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在单位经营管理活动当中，成本管理与控制是一项永恒主题。成本控制管理的效果不仅直接关系到各公司的经济利润和效益，还影响到其的核心竞争力和整体管理水平，是公司扩大市场占有率、实施产品规模效应、提高经济效益的重要措施之一。本文简单分析我国当前各财务公司在成本管理控制中存在的问题，并研究和探讨如何更好的提高成本管理控制工作的质量水平，从而有效降低财务公司经营管理成本，提高经营利润和经济效益，推动和促进我国经济市场的长久、健康、稳定发展。
一、财务公司成本管理与控制中的问题
目前，我国的财务公司在成本管理控制工作中普遍存在一些问题和不足，具体表现在：
(一)缺乏完善的成本控制制度
目前，全国许多财务公司特别是中小型公司在成本管理控制方面缺乏完善、健全的管理制度，其组织结构不够科学、合理，管理机制相对落后，在资金成本的管理运作方面缺乏有效的动态化控制，其成本信息的传送和反馈相对缓慢，这就导致公司成本管理和控制工作的时效性和效率较低，容易造成资金的浪费以及成本的增加。
(二)缺乏健全的成本控制机构
目前，随着我国市场经济的日渐成熟，导致成本管理控制对公司经营发展的影响作用越来越大。然而有些财务公司由于受到管理观念、经济水平以及公司规模等方面的影响，没有设立专门的成本管理机构或成本管理机构的架构不完善、不规范，导致成本管理控制工作的效果明显下降。
(三)缺乏有力的成本控制监督
成本管理工作的有效开展离不开强有力的监督管理，然而在目前我国大部分的财务公司当中，由于对成本管理工作的不重视，导致与之对应的监督管理机制匮乏，在开展成本管理控制工作时不能对其进行及时、科学、有效的监督，从而导致有些管理人员在执行落实成本管理制度时不能有效开展工作，成本管理浮于表面、形同虚设，达不到管理的预期效果。
(四)管理人员的专业素质偏低
在目前的大部分财务公司当中，其成本管理人员一般是由财务部门的会计人员或其他人员兼任，缺乏专业的成本管理人员。而这些在职管理人员由于成本管理知识不足，对当前成本管理新制度、新方法、新模式的掌握不够，运用不到位，导致成本管理的效果不理想，严重影响到财务公司成本管理工作的有效开展。
二、加强公司成本管理控制的措施
针对当前我国财务公司在成本管理工作中存在的诸多问题，在今后的管理过程中，财务公司可以通过采取如下方面的措施来加强对企业成本的控制管理。
(一)健全和完善财务公司成本管理控制制度
财务公司要根据我国相关法律、法规的要求，加强对成本管理控制制度的制定和完善，通过建立和完善成本管理、财务控制以及相关内控制度，加强单位成本管理控制工作的制度化、规范化，实现权、责、利的统一。同时，还要不断建立和完善成本管理约束机制和激励机制，加强对成本管理工作的强制性和硬性控制，从而确保公司成本管理控制工作的效果。
(二)加强成本预算管理
目前，我国大部分财务公司在资金的筹措方面都已经基本形成了多渠道的经费融资体制，这就要求在开展成本管理工作时，必须要加强各个项目的预算管理，建立“大支大收”的现代化公司成本管理新模式，并对成本预算工作实行统一的、综合性的管理和控制，从公司发展的全局角度出发，建立符合公司当前形势且能够满足各项经济业务活动需要的科学、合理、有效的成本预算管理制度体系，从而确保公司成本管理工作的顺利进行。
(三)加强成本监督管理工作
财务公司必须要下大力气加强成本管理各个环节当中的资金统计、审核工作，特别是针对贷款业务等成本资金方面的监管工作。要积极建立和完善成本监督工作的各项管理制度和规范措施，不断提高成本监督审核工作的独立性和权威性，扩大成本监管活动的范围和内容，严格监督工作的各项工作标准和行为规范，加强对各种经济风险的分析和防范，从而确保公司经营的长效、良性发展。
(四)提高管理人员的素质水平
财务公司必须通过强化在职成本管控人员后续教育，通过对他们进行定期的、专业的教育培训，增强他们的业务素质、职业技能、职业素养等，提高他们在财务知识储备、技术能力以及实践经验等方面的水平，及时认识和掌握当前企业成本管理的新理念、新知识、新制度、新方法，强化他们的业务素质水平和成本核算能力，从而打造一支业务水平高、综合能力强的高素质成本管理人才队伍，从而有利于公司成本管理和控制工作的有序开展，取得预期目标。
三、结束语
成本管理工作是公司建设发展的重要经济基础和前提保障，对公司能否长久、持续的开展工作有着直接的影响和作用。因此，各行业公司必须要加强积极的创新和完善成本管理控制方法和模式，从而不断提高公司成本管理控制的工作质量和水平，有效促进和推动我国社会主义经济市场的高速、长效、良性发展。
作者：常辉 单位：河北港口集团财务有限公司
参考文献：
[1]张碧玉.财务成本控制在公司项目管理中的应用探析[J].金融经济,2011(12):128-130
[2]许静.管理会计在企业成本控制中的应用研究——以A公司为例[J].财会学习,2015(14):162-165
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工程性原则是由酒店室内装饰的环境固定的艺术氛围和形态所决定的,.室内装饰材料的应用主要在于对酒店室内空间环境进行装饰,以期能创造出兼备视觉特质和审美意义的室内环境和空间形象。酒店的这种空间环境和形象是为人的基本生活和精神愉悦服务的,因而必然要求酒店室内环境所使用的装饰材料具有一定的耐久性和施工可行性等。因此,在室内装饰材料的选择、搭配运用过程中,必须充分考虑各类装饰材料施工工艺的可行性、各种材料的强度,以及酒店或建筑物所处环境对室内装饰材料的耐久性和装饰效果的影响等各个方面。例如,大理石在空气中易风化,从而逐渐失去光泽,导致装饰效果的减弱;玻璃幕墙的明装和暗装工艺的艺术效果和稳固性的把握等工程问题应有全面的深入的考虑,甚至还要进行工程结构计算设计。
（二）整体性原则
酒店室内装饰设计是从总体到局部的不可分割的统一整体,室内装饰材料的应用是酒店装饰整体的一部分。室内装饰材料的合理选择和应用能够很好的表现出酒店建筑造型和酒店室内装饰的意境、氛围,并起到加强或這染此类意境或氛围的作用，因此,室内装饰材料的应用和配合,不仅要符合酒店建筑的总体功能性格,还要符合酒店室内装饰的整体艺术风格。例如,抛光大理石与玻璃不绣钢的搭配使用,能够很好地体现酒店室内空间的艺术氛围,因而不宜过多将它与原木和片石等自然材料混合使用,避免对酒店室内装饰环境氛围创造的主体造成不必要的干扰。不仅如此整体性的材料选择，可以非常有效的发挥规模优势，有效的降低成本，这样就可以有效的提高五星级饭店的盈利水平。
（三）科循环与环保原则
酒店室内装饰材料的运用不仅要能够创造出温馨、舒适、美观的室内环境,而且应该避免甚至杜绝对人们身心健康的损害，如果五星级酒店在材料的选择中不注重卫生环保，很可能在后期的维护中，增加很多不必要的成本，降低盈利水平，并且这种行为对消费者也是极不负责的行为，环保可循环使用的材料也可以大大减少成本。为此,一方面应该高度重视涂料、纺织品、化学合成产品中有害气体、静电等可能对人体产生的危害。另一方面应该选择和应用生产、加.工、运输及使用过程中能耗较低、对环境没有污染或污染较轻、能够循环使用的环保型室内装饰材料。
二、客房设计
（一）房型配比
酒店开发是一种中长期的投资行为,具有前期投入资金较大!投资回报率较低,周期长的特点。一般五星级酒店的投资回收期时间在10年以上,因此对开发商存在较大压力。房型比例作为酒店策划初期的重要指标之一,是酒店前期工作与设计阶段的重要内容,也是客房设计的依据。一般酒店常以1-2种类型客房为主,另配1-2种类型以扩大接对象。单纯一种客房了理性对客源的选择要求较高,而豪华的城市酒店则以客房类型丰富，规格齐全为特色。根据笔者调研情况,五星级店客房以单人房和双人房的标准间为主,约占总客房数的82%一90%左右。酒店套房的设置比例往往与酒店本身的定位和经营特色相关,不同类型的酒店在确定客房房型比例时会有不同的侧重:度假酒店考虑家庭集体出游需要,套房和连通房比例会相应增加;商务酒店则因为商务客人的出行特点以标准房为主,根据所处城市的经济状况还可适当增加行政楼层客房比例。随着生活水平的提高和对出行住宿质量的要求变化,现代五星级酒店中单人房的数量呈上升趋势。房型比例作为酒店策划初期的重要指标之一,一些国际品牌酒店公司根据多年来的经营经验,对酒店各类客房设置的数量比例设置也有相应总结,对国内高星级豪华酒店的建设具有一定的参考意义。
（二）客房楼层的平面选型
五星级酒店建筑有别于其他公共建筑形式,其客房层平面主要以面积均等的客房标准间为主,且客房布置应尽量争取优美的景观,使得尽量多的房间拥有较好的通风采光和景观效果,形成客房的均好性提高自身的市场竞争力,争取客源。
在进行酒店建筑设计时,往往最先进行的是客房建筑设计。甚至在裙楼方案确定前,即根据客房数目、房型配比先确定客房规格、尺寸并进行平面选型。在选择客房楼层平面时一方面要增加客房空间,保持最小的垂直核和水平交通面积,另一方面要尽量优化客房的景观朝向,降低能源消耗。同时设计师还应尽量减少客人和工作人员的行走路线,保证交通流线的清晰、便捷。常用的客房平面有矩形、方形、圆形三角形多边形、Y形、围合型及其他衍生形式,每种平面的使用率和客房容量各有不同。
酒店客房围绕交通核心均匀排列是最常见的酒店客房区平面形式。出于酒店客房使用功能特色和建筑经济性的考虑,酒店客房一般选用规矩形状的板式或塔式平面,较少出现较为夸张怪异的平面形式。规整的长条形或方形平面比多边形或异性平面具有更大的利用率;方正或圆形平面形式有利于标准间设置并可缩短走廊流线;塔式对称的几何形平面形式则有利于高层建筑本身的抗风抗震需求。
