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篇1
按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。
第二章
适用范围
本方案适用范围是
公司员工，适用范围人员包括：
公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。
第三章
调薪目的
1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;
2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。
第四章
调薪原则
1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;
2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;
3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。
第五章
绩效工资发放方法
2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;
第六章
考评分数的计算
2018年季度绩效工资的计算分为两项：
一、依据《
公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）
二、测评打分（占总分的70%）
1、一般员工及主管类管理岗位
一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%
2、部门负责人
部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%
第七章
调薪资格
员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：
1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;
2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。
第八章
调薪标准
1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。
2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。
篇2
在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖
励工作的公正舍理。
(二)人事考核的种类
根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。业
绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考
核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与
适应性进行测评。
(三)考核者的职责
对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是
树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己
的重要职责，努力提高工作效率。
(四)考核原则
为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：
l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事
实进行考核；
2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按
本公司规定，进行考评；
3考核期以外的事实和业绩不予考虑。
(五)考核结果的查阅
被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结
果。
(六)中途转职情况下的考核
1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，
准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：
2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评
价。
(七)考核表的保管
考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。
1人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年；
2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。
=、业绩考核
(一)考核方式
业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评
定，评定分五个等级(如表6—3)。
表6—3业绩评定等级表
评定等级
五
四
三
二
一
无可挑剔
好
一般
不太好
不好
(二)考核对象
业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员
以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪
和奖金的员工，都是考核对象。
(三)评价要素
业绩考核的评价要素如表6—4。
表64业绩考核评价表
职
等
级
别
评价要素
成绩评定
能力评定
态度评定
五
·
六
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力·判
断力·协调力·管理统
率力
协作性积极性·责任性
三
·
四
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力判
断力·协调力·指导力
本领
服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性
一
·
二
级
工作量·工作质
职务知识·理解力·表
达力·本领
服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性
(四)业绩考核的目的及其分值分配
把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核
目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表
6—5。
表6—5业绩考核分值分配表
职务
级
别
核定提薪资格
核定奖励资格
计（）
职务级别
核定提薪贲格
核定奖励资格
计
（）
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
六级
60
10
30
80
10
10
100
三级
30
10
60
50
10
40
100
五级
50
10
40
70
10
20
100
二级
20
10
70
40
10
50
100
四级
40
10
50
60
10
30
100
一级
10
10
80
30
10
60
100
(五)实施期与考核观察期
业绩的实施期与观察期如表6—6。
表6—6业绩考核实施期与观察期
分类
观察期
实施期
一期
二期
全期
月日一月日
月日一月日
月日一月日
6个月
6个月
12个月
月
月
月
l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。
