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随着科学技术的不断进步，我国的信息系统也获得了极大的发展，现在已经成为组织中极其重要的组成部分。因此，越来越多的工作人员认识到信息系统的重要性，积累了大量的相关专业知识。然而，目前我国的信息系统建设依然存在很多问题，其中最严重的问题就是成功率很低，成功率低的原因有主观的，也有客观的。而本文则从信息系统项目管理的角度出发，对项目管理的方法与项目管理的工具进行了较为详细的探讨，希望通过笔者对其内容的剖析，相关人员能够加深对信息系统项目管理的认识，同时也希望能够对工作人员的实际工作有所启发。
一、对信息系统项目的认识
笔者认为，信息系统项目是指信息系统建设项目，也可以称之为开发项目，通过多年工作经验的积累以及相关信息的掌握，笔者认为可以通过如下角度理解信息系统项目：
（一）信息系统面临的环境较为复杂
信息系统是一个综合性的系统，而不是一个简单的独立事物，这就要求在实际建设中要将其与其他的业务流程设计在一起，使该信息系统既要符合设计标准，又要满足该业务的相关要求。而现在的业务类型很多，需求也相对更加多样化。因此，信息系统的设计也就更加复杂，如果信息系统设计的不合理，不能满足相关要求，基本上就意味着该系统的建设是失败的。这种复杂的情况就加大了工作人员建设信息系统的难度。
（二）信息技术是关键
随着现代化信息技术的快速发展，各行各业都加快了技术更新的脚步。信息系统也应充分应用现代化的信息技术，因为其能够丰富信息系统项目的工具类型，增强信息系统的能力。当然由于现代化信息技术的更新速度极快，信息系统项目也会面临信息技术环境复杂，可能会出现不能及时更新技术的实际性问题，进而影响信息系统项目的成功。
（三）信息系统的可预览性较差
不同于其它工程类项目，信息系统通常情况下不能进行完整的提前预览，比如科研项目，在建设过程中一般无法提前确定信息系统的准确描述，就像信息系统的结构、功能以及性能等。通常情况下，这些都需要在项目实施过程中逐渐得到完善与确定，因此也就使得整个信息系统的可预览性降低，而项目联系人也无法提前预知该系统是否能够投入运行。一旦该系统建成后无法正常投入运行，将会严重影响关联着的业务的正常开展，更严重的可能会使业务运作产生混乱乃至停顿。这就要求在信息系统的建立阶段，工作人员就必须充分把握建立尺度，保证建立的成功率。笔者认为，在实施信息系统建设工作时，一定要明确信息系统项目管理的重要性，同时制定科学合理的项目管理计划对信息系统项目建设工作执行严格管理措施，保障信息系统项目能够按预算、按时并且保证质量地完成。
二、对信息系统项目管理发展过程的认识
信息系统的历史已经有很长一段时间了，而信息系统项目管理工作是伴随着信息系统而生的，因此也具有很长的历史。在信息系统的初始阶段，其整体属于较为简单的阶段，相应的管理难度也不大；而且在初期阶段人们并未认识到信息系统的重要性，所以，也没有重视信息系统项目管理工作。尤其是近期，信息系统在各行各业获得了极大的认可，逐渐在各个领域得到应用，由于每个行业都十分不同，其对信息系统的需求点也存在着极大的差异。因此，人们也逐渐认识到了项目管理的重要性，因为通过科学合理的信息系统项目管理，可以降低信息系统建立的失败率，提高其利用率。虽然经过人们的不断探索，在项目管理上已经取得了一些成果，但是面临着极为复杂的市场环境，项目管理技术仍然需要得到进一步的提高。而且信息系统项目具有一定的独特性，如果单单将已有的项目管理方法作为其主要管理方法是不能解决现实问题的。随着社会的不断发展，总会产生新的管理模式，这种新的管理模式的出现以及经济、社会、技术等各方面的发展都能够以各种方式对信息系统项目管理产生十分重要的影响。接下来笔者将就信息系统项目管理的发展阶段进行简单分析，从而实现对信息系统项目管理的更深入了解。
（一）信息系统开发方法前阶段
信息系统开发方法前阶段指的是信息系统开发方法还未出现时，现代学者认为这一阶段信息系统十分原始，人们对其应用的范围较小，而且投入的成本很少，操作也很简单，建设工作也很容易，质量很容易得到保证。
（二）信息系统开发方法阶段
信息系统开发方法阶段指的是在该阶段出现了很多信息系统开发方法。实际上，信息系统的开发是以开发方法规定的程序开展的，同时，要想确保信息系统的质量，就一定要按照开发方法的程序进行。在这一时期，信息系统获得了较大规模的发展，得到了大众的充分认可。但是，有一点缺陷：由于人们过度重视信息系统的开发与应用，而忽视了信息系统开发所耗费的人力、物力以及财力，因此就造成了很多不必要的浪费。
（三）现代项目管理方法阶段
在现代项目管理方法阶段，由于信息技术得到快速发展，市场竞争也愈加激烈，信息系统得到了空前的重视，发展极为迅速。在这一时期，人们在重视信息系统本身的质量的同时，也将费用、时间、整体和其它因素作为重要考虑因素。因此，进行全面的信息系统项目管理就显得十分重要。由于现代项目管理方法已经被各种类型的项目充分应用，而且十分成功。因此信息系统项目的建设人员也十分重视现代项目管理方法。但现代项目管理方法在给人们带来各种利处的同时，也存在着一定的缺点，那就是其不会适合每一种项目，尤其是信息系统项目具有一定的特殊性，使得现代项目管理方法并不能与其十分贴合。
（四）现代项目管理方法后阶段
现代项目管理方法后阶段指的随着社会的不断进步、技术的不断发展，各种新型管理方法已经出现，如果只凭借现代项目管理方法对信息系统项目进行管理，虽然有一定的保险性，但是却无法确保和信息系统项目有关的组织实现成功。
三、信息系统项目管理的主要内容
（一）项目整体管理
项目整体管理包含了项目计划编制、实施以及综合变更控制等工作。项目整体管理工作可以说是对项目的各要素进行调控，进行综合性的把握，通过对项目进行整体管理，可以实现对项目各个阶段、各种资源、各过程、各项目标地充分整合，使整个项目处于最优状态。所以说，要想保证信息系统项目的成功，就一定要先对项目的整体进行管理。
（二）项目范围管理
项目范围是由项目的目标确定的。项目管理工作是指对项目目标准确定义核准项目范围，而且能够根据实际情况及时更新项目范围。在这里，有一点需要注意的是，一定要做该做的工作，而且是“只做该做的工作”，因为如果没有按要求完成工作，而是少做或者多做，都会产生不必要的麻烦，不利于项目的按时完成。
（三）项目时间管理
项目的时间管理是指将项目分解成不同的工作部分，进而分解成若干个活动。在此基础上对活动的时间进行估算，同时根据活动的特性及时间长短安排活动的工程进展顺序，进而确保项目能够顺利实施。
（四）项目费用管理
项目费用管理是指对项目的每项活动进行成本估算，在估算成本的基础上估算出总成本；同时，费用管理的另一方面还要进行合理的资金分配与控制，只有将项目资金进行合理的配置与管控，才能保证信息系统的建立有资金支持，才能保证项目能够按时完成。
（五）项目质量管理
项目质量管理指的是通过监督管理项目的质量，使该项目建成后能够满足用户的需要，同时能够保证质量、保证符合相关标准。具体的工作为：进行质量规划、设定质量控制点、安排质量保证措施以及检控每项活动的质量等。
（六）项目人力资源管理
这项管理工作的实施能够充分发挥每个参加项目人员的效用与价值。在项目实施过程中，通常是所有施工人员打做一团，这些施工人员的专业背景、工作方式以及工作习惯都各不相同，这就要求负责人力资源管理工作的同志充分发挥管理工作的作用，将这些人凝聚在一起，实现人力资源价值的最大化。
（七）项目沟通管理
由于信息系统的建立较为复杂，时常需要在建设过程中进行不断的调整，这就凸显了项目成员之间沟通的必要性，只要将项目进行充分的沟通与交流，才能实现最新信息能够到达每一位工程人员那里，进而确保工程进度的一致、工程质量的优良。
四、小结
综上所述，信息系统项目管理工作是一项较为复杂的管理工作。本文主要对信息系统项目的特点、信息系统项目管理的发展阶段以及信息系统项目管理的内容三个方面进行了较为深入的分析，希望能够帮助相关研究者更加深入的理解信息系统项目管理工作，帮助相关工作者实现更加高效的管理工作。
参考文献：
[1]左美云,邝孔武.信息系统的开发与管理教程[M].北京:清华大学出版社,2001.