（三）客房交通体系研究
客房区的交通体系是客房区的重要功能组成部分,是联系客人住宿房间与酒店其它功能的交通纽带,也是客房区内客人的相关服务得以顺利完成的基础。客房区的交通体系主要包括竖向交通和水平交通,竖向交通由电梯及疏散楼梯构成,水平交通主要是指客房区内的走廊空间,两者的结合实现了客房区内各种活动的顺利进行。
1、客房区竖向交通
酒店客房区的竖向交通联系主要通过电梯和楼梯进行,根据不同使用人群和使用功能可分为三大类:即客人电梯、服务电梯、安全疏散楼梯。根据消防防火疏散需要还应设置一定数量的消防电梯,一般与客人电梯或服务电梯合用。
2、水平交通
酒店客房区的水平交通主要通过客房走廊来完成,客房走廊集合了客人流通、服务流通及紧急疏散等三个方面的功能,客房走廊宽度单面设有客房时要求1.5米以上,若双面均有客房则应在1.8米以上,并满足走道的净宽按通过人数每100人不小于1.00米计算的要求,走廊吊顶后的高度应达到2.5米以上,以获得较好的空间效果。客房走廊是住宿客人从电梯厅到目标客房的直接通道,应提供有效的通道并能与客房的特性及室内设计与公共地区的完成面形成互补,提供服务与支持空间以满足客人的住宿需要。对于很长的走廊,应使用内部装饰技术来减少长距离行走的乏味感,可采用凹入门、灯光效果、建立扩大区域或带桌子和椅子的放松区域等手段来达到这一目的。走廊灯光要柔和,不带眩光并保证监控画面清晰。客房门的上方最好设计开门灯,并在设计过程中注意两侧客房门不要正对"走廊墙边的踢脚线可适当增高,控制在0.2米左右,以减少行李车碰撞"走廊应每隔10米在墙上距地35厘米处设计不间断电源插座,供服务员工做卫生使用。
三、功能配比关系研究
（一）高级商务酒店总体面积配比关系
酒店常用两种面积数据来描述规模状况:一是占地面积和建筑面积,二是公共区面积和后台工作区面积。第一组数据涉及建筑容积率!建筑密度等技术指标,第二组数据涉及酒店的可经面积!盈利能力等经济指标两组数据一同影响酒店建设成本的合理性与投资人的利益。酒店市场定位确定后,设计师首先应根据地块的规划指标所确定的酒店建设规模,对酒店各个功能区域的面积规模进行估算,即针对酒店战略分析定位确定的经营目标和酒店等级标准,确定各服务项目区域的空间面积。酒店各类功能区面积的比例决定了将来酒店收入的比例,合理的面积配置能提高酒店空间的使用效率,为酒店经营者提供更高的利润;相反,如果比例配置不科学,如不考虑客源和市场,盲目扩大餐饮区面积,则可能造成未来酒店运营效果不理想,维持成本过高高,出现大马拉小车的情况。
不管酒店类型如何,客人住宿房部分都是高星级酒店共同关注的区域,这部分的经营状况决定了酒店整体的盈利水平"事实上,浩华公司(HorwathcHTL)和中国旅游饭店业协会联合的52009中国饭店业务统计(2008财政年度)中也显示,在参与统计的618家国内酒店(三、四、五星)中,客房部分收入最高,约占总收入的40~60%;其次是餐饮,约占30~45%;而这两大功能区收入合共约占据酒店总收入的85~90%左右"因此,如何确定客房区和公共区面积的比重是功能单元面积配比的关键环节。
对于国内经济发达的大中型城市,如上海、广州、深圳等,其人口流量大,作为城市支柱产业之一的会展经济带来庞大的客源,客房部分比例可以相应增加:一般情况下,高星级酒店可按客房区面积约占总面积的50~70%,公共功能区占20~30%,其中餐饮区(包括餐厅和厨房)则约占总酒店面积的10~15%,其他区域(包括大堂、会议、商务中心等)占10~15%,后勤服务区(包括行政办公!员工生活!库房!设备用房)占12~18%左右.笔者走访了部分广州五星级酒店,发现他们的客房部分面积约占总建筑面积的比例在60~75%范围内浮动,基本符合上述面积配比关系,配置基本合理。
四、风格定位
现在一家酒店的好坏，星级已经不再是唯一的标准。酒店空间是硬件与软件的综合统一，五星级酒店设计最好与当地的文化相匹配，如果体现异域风格一定要到位。专用空间的色彩选择与其酒店设计风格定位相匹配。酒店的建筑外观可以与其它建筑相同，但室内风格必须要有自己的特点。另外按摩房设计一定要舒适。按摩房不同于客房，它是供人短暂休息的场所，房间里灯光应以点光源为主，色彩应以暖色为主而且需要注意氛围的营造。要做成一家有特色好的五星级酒店设计项目，酒店的建筑风格与室内设计不仅要与文化主题相一致，同时也要与酒店的服务内容与服务样式，包括服务人员的服装设计行为举止礼节礼貌等相吻合。在中国星级酒店中，大多数星级酒店都非常重视服务过程中的氛围营造。高科技技术设备是现代酒店设计不可缺少的物质条件，高科技不仅能体现酒店的先进性和高效性，更体现了酒店服务的现代化和人性化的发展趋势。另外星级酒店是一个具有私密性强的高端休闲娱乐场所，星级酒店设计相较于其他场所设计有着一定的难度。因为他是一个综合型的场所，设计中要表现出星级酒店内所有的功能，最主要的是在星级酒店设计也要表现出时尚性、愉悦性和地域性的特点。
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石油化工施工企业是针对石油化工为主的专业性极强的一个企业,主要从事石油化工建筑工程、大型设备安装及其配套工程和大型长输管道等其他专门工程的施工。想要有效进行项目成本控制,就必须在项目准备、实施及结算阶段高度重视,这样才能达到提高企业经济效益的目的。
1 做好项目准备阶段的成本控制
1.1 项目成本的全员组成控制
项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及与项目形成有关的各个部门,同时也与每个员工的切身利益有关。成本管理的主体是项目组织和直间接生产人员,而不仅仅是财务和核算人员。同时精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本也是非常必要的。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,选配一专多能的复合型人才,组建项目部。
1.2 投标、中标期间的成本控制
在投标阶段,需要作好成本预测。投标阶段的工作是研究招标文件,编制商务和技术文件。这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据,据招标文件编制预算,再根据工期和预测成本预期利润,最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算,它为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,也为下一步如何分派给分包单位工程量创造了有利的条件。
在中标之后,迅速制订好成本计划和初始施工计划,根据并采取技术与经济相结合的有效手段,控制好工期和成本：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,为编制科学合理可行的预算创造条件；二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额,充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高主要机械的使用率,在设备选型配套中,注意一机多用,尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用,从而达到成本的控制；三是以分部分项工程实物量为基础,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备；四是根据初始施工计划对材料进行由主到次由紧到松的询价询期及预定,在保证质量和满足业主要求的前提下,考虑资金权衡,控制运费和到货周期,择优选购,提前进行对材料价格和材料采购周期的控制管理；五是组织人员提前对现有资料和图纸进行学习、研究改进施工技术,使用各种新技术、新工艺、新材料,争取为日后的施工中的成本控制打下良好的基础。
2 做好项目实施阶段的成本控制
人工费控制:根据劳动定额确定各分部分项的定额,据工期、劳动组织确定功效,依据实耗检查功效随时督促,依实物工作量的工日数作为班组考核依据,多劳多得；通过现场讲解及培训,来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平,合理安排每天的工作计划,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。
材料费控制:材料费控制要严格执行限额领料制度,杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费。具体到实际有以下几点：认真审核图纸,提前计算出工程量,各施工班组只能在规定限额内分批领用,规范材料收发台账;建立工具领用制度,认真计量验收,坚持余料回收,降低材料消耗水平，加强现场管理,合理堆放,降低损耗。
机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确实需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。
质量控制：在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,定期对工程项目进行质量检测,做到工作一次合格,杜绝和减少因本方人员技术水平不够及其他因素造成的返工事件,否则会造成不必要的人力物力的浪费和工期的耽误。
工期控制：在安排工期时,注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。