2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力
和态度进行评定。
(六)考核者与调整者
考核者与调整者，原则上按表67执行。
表6—7考核者与调整者
被考核者
考核者
调整者
级别
一次
二次
三班(部门内)
三班(部门内)
五·六
三·四
一·二
主任
班长
部门主管
部门主管
主任
经理
经理
事业所长·部长
总务部长
(人事考核会议)
(七)考核者之间的调整
第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的
观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过
协商予以调整。
(八)调整
第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四
次调整，是为了修正部门问的考评偏差。
(九)提薪等级的决定
人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动
方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—
8，不同职务和级别可参照执行。
表6—8提薪等级表
等级
a
b
c
比例
25
50
25
注：在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为d级或e级；在被评为a级者中，如
果有特别优秀者，可定为s级。
(十)奖金等级的班定
人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他
人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，
各职务、级别可参照执行。
表69奖金等级与比例表
等级
s
a
b
c
d
比例
5
20
50
20
5
篇3
二、综合管理部人员工作质量考核（70分）
工作质量考核的内容依据省公司办公行政管理职能指标考核细则与市公司综合管理工作职责。
（一）行政事务岗（责任人： ）
1.会务管理：会议会务组织与管理等。会务管理组织不到位的，单次扣10分。
2.费用预算：行政预算管理编制、行政预算经费的录入等。单笔录入出现错误的，按每笔1分计扣。
3.综合事务管理：三防一保工作、五城同创工作、信息联系人、公司办公设施的维保工位安排。出现公司被相关部分责令整改的，按每次接受投诉扣30分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
4.车辆管理：调度、保养、维修。管理不到位，造成不良影响的，按单次扣10分计。
5.集中采购：集中采购的前期准备以及流程内应完成事务，基建工作等。
6.证照管理：分支机构证照管理，保管使用分公司重要经营证件，指导督促基层单位保持经营证件合规性，负责办理工商营业执照和保险业务许可证的年检、变更等事宜。
证照管理上发生案件的，扣100分。出现相关职能部门催办的，扣10分。
7.资产管理：每出现一次不符合固定资产管理相关规定的扣2-5分；固定资产盘点未及时上报每出现一次扣2-5分，盘点报告审核质量不高的，每出现一次错误扣2-5分。资产被盗或损失（遗失）的，扣100分；
没有建立台账的，扣30分；台账与实物不相符的，扣20分；未按要求进行检查的，每次扣10分；未按要求上报有关情况的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
（二）信息支持岗（责任人： ）
1.运营支持：柜面设备及系统支持。不能保证柜面运行，每接受柜面投诉一次，扣10分。
2.保密工作：指导开展保密工作、签订保密承诺书、检查监督、泄密事件处理。出现系统泄密事件，则依据情况扣分30——100分。
3. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。不能保证公司办公类运营支持的，每接收投诉一次，扣10分，如此类推。
4.指导配合完成电子产品资产管理工作。不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分10分。
所有办公电脑必须安装中国人寿专用的sep杀毒软件并设置对病毒的自动查杀功能,对发现病毒未及时上报的,每次扣10分，如有随意卸载该杀毒软件的情况按涉及的电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或他方式催办的，每次扣20分；
5．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（三）信息支持岗（责任人： ）
1. 视频系统支持。不能保证视频会议准时举行，责任归市公司的，按单次扣分10分计，如此类推。
2. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。在办公自动化方面：需求管理、日常维护、用户管理、参与公文流转应用统筹工作等。就上述工作事项，每接受投诉一次，扣10分，如此类推。
3.在信息支持岗位主管的督导下，配合综合管理部资产管理人员保质保量完成电子产品资产管理系统的维护等工作。由于工作不到位，不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分5分。
各单位电脑由综合管理部服务支持岗安装进行入域管理后,必须保持相对稳定,不得无故重装系统及改变电脑系统配置,对违反规定配置改变的单位按涉及电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级公司检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办，每次扣20分；
4．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（四）单证管理岗（责任人： ）
1.单证印制管理：征订归集，质量检查。不能保证公司单证征订使用的，按每次扣10分计扣。
2.单证管理检查：清查结果的抽检，单证库房盘点检查，单证使用情况检查，单证管理员交接检查，发现问题整改检查，遗失单证登报。没有按照单证管理制度要求进行清查的，扣5分；单证库房盘点检查不及时的，扣5分；单证使用情况检查，按每季扣5分。单证管理员交接检查不到位的，扣5分。发现问题整改检查，落实不到位的，扣5分。对遗失单证，没有及时进行登报的，扣5分。
3.单证系统管理：保证各单位单证需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月报送报表出现差错的，每次扣5分；单证超期未收回的，按每份扣5分计算；上级检查存在问题的，每次扣20分；未按要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
4．内控工作协助等：做好内控联系人负责中的单证管理工作等。
（五）印章管理岗（责任人： ）
1.行政接待：接待服务、票务服务。接待服务不及时，造成浪费的，按单次扣5分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
2.用章管理：因公、因私印章管理流转和记录。出现因公、因私用印未记录的，发现一次扣5分；出现未经领导审批，管理不善造成恶劣后果的，单次按10分计扣，扣完为止。
3.印章保管：回缴、遗失处理等。印章回缴不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。遗失处理不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。