[2]甘仞初.信息资源的组织与管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
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1 项目管理的组织模式
管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。
项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。
项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。
开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。
2 管理信息系统项目管理过程
一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。
2.1项目授权
在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发，这应由成立的项目管理委员会负责。
2.2需求分析
需求分析可分为三个过程：
1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。
2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。
3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。
2.3项目选型
在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。
2.4 开发计划制定与实施
在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。
2.5项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：
1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。
3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训，编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。
2.6项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。
1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。
3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。 3项目管理质量控制过程
质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。
3.1建立项目的质量衡量标准
项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容：
1）项目开发工作流程的合理化；
2）开发时间和成本预算控制；
3）项目风险控制；
4）开发工作安排效率；
5）开发工作的协调管理过程；
6）工程化开发方式的运用；
7）程序的运行效率和信息标准的统一；
8）管理信息系统需求方满意度。
3.2观察开发过程的实际表现情况
通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议；
2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。
3.3进行实际表现和控制标准的比较
比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。
管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。
3.4采取调整措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式：
1)对开发流程进行合理化调整；
2)协调项目资源的合理分配；
3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；
4)调整项目组织形式和项目管理方法。
4项目管理过程中的协调工作
在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面：
4.1需求方与开发方的关系
需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素，使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。
4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系
管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。
4.3项目管理人员与软件开发人员的关系
项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。
4.4性能与灵活的关系
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Keywords: integrated project management information system of project management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
项目管理信息化是目前我国建筑行业为解决建设项目地域跨度大，项目参与单位分布广，项目信息成指数级增长，影响建设项目实施问题的主要手段，是建设部关于“施工总承包企业特级资质标准信息化考核”的要求，是建筑企业做大做强的基础硬件条件。国内较成熟的项目管理信息系统《综合项目管理信息系统》（GEPS）（以下简称GEPS）是由北京广联达软件股份有限公司开发并于2009年下半年开始应用，2010年逐步推广运行的功能较完善和成熟的项目管理软件系统，该系统经过最初09年下半年北京住总集团承包部和住六公司两个试点单位，十九个试点项目的应用后，目前已经发展到了GEPS 5.0系统，2011年全疆已引入该管理系统的单位达到了3家以上。为满足长远企业管理和发展要求新疆七星建设科技股份有限公司在2011年5月开始在新疆率先引入并建设该系统，7月份精选了2个试点项目部进行试上线工作，2012年3月份正式开始实施全公司项目管理信息化，并推动了一系列管理制度及管理模式的改革。
新疆七星建设科技股份有限公司在实施《综合项目管理信息系统》（GEPS）（以下简称GEPS）时，为了保持系统持续、健康、稳定的运行，首先规范了工作流程、明确了各岗位工作责任，编制了项目管理手册并建立了运维支撑体系来处理各级操作人员在实际操作中遇到的问题。GEPS运维支撑体系分为股份公司、分公司和项目部三层，股份公司是应用运行维护的核心，负责日常应用运维工作的指导和协调、应用质量的监督与检查、技术运维；各分公司是应用运维的监督管理层，负责进行运营过程中应用质量的监督和指导，应用问题的整理收集、各单位系统网络配置等具体工作；项目部是系统的操作层，负责对原始数据的收集、整理和录入。
股份公司、分公司、项目部配置专门的组织机构来管理日常维护工作，其中由技术人员和业务骨干组成。工作中明确关系、人员职责，尤其是工作的衔接，相互配合等，遇到问题，各尽其职，快速响应，使系统正常运行。股份公司在进行信息化建设时，投入了大量的骨干人员参与全过程，他们已成为运行维护团队的中坚力量。
系统首先建立了股份公司级、分公司级（事业部级）、项目级三级管理体系，其中股份公司级负责17个功能模块的管理；分公司级（事业部级）负责17个功能模块；项目级负责22个功能模块的实际操作；另有流程中心、消息中心和系统中心三个公共模块，提供公共信息和业务的办理功能。整个系统共有320个功能模块，内容涵盖项目管理的整个过程，GEPS通过建立层级管理架构、以质量（QA/QC）、职业健康、安全和环境（HSE）管理体系标准为主要功能模块，以岗定编、按岗配权、流程管理等方式搭建成整个管理体系。下面对各层级管理功能进行简单描述：
股份公司级按照在项目管理中的职能分工主要负责系统基础数据的维护管理、项目风险预警管理、供方及价格平台、项目投标统计分析管理、薪酬及项目考核管理、生产与工期的审核备案管理、资金收支计划管理、物资供方及价格平台、机械设备安全及供应商管理、分包指导价、成本综合管理、技术管理文件的审查、质量管理活动的统计分析、安全策划、安全检查规范、安全巡检及整改管理、危险源控制与安全生产技术、应急管理和事故报告、环境管理及纠正措施检查、收尾管理中的地标规范建立等，行使系统基础资源建立、价格平台、项目管理风险预警、重要项目管理活动的审批审查等职能。
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1.信息系统项目管理及其特点分析
1.1信息系统项目管理分析：在信息系统经过规划处理之后进入开发阶段。造成信息系统开发复杂且艰巨的因素在于如下几个方面：①.信息系统的建设核心因素影响：开发的不确定因素众多，可控性水平较低；②.信息系统管理者因素影响：管理者的管理好坏将直接对整个信息系统的开发与应用造成直接影响；③.信息系统需求不确定性因素影响：信息系统所处外部环境的需求表现出了较为显著的不定向与多边形。
1.2信息系统项目管理特点分析：信息系统项目管理所体现出的特点集中表现在如下几个方面：①.信息系统项目管理表现出复杂性特点：信息系统的建设项目往往是由多个部分及元素所共同构成的；②.信息系统项目管理表现出创造性特点：系统在开发阶段所表现出为唯一性特点是极为显著的。受到组织规模、技术水平以及组织文化等诸多差异性因素的影响，唯一性体现极为显著。
2.基于知识管理的信息系统项目管理分析
2.1以知识管理为中心的信息系统项目管理领域模型分析：现代意义上的信息系统项目管理共包含九个方面的知识领域。与之相对应的以知识管理为中心的信息系统项目管理领域模型示意图如下图所示（见图1）。
2.2以知识管理为主导的信息系统项目管理过程模型分析：对于信息系统项目管理而言，其工作过程的实现往往取决于信息系统项目管理的生命周期以及建设阶段这两个方面。在整个过程模型当中，知识管理的基础性地位是极为关键的。存在于该模型当中的全部业务过程均需要依赖于知识管理的融合而发挥的其过程实施目的。与之相对应的以知识管理为主导的信息系统项目管理过程模型示意图如下图所示（见图2）。
2.3以知识管理为基础的信息系统项目管理组织发展层次模式分析：相关实践研究结果表明：对于现代意义上的信息系统项目管理而言，其最为显著的特点在于智力密集与劳动密集并存。这也就使得整个信息系统项目管理组织发展所涉及到的人员类别众多且背景复杂。换句话来说，项目管理中各参与者的能力、构成、责任心以及团队精神的表现状态均有可能对整个信息系统项目管理的成功与否产生决定性的影响。在组织模型应当涵盖的五类层次要求当中，知识型要求的重要意义是最为关键的。与之相对应的以知识管理为基础的信息系统项目管理组织发展层次模式示意图如下图所示（见图3）。
3.结束语
相关工作人员应当清醒的认识到一个方面的问题：信息系统的开发并非一蹴而就的，其更多的倾向于一种长期性且复杂性的系统工程，其在整个信息系统组织中的重要作用同样是显而易见的。总而言之，本文针对有关信息系统项目管理，特别是引入知识管理理念的信息系统项目管理模型相关问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。
参考文献：
[1]安红昌.安葳鹏.金峰等.信息系统项目管理中知识管理模糊评价的实证研究[j].北京工业大学学报.2007.33.（04）.445—448.
