引论：我们为您整理了13篇门店工作安排范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
二、开拓创新，建立灵活的激励销售机制。开拓市场，争取客源
今年营销部将配合酒店整体新的销售体制，重新制订完善2011年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，销售代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度销售任务完成情况及工作日记志综合考核销售代表。督促销售代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。
强调团队精神，，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
五、密切合作，主动协调
篇2
对于消费者的便捷是指门店的布局要方便消费者入店享受服务或购买商品，主要是指门店的前部布局要有利于人流的移动，顺畅地将人流导入店内尽可能广泛的区域。所谓门店的前部主要是指销售区、服务区、特色展示区、活动区、体验区。例如：超市业态的门店一般设计有庞大的销售区，方便展示尽可能多的商品供消费者选购；而速食餐饮业态的门店则将销售区(台)设计在正对店门的地方，相隔服务区，这样有利于消费者方便地入店点餐，享受食物及服务。
对于门店服务工作人员的便捷则是指门店的布局要方便工作人员的工作。主要是指门店后部的布局要有利于工作人员的移动从而顺畅地进行清扫、补货、售卖等工作。所谓门店的后部主要是指：仓储区、加工区、水房和员工休息区等部分。这些区域的布局一定要方便员工以最快的速度、最方便的途径为消费者提供服务。良好的后场设计是提高门店工作及运转效率的关键。
合理的面积比率
科学合理的面积比率是指门店的各功能分区布局要科学的展示出门店的功能，又要考虑到门店的具体情况。一般来说，门店的前部(销售／服务区)与后部(仓储区／加工区)的面积设计比率应在8:2左右，因为门店的功能是提供服务或推销商品，所以其相应区域应该十分充足。对于后部的设计应该根据门店销售商品的流量预测或者总结商品、原料配送速率等计算出需要存储的量，适当地放大存储量来设计仓储区的面积。另外，对于超市业态的门店来说，其货架也有一定的存储功能，所以设计仓储区面积的时候应该把货架的存储功能考虑在内，科学地计算仓储区的面积。
对于一些特殊的门店，由于展示企业文化或推销特殊商品的需要，也需要设计有特殊的商品展示区、活动区、体验区。这些区域的设计也要科学地计算出面积，既要让商品或企业文化得到充分的展示，又要方便顾客进行体验，同时也要尽量节省空间给主要的销售、服务区。
体现企业特色
规范化和统一性特许经营企业的特色之一，它能让顾客在各个特许门店都享受到相同的服务。这种规范化、统一性既指各门店的商品或服务的质量、装饰气氛等要规范和统一，也指门店的功能分区要尽量统一。当顾客步入某一特许经营品牌的各个门店时，规范统一的功能分区和门店布局会让其产生一种家的感觉，增进顾客对企业的感情和忠诚度。
例如，当麦当劳发现其在中国的主要顾客群是儿童时，在几乎每一个条件允许的门店服务区旁边都设有供小朋友玩耍的儿童游乐区，在其中放置各种玩具，并由店员带领小朋友们进行玩耍，还利用节日、小朋友的生日等方式来赠送麦当劳系列的小玩具或免费餐券等。这样，拉近了消费者和企业之间的距离，增强了消费者对企业文化的认同度，久而久之，消费者把麦当劳当成了自己的朋友，家长和小朋友们到每一处麦当劳门店享受服务的时候，都会知道在这里不仅可以享受美味的食品，还能玩有趣的游戏、获得礼物。
体现门店特色
在保持特许企业规范的功能分区同时，各个门店也应该根据自己所在的地区环境特点，来实施功能分区布局。
例如：某餐饮连锁门店位于商业步行街的中心地带(如下图所示)，其独特的店面设计大大提高了门店的人流量：
如图所示，该餐厅位于两条街道的中间，设计门店时，设计人员根据该门店的特殊地理环境，在门店南北各开设一个店门，适当扩大了服务区：而销售区的设计不再是传统的正对店门，而是垂直安排在门店中部。这样，该门店就形成了一个贯通南北的通路，有利于吸引A、B两条街上的顾客流，销售区的设计则有利于从南北两门进入的顾客进行购买。由于该门店的设计贯通了A、B两条街道，吸引了不少路过的人流，增加了潜在的顾客流；而大面积的服务区则保证了门店在人流量大的情况下仍能有条不紊的运转。
功能分区的设计规则
1．服务区／销售区
服务区或销售区是门店的主体，门店的绝大部分面积应留给服务区或销售区。对于以销售为主体的业态，如超市业态、特许零售业态，其销售区应设计在店门往店内的纵伸区域，而且应该尽量的大，以充分展示待售商品；对于以服务为主体的业态，如餐饮、美容美发等门店，其服务区则应该相应的大，且位于店门入口的纵伸区域，而销售区则一般正对店门入口处，与店门相隔服务区的宽度。这样做的目的是给消费者提供一个方便、宽松的选择商品和享受服务的环境。
2．仓储区
每个门店都应根据自己的实际需要设计合理面积的仓储区。一般而言，仓储区应该位于门店的后部，与销售区及加工区相连。这样做的目的在于方便补货，加工等经营环节的进行，提高门店的运作效率，同时又不影响到门店前部的消费、服务环境。仓储区应该在门店的后部有其自己的入口，方便卸货和补货。
3．加工区
加工区是将原料加工成成品的区域，因此，它自然应该被安排在后接仓储区、前接销售区的地方。加工区的大小应根据加工工作所需要的空间，适当放大来定，在保证加工过程顺利进行的情况下，尽量节省空间。同时，应该保证其与销售区、加工区之间的衔接顺畅，因此，三者之间的通道要宽敞，方便原料的进入，成品的输出。加工区还应该保持通风及卫生，在设计的时候可将水房等设计在其周边，以方便打扫。
4．特色展示区、活动区、体验区
门店为保持总部的统一特色或自身特色，可适当在销售区或服务区中选取小部分的面积作为特色展示区、活动区、体验区，其大小应该不超过销售或服务区的三分之一。该区域在设计时要注意两点：一是不能影响销售或服务区主体的正常运作；二是最好设计在靠近街道或者门店入口的地方，以达到广告宣传的作用以及方便消费者体验的目的。
设计有特色展示区、活动区、体验区的门店有很多，例如前文所述麦当劳餐饮门店、以及一些特许零售药店的医疗器械体验区。
5．洗手间、水房、卫生室
洗手间、水房、卫生室等是门店不可缺少的部分，其位置安排应该考虑到方便顾客或工作人员使用，因此，一般是设计在门店前后部结合的地方。有条件的门店最好设计顾客专用的卫生设施，体现门店、企业无微不至为客户着想的精神。
6．员工休息室
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战略性人才储备服从和服务于企业未来的发展目标，连锁企业要从本质上对人才进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过建立企业人才库，使人才不断推动企业发展，以获得竞争优势。任何一家企业，只有建立了战略人才库，营造出“重视人才，培养人才”的良好氛围，用良好的机制保证良好的发展通道，才能使企业利于不败之地。
1 连锁企业人才储备管理现状
作者对浙江5家大型连锁企业，110家门店的调研显示，2011年企业整体招聘储备人员共1，058人，其中各个区域招聘人数为563人，企业校招储备495人，全年共离职279人，离职率为26%。其中男性553人，占比52%，目前在职387人，离职率30%；女性505人，占比48%，目前在职408人，离职率24%。离职的主要原因有考公务员、考研、找到更好的工作、不认可工作时间、内容、环境、地域调配问题、发展前景问题及家庭因素等。