收支控制：同时为了提高经济效益,开源与节流也是很必要的手段,主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用,都要核实有无与其相应的预算收入、是否支大于出等。在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高对项目成本的控制力。需要注意的是：实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制去灵活运用,实事求是的在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法。
成本控制：成本控制得以实现的另一重要因素是责、权、利的良好结合。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。工作中应避免以下几个问题：施工部只管施工不管结算；施工成本不管却只知道赶进度；领导只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称等。实践证明,只有责、权、利良好的相结合,才能使成本控制真正落到实处。
3 做好项目结算阶段的成本控制
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施工项目成本就是施工企业为了完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和，。施工项目成本控制就是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，运用必要的技术与管理手段，对施工项目成本进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的时间发生额控制在计划成本的范围之内，以达到降低工程成本，实现目标利润的目的的过程。
1．施工项目成本管理控制
1.1计划预控，是在明确施工企业对施工项目经理责任成本目标的基础上，通过编制详细的施工组织设计，以最经济合理的施工方案为基础，以实现成本控制的第一步。
1.1.1明确项目经理部结构设置与人员配备，明确公司与项目部职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做代表人管理项目，项目建成后即自行解体，所以项目经理部不是一个经济实体，是现场作业的“成本中心”，应对公司的整体利益负责，同时应协调好公司与项目经理部之间责、权、利的关系。。在人力资源配置的时候，要保证管理职能不缺项漏失，避免因人员不足造成的管理漏洞而引发安全质量事故，也会造成项目成本不可预料的增加。
1.1.2明确工程项目成本管理主管者。项目成本控制者 一般由即懂经济又懂技术的人员担任，对经济合同的管理人员应尽量相对固定。项目成本管理主要是施工企业项目经理部的主要管理成员，从成本预测开始，直至工程合同终止的全过程对成本的各项工作负总责。它的工作与成本预测、工程合同、施工方案、施工计划、材料和设备供应、财务等多方面工作有关、项目实施过程中要制定相应固定的合同标准格式（委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同及其他协议等），各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
1.1.3建立健全项目经理领导下的成本控制管理责任制，明确工程项目的管理组织对项目成本的职能分工，将成本控制目标分解到每个环节、每个岗位，以保障对项目成本核算的控制。施工项目的成本控制，不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，所有的项目管理人员，特别是项目经理，应按照自己的业务分工各负其责，形成完善的成本管理体系。
1.2.运行控制，是指按计划成本目标进行施工资源配置、用工用料和劳动作业效率管理等，对施工现场正在发生和将要发生的各种成本费用进行有效控制。具体包括：
1.2.1人工费的控制。人工费支出计划，要根据预算总工日数，内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星费用工按一定比例（一般为5%-10%）包给领工员或班组，进行包干控制；提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较高的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍，劳务分包队伍一般应通过招标方式确定。
1.2.2材料费的控制。施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%―70%，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。一是对材料用量的进行控制；二是对材料价格进行控制。对于材料用量的控制首先要对工程使用的材料需用量编制计划，计划的编制要进行适时性、完整性、准确性控制。计划的适时性是指材料需要计划的提出和进场要适时。计划的完整性是指材料需用量计划的材料品种必须齐全，不能丢三落四。计划的准确性是指材料需用量的计算要准确，绝不能粗估冒算。需用量计划应包括需用量和供应量。
1.2.3施工机械使用费的控制，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率、在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性维修等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
1.2.4施工管理费的控制
现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，可采取的主要控制措施有：
(1)根据现场施工管理费占施工项目计划成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。
(2)在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制根据。
制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门责任和岗位的控制责任。
2.加强施工项目成本管理的对策
2.1加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。项目经理应当具有很强的成本管理效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2.2建立健全的组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成了一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的距离作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
2.3进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基础已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
2.4加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。■
【参考文献】
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1.电力企业传统财务成本管理理念僵化陈旧。我国电力企业基本域于国有大中型企业，在相对健全的管理下，机构设置较为完整，管理人员的层级构成复杂，因此对传统财务成本管理模式进行创新和调整所要付出的成本也必然较髙，在一定程度上导致企业财务成本管理控制工作的发展受到限制，无法及时的进行创新。这一问题主要表现在以下两个方面：首先，受到电力行业自身垄断性质的影响，其行业竞争压力普遍偏低，因此企业在长期的平稳发展中缺乏对运营风险的正确认识，在财务成本管理控制方面也缺乏相应的长期规划，导致企业经营性亏损现象时有发生，究其原因主要是企业缺乏科学合理的系统性管理体系，特別是在执行预算编制的过程中，没有对此项工作进行全面监控，预算工作无法得到及时的贯彻落实，直接致使企业的资金使用率偏低。其次，当前我国电力企业在市场经济的影响下基本已经建立了较为完备的人力资源管理体系，但基本的管理工作还在不断的发展和完善，存在较大的风险。
2.电力企业财务管理成本评价机制存在缺陷。本文中所指的电力企业财务管理成本主要是电力企业在发电、输电、供电等环节中产生的工作成本。本世纪初，我国电力管理体制进行了相应的改革创新后，一部分电力企业在新体制的影响下按照企业的实际生产销售情况构建了相对科学的成本评价机制，及时对企业管理中产生的财务成本进行管理和分析，并将成本管理工作人员的实际责任与人事管理挂钩，建立协调统一的管理保障体系。但是这一体系在实际应用过程中存在着一定缺陷，不仅财务评价的基本指标过于片面，评价方式也僵化单一，一般只能对事后结果进行反应，对企业发展产生不良影响。
二、电力企业财务成本管理在当前我国市场机制下的具体运用