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计算机信息的系统集成是为某一种特定产品服务所做的工作，它不像一般的制造工业，能够在车间中批量生产。每个计算机系统集成的项目都有明确的开始和终止，它所提供的产品或服务都和其他的产品、服务有本质上的不同。计算机的系统集成项目要在规定的时间内，由指定的工作人员来完成；系统集成项目必须拥有一个预期的目标；还有一个明确的可利用资源的范围；同时，计算机系统集成项目要用到很多学科，几乎没有过去的经验可以提供借鉴。
1 计算机信息系统集成的特征
在当今各种计算机系统集成的项目中，每个系统集成项目都是千差万别的，但系统集成项目的本身，还是具有一定相同点的。
1.1 都具备多学科的合作性
传统的计算机信息系统集成项目都要求多种学科的相互配合，比如计算机的系统编程、数据库的信息技术、通讯技术和通信安全技术以及电子设备接口技术等。
1.2 独立创造性
虽然现在很多计算机的系统集成项目早已被商业化，但是由于每一个系统集成项目和集成工程都不一样，所以必须要对其进行量身定做，每一个项目工程都带有自己独特的一面。
1.3 后期可见性
计算机信息系统集成的最大特点，是具有后期的可见性，在一般情况下，要等到实施最后，用户们才可以知道整个计算机系统集成的具体情况。
2 计算机信息系统集成的项目管理
计算机的信息系统集成的覆盖科学面广、集成项目之间的关系复杂，怎样才可以有效的进行计算机项目管理，是决定整个项目成败的关键所在。对计算机信息系统集成的管理主要体现在以下几个方面：
2.1 进度的管理
在整个计算机系统集成中，管理的关键就是对进度的管理，这对计算机系统集成的项目管理起着至关重要的作用。经过对工作排序和工作周期的调整和确定，进度管理可以在满足项目时间的要求下进行，让所有计算机资源的配置以及成本达到最佳状态。
2.1.1 在对计算机系统集成进行进度管理时应该注意的几个问题。计算机信息系统集成项目管理对整个进度的控制管理是一个非常复杂和不断变化的过程，想控制好这个过程，要首先考虑到以下几个基础方面：
（1）从整个计算机信息系统集成项目的调研到整个系统的交付使用，在这个过程中，因为信息系统集成的特殊性、工作的不稳定性以及技术人员的差异性，造成了对计算机系统集成项目的不可控因素，项目的进度会和之前预定的WBS产生一定的差别，所以，在整个计算机的系统集成项目中，作为项目的负责人，必须要在每个不同的阶段更新WBS和甘特图，来控制好项目的整个过程。
（2）因为系统集成项目都是由每个不同子项目和不同功能共同构成的，但这些项目以及功能又不是单独孤立的，它们之间有着很多交叉联系，所以必须要规划好项目和各个子项目之间的具体实施步骤，最好的方法是使用自然流程来对其进行开发集成。
（3）要充分合理应用各种管理软件。比如：在建立好一个甘特图之后，可以通过系统集成项目的各种管理软件获得项目的关键途径，在项目的整个进程中要随机应变，及时解决在系统集成项目进程中的各种突发事件和任务。
（4）对系统集成项目要有规划管理。这里指的规划就是反应在WBS中的项目和进度分解。在整个项目实施的过程中，可以有效防止进程进入一个混乱状态，避免了不必要的时间以及人力物力。
2.1.2 在项目管理中必须注意的问题。在对计算机系统集成项目进行管理之前，必须要对其有一个总计划，然后再细分成为月工作计划与周工作计划，项目计划要灵活运用和控制，对无法证明的任务要在安排进度中充分考虑到。同时，在计划管理过程中必须注意下面几点要求：
（1）因为系统集成项目影响整个进度的原因比较多，所以计划不能一成不变，要根据实际情况作出调整，要将出现的问题记录下来，通知给有关人员。
（2）当计划的草案制定出来之后，必须要由相关工作人员共同讨论和确认，防止可能出现的错漏和疏忽。
2.2 项目质量的管理
在计算机信息系统集成项目质量管理上面，它不仅仅限于单个子系统的质量管理，多数情况下，它主要是针对系统进行一个全局的监控和管理，例如整个设备的选择以及对新产品的性能掌握。以指挥调度系统的调度交换机为例，生产厂家必须根据用户对产品的选择和配置来提出解决方案，同时，还要注意站在系统集成的角度上，考虑所选设备对整个系统以及软件开发的影响。
对于项目质量的管理，有下面几点：
2.2.1 制定质量标准。对质量标准的要求是无止境的，而且要付出一定的代价，同时还要将质量要求作为一个明确的标准，达到了预期目标才算通过，如果没有达到预期目标，就要进行返工，现在的系统集成项目层出不穷，可对质量标准的统一却一直很模糊，要么就是缺少可操作性。其实不然，对系统集成项目质量标准的制定是多方面的。
2.2.2 项目的质量管理。对于系统集成项目中的各个子项目而言，必须要安排一名专业的工程师，从不同方案、选型招标、合同以及技术实施进行全程监控，确保可以在每个环节能够在预期的质量标准和期限内完成。
2.3 项目的文档管理
一个合格的项目文档会给管理人员提供极大的帮助和便利，同时还可以帮助管理人员及时发现在项目中出现的种种问题，可以总结出实施过程中的经验和教训，为以后的项目管理打下坚实的基础。
3 计算机信息系统集成管理的过程
在对计算机信息系统集成管理过程中，可以分为以下三个阶段：
3.1 开始阶段
信息系统集成管理的初始阶段是整个管理中的第一个阶段，它的主要目的是为了确定项目范围和衡量项目是否成功的一项准则。初始项目阶段具体包括了指定项目经理；生成合法的定义书；形成一个由集成商与客户双方同意的项目管理计划等。
3.2 执行阶段
在系统集成的执行阶段，项目团队的产生、检查项目定义和服务，最后，在与客户达成一致的进度内提供一个交付物。在整个计算机系统集成项目中，工作和支出基本上会出现在执行阶段，执行阶段的具体工作包括了：协调人员与其它资源；确定项目范围；确保项目质量。对整个项目的进度、绩效作出测评，还要在必要的时候作出纠正行动。给出最后准确的成本估算。
3.3 结尾阶段
在系统集成的结尾阶段，所有的工作已经完成，开始了有步骤的交接工作，确保客户的期望被满足，同时还要保证系统集成项目的完成对将来的业务有着积极向上的影响。结尾阶段的具体工作包括了：合同的清算，将项目资产还给客户，将项目正式交接给客户；将项目中的资源转到其他项目组或者返回单位；对系统集成项目进行总结，对项目文件中的重要文件进行整理和存档。
4 结束语
总而言之，计算机信息系统集成项目是一门跨学科且综合性较强的管理工作，除了上文所讲的所有因素之外，在实际运用中还有很多因素需要注意和完善。作为信息系统集成的管理者，要学会怎样来权衡这些项目因素，让他们围绕着系统集成项目而存在，保证整个项目能良好发展。
参考文献：
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进入21世纪以来，计算机网络已经越来越广泛地应用于国民生活各个领域，并成为信息化社会的载体和基础设施。而系统集成就是借助于计算机网络将各个不同地区的用户信息和要求组合成一个统一整体，以提高效率和经济效益。要达到这种整合要求，必须要使操作对象之间及时沟通和交流，但信息系统集成项目本身具有自己的弱点和缺陷，譬如目标不明确、劳动量大对人力资源要求高，而客户给定的工期比较短，致使无法预料大的花费太多，还有常常出现的过于乐观以及做事不切实际导致计划和控制不相符，从而带来严重的隐患，所以需要采用项目管理的方法来解决这些问题。项目管理是一个综合性的技术，包含很多其他技术指标，这些指标之间相互联系、相互影响，共同完成对信息系统的集成工作。近年来，随着项目管理系统在全世界的普及应用，其优越性也被普遍认同和接受，这使得项目管理在系统集成工程项目中的作用越来越重要、越来越不可或缺。
1 项目管理的各个阶段
项目管理在信息系统集成项目中的实际应用一般包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理九个方面，它们之间的管理过程又可以归纳为五个过程组，分别是启动、计划、实施、控制和收尾。在具体运行中，它们之间可以反复迭代、相互制约，也就是说，这个过程的输入可能是另一个过程的输出。
1.1 启动阶段
这个阶段需要对项目总体进行分析和了解，例如背景资料、现实需求、是否行得通、查找文献、初步设计出一个方案、往上级提交报告，然后是投标和招标，到最后要签订合同，这些都要在启动阶段完成。总体而言，在这个阶段要把所给项目的目标、范围都确定，还要明确自己的责任，并作出承诺。启动之后就要进行调研、实地考察、总领全局，不能得到一点市场上的信息就急于开始。
1.2 计划阶段
对项目管理要做好计划，无论是程序设计方面、获取、选择确认和验证方面，还是部署运行和维护方面都要提前做好各种计划和应急预案。没有计划只顾走一步算一步的方法是不可能做好对信息集成系统的项目管理的，对质量和成本也没办法保证，进度更是无从改良，所以做好计划至关重要。其主要作用是将各种假定的计划制作成文档，这对于决定工作的进程有很大帮助，还方便项目各关系人之间的交流沟通以及探讨，能够在未知情况发生时做好准备。但项目的计划书不是一成不变的，要在项目完成过程中随着进度一点一点改进和完善。最终的计划要将各种制约因素甚至管理方针包括在内。
