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2. 对于一个企业来说，是企业目标达成的最直接责任人;
3. 是主管人员的左右手，辅助、协助上司的工作，形成配合和互补;
4. 在下属员工面前，则是他们工作的领路者，指出工作的方向和解决工作中出现的问题。
二、是对班组长所提出的工作要求
1. 提高产品质量;对于我们酒店行业来说，就是按照酒店的规范和要求，带领和督促下属员工努力提高酒店的服务质量，为酒店赢得好的口碑，创造好的品牌。从而带来良好的社会效应和经济效益;
2. 降低成本;在酒店工作中，力行节约。对于水、电做到人走灯灭，客人走后及时关闭不必要的电器，控制易消耗品的使用量，回收可重复利用的物品等，达到降低酒店经营成本的目的;
3. 解决和预防问题;这是作为管理者的价值体现。在日常工作中，妥善、合理解决已经发生的问题，在员工例会上讲解以后出现类
似事件的处理方法，并记录在案。严格规范和要求员工遵照就得规章制度和标准操作程序，预防和减少有损酒店声誉和经济效益的事件发生。
三、是班组长处理工作关系的技巧和方法
1. 对下属坚持高度的要求，达成良好的沟通，形成共识，共同完成工作;对于下属工作上的失误要提出批评，但要多给对方说明的机会，给对方留下退路，不可让对方难堪;和员工需要多交流、沟通。
2. 读上司要多倾听上司的意见和看法，了解上司的处境和想法，随时向上司汇报工作的进度;在同事中不能散步不利上司的言语和抱怨上司，认同、服从上司;正确面对上司的批评，不推卸责任，知错能改，保全上司的权威。
3. 与同级同事要及时沟通，相互支持，减少误会，共同努力。
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按时完成社保年审、年检工作，在年审过程中实现顺利通过， 经过近两年的实践操作，现对社会保险网络申报、年审流程、社保法律条文及西安市高新社保局各类社保业务流程，从门外汉逐步掌握、熟悉待遇报销、养老转移等操作流程及规范。
及时办理公积金的增减变动、转移、员工公积金支取等相关手续。
为全体员工办理团体意外伤害险，及时做好新增人员的参保、离职人员的变更、出险后的报案、理赔资料准备等工作，确保员工的合法权益，同时有效降低公司管理风险。
二、招聘、公司内部竞聘、员工入职手续办理方面：
在人员招聘方面，通过加强内部、外部招聘渠道建设，全方位及多渠道整合内外资源，最大化的拓展人才资源渠道，同时加强个人在人力资源招聘方法方面的学习和培训，积累招聘面试经验，使促公司招聘工作专业化、流程化、标准化。加强对应聘人员工作能力的把控确保公司新聘员工的质量。2014年全年共计招聘入职员工 86人、离职25人，最大化的保障公司正常的生产人力需要。
在干部选拔方面，完成了中层、班长竞聘及考察工作，选拔了一批有能力、有想法、有干劲、有经验的优秀干部、班长上岗。这次竞聘动员充分，组织得力，给广大员工提供展示自我的平台，也为公司发现人才，储备了人才。对新聘中层的考察中，着重考察了各中层的岗位职责履职情况、工作任务完成情况以及工作作风廉政建设等方面，此项工作使人力资源管理上了一个新台阶，也为公司日后干部选聘积累的宝贵的经验。
员工入职管理方面，规范入职流程、完善人员内部档案资料，强制入职体检，使员工入职管理水平得到了有效提升。
三、教育培训工作
2014年培训工作主要坚持公司育人理念，培养公司复合型人才为己任，重点提高公司人员整体职业化素质及职业情操，掌握现代管理知识与能力，为工作开展注入活力。2014年培训方面主要开展以下工作：
（1） 积极组织新员工入职培训，提高入职人员对公司文化规章制度了解，融入公司集体及团队生活。
（2）开展公司操作层技术培训、新“ERP”系统操作培训、交通事故预防、处理培训、销售人员能力提升培训，激发员工掌握新知识、新思想，合理应用知识及针对性培训，收到了良好的效果。
（3）规范试用期员工转正管理工作。2014年施行员工转正面谈制，实现了对员工试用期工作能力的有效评估，也对我个人开展人力资源工作起到了良好作用。
四、劳动合同方面
配合内控部起草了劳动合同，所有条款都仔细推敲，避免漏洞，并经律师的严格审查，与员工签订了全员劳动合同430余份，即维护了员工的利益，也保护了企业的利益，达到双赢。
五、印信管理方面
严格执行公司用印制度，把好公司用印关，杜绝公章滥用、不规范使用等现象，确保印信使用管理。全年未出现用印违规现象。