1.1 培训中心——储备人员的理论培训及考核力度有待加强
1.1.1 理论培训待遇不均
很多连锁企业都下设培训中心，培训中心开班培训针对企业校招储备、企业社招储备和区域储备人员。而培训中心的开班培训主要是针对企业校招储备人员，对于企业社招和区域储备人员的理论培训基本上以储备人员自学或是门店自主培训为主。这就导致这部分储备人员无法在实训过程中及时跟进理论培训，容易导致实践与理论的脱离，另一方面对于企业社招和区域储备人员，培训中心没有统一的储备培养方案，导致门店对储备人员的实训培养方式和进度安排各不相同，也加大了门店对储备人员实训安排的随意性。
1.1.2 理论培训内容有待考究
对于培训中心的理论培训，部分课件缺乏时效性，很多课件版本过旧，无法跟上现代培训的要求。另外，培训中心常以试卷的方式对储备人员进行考核，但对于考核中出现的问题，却没有人能给出正确的答案。针对此部分问题，更多地是希望培训中心能够加强与培训讲师的沟通与联系，跟进培训课件的时效性与正确性，另一方面需要加强对培训讲师的培养与沟通，明确讲师的授课职责，做好一系列的后续工作。
1.2 人力资源部——储备人员培养标准、培养流程有待建立
人力资源部作为储备人员储备培养工作的组织者和指导者，承担着储备人员储备培养工作的首要责任，如何指导和服务于门店顺利开展储备培养工作是我们的首要目标。为了实现这一目标，明确各相关部门储备培养工作的职责、标准和制度建设等就显得尤为重要。
1.2.1 缺乏带训辅导员队伍的搭建。
储备培养工作的最终实施者就是门店的带训辅导员，如何提升储备人员培养质量的问题，关键是如何提升带训辅导员带训质量的问题。企业15家区域储备店虽然在销售、规模、人员结构和硬件设施上基本上都优于其他门店，但这15家区域储备店之间存在带训条件、带训力量的良莠不齐。特别是对于门店因缺失带训辅导员而导致该带训条件缺失的情况，仍值得我们深思。对于门店带训辅导员队伍的搭建和带训辅导员素质提升将是我们目前工作的重点和难点。
1.2.2 跟踪力度不强，缺乏日常指导。
目前，企业推行区域储备店项目，由人力资源部牵头，结合培训中心的支持，组织15家区域储备店开展储备人员的储备培养工作，从而建立由“人力资源部（培训中心）-区域储备店-带训辅导员”三级组织梯队。另外在具体工作开展落实上，组建了“储备培养专员-人事课长-人事管理员”三级工作小团队。随着2011年储备培养工作的推进与深入，企业已经初步形成了企业-门店的储备培养工作组织体系，但在工作开展过程中还存在一些问题，要真正发挥这个组织体系的作用，仍需要不断的探索、实践与沉淀。
1.3 门店——储备培养工作执行力度有待加强
门店作为储备培养工作的二级执行部门，也是储备培养工作具体实施的执行部门，门店对于储备培养工作的重视度和执行力度也将直接影响着企业储备培养工作的开展。
1.3.1 责任人和工作职责不明确。
凡事要落到实处就必须要明确责任人，只有做到专人负责，才能落实后续的跟踪与反馈工作。储备培养工作上至门店店长，下至门店人事管理员、处长和课长，其每一层级都应承担起储备培养工作，也只有每一层级都了解自己的工作职责后才能保障门店储备培养工作的顺利推行。但往往在储备培养工作的推行过程中，还缺乏工作职责的明确。
1.3.2 缺少门店带训条件。
门店带训条件的缺失，是储备培养工作中的一大困难。据了解，很多门店的储备人员都没有带训能力的师傅，这就导致这部分储备人员无法获得该有的带训。
2 提高企业储备人才培养有效性的主要措施
综合企业管理岗位储备人才培养现状和存在的问题，结合企业战略发展方向，现从培训中心、人力资源部、区域储备门店三方面着手，提出以下几点建议，进一步提高企业人才储备培养工作的有效性。
2.1 培训中心方面
2.1.1 完善培训中心理论培训待遇。
培训中心开班培训的局限性，使得对于社招储备和区域储备理论学习存在不同程度的脱节，所以需加强企业对社招储备人员和区域储备人员的重视度，合理安排这部分储备人员到培训中心进行系统的学习。加强实践和理论的结合，及时跟进理论培训。另外，培训中心也可以出具同一的储备培养方案，减少门店对储备人员的随意性安排。
2.1.2 做好理论培训内容的更新工作。
由于培训中心的理论培训内容存在或多或少的过时性，在给储备人员的培训过程中，往往会存在课件与实际操作存在出入的情况。这就需要培训中心及时吸收有效的课件，加强跟培训讲师的沟通，及时更新课件，做好培训的一系列工作。
2.2 人力资源部方面
2.2.1 搭建有效的带训辅导员队伍，提升带训辅导员素质。
门店作为重要的带训地点，储备人员的有效与否关键取决于此。鉴于有些门店缺乏带训条件，导致储备人才流失这一现象，人力资源部在带训条件上应做好完善工作，搭建有效的带训条件势在必行。
2.2.2 加强跟踪力度，提高日常指导能力。
对于储备人员的培训管理采取实时跟进，全方位跟踪的方式，通过对区域储备店走访，及时了解储备人员的学习和工作情况、带训辅导员的带训情况和门店储备培养工作开展的整体情况，提高区域储备店的储备培养能力。
2.3 门店方面
门店作为储备培养的实操执行部门，一个门店对于储备的重视程度往往影响着储备工作的开展。
2.3.1 明确工作职责和带训意识。
针对部门门店尚未明确工作职责，导致一部分储备存在迷茫的状态，所以明确责任人和工作职责十分必要。门店的每一层都要明确其工作职责，为储备培养献出一份力，以支持储备培养工作的开展。
2.3.2 完善门店带训条件。
尽门店的力量完善门店带训条件。通过带训条件的完善，让储备人员有相应的有能力的带训辅导员，以保证储备人员的质量。
3 结论
人力资源是企业发展中的第一资源，连锁企业人才储备是人力资源规划中最重要的一个环节。在连锁行业的市场竞争中，得人才者得天下，对于一个企业来说，没有一个与企业战略相适应的人才储备就没有办法实现其战略目标。所以，发掘、培育人才是连锁企业实现长远发展的必行之路。
参考文献
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XX年毕业以来我一直从事终端销售工作，对门店的经营管理等各方面都有一定的了解，但是对手机这高科技产品行业我还是一知半解。对行业的不了解以及工作性质的改变，面对这份工作我如同一张白纸，在这里可要感谢领导愿意给我进入公司学习的机会，并给了我充分的指引让我可以在新的岗位上学习锻炼。
带着一颗求学之心，我这两个月先从公司制度入手了解公司的具体运作，然后到门店实操观察，了解门店的运作模式后，运用曾经在门店管理的经验，及时发现问题并指出改正;在参加广州培训后，我对手机行业增加了不少新的认识;对门店新员工开展“岗前培训”的工作，不仅增强了门店员工的归属感，也增加了我对公司的企业文化的理解，增强了自己的培训能力;通过建立完整的培训流程以及完善公司相关的培训制度，使我对培训体系有了更深的认识;对公司手册的添加及完善工作，也使我能更全面理解公司的整体管理理念;协助基层员工招聘、录用工作，增强了我的阅人能力;协助门店举行新机型功能卖点、销售技巧的培训，增加了我对手机单品及其相关知识的了解……
总结这两个月来的工作，我按着领导的指引，在新行业新工作上结合以往的工作经验，边学习边运用。从之前的执行公司安排到现在策划工作，安排工作，我觉得自己有了很大的改变，很开心领导也看到了我的进步，支持以及鼓励我的工作。同时我也看到了自己的缺点和不足，就是粗心和对手机不够了解，所以在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，多渠道学习，我相信凭着自己的责任心和自信心，一定能够改正这些缺点，争取更大的进步。