4.印章检查：分公司自查、抽查基层单位。没有严格按季度进行印章管理工作自查，并提交自查工作报告的，扣5分；对内、外部印章管理检查发现问题督导整改不落实到位的，扣20分。
5.印章管理系统：需求管理、日常维护。不能及时处理印章管理系统中的用印申请的，单次按2分计扣；造成重大后果的，扣20分。
6．内控联系人以及其他。如完成内控部门要求的相关内控标准执行工作等，以及重病员工廖某的医疗费用报销与结算等事务。
（六）档案管理岗（责任人： ）
1.服务管理和工会出纳等工作：总经理室来访客人接待的协助、一般性材料的复印、来电会议通知的记录等。会议记录与传递不及时，扣1分；如果造成领导没有参会，影响恶劣的，扣5分。协助完成工会管理工作，做好工会出纳的事务。
2.公文管理：收文。收文不及时，按每份文件扣1分，依照文件数量递增。
3. 公司保密工作以及公司邮箱的管理与使用。出现泄密事件，则依据情况扣分50——100分。
4.分公司本部档案工作：保管文书、合同、实物、基建、业务等档案，并提供查阅利用；牵头业务档案的定期移交工作；档案统计及到期档案的鉴定销毁；档案及档案库房的安全维护。在重大工作事项中，提供档案不及时，未能造成恶劣后果的，扣5分；有恶劣后果的，扣20分。对县支公司的档案业务指导工作，落实档案检查及考核工作。指导工作不到位，扣5分。定期清点、检查、接收、上架保管等工作不及时的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、卫生、其他工作考核）（30分）
1、认真执行市公司考勤制度。根据市公司考勤制度情况，对迟到、早退、旷工的员工，迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣5分。
2.认真执行部门卫生值勤。每天保持部门公共区域和自己办公场所的卫生清洁。未履行职责一次扣3分。
3．每天下班时，必须关闭电脑电源。离开办公室时，必须关闭打印机、电灯及电脑。未履行职责一次扣3分。
4.上班时间不准未报批外出办私事。发现一次扣5分。
5．未认真完成工作日志，发现一次扣5分。
6.对待来访客户态度热忱、语言文明、行为规范。如发生与内部服务对象间的争吵，发现一次扣10分。服务态度不好，与客户发生争吵，每次扣20分。
7．部室员工之间要互相帮助，互相支持。团结友爱，互相关心。如发生部室员工之间发生争吵，有碍团结协作，发现一次扣10分。
8.未能完成部门负责人或者总经理室交办的临时性工作或者突击性工作，出现一次，扣3分。
三、绩效考核
严格执行考核办法，每月综合管理部全体员工共同对每人的工作情况进行监督考核。绩效工资按综合扣分从少到多的排名先后须序，综合得分在90分以及以上（含90分），绩效工资按100%发放；综合得分在60（含）-89分之间，绩效工资按得分值比例发放；综合得分在59以下，绩效工资不发放。
篇4
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;
第二条 原则
严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 适用范围
本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章 考核体系
第四条 考核内容
1、 工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;
3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容
权重
综合考核得分
工作业绩
专项工作
80分
两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项
日常工作
工作能力和态度
20分
加分项
3分
第五条 考核方式
采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条 考核细则
由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
第七条 考核周期
每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。
第八条 考核流程
下发考核表员工自主考核直接主管考核、签名部门主管考核、签名员工签名确认。
第九条 考核档案管理
各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。
第三章 考核结果的应用
第十条 考核结果等级分布
等级
A
B
C
参考分数段
95以上
8095
80以下
意义
优
中
差
分布比例
2
7
1
分值Pi
1.5
1.0
注:考评结果分A、B、C三个等级，分数段仅供评级参考。
1、考核结果分为A、B、C三个等级。
2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。
3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部
公布考核结果。
第十一条 绩效提升
1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。
2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。
第十二条 未位淘汰
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。
第十三条 员工绩效工资
某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例
分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)
Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)
Pi=考核结果对应分值
第十四条 提薪与升职
112月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。
第四章 考核面谈
第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见;
第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。
第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行;
第五章 考核申诉
第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。
第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。
第六章 附则
篇5
（一）考核小组：
组长：__
副组长：__
成员：__
领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.
（二）绩效考核对象及日常安排
1、医疗、医技：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2、护理：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3）、药事：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4、行政：
考核人员：__
考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
（三）职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.