1.3 实施阶段
项目实施阶段在项目管理中至关重要，实施之前要做好各种准备工作，把质量、成本、时间等都考虑进去，然后对安装好的系统进行调试，在调试过程中磨合系统的使用性能，还要建立良好的管理体系，以便对操作者进行严格的培训工作。在实施过程中领导者要发挥领导艺术，使每个成员都清楚自己的职责并充分参与其中，对每个成员的职能工作都充分授权，从而提高所有人的工作热情和创造性，并使竞争减到最小，所有人团结合作、互帮互助、彼此适应，这有利于保证项目的最终顺利完成。
1.4 项目控制阶段
所谓项目控制就是指对项目的操作过程进行控制，主要是针对项目的牵涉范围、工程的进展情况、所消耗的自筹资金、最终成品的质量及工作时的绩效和工作状态的控制。在大部分的项目管理中项目控制都被表述为项目的实际综合情况和工作前所做的计划的比较。事后才对成本和进度的跟踪控制进行分析，但事实上，不纠正措施就不算是正式的项目控制。在项目管理的控制环节中，最重要的步骤是控制风险和控制项目的流程，归根结底也就是最终的项目成本低廉、可靠性强、流通方便合理有序、能够达到各项技术指标。
1.5 收尾阶段
项目的收尾阶段主要包括两个方面，即合同收尾和管理收尾。其中合同收尾是指把合同的范围再三确认一下，所花费的金钱要统计出来，各项步骤是否落实要审核清楚；管理收尾是指在项目结束的时候把所用到的各种资料进行验收，合格后客户和实施者之间要进行项目的交接和最终清算，项目完成的效果如何，放在后面评价。
在现代科学技术迅猛发展的情况下，竞争的核心转移到把握时间、节省周期上面，要提高企业竞争力，就要快人一步，在最短的时间内完成符合甚至超越要求的项目服务，这离不开对项目的有效管理。在实际操作项目时，无论简单的项目还是复杂的项目，都要运用先进的科学技术和合理缜密的逻辑思维，对项目进行严格的管理，然后按步骤做下来，达到事半功倍的效果。
2 项目管理的应用机制和发展趋势
2.1 应用机制
图1 项目管理职能集成示意图
项目管理最终要达到三大技术指标：（1）成本尽可能少；（2）工期尽可能短；（3）质量尽可能好。其他的因素像是否安全可靠、对环境是否有损害等也要综合考虑。图1包含了项目的生命周期的各个环节，在实际的项目管理中对这些项目活动和信息指标要综合规划和考虑，并且进行统一协调和控制，才能实现对工期、资金和质量保证的要求。项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，要想完全保证所有因素都做到极其完美是相当困难的，但好的项目管理者就要想尽一切办法满足要求，这样才能在强者如林的社会环境中争得一席之地。虽然各子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移却是不可缺少的，这种转移一定要利用，还要使最终的项目成果达到转移的目的。对于风险的管理要尤其重视，只有提前考虑到各种风险，并及时做好应对措施，在发生故障时才不会手忙脚乱，才不会如无头苍蝇一样感觉无处下手，才能节省我们完成任务的时间，尽快交付客户。
2.2 发展前景和趋势
从前面的论述可知，项目管理还存在着不少缺陷和弱点，但时代在发展、社会在进步，项目管理的系统集成的发展只会越来越完善、越来越标准，虽然标准化只是个理想的模式，却也可以进行完善和推广。在网络技术快速发展的今天，为了实现资源共享和信息集成，为了对项目更好地管理，可以借助互联网的力量，譬如利用项目网格或者采用基于本体论的系统集成方法，来解决严重制约信息技术在项目管理中的应用的问题。网格技术还能提供更广阔的平台，以便在动态环境下协同工作，所以项目管理未来的发展必然以项目网格作为支撑。
3 结语
本文总结了项目管理的各个阶段的内容和作用及其在项目集成中的应用，并对其未来的发展方向和趋势做出了判断和估计，可见项目管理的效率跟互联网技术的发展和进步息息相关。
参考文献
[1] 杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京：科学
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计算机信息系统集成项目就是应用计算机信息系统，将实际的工作项目方案与系统软件、网络交互、数据整合和分析等技术结合起来的应用方案。计算机信息系统集成与企业的产品经营、客户的满意程度等关系密切，所以成为了企业管理工作中非常重要的一个方面。每个企业的经营和运行都离不开项目的设计和安排，项目是企业发展和经营活动中设定的临时任务，针对性强、时效性强。计算机信息系统集成项目，就是企业利用计算机信息系统，根据自身的经营范围和产品特点，联系客户的个性化需求，设定了各自独特的集成项目。而不同的项目为完成特定的目标而设定，所以不同的项目管理都需要结合项目情况，要考虑到成本等关系客户体验感的重要因素。要想顺利完成企业的工作项目，就需要企业的管理部门与技术部门合力做好技术提升和工作管控，提高对计算机信息系统集成项目的管理效率。
二、计算机信息系统集成项目管理存在的问题
（一）项目管理的范围不完善
计算机信息系统集成项目的管理活动中，项目管理范围必须得到应有的重视，因为项目管理范围关乎企业工作人员的工作开展。只有事先设定好明确而完善的管理范围，才能让工作人员掌握面临不同事件的正确应对措施，这样方能节约工作人员的反应时间，提升管理工作的效率。但是在企业的实际项目管理活动中，通常并没有事先规定完善的管理范围和工作制度，管理工作人员应对突况的能力也有不足，不明确的管理范围使得项目的开展常常会遇到阻碍。
（二）企业技术水平不足
我国很大一部分企业，其实在集成项目管理方面的技术仍残存在不足，企业的工作人员水平不够，在项目管理上无法完美贯彻执行管理要求。很多的企业由于规模不够，无法吸引优秀的人才，不只是技术型人才，管理人才同样缺位。人才的缺失和现有员工的能力水平不足，导致企业管理工作面临困难，需要企业投入更多的资金进行技术提升和管理升级，因此给企业的财政和经营带来不小的负担。
（三）企业风险意识薄弱
企业在计算机信息系统集成项目的管理活动进行过程中，不仅要确保45自己拥有一支技术高超的工作队伍，更要做好事先的项目风险评估。任何项目的开展都不是盲目的，除了科学的项目规划和合理的工作安排之外，管理人员应当做好风险评估和预测，这样才能对项目的可行性有准确的认知。然而很多企业的风险评估并不全面和深刻，没有及时发现其中的隐患，在项目进行过程中出现问题时，就不能及时应对降低风险。
三、提高计算机信息系统集成项目管理的措施
（一）完善项目管理制度
在进行项目管理工作时，企业的管理工作人员要做到制定合适管理制度。制度中不仅要包括项目的时间和成本，更要根据客户的需求和项目的内容设定保证项目质量的条文。在工作中加强每一个步骤和环节的监督管理，保证管理人员有针对性的应对不同项目存在的问题，及时解决处理，提高客户的满意程度。
（二）加强项目管理范围
计算机信息系统集成不是一个简单的领域，而是与计算机技术和企业管理经营等很多方面都存在交叉。对于企业的产品、客户独特的需求、项目的成本、工作的流程等各个方面都是信息系统集成的内容。想要提升企业的服务质量，满足客户的需求，企业在竞争过程中必须做到在确保自身利益的基础上充分提高效率。为了达到这一目标，在项目管理工作中必须严格规范好项目的管理范围，优化管理工作程序，缩短工作人员反应时间，短时高效满足客户需求。
（三）完善项目实施过程管理
篇8
（1）工作任务。管理人员应当对项目进行宣传，明确项目章程与项目组织，对项目相关人员进行培训，制定一个合理的项目总体计划，所有事项都是信息系统在实施之前需要完成的工作，是信息系统实施的基本保障。（2）工作目标。建立一个完善的项目总体章程，制定一个有效的项目总体计划，对项目工作人员进行有针对性的培训，并且对工作人员的培训资料进行实时的记录与收集。
1.2需求分析阶段
（1）工作任务。对项目实施的现状与各级用户需求进行认真的调查与分析，然后将调查与分析的内容进行统一的整理，将其制作为报告。（2）工作目标。对项目业务需求分析报告进行编制。
1.3方案制定阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据选定的系统，在需求分析阶段的基础上，对信息系统实施过程中的所有细节进行深层次的细化设计，主要包括：架构运用、数据架构以及业务流程等，最后对系统设计说明书进行编制。（2）工作目标。对方案设计说明书进行编制。
1.4系统实现阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据以上几个阶段中的方案设计说明书内容与需求分析i报告内容，对已经选定完毕的信息系统进行科学合理的研发、配置以及测验，在此基础上判断信息系统具备的功能能否充分满足企业在发展过程中的业务需求，确保信息系统的运行处于正常状态。（2）工作目标。对开发功能说明书进行编制，建立系统配置文档、测试文档以及权限设计，对系统测验案例进行详细记录，编制集成检验报告与系统单元报告，制定用户培训手册。