综合来讲我在xxxx的人事助理职位上学到了很多，也更加明确了自己的人生方向。在这里要再次感谢领导给予我学习、工作的机会，雏燕有反哺之情，人有报恩之义，惟其如此，我会在以后的工作中更努力、更认真、更好地为xxxx作出贡献。
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商品方面，我们配合季节性进行了“劲爆生鲜，仅限1天”“疯狂特价，限时抢购”的商品促销活动，达到了即配合着整体快讯收费的目的，又运用商品进行拉动人气和销售的目的。再加上门店的陈列配合，现场促销。我们制作的七周年广播稿，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉和听觉方面给了消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
七周年大型文艺晚会把整个七周年庆推上，各门店的文艺表演可圈可点，供应商的邀请使我们公司的企业文化和经营思想宣传上了一个台阶。配着生日歌总经理切蛋糕的一幕使我们员工有了家庭的亲切归宿感。这是本次文艺晚会的几大重要亮点。
在天时人和方面我们也占到了一定的优势，七周年活动开始天气突然转凉使原本快讯计划中的季节性商品热销，人气鼎沸。这和我们分析和组织商品的前瞻性分不开的，最后真的连老天都帮我们，再加上我们的勤奋努力和较好的分析执行能力，还有做不好的事情？
但是我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次七周年活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
1、部分促销活动由于找不到供应商，被迫流产。
2、监督表格没执行，是本次七周年的一个遗憾。
3、门店的现场执行力度不够，
4、门店的及时跟踪检讨没有做到位。
5、门店在人力安排方面不合理，致使本次的个别活动没有得到充分的发挥。
6、新商品/敏感性商品开发，采购没有充分的执行，是本次七周年最大的遗憾。
7、门店在七周年活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
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二、教学内容的选取
内容选取的依据是课程标准，而课程标准的制定是依据门店销售服务人员工作中最需要的知识、能力、素质要求以及该岗位的任职资格要求，基本体现了学生可持续发展的需要，在课程内容的取舍上，我们主要把握了如下原则：我们主要依据了如下四个原则：（1）根据教学目标选取教学内容；（2）依据岗位工作任务的能力要求选取；（3）结合岗位职业资格考试相关知识选取教学内容；（4）针对学生的认知规律序化教学内容。
体现了课程与企业岗位，课程内容与职业资格证书的有效对接。
三、教学内容的组织与安排
1.教学内容安排。提炼基于门店销售服务岗位工作过程的典型工作任务，按照岗位的典型工作任务及岗位的职业资格要求整合、序化《门店销售服务技术》课程内容，编排学习性工作任务，从而使课程内容体系更加贴近企业的需求。具体内容有：学习情境1：角色定位；学习情境2：基本技能训练；学习情境3：专项技能训练。
随着学生对门店销售岗位的认知与学生自身能力素质的提高，课程最后会安排学生进行为期一个月的顶岗实习，作为本门课程对学生综合能力的实训，学生通过参与连锁门店的实际工作，在真实的工作场景当中，将所学知识得到了灵活的运用，锻炼了学生独立分析和解决实际问题的能力；培养了学生劳动中不怕苦、不怕累的工作作风；使学生的综合职业素养得到了很大的提升。
实习过后，首先，每一名学生提交一份实习报告与企业鉴定成绩。作为课程期末考核成绩的一部分，其次，每名学生还要提交一份实习过程中遇到的销售成功的书面情境案例，让除本人之外的其他同学以抽签的形式，对不同的情景进行深入分析，模拟，进一步提高学生在门店销售过程中对不同情景的应对能力。
2.教学内容组织。（1）按照完成工作任务的工作步骤所需要知识、技能以及学生的认知规律、学生的学习规律和教师的教学规律的要求，融入知识、学生技能训练等活动进行组织与安排。采取六步教学法，以体现岗位的完整的工作过程。即资讯—计划—实施—评估—检查—反馈。
（2）课堂模拟演练与校外顶岗实习的“教学做用一体”。围绕课程的培养目标，以及岗位的核心能力要求，采取课堂模拟演练与校外顶岗实习相结合的“教学做用一体化”的教学组织模式，进一步体现教中做，做中用，用中学，学中熟的教学模式，以实现课程的教学总目标。当学生能力达到一定程度时将学校模拟实训式教学情境转换为企业项目实训情境，进行为期一个月的顶岗实习，教学场所由学校改为企业实际工作场所，做到理论教学与实践教学的一体化。
（3）采用多种教学方法，教学手段进行课内、外教学，合理安排课程实训、实习。采取的教学方法有：项目导向、实地调查法，情境模拟法，案例分析法，任务驱动法。
采取的教学手段有：PPT课件，网络，视频等现代教学媒体
（4）课程的考核方式实行多元考核体系，融学生，教师，企业专家于一体进行考核。具体考核内容为知识考核（40%），技能考核（60%）。
四、特色与创新
1.课程内容实用化，集学校与企业培训与一体。经过校企双方反复的的论证与修改，我们最终确定了符合教学规律，学生学习规律，企业门店销售服务岗位要求的课程内容体系，一方面实现了学生就业的零距离，另一方面为企业销售服务岗位入职培训提供了很好的素材。个别论证企业表示，将把我们校本讲义作为该企业的培训讲义。这为我们进行校企深度合作奠定了基础。体现了“合作育人，合作发展”的高职教育理念。
2.尝试“弹性学时”，校外实习、校内实训相结合。（1）校外实习。结合商业企业门店销售服务岗位的人才需求特点，鼓励学生充分利用节假日，进行顶岗实习，使学生在课堂学到的销售服务技能在销售实践中得到了很好运用，锻炼了学生的销售服务能力，同时也为企业解决了人才需求的问题，实现了人才培养的多赢。课程组教师以及企业负责人对实习学生进行现场指导，监督，检查，考核。进一步体现了“教学作用一体化，教研产销一条龙”的教改总目标。
（2）校内实训。校内实训充分利用学院的一体化教室，以及学院实习超市、学生的创业屋，组织学生实训实习，体验真实职场氛围。使课程单项训练内容更加职场化，具体化，形象化。
3.重视学生“四种能力”的培养，进行校企深度合作。实现校企零距离对接，是课程的培养目标，而课程目标的实现需要学生具备较强的社会适应能力，行业通用能力，岗位专用能力，专业核心能力，这四种能力的打造，需要校企的深度合作，具体体现在如下几个方面：
（1）校企合作制定课程标准。结合连锁零售企业门店销售服务岗位的用人标准，制定了课程标准，包括校企合作确定课程的培养目标，校企合作选取并序化教学内容，校企合作制定课程的考核标准等。
篇7
您能杜绝您的理货员“早晚报到、中间睡觉”的可怕行为吗？
您能张口说出哪一个理货员的过程工作做得最到位吗？
如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗？
上述问题，如果你不能够给出肯定的答案，那么毫无疑问，当前你的理货员正处于失控状态；如果你都能够给出肯定的答案，那么你的理货员正处于你的掌控之中。
但是，即便您的理货队伍管理不失控，您的理货员队伍管理科学吗？下面，不妨再回答笔者几个问题：
您知道超市欢迎什么样的理货员吗？
您知道理货员和业务员的微妙关系吗？
您知道理货员离店后，谁动了你们的排面吗？