二、考核依据
篇6
一、当前人力资源绩效考核出现的问题
（一）考核方法单一形式化
目前多数企业的绩效考核办法都是直接照搬其他企业的，不论是否与自己企业适应就生搬硬套，在长期的管理实践中，出现理论与实践不同步，再加上管理人员并没有去创新和改进的意识，旧的考核方法当然无法满足新时代的需求。由于不能被有效地运用到工作中，人力资源绩效考核难免流于形式，企业内部员工对自己的岗位职责并不清晰，造成工作积极性减退，工作兴趣丧失的后果。此外，许多企业用人际关系的亲疏代替了绩效考核，这一做法是不可取的，因为一旦凭关系办事，那么免不了出现包庇和推诿的现象，真正的人才反而得不到重用，这种现象还会慢慢腐蚀企业，最终给企业造成难以补救的灾难。
（二）考核标准过于笼统
从一些企业的考核办法不难看出，大部分都只是简简单单地规定了宽松与严格两个方面，这样的规定过于笼统，有的评价者自己拿捏不好界限，只能凭感觉和经验来评价，因而评价结果主观因素居多。有的自己不去考虑只能跟随其他人意图走，要么偏高要么偏低，如果能确定比较清晰、明确的评定标准，评价者才有了说话的动力，才能避免评价者的太多主观因素，从而更客观地考核员工的工作绩效。
（三）考核标准不科学
我们也能看到许多企业在进行员工绩效考核时，考核标准是给出来了，但是评价结果出来后，发现大部分员工的绩效考核结果均属同一层次，一般都是中等或良好。这种不优不差的评定结果也许很符合中国人的“中庸思想”，但在企业的经营管理中却是弊大于利。这样一种不温不火的结果只会招致一部分员工的投机心理，因为自己即使对工作懈怠一段时间也不要紧，总有最差的员工垫底，就是这种不必担心自己成为最差的心理磨灭了员工的上进心，整个企业也因为这种心理而停滞不前。
（四）考核内容不全面
当今有部分企业为省事，给企业所有部门的员工制定的评价标准都一模一样，考核内容差别无几，出来结果不能真实反映员工的工作绩效。一个企业当中，之所以区分为不同的部门，是因为每个部门的工作内容不相同，有时即使在同一个工作部门工作的侧重点也不尽相同，用相同的考核标准去衡量不同的工作绩效，结果必定不可信。此外，有的企业在考核时只关注员工的某一个闪光点，而忽视其他方面，以偏概全，也是不可取的，这些现象都反映了绩效考核方法的随意性，失去了这个制度本身的存在价值。
（五）考核结果不被利用
考核结果是对员工工作成绩的肯定，他们都希望被企业认可，而考核结果就是最好的证据。但实践中，考核结果会因为难以定量分析，难以检测公平性而无法被有效利用，也就是说绩效考核变成了一种程序，根本没有发挥其实际作用。
二、解决绩效考核问题的对策
（一）建立科学可行的绩效考核办法
绩效考核办法要科学具有可操作性，是指这个绩效考核办法不是从别处不经处理直接拿来用的，而是与当下经济发展速度相适应，与社会需求想适应，更与企业的发展实际相适应。企业应当先找到一套与自身经营管理相协调的绩效审核办法，并在不断的时间当中慢慢完善，并充分发挥人力资源绩效审核的作用，避免任人唯亲，用科学的管理方法吸引真正的人才，放远眼光，为企业战略性目标的实现积蓄力量。
（二）明晰考核标准
评定标准明确了，评价者与被评价者心里就有了标准，促使员工确立了奋斗目标，工作积极性自然就有了。评价标准不再模糊会给评价者一个心理暗示，要认真做出评价，这样既避免了评价者主观随意，也避免了组织者的独断专行，才能为最终得到真实结果提供保证。
（三）制定科学的考核标准
“老好人”在绩效考核时要不得，大部分人都处于同一档次其实是一种包庇，要想迅速提升企业业绩，就要制定科学的绩效考核标准，优胜劣汰，对工作业绩低下的员工予以淘汰，营造一种积极向上的工作氛围。
（四）考核内容要全面
考核内容应主要就关键工作岗位进行考核，还可以增加其他方面比如品德方面、劳动方面等，都可以作为一项考核指标。另外，考核内容应当具有针对性，不搞一刀切，每个部门的考核标准应当是专门为该部门制定的，以挖掘出真正适合在该部门发展的人才。一定要按标准去落实，切忌主观随意。
（五）注重绩效结果的利用
关于绩效结果的利用我认为应当分为两方面：一方面，在领导拿到绩效考核结果后应当进行认真分析，找出管理中的诟病，吸取经验教训。并安排时间将考核结果反馈给员工本人，与本人进行沟通，了解员工所需，帮助其解决工作中遇到的困难。另一方面，企业可以把考核信息与薪酬联系起来，考核成绩突出的以资奖励，考核成绩落后的予以惩罚，这样能最大程度地发挥绩效考核结果的作用，促进企业长足发展。
三、结束语
综上所述，人力资源绩效考核在企业经营管理中发挥着不可替代的作用，只有科学合理地进行绩效考核工作，勇于解决绩效考核当中遇到的各种问题，发挥绩效考核制度的真正效用，才能不断促进企业进步，为企业做大做强提供源源不断的能量。
参考文献：
[1]黄军.人力资源绩效考核方法浅析[J].现代企业文化，2012，（21）：2324
[2]张伟.浅析企业绩效管理与绩效考核[J].中小企业管理与科技，2012，（9）：4546
[3]李一凌.企业人力资源管理现状浅析[J].世界华商经济年鉴・科技财经，2012，（12）：6768
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一、我国商业银行绩效考核体系现状分析
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行
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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0212-03
精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数具体量化员工绩效的一种考核方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的贡献，可以为按劳分配提供支持，具有很好的激励作用。如果员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改进。[1]国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的贡献并调动员工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中取得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核过程中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。
一、精益计分制考核的优势
在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确具体的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作贡献，为避免矛盾，许多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是认为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，许多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现差错的概率也就越大，被扣分的机会也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。
精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，可以客观衡量员工的工作贡献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，可以在企业管理中实现良性循环。
二、精益计分制考核容易出现的问题
调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在以下几个问题：
1.基层管理者对精益计分制考核认识不足
调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改进管理工作的意义和价值，认为这是给自己增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全达到预期效果。
2.员工对精益计分制考核的抵触问题
许多员工认为，精益计分制考核的实施动了自己的“奶酪”。未实施精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下实施精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们认为是将原本属于自己的那部分奖金拿出来去奖励别人，从而产生了抵触情绪。
3.精益计分制考核计分标准有待改进
一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使实施考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工参与不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。
4.没有规范的精益计分制考核办法
基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。
5.精益计分制考核结果应用不够规范
一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全达到管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。