1.5系统上线阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据管理流程与组织结构，要求企业开展最终用户培训活动，同时明确每一个用户授权与岗位职责是否处于一致状态；除此之外，工作人员只有在明确所有的数据之后，才能够对数据进行转换。（2）工作目标。对用户系统帐号与操作权限作出明确，制定系统运行切换计划与运行支持策略。
1.6上线评估、项目验收阶段
（1）工作任务。此阶段为项目的最后一个阶段，项目工作人员应当对各种成果进行综合记录，如项目管理过程中的所有文档等。（2）工作目标。制定一个完善的系统评估报告，对系统验收报告进行填写。
2信息系统实施过程中合理进行项目管理的措施
2.1充分重视项目范围管理
信息系统实施过程中的项目管理范围，实质上就是对实施过程中应当包含什么与不应当包含什么作出一个合理的控制，也就是对信息系统实施过程中必须完成的工作任务作出确定，对项目的其他管理工作作出一个合理的指导。对于项目范围进行管理时，需要从以下几个方面着手：①工作人员应当根据实际需求对信息系统功能模版进行选取；②工作人员应当对信息系统在企业中的实施范围作出一个科学合理的界定。实现这两个方面，首先要确保项目初期既定范围的准确性，其次要确保项目实施过程中既定范围的稳定性。
2.2制定一个完善的项目管理制度
加强信息系统实施过程中的项目管理，需要制定一个完善的项目管理制度，进一步细化相关制度。因此，相关工作人员应当从项目性质、企业文化内涵、企业特点以及项目管理原则等多个方面对项目管理制度进行制定，通过修改、试行以及培训等多种方式落实项目管理制度。
2.3实行团队管理
①集成管理：充分重视全局性、综合性管理工作的开展，只有这样才能够进一步确保项目中各项工作之间的配合与协调；②采购管理：根据实际需求，制定一个合理的采购计划方案，对资源供应商进行相应的挑选，确保资源的数量与质量能够充分满足项目的需求；③风险管理：通过风险分析、风险识别、风险控制以及采取合理的风险控制措施，将风险造成的损失降至最低；④沟通管理：将不定期与定期有机结合起来，对主管人员、工作人员以及用户等一系列与项目相关人员之间的关系进行合理的协调；⑤人力资源管理：确保与项目相关的所有工作人员都能够将自身具备的能力充分发挥出来，制定一个合理的人力资源计划，对工作人员进行培训，进一步提高其工作能力，同时还要做好协调、交流工作；⑥质量管理：保证项目可以满足客户在质量方面提出的要求，制定一个合理的质量规划方案与质量保证方案，对质量控制点作出明确，每一项活动进行质量检测；⑦费用管理：确保预算范围内能够将项目任务顺利完成；⑧时间管理：根据项目的氛围，对时间进行合理的安排，确定活动的内容，对活动顺序进行相应的调整，同时对进度计划进行编制；⑨范围管理：工作人员应当根据项目的主要目标对项目范围管理作出准确的定义，并且对项目工作范围进行核对，必要时可对项目范围作出相应的变更与调整。
篇9
工程项目管理信息系统是随着工程项目管理理论和方法、信息技术、通讯技术的发展而发展的。上个世纪九十年代初，我国施工建筑行业开始了以政府为主导的信息化建设热潮。外驱和内需对施工企业信息化的推动起了不可磨灭的作用，而且生成了显著成效。工程项目管理信息系统在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进或自行开发到引进与自主开发相结合的过程。从总体来看，信息技术虽然在施工工程项目管理中已经取得了一定的成效，但依然存在一些问题。要解决这些问题，就要明确信息化的管理意义，及时发现并解决问题，尽快实现施工建筑工程项目管理的信息化。
一、企业管理全面信息化的必然性
从上个世纪九十年代起，计算机网络技术开始飞速发展，项目管理软件也跟着快速发展。如今，我们处于一个知识和信息的时代，这为工程公司项目管理实现信息化提供了可能和保障。
（一）信息化不可或缺
企业的数据信息在不同地方、不同时间、以不同的格式、方式存储，所以对这些信息的检索、分析变得极为复杂，特别是对这些数据进行综合处理，使数据文件得以共享，从而实现全方位的动态管理更是难上加难。如何保证公司的管理跟得上，如何保证企业在经营活动中的风险受控，信息化是必不可少的工具。
（二）信息化在施工企业从粗放走向集约的过程中作用重大
国内绝大多数的施工企业，都是典型的粗放式管理，有些企业在规模扩张的时候，粗放化的程度越来越严重，导致企业利润率十分低下。想要提高企业利润，必须对项目实行精细化管理。项目管理信息化是推行统一化、规范化和标准化的必然选择。
二、信息化在施工工程项目管理中的内容及作用
信息化建设带动着管理模式以及业务流程的优化。
（一）明确信息化的基本思路和基本需求
施工企业在确立信息化思路的过程中必须立足自身战略、体制、文化、管理技术等资源，结合内外环境和企业优劣势诊断，进行全面的综合分析和准确定位。信息化涉及企业的各个方面，实施过程中风险很多。因此，要实施企业的信息化，就先从企业内部的项目体制、责任人员、资金、技术等等方面入手，认真分析实施过程中可能遇到的风险，提前制定好相应的应急预案及措施。
（二）施工工程管理信息化的内容
施工项目管理信息化指的是建设项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设项目管理中的开发和应用。信息技术在建设项目管理中的开发和应用，包括在建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理中开发和应用信息技术。
（三）信息化建设提升企业实际效益
施工企业在生产经营中，通过信息技术的开发及推广，可以逐步提高生产经营管理的效率和水平，极大地促进企业管理创新、技术创新和制度创新，使得企业管理效率和经济效益有效提升。
三、加强施工工程项目信息化建设的有效措施
（一）提高认识、提高信息化建设的驱动力
企业最高管理者的管理需求、企业发展的强烈愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接最有效的驱动力。建立信息化建设组织网络，各部门和基层单位统一思想、统一行动，落实责任并保障在信息化规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，是信息化前期工作的保障。
（二）建立施工项目管理信息化系统
项目管理信息化系统的构建，包括管理模式、管理机构职能及项目管理信息流程。不能单纯追求计算机网络和管理软件的先进性，这样不能实现项目管理信息化的目的。在国内，工程项目信息标准无处可寻，因此项目管理首先要确保标准化成为关键。必须加强项目管理信息系统的建设，为项目管理搭建一个网络平台，使用户在局域网和互联网内都可以实现信息沟通，为项目参与用户群提供一个高效稳定的网络项目管理信息系统的工作环境。
（三）提高信息化管理的成本
信息化管理的成本包括资金、技术、人力以及相应的基础设施。只有企业认识到信息化管理的重要性，并且舍得投入必要的成本，加大必要的投入，才能提高企业的信息化管理水平，实现良性发展。
首先，企业要重视专业信息技术人才的培养。施工工程企业需要通过举办培训班、网上培训等各种途径来提高专业信息技术人才的计算机水平，这是企业信息化管理水平的基础；其次，企业要加强信息化管理技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的核心。
四、综合项目管理信息系统
项目管理是一个施工建筑企业管理的重中之重。综合项目信息管理以项目为完整管理单元，以合同管理和成本管理为主线，串联招投标管理、项目信息管理、进度管理、物资管理、设备管理、费用申请管理、质量管理、HSE管理、劳务管理、知识管理等。
五、总结
综上所述，信息化是个项目管理的工具，为了企业项目管理信息系统的良好发展，有必要对信息化建设做长期信和艰巨性的充分思想准备。信息化是施工企业持续发展的必由之路，对企业项目管理体制以及管理工作，相关组织及管理人员需要及时进行相应的研究与探讨，就信息化建设过程中存在的问题，采取一定的策略，使得项目信息管理系统更科学合理地为我所用。
参考文献：
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教研项目管理；信息系统；设计与应用
0引言
先进的管理技术与方法是教育科研改革项目顺利进行实施的重要保障之一。但是在信息技术飞速发展的今天由于传统的教育科研项目管理方面还非常落后，还仅仅停留在以word、excel等为核心的单一文档管理的阶段，无法满足高校教育科研项目日益庞大的巨量信息处理需求，因此教育科研项目管理工作变的越来越繁重，效率确是越来越低下，信息数据的准确率也变的越来越差。显然，倚赖传统的手工分类保持或者借助Excel等办公软件进行分类管理变的越来越困难。传统的管理手段、方法无力应对越来越繁杂庞大的数据量，这就要求教育科研项目所产生的大量数据必须依靠以计算机为核心的管理信息系统来实现。因此教研项目管理信息系统的开发与应用很大程度上可以解决上述过程管理问题。