上述问题，如果你不能马上给出答案，那就意味着你的理货员管理尚未科学。
这里，笔者想就巡店理货工作作为一个专题进行讨论，就如下三个方面进行展开：
深入探讨理货员失控的根本原因
失控的理货，不如外包
如何实施理货员的科学管理
在此，笔者愿意和众多的理货员管理者进行深入的交流，互换思想、总结提升，整理成文供大家参考。让理货这个以过程为主的工作能够真正地提升企业形象并更好地为销售结果服务。 第二篇：小小理货员，管理大学问
在上篇文章中笔者提到，理货员管理失控的原因是：
工作环境存在极强的流动性——疏于控制；
工作内容以过程改善为主——不好评价；
外界干扰因素太多——难以定性
那么理货员的管理怎样才能不失控呢？不失控的基础上怎样才能算得上科学呢？笔者愿意同大家共同探讨。
1、什么样的门店适合理货？
当前关于导购员和理货员的设置，很多公司愿意遵循这样的原则：销售额大、值得重点培养的门店，企业设置驻场导购员；销售额不够标准的门店，则一律靠理货员维护。
可以说，这样的安排从企业自身角度考虑是正确的，但是如果考虑到外部的环境，这样的安排又是不全面的。因为，即便我们在某门店的销售额不理想，不等于竞品公司在该门店的销售额也不理想；即便竞品公司在该门店的销售额也不理想，不等于竞品公司在该门店不设置驻场导购员。这种差异的原因在于：虽然属于同类商品，却有着不同的背景和文化。如竞品公司和门店可能是同属某国的外资企业，彼此重点扶持；竞品公司和门店之间可能有着他人不可替代的私人感情；即便销售不理想，但是竞品公司可能仍然愿意在此展示形象，派驻导购等等。
所以，企业理货工作的安排除了要考虑销售业绩外，同样要考虑竞品驻场人员的投入情况。
例如，某些门店仅主要竞品的驻场导购就多达6、7人，少则4、5人，这样的门店是商家必争之地，显然不适合仅靠理货来维护，家乐福就是很典型的例子。
家乐福上货、订货在业内都是出了名的难，厂家排面经常断货，理货员即便看到成箱的货品就放在卖场货架上方，触手可及，却不敢擅自给自家空荡荡的排面补货。这样的门店，单纯凭借按时理货是根本解决不了缺品断货问题的。那么，怎么解决更合适呢？首先，如果厂家实力允许，在门店派驻导购员是最有竞争力的选择；其次，则要考虑购买正陈，借助陈列“制度化”来提升陈列形象和销量；上述方法都无法采用时，则要考虑与卖场主管发展私人客情或是寻找兼职导购员的方式来解决，这些都是优于按时理货的解决办法。
而对于只有1、2名竞品驻店人员的门店，厂家理货就可以发挥一定的作用了。但是，企业的理货成果也难免会受到竞品人员的破坏。对于这样的门店，要尽量缩短理货人员的巡店周期，增加理货次数，增强竞争力。
对于各个竞品厂家都没有派驻导购人员的门店，我们的理货人员则可以按照公司安排的理货周期正常理货了。理货过程如果能做到手勤、眼勤，多帮超市做些力所能及的工作，自然会博得门店的好感，在众多的厂家理货员中，加深门店对我们的印象。
2、超市欢迎什么样的理货？
你知道吗？所有的超市都欢迎驻店导购员，但不是所有的超市都欢迎理货员。
首先大型KA超市本身就设有理货员，巡场理货员到场后通常愿意擅自动排面，影响了超市的正常规划，反倒令门店反感；而中、小型门店还是很欢迎巡场理货员的，因为她们可以帮助门店打扫卫生、补订货，分担不少店内工作。
那么超市到底喜欢什么样的理货员呢：
各类超市都喜欢形象较好的理货员。整体感觉干净、整洁，具备起码的素质
超市员工都喜欢能给自己带来些客情的理货员
超市喜欢勤来的理货员，从内心有一种被重视的感觉
小系统的店面，店内员工希望厂家理货员勤快，能够帮助店内多干活；大系统的店面，店内员工更欢迎可为自身带来利益的理货员。但科长、区长之类职务较高的员工，因为理货员权利小，往往不太欢迎理货员造访。
超市喜欢负责单品数量较多的理货员，因为她们能够一下子帮助门店解决很多工作，工作效率高。
各类超市都喜欢能解决店内突发事件的理货员（如临期品、残次品的处理）
超市喜欢针对发生事件能够做出及时反应的理货员，解决问题越快，越受欢迎。
3、理货工作：一半是销售，一半是市场
理货工作貌似简单：补补货、收拾收拾卫生、整理整理排面。而事实未必尽然。
理货工作，首先会对销量起到一定的促进作用。理货员要在门店负责补订货工作，及时补订货，会保证货品充足、增进销售；同时理货员要保持排面的清洁、饱满，好的排面形象同样会对销售起到促进作用。同时，理货员频繁走店，会对临期和破损商品进行及时处理。良好的售后服务，解决了超市的后顾之忧，博得了门店的好感，也为企业自身产品的销售搭起了良好的保护屏障。
但是，理货员的工作不只体现在销量促进上，更重要的是对市场的宣传和推广。理货员除了保持正常排面的整洁外，还要按照公司要求提升陈列形象，藉此提升品牌形象。首先理货员要维护好自家产品的正陈，维护正陈的同时还要力争在超市实现多点陈列、品类管理，也就是说要让公司产品有更多面向消费者展示的机会。举个例子，面向家庭消费的调味品，要争取在生鲜卖场获得陈列。虽然调味品和生鲜产品本身存在差别，但它的消费人群却非常一致。这就是市场工作，这种提升，我们理货员是有能力做到的。
理货员理货工作中不可或缺的另一项工作，也恰恰是当前制造企业相对忽视的一项工作：信息的收集和回馈。理货员不但要反馈自家的销售信息，特别是档期的执行情况、档期的促销效果，还要关注竞品的销售行为，对竞品的动态进行细心的观察和客观的评价。这也是市场工作，这些原始的信息，对企业的市场规划起到很好的依托作用。
所以，针对理货人员的管理，既要关注销售，更要关注市场，不能一味地将理货员定义为“业务助理”。也就是说，理货人员的工作并不随意，应该以常规工作为主，机动工作为辅，不再担当“救火队员”。 4、理货过程如何量化
理货工作，虽然是以主观行为为主的工作，但同样可以进行客观评价，也就是说理货的考核可量化。
首先，理货员的理货工作存在性质的区分：基础性工作和能动性工作。
基础性工作是指理货员必须完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罚。主要包括：
陈列维护：
陈列的清洁
陈列的饱满
规定排面的维护
货品维护：
货品的补货、订货
货品单品数量的保证
货品先进先出、保质期的保证
售后维护：
换残次、补破损
丢失补货
临过期产品处理
信息维护：
促销信息
价位信息
竞品信息
而能动性工作则是鼓励理货员完成的工作，能够额外完成就要奖励。能动性工作包括无投入情况下多点陈列的开发、自身形象品的投入和对竞品形象品的替换、正陈的无条件扩大等等。
篇8
1、配合公司的全年计划，为明年迎接我们的旺季，在2014年2月底做好xx上市所有的准备工作，培训好厨师团队。
2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。
3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。
4，每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况
5，主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整
6，xx下市前准备好2010年保留下来的特色菜品的上市工作，并根据10年的流行趋势增加相应的新品种
二 关于xx店
xx 店在暂停营业半年后于10年三月十八日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xxxxxxxxx--三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排
篇9
你能张口说出哪一位理货员的过程工作做得最到位吗?