一般情况下，企业的财务成本核算管理工作并不会随着当前我国市场经济体制的变化而发生较为明显的变化，其主要体现了企业在一个特定时期内的管理效益，所以企业。在发展过程中可以适当的引入市场机制对领导的决策产生积极的影响，并在工作中将提高企业经济效益作为基础，协调好成本管理和电量增发工作之间的关系，最大限度的提升企业经济效益。
1.在现代企业制度下财务成本管理为企业目标服务。在现代企业制度的影响下，电力企业要想获得新发展，就成该转变原有财务成本管理方式，探索新的管理控制办法，促使企业在经营过程中获得更多效益。进而逐步实现企业财务成本管理的多元化发展。在当前社会的新经济体制下，企业开始自负盈亏，因此其财务成本的投入已经逐渐成为衡量其利润指标的重要标准，也能够在一定程度上反映出在当前现代企业制度下开展财务成本管理工作的实际效益。
2.企业实施财务成本管理工作应该进一步完善数据管理体系。在企业的财务成本管理工作中，相关预测、控制、考核等工作都需要承担财务管理成本管理工作任务的人能够及时的掌握企业第一手成本资料，并对其进行科学合理的分析，否者必然会影响财务成本管理管理控制工作的实际效果，甚至受到错误市场信息的影响，导致企业高级管理层做出错误的决定，限制企业的健康发展。因此，财务成本管理工作人员一定要及时为企业决策提供第一手正确资料，促使高级管理层能够全面认识当前企业发展形势，进而做出正确的决策，降低成本。
3.构建电力企业财务成本管理责任制度是电力企业获得新发展的必然要求。电力企业在实际运营管理过程中为了获得更好的发展，应该构建相应的基层员工岗位责任制度，避免走表面形式，严肃制止滥用人情关系现象，真正将岗位责任对工作人员承包，促使企业社会经济效益得到快速的提升。在现代社会中，电力企业一定要完成产供销一体化基本任务，将工作过程中产生的成本消耗反馈到相关电力产品和服务中，在市场克争中获得一定优势。财务成本管理控制责制度的推行，能够确保企业中的相关奖惩制度更加明晰化，为“实制实处”管理成效的实现提供保障。
三、当前我国电力企业财务成本管理控制措施
1.保证电力企业财务管理基础性工作的实际质量。电力企业要想在现代社会进一步提升自身财务成本管理工作的实际水平，就应该在日常管理实践中保证基础性工作的实际质量，为管理效果的强化奠定坚实的基础。具体操作包含以下几个方面的内容：结合企业实际需求建立相应的规竞制度、并进行原始数据资料的记载、设定财务成本的基本管理指标等；明确各岗位工作人员的责任，要求相关工作人员能够自觉按照国家和企业在财务成本管理方面制定的要求办事；成立相应的监督部门，为电力企业财务成本管理工作质量的提升提供相应的保障。
2.加强高级领导层对财务成本管理工作的重视。水平较高的财务成本管理控制工作能够帮助电力企业在当前经济社会中获得更大的竞争优势，进而实现经济社会效益的最大化，所以必须加强高级管理层对财务成本管理工作的重视。对于从事财务管理工作的会计人员而言，其最基本的工作职责就是通过自身会计能力为企业加强成本管理控制，开源节流作，而这需要企业髙级领导层的信任和支持，只有公司整体认识到这项工作的重要性，才能为财务管理工作的开展营造良好的环境。
3.对财务管理活动的整体性工作实施合理化控制。随着我国经济社会的飞速发展，社会用电需求逐步提升，政府对电力企业的财务成本管理控制工作提出了新的要求，首次尝试性的应用了在线管理控制的思想和技术。例如，电力企业应用ERP以及FMIS等更为先进的手段，对电力企业财务成本管理工作实施全方位、全过程性的控制。充分发挥这两项技术在财务管理方面的优势，对电力财务成本进行在线控制。一旦企业成本消耗已经超出预算，那么超出预算的部分就会被在线控制系统及时的发现，并不予审批，企业就必须再次制定相应的预算报告。同时，电力企业还应该构建相对完善的信息反馈机制，保证财务成本管理工作人员能够通过上述系统对各个部门的预算指标实际知心情况进行查询和分析，进而增强其工作自觉性，强化财务成本管理实效。
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企业财务管理的目标成本管理控制是当前我国企业发展所需要面临的重要问题，其目标成本管理控制效果与企业发展具有直接的关联性。为此，本文将从企业财务管理的目标成本管理控制目标、实施原则为切入点，探寻有效的目标成本管理控制措施，以推动企业进一步发展。
一、企业财务管理的目标成本管理控制目标
（一）实现价格机制引导下的目标成本管理控制
企业作为市场参与的主体，其目标成本管理控制的实现首先需要遵循市场客观运行规律，采用具有竞争性的价格来为企业争夺生存空间。而当前企业财务管理的成本目标主要是市场价格- 预期利润，上述两个因子均不同程度受到市场运行规律的影响。所以，企业财务管理的目标成本管理控制的目标之一即在于实现价格机制引导下的目标成本管理控制。目标利润是一个企业实现可持续发展的基础，也是关键，所以企业财务管理的目标成本管理必须充分与市场导向相结合，以制定符合客观运行规律的经营战略。
（二）产品生命周期成本的最小化
企业财务管理的目标成本管理控制所关注的主要内容即在于产品生命周期成本的最小化，包括产品原材料的采购、生产加工、维护及修理、处置成本乃至投放市场进行营销的整个环节。在这个环节中包含了企业生产者、加工材料的提供者、商品运输及营销等多个行业或部门。但是无论是哪个部门或行业，其最根本的目标均是一致的：实现产品生命周期成本的最小化、为自身创造最大化经济效益。所以企业财务管理的目标成本管理控制是一个系统的工程，贯穿了产品开发及最后营销的始终，特别是在知识经济时代下，产品生命周期日益缩短，降低其成本对企业进一步发展显得尤为重要。
二、企业财务管理的目标成本管理控制实施原则
（一）以客户需求为导向，实施科学的目标成本管理控制
企业所提供的产品是为客户所服务，尊重客户的意见及需求，为其提供具有针对性的产品服务，以具有竞争优势的价格来抢占市场份额，推动企业进一步发展。所以企业财务管理的目标管理控制实施就必须坚持以客户需求及导向为服务中心，充分搜集市场中与客户息息相关的资料并进行细致分析，从而获取客户需求的第一手资料。所以，针对客户对产品质量、成本、服务时间的要求来作为产品生产及流程设计的决策依据，并将其引导到目标成本管理控制工作中，才能推算出一个符合企业自身及市场导向价值的目标成本。
（二）跨职能、跨部门之间的协作
企业财务管理的目标成本管理控制工作内容涵盖了产品设计与开发、原材料采购、生产与加工、运输乃至最后投放市场的整个环节，企业要想做大做强，那么在日常目标成本管理控制过程中必然会加强各个职能部门的沟通与合作能力，从而正确引导企业产品生产与营销，实现企业开发相应产品的预期利润，继而改进目标成本管理控制工作，最终实现企业内部跨职能、跨部门之间的良好协作。
（三）企业产品价值链全员参与
在企业产品价值链中包含了国民经济结构中的各个组成部门，通俗来讲就是企业产品开发与营销过程中建立的社会关系。随着世界经济一体化趋势不断加强，企业间合作已经成为共同抵御市场风险、提高整体经济收益的重要手段。而在此点内容上与企业财务管理的目标成本管理控制终极目标不谋而合。所以，在当前乃至今后一段时期内企业财务管理的目标成本管理控制都会围绕着企业产品价值链全员参与而展开，降低企业的不必要成本，以促使企业在市场中获取预期的利润目标，增强企业自身竞争实力。
（四）目标成本管理控制的前瞻性控制
企业财务管理的目标成本管理控制工作的实施，是为了增强企业综合竞争实力。依据市场导向所制定的企业经营战略在一定时期内可以为企业获取更加丰厚的经济收益提供帮助与支持。然而，市场无时无刻不在发展着变化，企业面临着发展的不利形势下必然会做出针对性的改变。目标成本管理控制工作就成为了保障企业可持续发展的基石。所以其控制目标的提出需要紧随市场发展形势，适时而动，并且在制定过程中应具有一定的前瞻性，如此一来企业财务管理的目标成本管理控制工作效率才会得到大幅提升。
三、企业财务管理的目标成本管理控制具体措施
（一）完善企业财务管理的目标成本管理控制体制当前企业发展过程中由于存在标准种类繁多，导致企业目标成本管理控制工作在实施过程中经常出现首尾不兼顾的情况，而由此体制所衍生出来的问题被称之为体制漏洞。企业实施财务管理的目标成本管理控制时，首先就需要针对企业自身体制漏洞进行梳理，从而保证企业财务管理的目标成本管理控制体制能够涵盖企业产品价值链的各部分，为目标成本管理控制的目标制定及实施提供制度保障。
（二）明确企业财务管理的目标成本管理控制目标
企业在有了完善的制度保障后，需要依据企业自身实际情况以及市场运行的客观规律，在价格机制引导下制定科学的目标成本管理控制总目标，并将其细化到企业的各个部门、运营的各个环节之中。当前时期内，企业内部目标成本管理控制目标主要围绕着三方面所展开：首先是企业产品设计与研发成本的控制，其次是企业生产加工成本的控制，第三是产品在市场营销过程中的成本控制。只有明确了上述目标，才能确保企业财务的目标成本管理控制具有清晰而明确的前进方向。
（三）激发产品价值链全员参与的热情
企业财务管理的目标成本管理控制措施需要充分激发产品价值链其他成员的参与热情，共同为产品生产成本、生命周期成本的降低而努力，方能够促使价值链中的各个成员在市场竞争中获取最为丰厚的经济收益。所以加强合作、谋求共赢、激发全员参与的热情是企业财务管理的目标成本管理控制实现的重要保障基础。
当前时展背景下企业财务管理实现科学有效的目标成本管理控制已经成为提升企业核心竞争力的重要手段，也是未来主流发展趋势。所以，企业在日常管理过程中必须完善企业财务管理的目标成本管理控制体制、明确其目标成本管理控制目标、激发价值链上全员参与热情，才能形成一个良好的发展循环，为企业发展营造有利的成长空间。
参考文献：
[1]陈金香，康绍大. 企业财务管理目标成本管理与控制探讨[J].财会通讯，2014，12(20):64-65.