六、工会方面
在工会方面，组织了3·12扶贫村植树活动；关心职工生活，慰问生病员工，为有红白喜事的员工送去慰问金等；关爱员工身体健康，全年组织了两次员工健康体检；关注员工子女教育，为不满14岁的员工子女发放六一儿童节书卡；积极组织参加集团羽毛球比赛及举办的“第九届拔河比赛”，并在拔河比赛中取得第二名的好成绩，体现了新达公司团结向上的精神风貌。
七、档案管理
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星辰公司是一家大型国有企业，公司主要以大型钢结构产品制造为主。截至2013年6月，公司自有员工2103人，其中基层管理人员162人，操作工人1526人，高峰时期分包施工人员更多达上万人。面对数量如此庞大的一线操作员工和分包人员，管理人员的数量，尤其是直接面向一线工人的基层管理人员数量却相对较少，且他们的管理水平、经验技能参差不齐，这就大大增加了企业生产运营的管理难度和风险，导致生产过程中安全、质量事故频繁发生。鉴于此，公司领导临时决定由人力资源部组织一次针对基层管理人员的培训，以提高基层管理人员的管理水平和专业技能，人力资源部经理安排刚参加工作的小黄负责组织开展此次培训。
小黄立即联系了某大学管理学院的一位教师，简单介绍了公司的情况及培训目的，并约好培训时间。授课时间是每天晚上18：00-21：00，为期一周。开始的几天，受训学员热情较高，能积极主动参加，虽无人缺席，但课堂上却常常出现讲师侃侃而谈而受训者却不知所云的现象。随着时间的延长，学员的积极性逐渐降低，特别是到最后周末两天，一些员工有的要回老家，有的要领孩子上补习班，出勤率严重下降，参训学员甚至不足50%。即使坚持到最后的学员，也是迫于领导的压力而不得不留在这里继续“受罪”。培训结束后小黄匆匆写了一份培训总结报告交给了总经理，指出培训取得了理想的效果，总经理看完报告后表示非常满意，并点名表扬了小黄。
通过作者亲身经历的这个案例可以看出，实际上这次基层管理人员培训远没有达到理想的效果。没有提高基层管理人员的管理水平和专业技能，反而耗费了员工大量的时间和精力，也给公司的财力、物力造成了损失和浪费，可以说是一次失败的培训，培训组织实施过程中存在的诸多问题是导致培训失败的直接原因。那么此次基层管理人员培训组织实施过程中究竟存在哪些问题呢？应该怎样组织实施培训才是正确的呢？
二、基层管理人员培训组织实施过程中存在的主要问题
（一）前期准备工作不充分
在培训的组织实施过程中，前期准备是非常重要的，“良好的开始是成功的一半。”星辰公司对基层管理人员的培训不够重视，培训目标不够明确，想到什么就培训什么。培训前，没有根据培训学员的工作内容、本人意愿及部门领导的态度等进行相关的调查来确定受训人员名单，而是要求所有基层管理人员都参加培训；并且培训前后勤工作也没有准备，更没有在培训前与培训教师积极沟通，根据培训学员的要求及公司的特点来明确此次培训的目标、授课方式、授课内容等，导致此项培训前期准备工作非常不充分。
（二）培训实施阶段组织不到位
培训的实施阶段包括课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材的保管及维护工作。星辰公司培训组织实施过程中，出现无人管理、讲师与受训者互动较少、培训流于形式等现象。在课前工作中，没有要求学员进行签到，这就导致无法对培训学员进行统计；在做完准备工作以后，没有对相关培训主题的介绍，更没有培训者、学员的自我介绍，而是直接进入到授课阶段，这就导致了培训课堂上讲师与受训者互不了解、过于生疏。
（三）传授知识方法单一、缺少过程掌控
知识和技能传授的方法是多样的，星辰公司在基层管理人员培训中，只是由讲师“侃侃而谈”，是单向的知识灌输，而没有进行必要的互动，使培训过程过于单调，不利于知识和技能的掌握。并且培训管理人员没有对培训过程进行必要的监控，使培训过程疏于控制，导致培训效果不理想。
（四）缺少对学习的回顾和评估
知识和技能的学习，是培训的重要内容，在培训中不但要重视培训前期的准备工作和培训的实施过程，对培训中学习到的知识进行回顾和评估，也是至关重要的环节。在星辰公司组织实施的基层管理人员培训中，没有组织受训者进行知识和技能的回顾和评估，这样，不利于受训者对知识的理解与掌握，使培训效果大大降低。
（五）培训后的相关工作缺失