如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗?
如果你的答案是否定的，毫无疑问，你的理货员正处在可怕的失控状态。
巡店理货员为什么失控?
不妨先看看巡店理货员的主要工作内容：每天按照固定巡店路线在不同卖场维护企业产品形象、保证货品齐全、及时收集信息、提供售后服务。
从上面可以看出，理货员管理失控主要源于如下几个原因：
*工作环境存在极强的流动性――疏于控制；
*工作内容以过程考核为主――不好评价；
*外界干扰因素太多――难以定性。
可以这样说，当前人们对巡店理货员工作的理解是：工作环境恶劣，风吹日晒、东跑西颠；工作内容简单，收入微薄、不受尊重。
换言之，理货员工作的整体“性价比”甚至赶不上一个驻店导购。因此，行业内一个普遍认识是：如果不能偷懒，没人愿意干理货!
除工作环境特殊外，理货员的工作还难以评判。理货员通常从事维护品牌形象、反馈终端信息、提供售后服务的工作，工作重点以过程表现为主。过程在为结果服务，但又不能完全决定结果。所以，对理货员的工作表现很难做出即时的评价。
同时，卖场的行为、竞品企业的行为，都会对理货员的工作内容甚至工作结果造成干扰。如，某理货员按照既定理货路线，悉心维护某家门店的自家产品，排面清洁、货品饱满、视觉效果好。可是，当理货员离店后，竞品的导购员可能就会占用这个理货的排面；也可能卖场的主管就会改变了各厂家的排面布局。
因此，当排面不规范时，很难判断是理货员工作不到位，还是外界因素干扰造成的，厂家很难对该理货员的工作进行客观公正的评价。
但就算有这许多不确定性，在没有驻店人员的店面，出于竞争需要，厂家仍然需要巡店理货员来做维护。
尴尬的理货员管理
饱受理货员管理失控困扰的企业纷纷改进理货员管理模式、加强控制，但不管怎么改进，当前的理货员管理工作还是陷入了尴尬局面。
1、理货员管理理货员。
许多公司为了管理方便，委派对理货工作更为熟悉的优秀理货员作为理货主管，对理货工作实施管理。这些理货员出身的主管，了解门店情况、清楚理货特点，对判断理货工作质量起到了一定作用。
但是，理货员的工作除了要保证卖场货品齐全、维护排面形象外，还要及时收集信息、提供售后服务。理货员及时反馈这些信息后，厂家可借此了解自身产品的市场竞争力、竞品的市场动态以及零售终端的反应，并据此做出相应的决策。
事实是：各个厂家的理货主管对理货信息往往只能起到一个简单的汇总功能，他们对理货信息缺乏科学判断，甚至在筛选中经常错漏重要信息。理货主管往往更为关心的是：理货员是否准时上岗?有没有及时订货?排面是否饱满清洁?
管理者心态势必会折射在执行者行为上，执行者行为又影响着管理者的决策。久而久之，企业将理货定性为一个循规蹈矩的简单性工作，不需专业的人员进行管理，没有报以太大期望。
这样，理货员成了一个在卖场内打扫卫生和补订货的岗位，理货员更大的价值由于管理的简单化没有得到应有体现和发挥。
2、“管理理货员”变质为“监视理货员”。
许多厂家意识到理货员工作的特殊性质，加强了理货员的规范管理。可物极必反，过犹不及，不少厂家对理货员的监控往往过了头，甚至缺乏起码的信任。
很多企业采用如下的理货员管理模式：
首先，理货员每天早晨要到公司报到，接收当天的理货计划；之后，按照理货计划安排的路线实施走店；每个门店理货工作结束后要用卖场附近的固定电话向公司汇报。晚上，同样要回公司报到，防止理货员提前回家；或者晚上不必回公司报到，但要在最后一家门店对当天的理货工作进行全面汇报。
即便这样，厂家心里还是不踏实，还要理货员逐店提供理货门店的购物小票。购物小票上面带有消费时间，既可以检验导购人员是否按时到场，又可检验理货人员在各个卖场的工作时间是否饱满。于是，理货员成了环保工。
为满足公司要求，她们一边工作还要一边关注超市的地面、垃圾箱有没有丢弃的购物小票，以便交差。运气好，能够拣到小票；运气不好，捡不到别人丢弃的小票，她们就要厚着脸皮去向消费者要。
如果运气不好，拣不着也要不到，她们只能自掏腰包购物，以此获得小票。这样，每天正常的工作本来还得心应手，理货员却被购物小票牵累得心力交瘁，甚至还要自己搭钱买信任，五味杂陈的心情可想而知。
而企业呢，对理货员的管理表面控制住了，但是在理货员内心却产生了极大的反感。她们感觉公司对自己缺乏起码的信任，抵触情绪油然而生，简单的理货工作甚至变成了反间谍行动。企业监控得越严密，理货员越以找到对抗办法为乐。
由于早晚监控，中间还要凭借固话汇报、购物小票进行考核，理货员很难中途脱岗，她们往往就借助降低工作效率的方式来平衡自己。
举个例子，公司为保证理货工作的质量和饱满，可能要求9:40之前不能离开第一家门店。即便理货员的工作在9:00已经完成甚至在卖场里根本什么工作也没做，但她们为了遵守公司的规定，往往就要停留在卖场里熬时间。这样，不同厂家的理货员经常会聚集在门店的休息区聊天休息，互换心得、一起抱怨。
对企业来讲，管理的问题非但没有解决，反倒滋生了理货员的逆反心理。
3、理货员成了“消防员”。
有些厂家曾经下过决心取消理货员、增加业务员，由业务人员兼负理货工作。可是，业务人员的反应非常激烈，他们极力反对，再三强调理货工作是不可或缺的。于是厂家保留了理货员，并为了更好地配合业务们的工作，给了理货员一个更好的称谓――业务助理。
业务员为何如此保护理货员，理货工作真的像业务们所说的那样关键吗?问题接踵而来。
业务员接受销售指标后，不自觉地把一些基础工作交给了理货员。于是，理货员无暇顾及正常的理货工作，而是业务们指到哪里，她们打到哪里；哪里出现问题，理货员赶赴哪里解决问题。理货员成为名副其实的消防员!