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一、前言
成本控制是企业依照某段时间内预先设定的成本管理目标，通过成本控制主体在不越权的情况下，在没有发生生产耗费时和成本控制过程中，对各种影响成本的要素和条件进行相关的预防和控制措施，确保成本管理目标实现的管理行为。
二、企业管理中成本控制存在的问题
1.企业成本管理的理论研究没跟上经济发展的速度。虽然我国在企业成本管理的理论研究方面取得了很大成就，但其系统性差。在实际工作中新的成本管理方法与旧方法没有很好的衔接，缺乏连贯性，导致管理成本加大。
2.成本管理观念落后，创新意识不足。不少企业成本管理只针对生产过程中的成本，忽略了其他成本；运用的手段以节约为主，不重视企业的成本效益，无法利用发生成本来创造更多的盈利。传统的成本管理观念无法适应当前竞争越来越激烈的经济环境。
3.企业成本管理方法落后。一是企业成本管理过于片面，没有把成本管理落实到企业生产过程的始终；二是成本管理基础工作不到位，缺乏全面的成本管理规定；三是企业没有把实际状况和市场环境结合起来订立与本企业相适应的成本考核制度，考核执行力度低，无法激发员工的积极性。
4.成本管理的管理主体未全面确定。一直以来，财务部门和领导层是主要负责企业成本管理的，而不是产生、影响成本的所有部门和全体员工，导致企业成本严重浪费，使企业成本控制的效果大打折扣。
5.成本信息资料不准确。某些企业因为财务人员业务水平低，熟练程度差，致使原始资料和会计数据统计、抄写不正确；也有少数企业财务人员故意弄虚作假，对成本进行虚假记录与核算。按照这些错误、失真的成本信息来推导出的成本预测、计划、决策与企业的现实情况不符，无法推进企业的成本管理工作，更无法通过企业成本管理来加快企业经济增长方式的转变。
三、解决企业成本控制问题的方法
1.增强企业成本管理的市场理念。随着改革的深入和市场经济的飞速发展，企业间的市场竞争更加激烈，营销难度越来越大，商品价格越来越低，企业通过降低成本以获取更多盈利尤为重要，只有增强企业成本管理的市场理念，才能使企业获得更多的利润，在水深火热的竞争中占有一席位置。
2.增强成本意识。意识决定行动，只有成本意识深入人心，把成本意识、成本观念渗透到成本管理的每一个领域，才能顺利推行企业的成本管理。让每个人都明白成本利润的道理，尽可能以最小的成本来获取最多的效益，使资金的使用效率最大化，才能完成企业的盈利目标，提高职工的收入水平。
3.实行预算成本控制。成本控制的重点是订立客观科学的成本预算，根据对以往成本资料的研究总结，结合现在企业的实际情况和今后企业的盈利目标等，全面细致的为本企业量身定做成本预算。应全面掌握每个生产环节，鼓励企业其他部门的积极参与，不能只由财务部门仅凭数据分析而盲目进行。成本预算一经订立就不允许随意改动，要严格执行，对成本控制采取全方位的成本预算管理。
4.结合激励机制从严考核目标成本。成本控制范围很广，会产生成本责任问题，把企业的整体成本目标划分为子目标分配给有关责任中心，责任中心负责它的可控成本，这不但可以调整各责任中心的目标和企业总目标相一致，还能发掘它们的成本潜力，完成企业总目标。一是明确成本责任中心。企业每个部门会在生产、销售过程中消耗物料、支出劳务费、计提折旧等，这就是企业的成本责任中心。二是把目标成本摊派到责任中心。即从成本支出产生的根源开始，结合企业细致全面的管理，把目标成本细分。企业要采取恰当的激励措施，设立科学的考核指标，让所有部门的每一个员工都能积极主动地参与到成本管理中来，最终实现设定的成本控制目标。
5.增强成本分析力度，提高成本管理水平。成本分析是后期成本的参考值，有效的引导了成本预算的制定，对企业成本控制影响很大。成本分析主要包括：（1）深入分析成本，对企业成本预算结果做出正确评价，为企业成本的考核、激励工作提供有价值的资料；（2）及时找出导致成本超预算的原因，并分析此原因对成本的影响多大，以便后期成本预算科学的制定；（3）更深层次发掘减少成本的方法和途径，成本分析还会根据企业生产经营条件的转变，准确锁定和新情况最适应的成本水平。企业要建立和不断改进成本分析制度，定期采取成本分析，有效率地总结成本超出或减低的原因，更好地进行成本管理。
6.信息对企业发展有关键的影响。企业进行成本管理时要关注市场信息，信息是企业经营活动的关键因素，也是企业成本管理不可或缺的组成部分。只有及时掌握市场信息才能用最少的成本购买到物美价廉的原料，才会准确的把握材料采购时间和付款时间、方式。现代成本管理和科技发展密切联系，要积极地吸取和借鉴国内外成本管理的先进经验，把握机遇，努力成为市场竞争中的强者。
7.充分利用计算机技术。应用计算机技术为企业成本管理控制提供了便利，加速了企业现代化管理的进程，常用办公软件的应用让管理人员更加方便快捷对成本进行分析整理、预测和决策，提高了成本管理控制的效率。
8.企业要根据自身特点选择恰当的成本控制方法。因为成本控制方法不是单一的，传统方法和现代创新方法并存。按照成本管理战略可以去选择不同的成本控制方法，并没有固定的模式，但是一定要结合企业的实际情况，视企业的组织结构、文化理念、生产方式等而定。
四、结语
世界是一个矛盾统一体，不断向前进步发展着，企业在经营过程中进行成本管理控制也要从实际情况出发，紧跟时代脚步，不断创新、改进，最终实现整个企业的进步和发展。
参考文献：
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进入市场经济以来，煤矿企业在成本控制与管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但从煤炭生产特点和成本管理控制现状来看，还存在着一定的问题，制约着企业的成本管理。（1）煤炭生产特点使得生产成本具有不确定性。煤炭属地下开采，受地质条件、生产技术条件等影响较大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如煤层赋存、开采年限、地质水文条件、开掘开采方式、工艺过程、设备配备和机械化程度等，这些因素中，水文地质条件和生产技术条件对成本的影响程度要大于其他因素。地质变化的不确定性，直接影响产品生产成本，成本变动幅度大，给成本管理增加了难度，加大了生产成本的不确定性。（2）生产管理和成本管理脱节。煤矿企业的另一个特点是高投入、低效益。煤炭行业属于资金和劳动密集型行业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，往往是只重视生产管理，重安全、产量，而忽视了成本管理，成本意识相对不强。特别是近几年能源供不应求的市场现状，使得这种现象愈加严重，很多人认为成本管理只是财务人员和少数管理人员的责任，而成本管理人员又往往缺乏生产管理经验，生产管理和成本管理脱节，形成生产口只管要钱生产，管理口只管控钱的矛盾，制约了成本与生产技术、成本与安全、成本与质量的配合。（3）成本管理方法和技术手段落后。煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、控制和考核的管理体系，但仍停留在成本核算和简单的成本分析上，企业在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在结算时才知道出现了问题，事前预测和事中控制协调少。信息化程度不高，缺乏科学的预测、分析和决策手段，也是影响因素之一。
二、成本管理的过程控制
根据煤矿企业生产特点和成本管理中存在的问题，科学有效地降低成本，强化成本管理，借鉴现代企业管理的成功经验，提出动态成本管理方法。也就是要加强成本事前、事中和事后全过程的控制。