1教研项目管理信息系统的开发目的
用现行的相互孤立、相对分散的文件夹管理方式对这类繁杂、大量的数据信息进行查询与管理，显得十分费时费力，已不能适应现代信息化管理需求。为此，有必要利用先进的信息化手段和工具，开发一套计算机信息管理系统，方便地实现教研对学校有关教务活动的管理和服务，从而达到提高教务管理水平的目的。于是高校教研管理的信息化建设被提到了日程上来。教研管理系统可以作为大学教学管理系统的一部分，方便学校对于教师进行全面的信息化管理。由于本系统面向对象是教师，他们的电脑操作水平不一，所以本系统实现的功能并不繁琐，操作容易，且对维护人员的专业技术水平要求不高。以实现高校教研管理的信息化建设为目的，同时可以作为以后进行功能拓展的基础，用来明确用户需求，使开发过程变得有序、合理。高校教研管理的目的就是优化教研环境和资源配置，使教研成本最小而效益最大化，从而提高教研实力和竞争力，培养高层次人才，服务社会经济发展。追求教研效率和效益是教研管理最高目的。本系统就是用计算机操作来实现对高校教研的管理，为了高校更好的维护各项教研管理业务处理工作而开发的管理软件。
2教研项目管理信息系统的功能需求分析
需求分析是软件工程的一项重要任务。所谓需求，是指用户对目标软件系统在功能、行为、性能设计约束等方面的要求。在需求分析工作中，系统分析人员对用户的需求进行调查和分析，确定现有环境的特征，正确定义目标软件的特性。因此，需求分析工作是对应用问题及其环境进行理解与分析，为问题涉及的信息、功能及系统行为建立模型，将用户需求精确化。
2.1功能需求
本软件系统需要实现分部门授权管理项目的目标，要求能够完成信息输入、编辑、打印等基本功能，实现项目信息的外部批量导入；具备友好的界面显示功能，能够分别按类别和级别以树结构组织项目，对应树结构当前项，在基本信息栏显示项目编号、项目名称、负责人信息、项目所在单位、项目经费、项目状态、项目成果等内容；提供丰富的查询统计功能，能够实现以立项时间、项目负责人、所在单位等多条件下的综合查询；具有历次划拨经费情况统计及教研工作量计算等功能。
2.2非功能需求
①相关不可恢复操作发生时应有明确的提示，要求确认，待用户确认后再操作。②操作简单，界面直观。
3教研项目管理信息系统的功能模块设计
3.1系统管理模式
本项目管理系统采用多级别、多部门负责制的管理模式。为规范管理，各部门使用权限不同，依托局域网，教务处、研究所等多部门各司其职，实现多布点操作，协同管理。教务处、研究所对所辖项目可进行添加、编辑、统计、打印、导出等操作。此外，教务处作为教研项目规划组秘书处，拥有更高级别的系统权限，可对所有项目进行查看、统计、打印以及对教研工作量进行统计和计算等特殊权限。
3.2系统功能结构
根据需求分析，系统功能主要划分为3大模块，即基础数据功能模块、项目信息管理功能模块和查询统计功能模块。基础数据功能模块主要由项目类别、项目级别、人力资源、折算标准等小模块组成；项目信息管理功能模块主要包括项目基本信息管理、参研人员管理、经费管理、工作量管理等功能；查询统计功能模块包括基本信息查询统计、经费信息查询统计、工作量查询统计。①基础数据功能模块。基础数据功能模块主要用于项目类别、项目级别、折算标准、人力资源等基础信息的维护，为项目信息管理功能模块提供基本信息支持。②项目信息管理功能模块。项目信息管理作为系统的重要功能，以项目立项为起点，以项目基本信息、经费信息、参研人员信息、教研工作量计算及附加信息等基本动态数据为主要构成要素，通过查询统计功能实现项目全程管理。如前所述，系统包括四大功能模块。③查询统计功能模块。项目管理的全面信息获取最终要靠查询统计功能模块来完成。查询统计管理囊括了项目基本信息、人力资源信息、经费信息以及教研工作量等各方面详尽信息的查询统计，具有单条件查询、多条件逻辑组合查询两种方式。
3.3系统运行流程
系统依托于校园局域网，数据维护与操作设置在客户端完成，数据库负责数据完整性验证和存储。借鉴windows的权限管理方式，结合北京联合大学教研项目管理的实际需求，系统以“部门”为权限设置单元，给不同的“用户”分配“部门”，使不同的用户只能操作具有“部门”权限的项目。同时对“部门”权限分成了“不可访问”、“只读”、“读写”3个级别，用于细化用户对“部门”的操作权限。系统用户权限明确，运行流程科学、简单，安全性好。
4运行环境配置
4.1运行环境
内存：512MB以上；CPU：英特尔酷睿2以上；硬盘空间：200MB以上；内存：DDR2、2G或以上；网卡：标准通讯网卡；标准鼠标、键盘等；操作系统：WindowsXP及以上版本；通讯等的配置：能与其它进行数据交互的网络环境。
4.2可用性
管理员只需经过1～2小时的培训即可进行相应的操作。教师无需经过培训就可直接登录操作。数据是从洛阳理工学院主系统数据库中导入的，无需教师再自行注册。
4.3安全性
在安全性方面，针对需要保护的数据如：教师信息、管理员信息等进行加密处理。对于商业间谍行为、欺骗、黑客行为的处理：我们是采用的是校内网，不与外网连接，可以保证数据信息的安全。电脑病毒方面需要服务器安装杀毒软件。
4.4可靠性
可连续使用小时数为72小时，由管理员进行系统维护。平均故障时间90天。平均修复时间1工作日以内。最高错误率5bugs/KLOC。
4.5性能
事物的响应时间最高5s，平均响应时间应在3s以内。
4.6可支持性
该系统是采用c#语言编写，同时也用到了Javascript的脚本语言。对于变量的命名采取直译的方式，如对于教师姓名变量用Tname进行命名。利用微软自带的类库，对该系统的类进行设计与开发。维护访问权由管理员承担。
4.7设计约束
操作系统：MicrosoftWindowsXP及以上版本开发环境：MicrosoftVisualStudio2008，其它软件：MicrosoftOffice、SQL-Server2005，需要技术：面向对象分析与设计、、数据库编程。
5应用效果
河北农业大学高校教育教学项目管理信息系统于2014年9月开始试运行，已经完成了河北农业大学青年教师素材库建设专项教研项目、第九批教学研究项目、“研究性学习”课程建设等项目的申报和评审工作，完成了第六批“重点建设课程”的结题验收工作，基本上经过了一个完整周期教学研究项目的管理流程，系统符合用户设计要求，具有操作简便、易学易用、方便可靠的特点，实现了预期的系统模块功能，减少了教育教学项目管理中的重复性工作，使管理工作更加信息化和规范化，提高了项目管理的效率，相对于原先传统模式大幅减少专职工作人员5名，只增加1名维护保养人员。申报时间由原先的30天左右降低到现在的3天左右。为高校教育教学研究项目的管理工作提供了科学而准确的信息。该系统的应用为提高高校教育教学研究项目管理工作的自动化程度，提高决策信息的准确性，以及进一步提高高校教育教学研究项目管理的科学化和智能化起到了积极的推动作用。
6结束语
高校教育教学研究项目管理信息系统，充分利用数字化校园资源，减少了教学管理部门和各个学院的重复工作，提高了教学项目管理的效率，为实现高校数字化校园奠定了良好的基础。本系统为高校教师提供了统一的教育教学研究项目信息管理平台，为学校的教学项目管理决策提供了数据支持，并能有效地避免项目的重复申报和审核，实现了教育教学研究项目信息的互通共享。该系统具有良好的扩展性，随着今后更多的管理和业务功能的开发及运用，能够方便地与高校其它系统对接，从而实现真正的、全方位的数字化校园。
作者：王骏飞 单位：黑龙江科技大学
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篇11
1 系统集成的概念
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：（1）客户行业知识：要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。（2）应用系统模式和技术解决方案：以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。（3）产品技术：对原始厂商提供的产品的技术掌握；系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。（4）项目管理：对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。（5）服务：随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
2 系统集成项目管理的涵义
项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，笔者认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