培训的组织与实施是一个系统工程，虽然培训的前期准备工作和培训的实施过程在整个培训中占据重要的地位，但是培训后调查问卷、培训评估等工作的开展也是非常重要的。培训效果评估是企业培训工作极为重要的一个阶段。星辰公司在培训后没有作问卷调查及培训评估等工作，没有进行很好的总结，从而吸取经验、总结教训。这就造成了基层管理人员培训的实际效果与理想目标的差距，不利于培训经验的总结与培训工作的提高。
三、基层管理人员培训存在问题的原因分析
（一）公司领导对基层管理人员培训不够重视
基层管理人员培训组织实施过程中出现的一系列问题，首要的原因就是公司领导的观念问题。有些企业的公司领导层没有意识到基层管理人员在企业发展壮大过程中的重要作用，主观的认为对基层管理人员开展培训是没有必要的。企业领导的这种观念态度，使得企业对基层管理人员的培训不足，即使像星辰公司组织了相关培训，没有对培训组织实施的五个环节进行很好的组织和掌控，直接导致了基层管理人员培训组织实施过程中一系列问题的产生。
（二）人力资源管理人员缺乏相应的专业知识与能力
作为培训的组织者来说，良好的专业知识与能力是培训工作顺利开展的重要条件之一。星辰公司的培训组织者小黄，缺少相关的工作经验与实践能力，导致对整个培训没有足够的理论知识与能力去支撑，从而对培训各个环节没有很好地掌控与调整，造成了此次培训的失败。
（三）缺少系统的培训计划及管理机制
培训工作是一个有机整体，组织实施的各个环节都是相互衔接的，应加强培训的计划性及系统性。星辰公司的培训是根据公司领导及组织者的主观想法，想到哪做到哪，使得培训的随意性较大，导致培训的组织实施过程毫无监控、过于混乱。
四、培训组织实施过程存在问题的解决对策
（一）重视培训前期的准备工作
在新的培训项目即将实施之前，做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。培训前的准备工作看似用处甚微，但是对整个培训的顺利实施具有重要的作用。
1、确认并通知参加培训的员工。在培训前应再进行一次审核，确认无误后应尽快通知培训学员。
2、培训后勤准备。要确认培训的场地及设备是否能使用，提前做好准备。包括交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等。
3、确认培训时间。培训时间的安排要配合员工的工作状况，合理安排培训时长，并对时间进行控制。
4、确认理想的培训师。尽可能在培训前与培训师进行沟通，并考察培训师的专业性及配合性。
（二）有效组织培训实施阶段的相关工作
为顺利开展组织培训实施阶段的工作，必须做好以下相关工作：
1、课前准备工作。主要包括茶水及音乐的准备、、课程及讲师的介绍、及宣布课堂纪律等。
2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，培训就进入到实施阶段，第一件事就是要进行介绍工作，主要包括对培训主题的介绍、培训者的自我介绍、培训课程的简要介绍、培训目标和日程安排的介绍及“破冰”活动等。
3、培训器材的维护和保管。包括对培训的设施、设备要懂得爱护，要保持设备的清洁，而且要对设备进行定期除尘等。
（三）传授方法灵活多样、对过程进行掌控
传授新知识和技能的方法有多种，通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。在培训实施过程中，要适度对培训进程进行有效的观察及控制。
（四）及时对学习进行回顾和评估
一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学内容”等时，他们就会认为培训已经结束。实际上这一短暂的总结是非常必要的，具有承上启下的作用。这一互动过程，使学员充分参与到培训中来，有利于知识的学习与掌握，从而把所学的知识灵活的运用到工作中，最终实现培训目标。
（五）建立培训效果评估机制
在培训实施阶段的后期，讲师讲完培训课程并不意味着培训的终结，还要进行作问卷调查、颁发结业证书、培训效果评估等工作。基层管理人员培训的组织实施工作是一个受训人数多、培训时间长、培训复杂性大的项目，对培训师的授课内容、授课手段、授课效果等进行定量评估更是必不可缺。企业应建立一整套培训效果评估机制，针对培训组织实施过程中出现的问题，总结经验教训、扬长避短。对今后企业组织实施其它的培训工作，具有很好的指导及借鉴作用。