（1）成本的事前控制。一是制定成本控制标准。煤炭生产作业环节多，在产品生产之前，成本管理部门及相关职能部门对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度。在成本归口控制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担相应的责任。通过搜集大量财务、技术等资料，统计、分析、测算，多种成本方案选择，制定出相关成本标准。二是下达成本预算。成本管理部门年初根据目标成本，层层分解各项成本控制指标（包括材料定额、吨煤工资等），将指标层层落实到相关职能部门、车间、班组、个人等责任体，形成全员参与成本管理的意识，并逐步完善规范成本标准。三是编制标准作业成本预算。每月由成本管理部门根据下达的本单位的生产作业计划，结合定额，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位的成本预算，经成本管理部门及相关职能部门审批后作为考核依据。生产单位必须当月严格按编制的作业成本预算执行，并落实到班组，核算到岗位。（2）成本的日常过程控制。首先，成本现场控制内容和方法。成本过程控制可按照成本费用项目监督检查。成本项目有可控项目和不可控项目，各责任部门主要对可控项目实施过程控制，跟踪材料、工资、租赁费、电费等可控项目。首先，物料成本跟踪控制。跟踪物料计划的合理性。成本管理中心审查编制的预算是否符合定额，深入现场调查物料定额有无问题，并结合生产技术部门审查预算是否符合生产，生产条件有变化，及时调整预算，定额有变化，重新测定。跟踪物料采购环节的规范性。其次，工资成本跟踪控制。企业按照工资政策、定员人数和月工资标准，根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。根据各单位指标完成情况，对部门下达工资指标，控制工资支出。财务部门配合劳资部门，跟踪各单位是否严格遵守编制定员，按有关规定支付工资奖金，不得滥发奖金、任意扩大津贴范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发现象发生；对加班加点严格控制，事先经领导批准后才能发加班加点工资，防止工资差异加大，分配不合理。最后，制造费用管理跟踪控制。对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要项目租赁费、电费由机电部门、电管部门专门控制。租赁费控制。机电部门结合生产计划核实实际情况，对照预算进行审核，对大型周转材料采购验收，现场跟踪设备使用情况，分析周转材料的使用情况，是否有闲置、超负荷使用和破坏性使用现象，检查设备在使用过程中有无质量问题，使用是否规范，通过检查分析，对问题提出解决方案，提高设备使用效率。二是内部审计监督控制。内部审计部门作为企业监督部门，对各种经营活动与控制系统进行审计监督，独立评价，以确定制度是否落实执行，规定的措施是否贯彻、合理有效，费用支出是否真实、合理，是否符合预算，是否有不符合制度规定的行为，内部控制是否合理，目标是否实现。通过审计，确保各项费用支出的合理性和公允性。必要时还可以请外部审计事务所进行审计。（3）成本事后控制。形成成本跟踪控制报告制度。成本跟踪控制报告应由下而上逐级编制，向企业相关部门报送。每月末各生产责任单位召开成本分析会，实际成本与预算进行对比，写出成本分析，对重大的例外事项重点说明，上报成本管理中心；各职能部门每月末根据成本跟踪情况，写出成本过程跟踪管理情况分析，上报主管领导；成本管理中心结合自身过程跟踪监控，汇总分析，形成成本分析报告，上报领导；财务部门通过成本核算，将每月的产量、材耗、工资等费用及时收集，汇总编制成本快报，月末写出财务分析说明，把成本管理贯穿于生产经营全过程，提高事前和事后成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实准确的依据。
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一、引言
近年来，在经济发展浪潮中，我国企业得到了跨越式的发展，而这样的发展态势也伴随着盲目的扩张以及不计成本的投入的恶果，这给我国企业财务管理的持续发展带来极大的影响。
以价值链和改良的成本公式为突破口展开企业财务管理对目标成本的管理控制研究，使得企业能够对当前经济和市场环境有深刻的认识，以期企业能加大对成本控制的重视力度，完善财务管理机制，最终实现财务管理成本控制的目标，并确保企业能够正确的进行经营管理决策。
二、企业管理中财务成本管理存在问题
在我国众多企业中，有相当数量的企业忽视核心的财务管理情况，没有很好的发挥财务管理在企业管理总的重要作用，成本控制也没有采取有效措施，企业领导者缺乏先进的成本管理思想，会计人员分工也不明确，这使得企业运行成本过高，难以实现利润最大化的目标。具体来说，存在以下问题：
1.体制问题
在我国的企业财务管理目标成本管理控制中，因存在国家标准、行业标准、地区标准、企业标准等多种标准并行状况，导致企业要进行财务管理改革将面临诸多困难，这其实就是所谓的体制漏洞。不健全的体制使得企业在财务管理改革工作实施中心有余力不足，间接束缚了企业管理者的相关创新举措。企业的良好发展建立在健康的内在环境基础上，因此，改进现有体制中不符合企业发展的部分，可以极大程度上促进企业的发展。
2.监督管理
在企业不断成长壮大过程中，其创造的财富也必然水涨船高，而在企业内部的财务管理中，严重缺乏相应的严格有效的监督管理机制。不完善的监督管理机制会导致市场难以正规化运转，继而导致市场产品的质量大幅下降。显然，这对企业的财务状况良好发展、经济市场的稳定都会产生负面影响。因此，企业应加大公司内部财务监督管理力度，严格管控相关运行成本，在价格机制的引导下努力实现利润最大化，坚持走可持续发展之路。
3.财务数据失真，不能为企业管理层决策提供必要的信息
我国多数企业缺乏专业的财务管理人员，即使有也会将工作重心放在外账、税务帐等外部会计应做的工作上，而对企业内部帐却不够重视，没有展开深入细致的分析。显然，这样的财务管理模式难以反映企业实际财务状况和经营成果，更无法提供说服力强的支持管理决策的财务数据。为了进一步使得财务数据有效为企业管理层决策提供相关信息，企业应重视高质量财务人员的引进，明确内部会计和外部会计的分工合作，确保财务数据的真实可靠，最终实现目标成本的有效管控。
三、企业管理中财务成本管理分析
财务管理目标是指服从于整个企业经营管理的财务管理工作在一定时期内所要达到的预期成果。在影响该目标的众多因素中，实现企业价值最大化是主要因素，它可以有效发挥企业财务管理的基本作用。而根据成本公式：成本+利润=价格可知，在价格一定的情况下，成本的最小化即意味着企业实现了利润最大化，因此，企业的成本目标和利润目标在市场经济下是相统一的，管理控制好企业成本就能实现财务的有效管理。
对于财务管理中目标成本管理控制的有效开展，企业应提供相关配套体系，使得其能够有据可依。本文将所要控制的成本采用以下公式定义，即成本=价格-利润，也就是说成本由价格和利润决定，这改变了传统的“成本+利润=价格”的成本价格定论。改良后的成本定义公式使得财务人员在操作时更能明确其责任，即实现目标成本管理控制，这有利于加快企业的财务管理改革步伐。企业可以根据自身发展状况，确定切实可行目标成本，同时改造和更新技术，提高产品市场竞争力，优化成本效益比，以实现企业的目标利润。
四、企业开展目标成本控制具体对策
1.以企业价值管理为目标
价值链管理为企业获得持续竞争优势和企业价值最大化搭建了一个非常好的平台。在价值链管理中，企业应注重以价值增值为中心，追求与上下游合作伙伴建立战略联盟，通过资源和利益的共享实现客户价值的增值，以期价值链整体价值的最大化。
2.完善目标成本管理控制体制
由于当前企业面临的标准种类众多，致使企业在开展目标成本管理控制工作中经常出现前后不一致状况，这样的体制漏洞无疑会增加企业有效进行财务管理的难度。这就要求各企业首先要针对自身存在的漏洞进行修复和完善，确保账务的一致性，从而保证企业财务管理的目标成本管理控制体制能够涵盖企业产品价值链的各部分，为成本管理控制的目标制定及实施提供内部制度保障。
3.加强行业监督管理
良好监督管理机构是行业健康发展的必备条件，各行各业的有序运转都离不开行之有效的监督机制。为了加强对各行业的监督管理，首先从政府出发，建立专门的法律法规，监察体制，利用宏观调控正常促使行业形成良性竞争的风气。其次从行业自身来看，可以通过构建公共的第三方组织来管理监督企业的财务管理实施状况，这样既提高了监督效率，又健全了企业的财务管理机制。
五、结语
总体来看，企业要想实现有效的财务管理，获得持续健康发展，就必须重视目标成本控制的作用，并通过相应的政策改革加强企业的成本控制。成本控制作为企业实现财务管理目标的有效手段，能够极大程度降低企业的生产成本，提高其产品的市场竞争力，最终实现企业的利润最大化。为了有效的在财务管理中实施成本控制，企业管理者及相关管理人员必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构建符合自身发展要求的、高效的成本控制体系，使企业在激烈的竞争中获得稳健、持续发展。
参考文献：
[1]陈金香，康绍大.企业财务管理目标成本管理与控制探讨[J].财会通讯，2014，20：64-65.