3 系统集成项目管理的关键
3.1 质量控制
质量第一的重要性已经得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量控制上进行重点控制。
信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，应该充分了解质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。同时在整个项目管理中要实行激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
3.2 进度控制
（1）制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有用。
（2）进度跟踪调整。在必要时，为保证在合同工期内竣工或根据用户需求或与其他交叉实施的项目进行进度配合，必须对进度计划进行必要的调整和补充。进度计划的调整和补充需要在工程实施过程中通过进度跟踪检查来完成。
（3）进度控制措施。进度控制的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。组织协调是实现有效进度控制的关键。与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。
3.3 成本控制
（1）组织措施。工程项目实施需要通过组织管理上进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、及时和正确的执行。成本控制需要落实到项目经理第一责任人。全面组织成本管理控制工作。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
（2）技术措施。不管是智能化信息系统建设项目还是其他项目，在实施过程中，首先，施工方案不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，而所发生的费用也就不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案，在进行比较、对照后，最终确定最先进合理的一个施工方案；其次，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。
（3）经济措施。包括人工费、材料费、机械使用费及管理费用的控制。人工费控制，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，严格控制非生产人员比例。设备材料费控制，主要是加强和改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；综合利用一切资源。机械费控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费。管理费控制，主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
因此，项目管理非常重要的一点就是要降低工程项目的成本，使之在计划成本之内。最终实现高质量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证切身经济利益与项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。
篇12
本项目管理信息系统是一个基于J2EE平台企业版所开发的B/S结构的软件。通过对该软件的需求分析，规划出适合目前实际情况的三层架构的设计。数据库使用Sqlserver数据库管理系统，服务器使用Tomcat服务器。
关键词：管理信息系统，SQL Server数据库，J2EE
中图分类号：C37 文献标识码：A
第一章绪论
项目管理信息系统（简称PMIS）是指基于计算机软件、网络及信息等相关技术，实现项目管理工作的网络化、程序化和规范化的项目管理专业系统。
第二章需求分析
本章给出了项目管理信息系统的需求分析。描述了本系统的设计限制和同其它系统元素的接口细节，定义软件的其它有效性需求等。
2.1用户需求
本文以项目的生命周期为线索进行用户需求的描述。确定本系统的功能应包含如下：项目立项管理，项目执行管理，项目变更管理，验收结项管理，项目转保修管理。总体流程图如下图所示：
图2-1总体流程图
我主要完成了项目立项的工作，下面对这项目立项核心功能做一个简单的需求描述。
项目立项
由项目经理发起立项，之后经过实施部门经理审核，经营管理部人员审核，经营管理部经理审核，公司领导审核这一系列审核。审核通过之后，项目立项成功。再由经营管理管理人员发起项目启动通知书。
2.3数据流图
通过以上得到的用户需求和分析后得到的系统功能，便可以初步勾勒出系统的数据流图。通过分析得到的顶层图。
图2-2顶层数据流图
2.4数据字典
上面的数据流图只能给出系统逻辑功能的一个总框架而缺乏详细、具体的内容。数据字典通过对数据流、数据存储和加工条目的描述，对数据流图的各种成分起到了注解与说明作用。
2.4.1数据流条目
项目信息=项目ID+项目名称+项目号+部门经理ID+产品类型1+客户代表ID+项目实施方式+项目来源+客户类型+客户负责人+客户名称+客户电话+收入合同金额+项目关键字
第三章系统设计
本章描述了项目管理信息系统的设计情况。为后续的开发及软件维护奠定良好的基础。
3.1总体设计
通过需求分析阶段分析后，将这些功能分别归类到“项目立项管理”、“项目变更管理”、“项目结项管理”、“项目转保修管理”、“系统管理”这五个模块中。具体结构如下图3-1所示。
图3-1系统总体结构图
各模块应支持的具体功能如下：
项目立项管理
项目立项最初由项目经理创建项目，然后经过一级级审批，而后在经营管理部分配项目号，最后发送项目启动通知书。项目立项流程到此结束。
3.2详细设计
3.2.1项目立项管理
由项目经理发起立项，之后经过实施部门经理审核，经营管理部人员审核，经营管理部经理审核，公司领导审核这一系列审核。审核通过之后，项目立项成功。再由经营管理管理人员发起项目启动通知书。
3.3数据库设计
3.3.1数据库概念结构设计
本节就围绕该软件的项目立项模块来展示本软件的数据库E-R设计。
在本软件中系统经常访问的几个信息表包括：项目信息。它们的属性定义简单介绍如下：
（1）项目信息（项目ID,项目名称,项目号,部门经理ID,产品类型1,客户代表ID,项目实施方式,项目来源,客户类型,客户负责人,客户名称,客户电话,收入合同金额,项目关键字,创建人ID，创建时间，审核状态）
3.3.2数据库逻辑结构设计
本系统核心数据表有：项目信息表(pm_item_info)。表的设计结构如下面表格所示，每个表格表示在数据库中的一个表。
1、项目信息表(pm_item_info)
表3-1 项目信息信息表
第四章系统实现
本章主要针对软件中重要的、有技术难点的部分关键代码做简要的介绍，各功能模块中只简要介绍下项目立项管理模块的实现。
4.1项目立项管理模块
项目立项管理模块主要分为以下功能点：项目立项，项目立项审批，分配项目编号，项目启动。
4.1.1项目立项
项目经理发起项目立项，可从交接单创建，也可以发起无意向立项。点击“发起立项”节点，可查看到自己立项项目情况，点击无意向项目之后，跳转到项目创建页面，填写完成之后点击保存按钮或提交按钮，创建项目完成。项目信息填写完成之后，就会把相应数据保存到数据库中。
4.6公用技术和功能测试
在整个系统开发过程中，面对大量的代码，为了便于维护，减少代码冗余。应对具有高度可复制性的代码进行模块化处理。
1.防止SQL注入。
2.验证访问权限。
本系统采用黑盒测试的方法，对前面划分的所有模块的功能进行了测试。
通过测试后发现，本系统的基本目标都已实现。
第五章总结和展望
5.1工作总结
最后，我觉得可以用很简单的一句话来概括本系统。那就是本系统做了让项目管理的流程更加规范快捷。
参考文献
篇13
这个过程的核心问题是要学会授权和沟通，这个阶段主要是售前起始阶段。
(一)项目发起人
在这个阶段主要职责在售前部门，一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息，因此项目发起人有销售发起，有销售人员根据项目信息，整理和书写项目信息报告，项目信息报告基本包含，信息的来源，信息内容，客户要求，业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选，筛选的过程很负责，筛选是非常重要的一步，销售部门会同项目管理部门，技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度，从一个项目的成本，进度，范围，技术难度等方面综合考虑，提交项目筛选结论单，并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节