这样的局面，理货员和业务员都很受用。因为，理货员从此有了业务员的保护，工作的失误会有业务们帮助开
脱，再也不用干那些 “循规蹈矩、磨磨叽叽”的工作了，理货主管也不能对她们飞扬跋扈了；业务们更是受用，他们有更多的时间可以在家休养自己，又从精神上享受了被尊重的感觉。
结果，理货员成了业务员，业务员在家睡起了大觉，工作岗位和工作职责全都不再匹配。管理成本在增加，工作效率在下滑，失控的局面变得更加失控――理货员失控升级为业务员失控。
小小理货员，管理大学问
1、什么样的门店适合理货员?
关于导购员和理货员的设置，很多公司遵循这样的原则：销售额大，值得重点培养的门店，企业设置驻场导购员；销售额不够标准的门店，一律靠理货员维护。
从企业自身角度考虑，这样的安排是正确的，但如果考虑到外部环境，这样的安排是不全面的。
比如，我们在某门店的销售额不理想，但这不等于竞品在该店的销售额也不理想；即使竞品销售额也不理想，但如果竞品在该店设了驻场导购员呢?
产生差异的原因在于：虽然属于同类商品，却有不同的背景和文化。如，竞品企业和超市可能是同属某国的外资企业，彼此重点扶持；竞品和门店之间可能有着他人不可替代的私人感情；即使销售不理想，但竞品可能仍然愿意在此展示形象，派驻导购等等。
所以，企业理货工作的安排除了考虑销售业绩外，同样要考虑竞品驻场人员的投入情况。
例如，某些门店仅主要竞品的驻场导购就多达6、7人，少则4、5人，这样的门店是商家必争之地，显然不适合仅靠理货员来维护，家乐福就是很典型的例子。
家乐福上货、订货在业内都是出名的难，厂家排面经常断货，理货员即便看到成箱的货品就放在卖场货架上方，触手可及，却不敢擅自给自家空荡荡的排面补货。这样的门店，单纯凭借按时理货根本解决不了缺品断货问题。
那么，怎么解决更合适呢?
首先，如果厂家实力允许，在门店派驻导购员是最有竞争力的选择；其次，要考虑购买正陈，借助陈列“制度化”来提升陈列形象和销量；上述方法都无法采用时，则要考虑与卖场主管发展私人客情或是寻找兼职导购员的方式来解决，这些都是优于按时理货的解决办法。
而对于只有1、2名竞品驻店人员的门店，厂家理货员就可以发挥一定的作用了。但是，企业的理货成果也难免会受到竞品人员的破坏。对于这样的门店，要尽量缩短理货人员的巡店周期，增加理货次数，增强竞争力。
对于各个竞品厂家都没有派驻导购人员的门店，我们的理货人员则可以按照公司安排的理货周期正常理货了。理货过程如果能做到手勤、眼勤，多帮超市做些力所能及的工作，自然会博得门店的好感，在众多的厂家理货员中，加深门店对我们的印象。
2、超市欢迎什么样的理货员?
所有的超市都欢迎驻店导购员，但不是所有的超市都欢迎理货员。
大型KA超市本身设有理货员，巡店理货员到场后通常擅自动排面，影响超市的正常规划，招致门店反感；相比之下，中小型门店还是很欢迎巡店理货员的，因为她们可以帮助门店打扫卫生、补订货，分担不少店内工作。
那么超市到底喜欢什么样的理货员呢：
喜欢形象较好的理货员，整体感觉干净、整洁，具备起码的素质；
超市员工喜欢能给自己带来些利益的理货员；
超市喜欢勤来的理货员，从内心有一种被重视的感觉；
小系统的店面，店内员工希望厂家理货员勤快，能够帮助店内多干活；大系统的店面，店内员工更欢迎可为自身带来利益的理货员。但科长、区长之类职务较高的员工，因为理货员权力小，往往不太欢迎理货员造访；
超市喜欢负责单品数量较多的理货员，她们能够一下子帮助门店解决很多工作，工作效率高；
各类超市都喜欢能解决店内突发事件的理货员(如临期品、残次品的处理)；
超市喜欢针对发生事件能够做出及时反应的理货员，解决问题越快，越受欢迎。
3、理货工作：一半是销售，一半是市场。
理货工作貌似简单：补补货、收拾收拾卫生、整理整理排面。而事实未必如此。
理货工作，首先会对销量起到促进作用。及时补订货，会保证货品充足、增进销售；排面清洁、饱满，同样会促进销售。同时，理货员频繁走店，会对临期和破损商品进行及时处理。良好的售后服务解决了超市的后顾之忧，既博得门店好感，也为企业自身产品的销售搭起良好的保护屏障。
但是，理货员的工作不只体现在销量促进上，更重要的是对市场的宣传和推广。理货员除了保持正常排面的整洁外，还要按照公司要求提升陈列形象，借此提升品牌形象。
首先，理货员要维护好自家产品的正陈；同时，还要力争在超市实现多点陈列、品类管理，让公司产品有更多面向消费者展示的机会。打个比方，面向家庭消费的调味品，要争取在生鲜卖场获得陈列。虽然调味品和生鲜产品本身存在差别，但它的消费人群却非常一致。这就是市场工作，这种提升，我们理货员是有能力做到的。
理货员理货工作中不可或缺的另一项工作，也恰恰是当前制造企业相对忽视的一项工作：信息的收集和回馈。理货员不但要反馈自家的销售信息，特别是档期的执行情况、档期的促销效果，还要关注竞品的销售行为，对竞品的动态进行细心的观察和客观的评价。这也是市场工作，这些原始的信息，对企业的市场规划起到很好的依托作用。
所以，针对理货人员的管理，既要关注销售，更要关注市场，不能一味地将理货员定义为“业务助理”。也就是说，理货人员的工作并不随意，应该以常规工作为主，机动工作为辅，不再担当“救火队员”。
4、理货过程如何量化。
理货工作，虽然是以主观行为为主的工作，但同样可以进行客观评价，也就是说理货的考核可量化。
首先，理货员的理货工作存在性质的区分；基础性工作和能动性工作。基础性工作是指理货员必须完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罚。主要内容有；
陈列维护：陈列的清洁；陈列的饱满；规定排面的维护。
货品维护：货品的补货、订货；货品单品数量的保证；货品先进先出、保质期的保证。
售后维护：换残次、补破损；丢失补货；临过期产品处理。
信息维护：促销信息；价位信息；竞品信息。
而能动性工作则是鼓励理货员完成的工作，能够额外完成就要奖励。能动性工作包括无投人情况下多点陈列的开发、自身形象品的投入和对竞品形象品的替换、正陈的无条件扩大等等。
不同产品的基础性工作和能动性工作是有所区分的，各企业要根据自身的产品性质制定不同的理货工作内容。
篇10
1 门店人事在厂方促销员办理进场手续前应会同卖场营运部门主管以行为、品德、专业技能、身体健康、年龄等为控制点对厂商提供的人员进行复试，确定其是否符合卖场工作要求及录用标准。