6.精益计分制考核办法实施范围问题
不少人认为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门实施精益计分制考核，而管理部门实施原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们认为不公平。
三、改进精益计分制考核办法的建议
1.提升管理者和员工对精益计分制的认识
中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的许多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来说，精益计分制能够清晰地计量其所做的工作，是功劳簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。此外，管理者和员工都要认识到，不仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低说明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的“奶酪”，而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。
2.设计规范的精益计分制考核办法
一种考核制度，不能只有考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改进、考核办法的改进等内容。
3.加强管理部门的绩效考核管理
不论是出自管理部门自身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强自身的绩效管理。精益计分制不仅可以应用于生产部门，也可以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为实施精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门也可以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。
4.规范精益计分制考核结果的应用
随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界限，在部门或班组内部按照员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面可以消除奖金分配的法律风险，另一方面可以更好地调动员工工作的积极性。
5.变绩效考核为绩效管理
为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配的依据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反馈。[2]
四、工作任务计分标准的设计
实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，形成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意以下几个问题：
1.工作任务计分标准设计步骤
第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。
第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，按照工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、过多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承担，这种情况下可列入计分标准。如果把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，实施起来比较麻烦。可以考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。
第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。
第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，形成工作任务计分标准。
第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。
2.工作任务评价指标体系设计
对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来说，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比较科学规范的情况下，可以用工时定额来代替工时消耗。
工时定额是指在一定的技术和生产组织模式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作过程中承担的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作过程中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作过程中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰苦舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。[3]评价指标分级情况如表1所示。
对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比较确定其每项指标得分；也可以采用两两比较的方法确定其排序后再赋予分值。
3.评价指标权重的设置
在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，如果指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方法相对客观，能获得较高的满意度。[4]具体计算步骤如下：
（1）初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m为评价指标数量，n为评价对象数量。
（2）计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或贡献度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。
（3）计算第j项指标的信息熵为ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/ln n。
（4）计算指标的差异性系数gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后计算得到各个指标的权重系数Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任务计分标准值的计算
根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，可以采用公式（6）来计算工作任务计分标准值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益计分制考核的实施与改进
第一，实施精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。可以通过设定工作完成质量系数来达到此目的。根据工作任务完成情况是否及时、是否达到要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2，良好的质量系数为1.1，合格的质量系数为1，而不合格的质量系数最高为0，严重时可为-2。计算办法如公式（7）所示。
完成的工作任务得分=该工作任务计分标准×工作质量系数 （7）
第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承担的角色来分配该任务计分。可以按照承担任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1。计算办法如公式（8）所示。
员工每人得分=该工作任务的计分标准×角色系数 （8）
第三，工作任务计分标准是在当前工作条件和技术标准下确定的，如果工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。此外，还需要根据执行过程中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调动员工的积极性。
六、结论
精益计分制考核方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中取得了初步的成效。在实施精益计分制考核的过程中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来论述精益计分制考核办法，该办法在管理部门实施时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵活处理。
参考文献：
[1]李开海，赵坤，林楠.班组“工作计分制”考核方法研究[J].商场现代化，2008，216（12）：93-94.
