析海外投资项目存在的问题和造成差异的主要原因，总结在下步工作中应吸取的主要教训。
四、海外油气勘探开发项目后评价的方法
(一)横向对比法
国内项目后评价工作的评价方法主要采用项目自身前后对比来评价项目预期目标的实现程度，由于评价单位缺乏用于横向比较的其他项目数据资料，因而难以有效地开展横向对比和量化分析的项目后评价方法。因此，海外项目后评价应注重定量分析，进行横向比较，通过横向对比评价往往更能发现不同项目的差异，看到问题所在，找出或总结出项目的规律性，使评价结论更具有指导性，借鉴作用也更大。
(二)参数对比法
海外项目不确定性因素众多，对项目进行后评价时，要重视各种关键参数对比，比如用于储量计算的物性参数、开发中的压力参数、地面建设中的工程设计参数、投资估算中的单位成本参数、合同条款中的分成税收参数等，应对项目每个关键参数进行对比，分析其对项目经济效益产生的影响程度。