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现阶段，在国家宏观调控的经济形势下，建筑招投标市场竞争激烈，各家建筑企业纷纷提出优惠让利的条件，以确保企业能在激烈的市场经济中占得一席之地。在这样的竞争条件下，企业要想取得理想的经济效益，唯有在项目管理上狠下功夫，很好地控制各个施工环节及节点，才能达到成本控制的目的，取得双赢的局面。文中针对工程项目成本管理及控制进行研究，这对加强建筑工程成本管理工作对建筑企业的经营发展有重要的意义。
二、建筑工程成本管理
建筑工程成本管理是指为保障工程实际发生的成本不超过工程预算而开展的工程资源计划、工程成本估算、工程预算编制和工程预算控制等方面的管理活动。建筑工程成本管理也是为确保工程在批准的预算内按时、保质、经济、高效地完成工程的既定目标而开展的一种工程管理过程。建筑工程成本管理包括工程计划资源的编制、工程成本估算、工程成本预算计划的编制、工程成本预测与偏差控制等步骤。
1、工程计划资源的编制通过分析和识别，确定出工程需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）资源的多少和何时投入这些资源，从而确定出能够充分保证工程实施所需的各种资源的清单和计划安排。
2、工程成本估算是指根据工程的资源需求计划和各种工程所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出工程各种活动的成本和整个工程全部成本的工程成本管理工作。工程成本估算的方法有类比估算法、参数估计法、工料清单法和软件工具法等。
3、成本预算就是为了确定测量工程实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。工程成本预算计划是按照时间阶段给出的工程成本的预算计划，这也是工程成本控制的基线。
4、工程成本预测与偏差控制是指在工程的实施过程中，努力将工程的实际成本控制在工程成本预算范围之内，并且随着工程的进展，依据工程成本的实施发生情况，不断预测过程成本的发展变化趋势，不断修订原先的工程成本估算，并对工程的总成本进行合理预期的工程成本管理工作和过程。
三、建筑工程成本管理存在的弊端
1、忽视质量成本的管理和控制长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量跟不上，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。
2、施工方案上存在的问题工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的索质、数量、设备机械的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件项日的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的施工企业在工程项目施工中，不少程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这与我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。
3、责权管理体制不完善体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
四、建筑工程成本控制
建筑工程成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以施工项目成本为重心进行成本控制。项目成本控制的方法很多，选择好方法的标准就是只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的。但是，各种方法都有自己的优缺点，究竟在什么环境下，应该采取什么样的方法，是由控制内容确定的。因此，需要根据不同的环境和控制内容来选择成本控制的措施和方法。项目成本控制有以下几种方法：
1、以项目成本目标控制成本支出法在项目的成本控制中，可根据项目经理部制定的成本目标控制成本支出，实行以收定支，或者叫量入为出，这是最有效的方法之一。具体的处理方法为人工费用的控制、材料消耗量的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包施工费的控制等。
2、偏差分析法-典型的执行情况测量法在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又称挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。
3、费用变更控制系统法变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。在多数情况下，执行组织通常采用变更控制系统，然而当出现新的情况使原有系统不能满足需求时，项目小组就应该开发一种新的程序以适应新的环境。从原有系统到现有新系统，都需考虑措施、信息和反馈三大要素，并且这三大要素应形成循环关系以保证对项目变更的控制。
4、用成本分析表法控制成本成本分析是成本控制的有效途径之一，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产品和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。
五、结语
随着我国城市化进度不断加快，房地产行业的快速发展，建筑工程市场的竞争愈来愈激烈，建筑公司通过健全建筑工程成本管理机制，加强建筑成本管理和控制来提高经济效益。建筑工程的成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，成本控制是一个对工程项目所需的人、财、物等资源进行全过程、全方位监督控制过程。这个过程需要从管理层到执行层的全员参与。通过利用先进技术手段和工艺流程，加强建筑工程项目成本控制，对工程造价严格审核，对工程质量严格把关，保证工程安全生产、质量过硬，最终实现企业的经济效益。上述通过分析建筑工程成本管理、当前出现问题及成本控制的研究，这对加强建筑工程成本管理工作对建筑企业的经营发展有重要的意义。
参考文献：
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海外石油项目一般是跨国经营的庞大又复杂的工程,具有资金、技术密集的特点,管理难度大。近年来,我国石油企业在海外的勘探开发项目虽然在强化成本管理,提高经济效益方面做了大量工作,但由于各种主客观原因,仍存在不少问题急待解决。主要表现在以下几个方面:
1.1投议标阶段的成本意识差
由于中国石油企业进军国际市场起步较晚,特别是近年来国际石油市场的竞争日趋激烈,中国石油企业要想进入这一领域就必须付出高昂的成本。许多企业和项目单位把中标作为唯一目标,因担心不能中标,报价偏低;因对项目所在国的成本风险调研不够深入,法律了解不够透彻,使项目投议标阶段缺乏科学组织和精心筹划,投标活动盲目性和功利性太强,似乎一旦中标就意味着一切都成功了,使项目潜在风险增加。但当他们中标履行完若干合同以后,才发现项目投入资金太大,项目开发成本高,而且很难有油气重大突破,即使有油气发现依靠开采当地原油的收入,根本无法弥补巨额的支出,使企业蒙受了经济损失。
1.2操作成本预算精度低
精确科学的成本预算是项目成本管理成功的第一个重要先决条件。由于海外石油勘探开发项目成本预算的影响因素多,测算难度大,加上对项目所在国区域地质情况了解不够,收集的资料不够全面,成本调研不够深入和彻底,使机会成本增加,导致预算成本与实际发生成本的差异较大,预算成本根本无法作为成本控制的依据。成本预算的精度低又在很大程度上影响了项目结束时考核兑现的力度和奖惩制度的严肃性,使项目激励机制的实施受到严重影响,最后导致职工的工作积极性受到影响。
1.3风险成本的计量不到位
在海外石油项目的实施过程中,存在着各类不同事件使工程的成本发生变化的风险,这其中又分为业主应承担的风险、承包商应承担的风险及双方都不承担的风险。由于海外石油项目时间跨度很长,变化的因素很多,很多项目组没有对风险进行量化,风险成本在大多数情况下是由项目经理按自己的个人经验拍定。
二、海外石油勘探开发项目成本预算机制
海外石油勘探开发项目成本预算和成本估算既相区别,又有联系。海外石油勘探开发项目成本估算是估计项目的总成本和误差范围,而成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据,成本预算则是将已批准的估算进行分摊。
2.1海外石油勘探开发项目弹性成本预算的编制
弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平,分别确定相应数据而编制的预算。以“成本动因”为基础的海外石油勘探开发项目弹性成本预算机制,是指通过对物探、钻探、油田地面建设等子系统以及相应成本支出的调查与分析,发现决定成本支出的关键因素构成及考核指标,然后在施工过程中,针对不同的要素投入建立起成本投入与关键要素指标之间的一种函数关系。在区域地质资源条件、勘探开发水平以及项目管理水平一定的条件下,存在这样一条规律:石油勘探开发项目工作量决定实物资产运行数量和施工业务量,决定着石油勘探开发项目的总成本。因此,考虑弹性预算的具体编制时,我们首先考虑到实物资产运行数量和施工业务量等具体成本动因的多少,它们是勘探开发项目成本的驱动因素,即成本动因。
2.2海外石油勘探开发项目三级成本预算体系
根据弹性预算编制的要求,海外石油勘探开发项目预算编制格式设计遵循一般工作分解结构层次设计的思路,即由上到下,由概括到具体。具体而言,弹性成本预算表的设计分三个层次:第一层次是海外石油勘探开发项目经理部的成本预算总表,分别按费用要素、成本项目编制;第二层次是作业部的预算编制表;第三层次是作业区分系统的成本预算。
三、海外石油勘探开发项目成本控制机制
预算一旦编制出来,需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好的贯彻和执行。在本文设计的海外石油勘探开发项目成本管理控制体系中,设计了对成本发生全过程的动态监控机制。
3.1挣得值法的工作原理
石油勘探开发项目成本动态监控的方法和技术有很多,比如工作结构分解法(WBS)技术、成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法(挣得值法)等。本文在进行海外石油勘探开发项目成本全过程的动态监控时选用了偏差控制法(挣得值法)。
3.2海外石油勘探开发项目成本控制评价分析
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1 控制施工成本的主要原则
在公路项目中，所谓施工项目的成本管理一般是指在建设施工当中所产生的一切费用。公路施工的成本主要是直接成本加上间接成本这两个方面组成的。主要包括了施工项目的人工费用、原材料费用、机械费用等所有支出费用的总和。