篇9
2008年至今5年来，为进一步提高常州市郊农电低压线损管理水平，充分调动区域内广大供电所人员对线损工作的积极性，挖掘线损管理潜力，牵住线损率“牛鼻子”，制定切实可行的线损管理考核办法，通过线损管理提高营销水平，公司效益不断攀升。
一、考核责任范围：
每一个区域性乡镇供电所作为一个考核单元，下达综合线损目标值，上年考核单元的实际完成值为本年线损率目标值，考核单元做到横向可比、纵向可比、月年环比。用智、用心、用力进行线损指标同业对标考核。
二、考核奖励金额：
根据公司奖金来源程度、线损管理的重要力度、员工对线损工作的态度、对线损考核的频度等情况，确定线损考核奖金基数为X元/年*人。
具体考核方法：
1.线损目标管理：
考虑到原来线损管理比较好、线损率比较低的考核单元降损空间已经很小，所以线损目标管理分为完成线损实绩奖与完成线损指标奖两项。完成线损实绩奖是由本单元实际线损率与公司平均线损率比较得出的值；完成线损指标奖是本单元今年完成线损率与下达指标比较得出的值。
1.1线损考核奖基数X（元/年*人）
1.2年度公司平均线损率（所有考核单元的均值）P
1.3年度公司下达给每个考核单元的线损指标M
1.4考核单元当年线损率实绩N
1.5考核单元线损率实绩系数μ
1.6考核单元系数k＝0.5k1+0.5k2
电量系数k1=
客户系数k2=
1.7线损考核奖A由考核基数X、完成线损实绩奖Y及指标奖Z以及考核单元系数K和实绩系数μ构成：
实绩奖：Y=X*（P－N）*20%
指标奖：Z=X*（M+1－N）*40%（当M+1>N时，完成指标奖励）
Z=X*（M+1－N）*20%（当M+1
线损考核奖：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核单元人数
2.过程管控要求：
过程管理要求的内容包括考核单元月度线损例会是否按要求如期召开，考核单元线损管理网络是否健全，线损分析是否认真细致，分析出的问题整改工作是否实行闭环管理，台片线损率是否在合理范围之内等。
2.1综合变总表发生故障，各考核单元应按规定在分台片台帐中做好退、补电量工作，对弄虚作假者，每查见一户要扣线损奖或绩效考核中0.5分。
2.2考核单元应每月按时上报分台片线损报表和线损分析报告，对不按时上报者，每延迟一天要扣线损奖或绩效扣0.2分（特殊原因除外）；对线损异常不分析或分析不见效果者，每次要扣线损奖或绩效考核扣0.5分。
2.3线损率应相对稳定，每相邻月高、低压线损率实绩波动（特殊原因除外）不得超过3个百分点。线损率波动在3 ~ 5%，扣线损奖或绩效扣1分；线损率波动在5%以上，扣线损奖或绩效考核扣2分。（线损率波动=该季度的平均线损率-该月的平均线损率）
2.4台片线损率小于0%或大于10%称为异常台片，考核单元对异常台片要认真分析原因，努力减少异常台片的数量。
台片异常率=当月异常台片数/当月考核台片总数
以所有考核单元的平均台片异常率为基准，考核单元台片异常率低于所有考核单元平均水平，奖励；反之，则扣奖。
奖励或扣奖=（所有考核单元平均台片异常率-考核单元台片异常率）×该月考核单元考核台片数*扣款额度元/台
2.5每考核单元应制订本单元线损管理考核办法，对于未制定考核办法的，扣线损奖或绩效考核扣1分；线损指标没有分解到台片、责任未到人每查见一次扣线损奖或绩效考核扣0.8分。
2.6考核单元应保证营销系统的用户资料完整正确，特别是线变户对应关系，发现一户资料错误，扣线损奖或绩效考核0.05分。
2.7考核单元客户抄表例日不允许随意改变，如要变更，须经公司经营管理部及相关领导批准后才能改变。发现一户抄表例日私自改变，扣线损奖或绩效考核扣0.01分。
2.8到今年底，要求各考核单元在线线损可考核率和达标率分别达到95%和90%，未完成的供电所每低一个百分点扣线损奖或绩效考核扣1分。
2.9考核单元应根据本单元的线损管理考核办法对每个台区的线损进行考核，并考核到每个台区的责任人，每月把考核结果上报公司。未考核到责任人的，扣线损奖或绩效考核2分；未上报考核结果的，扣线损奖或绩效考核1分；未及时上报的，扣线损奖或绩效考核0.5分。
2.10如线损奖中无法兑现考核的，在公司其他奖金中扣除,上述绩效考核满分为100分。
四、综合线损分析
4.1公司线损分析