(二)立项评审
在这个环节，项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项，根据项目立项制度，开会研究是不是具有立项的必要性和可行性，如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段，如果不可以那以下环节结束，直接返回项目筛选阶段，这个环节十分重要，可以说是项目能否立项至关重要的一步，这一步涉及到的部门也多，综合各方面的资源和技术研发实力分析，从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑，最终书面形成立项评审纪要，此纪要备案并文档随项目结束而保留。
(三)方案评审
方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施，降低成本，减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题，根据方案评审制度，选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用，方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一，因此方案评审要对方案的设计进行详细分析，核对方案涉及到的方方面面，因为很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是对方案的细分化和法律层面的规范化，在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务，因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力，方案确定后就要准备下一个环节，那就是标书的审核。
(四)标书的审核
标书的审核办法和要求要符合相关规定，以保证投标过程满足招标文件和业主要求，并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时，以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施，事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录，日期、报价、各自权利和义务等方面审核，做好标书审核纪要，力求标书准确。
(五)合同审核和合同签订
经过方案评审、标书审核投标后，这里只谈论中标后的环节，下一个环节就是进行合同审核，合同审核是基于合同洽谈过程形成的，在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范，这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范，对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调，以期达到双方都认可的方案，根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单，整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程，此过程比较简单不再累赘。
二、实施过程
合同签订以后，售前开始阶段就已经结束了，这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制，如果已经做好了项目售前起始阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。
(一)章程
实施阶段一开始就要制定一个章程，章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提，这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理，项目章程要包含项目的名称，项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。
(二)项目部工作规划
项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划，项目部根据项目规划制定本项目部的组建，并根据WBS方法进行工作分解，WBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，包含定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，还包含任务名称、包含活动，工时估算、人力资源配置、时间进度估算，有谁辅助有谁通知有谁审批等等，详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。
(三)项目采购
项目采购(Project Procurement)有人也将其译为“项目获得”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程，采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排，包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等，采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量，项目采购的资源需要从项目采购说明书出发，根据项目采购办法规划项目采购计划，并对采购部采购的资源进行复核和规整，做好出入库记录，合格证、说明书、资源清单，涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式)，建立快速相应机制，避免出现延误工期的事情发生。
(四)集成开发
集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台，集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务，最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。
(五)分包工作
项目分包就是项目承包人按照合同的约定，将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。
项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理，项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底，以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。
这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况，验收交付成果”，就是要根据分，子项目的工作要求，选择适合的服务提供商，并对任务实施外包管理。
(六)项目具体实施阶段
项目实施阶段是整个项目最为重要的环，也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面，项目从方案的形成，项目的确立，合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施，在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件，项目规划进行分工协作，例如采购部门物料要进场，要做好现场的出入库管理，进场报验单，分包商进场等等，项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。 三、收尾阶段 项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。
项目收尾作为项目部，需要邀请参与部门首次进行自验，参与部门有项目部，项目管理部，研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验，自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收，并最后出具自验报告，项目根据自验报告查缺补漏，并及时做出项目情况说明书，有问题及时更正，没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验，其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件，如果初验合格就进入终验，不合格返回承包商重新整改，并书具不合格说明书。合格后进入终验。