1.1 应对全体施工人员进行控制。由于公路施工的成本主要是针对考核施工经济效益的重要指标，因此它会涉及到施工项目的每个部门，并且也与参与施工人员的自身利益相关，所以，提高施工成本控制管理必须由大家共同参与，共同关心。同时，在施工项目中每个人都应把施工成本控制的目标担负在肩上，并树立起控制成本，提高经济效益为目标。
1.2 要对全过程进行控制。
1.2.1 对成本控制的主要目的就是为了可以提高更多的经济效益，其中主要包括在有效的降低成本费用以及增加预算的收入这两部分。所以需要在项目成本形成的过程当中，必须要进行定期的成本分析与核算，这样可以及时发现问题并节约成本，分析超支的主要原因在哪里，而另一个层次是对于施工合同应加强管理，以提高全面成本管理水平。
1.2.2 在施工当中，提高经济效益的主要核心应在人力、财力和物力方面进行有效的节约，作为控制成本管理最为重要的一项原则，因此要做好几方面的工作：首先，必须要严格控制成本支出的范围、标准以及相关的财务制度，同时还应对每项成本费用的支出严格监督，进行限制：另一方面应提高公路施工的管理水平，对于施工方案进行优化，从而可以提高生产效率；再一方面应预防因成本失控所产生的费用支出，控制浪费。这样才可以真正做到在管理中提高效益，在技术中提高效率，以实现成本控制管理的目标。
1.2.3 必须做好权、责、利相结合之间的原则，它也是作为控制成本管理能否实现的必要保证。一般在成本控制管理当中，作为项目经理以及管理人员都具有相应的成本责任，也就是形成了在项目成本管理中的控制网络，必须要把成本管理的责任落实到每个人的身上，但责任人也应具有一定的权限，就是在规定的权限内可以决定费用是否可以开支，开支多少等内容，行使对成本实质的控制管理。
2 提高施工成本控制的有效措施
为了可以提高公路施工的成本控制，应结合实际理论以科学合理的管理方法加以控制，并且要根据公路施工过程中所产生的各种因素需要对成本控制进行全面管理。
2.1 在公路施工整个过程当中，工程费用占的比例较大的就是材料费用，所以也就有很大的节约空间。在其它的费用成本超出预算，出现亏损时，通常可以在材料上进行弥补，节约控制。因此，在控制材料时可以通过以下措施：①通过买价进行控制，充分了解市场行情，经过调查研究，进行购买时在确保质量的前提下，应择优购买材料。②控制运费的成本，以适当的组织方式进行购料运输，应用较为经济的采购运输方式，从而有效的降低运输成本。③充分利用时间价值，考虑资金等问题，以减少资金的占用，必须严格控制好材料在进货时的批量以及批次，安排好材料的储备，降低材料储备所需要的费用成本。所以，在公路工程的施工当中，控制材料成本是非常重要的。
2.2 在工程项目的管理部门必须要根据工程的进度以及质量和需要设备能力的等要求，进行合理配备施工机械。如果对于外租的机械设备，包括压路机、摊铺机、吊车、平地机以及发电机等机械设备，在控制管理是必须要按照工作量等不同的形式进行租用，并且应按照油料的消耗定额定期进行检查，以控制成本。负责人员必须要合理的安排施工机械在进、退场调度、时间等方面并进行合理的利用，以提高使用率。如果是自备的小型机具，要安排合理的应用，降低机具闲置。在机械设备的保养方面以及检修制度方面必须要建立完善的制度，保证机械设备可以正常使用，避免发生机械事故问题，降低成本。
2.3 在公路施工成本控制过程中，必须要加强控制在投资的限额设计方面的费用成本，从而确定在公路施工过程中其静态成本的投资范围，并以科学合理手段预测其动态的投资方式，从而确保控制公路施工的资金总量。在施工过程中，应全面提高工程设计在成本控制环节中的作用。与此同时，在公路建设的施工当中进行检验时，必须要对比设计方案进行比较检查，如果在公路施工的成本上存在一定影响的变更设计时，要经过批准认可才有效，如果是没有经过批准同意，则擅自进行追加投资，或是改变设计内容，或是提高标准的，有关部门是不予批准还应追究责任。
2.4 对于合理配置人员时应选配一专多能的复合型人才，从而在一定程度上可以降低管理人员的费用，控制成本。此外，在目前特别控制成本的项目就是招待费，它也是作为主要控制的一部分费用，必须要根据工作需要严格制定招待标准，做到严格控制。
3 结论
总之，由于公路建设在国民经济发展中起到了的重要的支撑力量，所以对于在现阶段的公路建设项目中所存在的各种问题都感到十分的担忧，因投资选择失控从而导致在人力、财力等方面大量的浪费，会严重影响公路建设顺利的发展，制约其建设规模，因此，妥善的解决好在公路建设施工中的成本管理控制是具有重要意义的。
参考文献：
[1]李林英.公路施工项目管理与项目成本控制[J].硅谷.2011(1).
[2]郭建荣.公路施工企业加强成本控制的几点思考[J].中国商界.2010(6).
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一、施工单位项目部的成本构成
施工单位项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。
二、影响项目部成本的主要因素
（一）主要因素
一是施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础；项目部施工成本控制是一个系统工程。是全员、全过程与全方位的成本控制，需要项目部全员参与、齐抓共管才能奏效。
二是施工组织设计编制是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，起到极其重要的作用。其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。
三是施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。
四是材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特别是险工加高改建工程、涵闸控导工程等，材料费占成本费一般可达60%至70%左右，材料费节余与超支将影响着整个工程的节约与超支，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。
五是机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
（二）其他因素
一是工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工单位造成相当大的负面影响。
二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故或其他工程事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工单位的生存。
三是项目变更与设计变更。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，对因项目变更与设计变更而增加的工程量，要及时予以签证，不然就会形成工程结算缺项而加大了成本支出。
四是竣工结算成本控制。竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。
三、加强基础管理工作，保证成本管理全过程受控
（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到个人。项目经理要带头增强成本控制意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于严格的受控状态。
（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。
（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。
（四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。
（五）强化质量意识，确保工程质量，提高工程一次成功率，减少因返工而造成的成本消耗。
四、实施成本控制的措施
（一）深化细化科学有效的成本控制体系
项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个班组、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，让全员意识到强化成本管理与控制对治黄事业发展和单位经济效益所产生的重要影响。
（二）优化施工方案与成本控制
工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。明确项目经理、工程技术负责人、财务负责人各自在成本控制体系中的重要作用，对于经可行性论证而付诸实施的施工方案和工程成本控制预案，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。
（三）倒逼成本严把施工材料采购收发关
一是实行先算后做，倒逼成本的管理模式。项目中标后，项目部要组织相关人员进行细致的合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做，确保工程量与工程价款完整。二是工程施工项目部要结合施工情况，抓好现场管理工作。材料部门与施工部门要紧密配合，努力降低材料费用。把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料实行政府采购（如工程用石料、水泥、钢材等重要建筑材料）。同时要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点，力争达到采购成本最低，质量最优。对于工地零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量，发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、木材、水泥等重要材料要实行定额管理、限额发料。
三是加强大型周转性材料的管理与控制，提高重复利用率，避免造成浪费和损失。
（四）加强施工队伍管理
施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，减少怠工窝工现象的发生，提高作业效率，在不误供需的前提下，尽量减少成本费用支出。
（五）提高施工机械设备生产效率
设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
（六）强化质量管理，落实质量责任
项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照黄河防洪工程设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。
（七）强化安全意识确保工期安全
坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
（八）重视竣工结算与竣工清理
工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权债务关系，尽可能将竣工结算成本降到最低。