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从2006年开始，为了提高全行员工对绩效挂钩考核的认识，使员工自觉接受考核，该行先后组织全行干部职工认真学习关于工资制度改革、员工岗位绩效考核办法的文件，帮助全行干部职工了解改革后的工资构成及比例；同时组织全行干部职工开展两个大讨论，即有效发展的动力在哪里？任务摆在面前怎么办？帮助全行干部职工统一了“三个认识”，即抓考核是生存的需要，是形势发展的需要，是出干劲、出效益的有效措施。
心中有数
竞聘结果多数满意
岗位绩效考核的关键在于落实岗位和明确岗位职责。这样做一方面能够使年富力强的人才脱颖而出，另一方面也是让没有竞聘上的职工心服口服，减少不必要的矛盾，为绩效考核奠定基础。今年年初，该行开展了全员竞聘竞岗活动，制定了《中层干部竞聘员工竞岗实施方案》，具体做到“六个明确”：一是明确领导，二是明确竞聘条件，三是明确竞聘原则，四是明确岗位职数，五是明确聘任期限，六是明确竞聘步骤。中层干部竞聘结束后，新上任的部门主管（主任）再根据本部室确定的工作岗位所需人数，与职工进行双向选择。对竞岗不成功或不服从分配的员工作待岗处理。通过竞聘竞岗，员工的心平了，气顺了，都找到了适合自己的工作岗位。
发扬民主
考核办法员工说了算
该行制定岗位工资与绩效挂钩考核办法，每年都要通过员工讨论，几上几下，反复修改，最后经过职工大会表决。员工不举手，方案不出台。如今年年初，该行根据省分行有关要求，结合本行实际，制定了《蕲春县支行2008年员工岗位绩效考核办法》。新的考核办法突出了“六定一挂”，即定岗位、定职责、定目标任务、定基础工作系数、定工作等级系数、定绩效工资系数、将考核结果与员工月绩效工资挂钩。新的考核办法有三个变化，一是设置了基础工作系数，二是设置了工作等级系数，三是设置了岗位绩效工资系数。运用三个系数考核解决了过去三个难以解决的问题，即运用基础工作系数可以科学地衡量每个员工履行岗位职责和工作任务完成情况，运用工作等级系数可以界定每个员工工作实际达到的等级水平，运用岗位绩效工资系数可以反映不同的工作岗位所承担的不同责任，以给予差别报酬。
方案出台后，该行组织召开支部会对方案进行审议，提出修改意见；组织召开行务会，让行务会成员集思广益、各抒己见；下发各部室，让员工广泛讨论，由部室收集员工讨论意见再进行修改。定稿后及时召开职工大会，由员工举手表决。员工认可了，执行起来就没有阻力。
狠抓落实
考核结果员工信服
一是成立了绩效挂钩考核工作领导小组。行长任组长,副行长任副组长,各部室负责人为小组成员，并指定一名副行长专门负责全行考核工作。二是建立台账。该行会计结算部门负责建立责任目标完成台账，按月登记每个员工责任目标完成情况。每月4日前，会计结算部和各部室将登记情况送分管行长进行考核。为了保证考核数据真实可靠，员工心服口服，分管行长将集中的情况当面与员工本人核实，让员工点头，有出入的查明原因，在员工认可的情况下，公开结算，再由办公室按月行文通报到人。在考核结账中严格做到公道正派，不徇私情，使员工心悦诚服。2007年，该行共提取考核工资157200元，考核实扣25724元。该行将扣下来的工资作为奖金，分别奖给了超额完成任务的同志。
分析通报
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联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。
联通M公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。
一、绩效管理体系在探索中的构建步骤
1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通M公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。
2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。
3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（KPI）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。
4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（KPI）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。
5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。