2 对符合要求之人员由厂商及促销员本人提供相关的证照进行审核，门店人事部门审核合格后方可按相关规定给予办理进场手续，并与厂商及促销员本人签订《派驻销售人员委托管理协议》及《服务承诺书》。
促销员培训工作
很多促销人员对卖场的工作性质及各项管理制度了解不多，甚至可以说是空白，为使促销员能更好地进行销售工作，符合卖场管理要求，做好促销员的岗前及在岗培训是门店促销员管理中最为重要的环节，需要门店人事会同相关部门及厂商共同且长期进行。促销员的培训形式和内容包括了以下：
1 岗前培训
a 入场前由厂商负责对促销员进行销售技能及商品专业知识面的培训，使促销员了解要做哪些具体工作及所需专业知识。
b 促销员进入卖场工作须参加由门店人事部会同防损部每周定期举办的促销员培训，就卖场的规章制度、消防安全、《促销人员须知》进行系统学习，了解卖场规章制度、安全消防措施、促销员日常行为规范，包括言谈举止、装束仪容等。门店人事部门根据培训内容出具考核试卷对促销员进行考核，考试成绩合格者方可上岗，不合格者不予办理进场手续并知会厂商做人员更换。
2 在岗培训
a 为更好地提升促销员销售技巧、产品知识，使其更好的立足于本职工作，做好销售，门店人事应联合厂商定期安排促销人员在技能方面的循环提升培训。
b 促销员入职后，门店人事根据卖场经营工作需要，安排促销员参加卖场各项培训，并对之实施考核，考核不合格者须进行二次培训，如再不合格需将促销员退回厂商并做人员更换。
促销员日常管理
促销员的编制及薪资发放均归属于厂商，但因其工作地点在卖场，日常的出缺勤及行为规范均由门店负责实施管理，在管理上具有双重特性，门店人事对促销员的管控上存在着一定的难度。有几个细节是值得关注的：
1 严格控制促销员进、退场手续办理。门店人事设立专人定期负责促销人员进、退场的手续办理，并建立门店长期促销员、临时促销员的档案库及促销员花名册，对促销员各类资料、证件做档案管理，及时有效地掌握促销员第一手资料。
2 建立巡场制度，门店人事部门汇同防损及营运部门，依据促销员花名册定期对营运部门促销员在岗情况进行核查，及时了解各部门促销员情况，防止“黑促”、“一牌多人”等一些不规范现象的发生，并对促销员的着装、工作行为等方面出现的不规范进行及时纠正。
3 门店人事及营运部门主管须加强与厂商、促销员之间的双向沟通，定期与促销员谈心交流并作好工作记录，了解促销员的所思所想，尽可能地在工作和生活上满足促销人员的需求，并就一些问题与厂商进行有效沟通，提出相关建议，同厂商一起建立“共赢”的人员管理模式。
4 为促销人员提供相关福利设施，在生活上尽可能方便促销员，做好细节服务。
促销员有效激励
为使促销员在工作中能真正成为卖场的一分子，门店人事在日常管理工作中须与促销员多做沟通，了解所想，给予鼓励，生活中给予关心及帮助。在激励的部分，有一些方式方法还是比较行之有效的：
1 举行庆生会，送上温情与关怀。每月定期举办员工庆生会，组织当月生日的员工、促销员参加庆生活动，使促销员同卖场员工一起欢聚并发放贴心小礼物，表达卖场对促销员的关心。
2 设定考核标准，每月以部门为单位进行优秀促销员评选，并将评选结果在门店张榜公示，在月优秀促销员的基础上评选年度促销员，并给予一定奖励。
3 门店优秀促销员同时作为门店基础员工选拔的一种有效来源，通过促销人员在卖场工作中的优良表现，在卖场有人力需求时，可优先考虑录用为正式员工，以帮助促销员做好职业生涯的转化，以此全面提升促销员的士气，鼓励促销员努力工作，视卖场为家。
成功很简单
有一位德国小商人叫伦格尔，常常在寒冷的冬天奔走于大街小巷。他深感原来大衣的口袋开得太高，而且都是正方形或长方形的，非常不方便把手口袋里取暖。于是，他试做了一件斜口袋大衣，这种大衣既于把手口袋里，式样也潇洒大方。他非常满意，并且申请了专利。不久，斜口袋大衣便流行全世界。
其实就这么简单。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，只要我们及时交换视角，交换角度，更新思维，就能打造出一个新的世界。
日本有个叫富安宏雄的人，一天因生病躺在床上，心情不佳。这时水壶里的水开了，蒸汽把盖子弄得“卡嗒卡嗒”作响。富安宏雄听得心更烦了，顺手拿起身边的一把锥子用力向水壶扔去。锥子刚好在壶盖上钻了个小孔，奇怪的是，“卡嗒”声竟然停止了。富安宏雄感到很诧异，脑海里产生了一个疑问。他不顾病痛，决心把这个谜团解开。一个多月后，他解开了这个谜团，并且完成了在水壶盖上钻个小孔的小发现，他也因转让专利而获得了巨款。
篇11
在促销方面，我们应用了针对家庭及主妇为主的消费群的促销活动，达到了应有的效果，消费者反响热烈，完全达到了聚集人气的目的。
商品方面，我们配合季节性进行了“劲爆生鲜，仅限1天”“疯狂特价，限时抢购”的商品促销活动，达到了即配合着整体快讯收费的目的，又运用商品进行拉动人气和销售的目的。再加上门店的陈列配合，现场促销。我们制作的五一广播稿，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉和听觉方面给了消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
加强品类管理、加大“T”类商品的销售力度，及时实现奖励政策，促进了“T”类产品的销售，其销售比例由上年的2.8上升到今年的10;
促销活动是在时间的迫使下组织实施的，虽然具备了一定市场基础，在单个活动或企业总体发展方向及年度规划上存在较大偏差。单次活动对企业品牌积累上轻则无力可施，重则影响到品牌积累步伐。如本次活动在奖品制定上是参考了畅销品牌的销售记录，然而在本次活动中几家畅销品牌却没有参加，不但影响到活动力度，还影响到了商场凝聚力。
五一大型文艺晚会把整个五一庆推上，各门店的文艺表演可圈可点，供应商的邀请使我们公司的企业文化和经营思想宣传上了一个台阶。配着生日歌总经理切蛋糕的一幕使我们员工有了家庭的亲切归宿感。这是本次文艺晚会的几大重要亮点。
在天时人和方面我们也占到了一定的优势，五一活动开始天气突然转凉使原本快讯计划中的季节性商品热销，人气鼎沸。这和我们分析和组织商品的前瞻性分不开的，最后真的连老天都帮我们，再加上我们的勤奋努力和较好的分析执行能力，还有做不好的事情?
但是我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次五一活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
各楼层专厅促销活动，不能定期反馈给把这些信息宣传到外部去的企划部，专厅促销信息成了内销文件，不能起到增加品牌顾客的作用，薄利多销的目的也成了一相情愿。企划部失去了这些信息的支撑，在活动计划拟订上，不能将商场活动与专厅活动结合，不但存在独立性，更甚使活动被孤立，营业部与商或厂家洽谈活动承担比例时，失去立场。
1、部分促销活动由于找不到供应商，被迫流产。
2、监督表格没执行，是本次五一的一个遗憾。
3、门店的现场执行力度不够，
2)邀请媒体进行专题报道，邀请其它省市媒体对“啤酒之夜”进行报道，可挖掘“超市为社区提供丰富多彩的夜生活”这样的话题。
4、门店的及时跟踪检讨没有做到位。
5、门店在人力安排方面不合理，致使本次的个别活动没有得到充分的发挥。
6、新商品/敏感性商品开发，采购没有充分的执行，是本次五一最大的遗憾。
7、门店在五一活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
8、门店在五一商品活动中，现场促销作的不到位，有时有，有时没有，没有彻底的给现场促销人员培训和跟踪，这样致使一些消费者的反映得不到收集，不能为以后的工作借鉴。
由于丰田公司前一段的召回们，对其影响比较大所以这次活动与公益结合可以很好的增加其社会责任感，可以在一定程度上提高其客户的好感度
篇12
在服务至上的今天，“做好顾客服务”是零售人员经常挂在嘴边的一句话，也是不断在各项销售活动中得以践行的，而如何在日常工作中做好各项服务工作，使员工获得满意并将个人的力量融入到团队中来，去创造更好的销售业绩，对做为门店内部顾客(员工)服务者的人事部门来说是日常工作中的重要部分。
了解员工需求，合理安排岗位
作为选人、育人、用人的人事部门不仅是员工入职后接触的第一个部门，也是员工了解门店的第一扇窗口，所以做好员工入职、掌握员工信息、了解员工状况是门店人事部门做好员工服务的起点。人事部门通过入职面谈对员工的工作经历、家庭情况、个性、习惯、技能特长、个人需求、自我发展规划等进行了解，根据门店岗位需求及员工特长进行岗位安排，使其工作热情在合适的岗位上得到最大化发挥。
做好内部培训，为员工提供发展机会
门店内部培训的开展也是员工服务的一种，员工作为营运部门之基础，是各项工作得以开展的前提条件，而不断提高员工素质更是各项工作得以顺利完成的有力保证。
1.人事部门针对不同层级人员对知识技能的需求设定专业培训计划，通过大量的内部培训夯实员工的工作技能，提高员工工作绩效。
2.对比较重视自身价值实现，渴望获得教育和培训机会的员工，人事部门应根据门店发展需要及此类员工的工作表现，为其设定职业生涯规划，并依此规划制订进阶培训计划，为员工的晋升、发展提供平台。
3.人事部门根据工作需求汇同营运部门主管对员工的工作内容进行阶段性调整，可将有培养潜质的员工从一个课别转换到另一个课别，进行多课别的交叉训练，不仅能鼓舞员工士气、提高工作热情，还能为门店各级人员的储备奠定基础。
4.建立门店辅导师计划，根据工作需要设定专人对新员工实行一对一的工作辅导，使新进员工在清晰了解企业发展目标的同时胜任岗位工作要求，在门店中形成传、帮、带、学的良好气氛，通过工作中的帮、学、做来增强员工的自主学习意愿和实际操作技能，增强员工对企业的认同感及归属感。
为员工搭建互通平台，促进各级的沟通交流
要服务好员工不仅要透彻地了解员工所想，还要让员工了解公司的发展及精神所在，人事部门作为员工与管理层之间沟通的桥梁，在上传下达的过程中须将企业精神和员工需求结合起来。
1.设立店长信箱，为员工表达心声及与管理者坦诚对话提供一个有效管道。作为桥梁的人事部门每周应定期开启店长信箱，对信函进行汇总后报至店总经理处，让店总经理及时了解门店真实情况和员工的需求，并就工作中暴露出来的一些问题和员工的困难及时的给予解答、解决。
2.为使员工在第一时间内能了解公司动态、门店奖惩等信息，人事部门应在员工休息处设立人事宣传栏，及时的将公司各项政策、动态、优秀评比等进行张贴供员工阅读了解。
3.工作在第一线的员工直接面对顾客群，对顾客的需求与想法最为了解，为使员工能更好地发挥主观能动性，门店应建立起一套合理化建议的奖励制度，为员工提供一个参与管理的平台，在充分调动员工参与热情的同时，使其得到锻炼并激发工作积极性，在工作中获得更好的成效。
4.定期召开员工恳谈会，邀请门店管理层参加，同门店员工进行面对面的沟通、交流，通过恳谈会的方式让员工多了解企业发展状况的同时，让管理层倾听来自基层的心声，增加管理层与员工间的双向互动。人事部门在做好会议主持的同时须做好会议记录便于会后进行追踪。
改善员工工作环境，关心员工生活
为使员工的工作更具效益，人事部门要为员工创造良好的工作环境，适度减少员工的工作压力，多营造积极向上的组织文化氛围，增强员工对企业的归属感，使其更好地投入到营运工作中。
1.解决员工就餐问题。设立专门的员工餐厅并提供工作餐，从方便生活的角度考虑，在餐厅内放置相关的设施设备，尽可能的为员工提供服务，解决其后顾之忧。
2.设立茶水间及员工休息室，并在休息室内放置电视等设备，为员工换班提供休息的场所。
3.不定期的开展一些体育活动或者组织门店员工分批次的旅游，通过各项户外集体活动的开展，减轻员工的工作压力，促进他们之间的沟通与交流，增强团队意识。
篇13
二、实施办法：
此次活动以集中培训与分散学习相结合的方式进行。集中培训主要由教育部组织集中授课，强化训练。分散学习由各部室店根据教育部指定的学习材料和明确的学习进度，自主安排时间和方式，最终达到教育部制定的各项目标。具体活动拟分两步走：
1.进行小教员培训。
在一线员工中，采用推荐与自荐相结合的办法，经考试选取部分具备一定外语基础的员工，组成小教员培训班，培训方式以训练听说为主，培训内容以商业服务用语和商品介绍为主，进行强化培训。培训结束后，将优秀学员组织建立外语骨干队伍，承担各门店学讲英语的“小教员”和外语接待、外语导购等任务。
2．全员开展讲外语活动
在小教员培训基础上，由小教员回去在各店开展教、学英语活动，由点带面，在购物中心掀起学讲英语的热潮，达到与外宾接触时能做到一般的应答与简单的交流程度，提高商业服务业整体工作水平。
三、教材与学习资料
小教员班以商业服务业外语教材为主，以市民英语300句、900句为辅，重点是：导购用语、相关的商品知识、售后服务等。
员工以市民学英语100句读本为主，兼顾各工作岗位的要求，学习相关的用语，如：接待、指引、简单介绍等。
四、时间安排及目标：
1．年月中旬，进行小教员培训班人员选拔并作好开课的准备工作。
2．年月日---年2月，组织小教员培训班。
3．年2月下旬，中心店的服务台率先配备外语导购人员。
4．年3月---年6月，全员全面开展学讲英语活动，要求规定范围的人员达到能用简单英语提供接待、指引、介绍商品；各班组至少有1-2名人员可以使用英语提供基本服务。
五、保障措施和要求：
1．学英语活动由教育部具体负责，集中组织“小教员”的学习培训、发放学习材料、统一学习进度。
2．各门店的学习由各单位根据具体情况自行安排，教育部负责具体指导和检查，并将检查结果纳入对部门的考核。