6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。
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第一条 目的
1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。
2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。
4、促进主管与员工之间的了解。
第二条 适用范围
1、适用于各项目部工作人员
2、适用于机关工作人员
3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法
第三条 考核依据
根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
第五条 考核等级划分
等级划分
参考分数
百分比(上限)
一等
90
10
二等
85
20
三等
80
40
四等
75
20
五等
70
10
第二章 考核方式方法
第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：
层次
类别
适用考核表
考核
时间
考核
周期
高层
管理
副总
表一
年末
年度
项目经理
表二
年末
年度
中层
管理
机关业务主管
表三
年末
年度
机关职员
表四
年末
年度
项目副总、总工 表五
项目结束或年末
项目或年度
项目管理人员
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2.集中考核与日常考核相结合。单位集中考核每季度进行一次，单位日常考核采取随机抽查的方式，并做好日常考核记录。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。员工集中考核每个月进行一次，员工日常考核随时进行，由人事劳资部做好日常考核记录。一般来说，单位在制定比例的时候依据高管局的考核办法，集中考核占40％，日常考核占60％。
3.综合考核和业务考核相结合。综合考核由人事劳资部和职能部门组织实施，主要考察综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等方面。业务考核由其对应的业务主管部门对各监理单位和施工单位实行分类考核，其内容由公司的工程进度决定，目前有征地拆迁、桥梁隧道、工程进度、安全环保四大模块。
二、通平公司绩效考核存在的问题
1.考核指标繁杂，关键业绩指标空泛。对公司绩效考核历史记录的分析发现，考核扣分往往集中于工程进度、安全、质量、未完成宣传报道任务等方面。这可以看出：众多的考核指标没有得到有力的落实与执行，大部分指标及标准只是摆设；缺乏对关键业绩指标的界定与考核，导致考核结果在工作绩效上的偏离，难以获得员工的认同；考核方式的高度一致性抹杀了岗位之间工作内容的客观区分。其结果是，绩效考核并没有发挥其指导员工工作、改进绩效的作用。
2.考核人员组成的非科学性及考核信息来源的有限性。对各部室及各监理处、施工单位绩效考核的人员选择上，目前的做法是成立了由公司经理部会及各部室负责人组成的考核小组，挂靠人事劳资部。各单位对本单位员工绩效考核的人员选择上，做法并不统一，大体上由办公室主任、监理部部长、工程部部长、劳资人员进行考核。考核人员的组成虽然具有领导上的权威性，但由于时间、能力、专业水平上的限制、集中考核时表面工作的掩饰等原因，他们对将要考核的部门及人员可能缺乏足够的了解与信息支持，很难做到对员工进行客观公正公平的评价。同时，考核者与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素在很大程度上影响绩效评价结果。
3.主观因素过多，缺乏客观评价。第一，非量化的考核指标使得不同的考核人员对同样的工作业绩缺乏统一客观的评价，考核者大多时候是依据自己的主观判断给予印象评分。第二，考核指标的繁杂及关键业绩指标的空泛导致考核重点不突出，各岗位缺乏实质上的客观区分。第三，较少考虑实际工作中的不可控因素也扭曲了考核结果。
4.强调控制与惩罚，缺乏激励与奖励。对员工进行细化考核时往往强调对各考核指标执行不力时的扣分，但对出色地完成工作却没有给予相应的加分。从绩效考核历史记录可以看出，这种扣分占据了整个绩效考核工作的大部分。这种导向促使员工的绩效目标停留在保质保量地完成工作任务上，并没有提高工作效率、改善工作绩效的动力。
三、完善通平公司绩效考核的几点建议