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［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0062- 02
1 中层管理人员培训的特征
从中层管理人员的特质上来说，他们有技术更具有自我实现的需要，能够对自身的行为进行理性的约束。因而，中层管理人员的培训也具有一定的特殊性。
1．1 中层管理人员培训的必要性
资源具有稀缺性，在知识层次上，中层管理人员拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识技术资本。由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的，具有很强的专业技能，是企业的技术骨干，所以他们在组织中享有独立性和自主性。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的第一手资料，能更准确地获得所需的信息；拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流；具有丰富的工作经验和专业知识等。他们更加追求自主性、个性化和创新性，并为企业注入了活力。但是，他们缺乏管理经验，能力和素质不够，知识更新速度缓慢，缺乏沟通能力和领导的技巧，在担任领导职务时往往显得力不从心，不能做到“上情下达”或“下情上报”，使企业的战略制定和实施两项工作发生脱节，使企业的信息不对称，沟通渠道不畅通。所以，企业在对新员工和高层管理人员进行培训的同时，更不能忽视对中层管理人员的培训，必须把中层管理人员的培训纳入管理日程中。
1．2 中层管理人员培训的特殊性
1．2．1 新成为中层管理人员的特征
根据马斯洛需要层次理论，中层管理人员作为一个特殊的群体，他们的低层次需要基本满足，温饱问题已经解决，正逐步过渡到社交和尊重的需要甚至是自我实现的需要。而评判一个中层管理人员的价值，不在于能力素质，而在于整个团队的绩效。从工作特点看，他们热衷于具有挑战性、创新性的工作，更愿意从事有难度的工作。
1．2．2 进入“职业高原”的中层管理人员的特征
“职业高原”是美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用于在同一工作岗位工作了5～6年后，来测定是否进入了职业高原期。中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。
组织结构扁平化的结果使高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益明显。中层管理者自身职业发展的有限性不断增加，因此会出现愤怒、沮丧、烦躁情绪，不专心工作，工作停滞不前，工作绩效开始下降，这时承诺晋升不再是一种明显的激励手段。所以，了解企业中层管理人员职业倦怠的成因并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。
2 对中层管理人员培训的建议
2．1 对培训需求进行分析
培训需求分析主要包括组织发展战略层次和个体层次的分析。根据现有中层管理人员的知识水平、技能水平、工作态度，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结归纳出培训需求。
（1） 战略层次培训需求分析。主要包括：①企业发展战略分析。即认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展规划，及时关注由技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。结合组织资源分析，为培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。②人力资源战略分析。根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向，分析现有人才能力缺口，预测未来人员数量和质量（能力）的需求。
（2） 个体层次培训需求分析。主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上，确定接受培训的对象和应培训的内容。例如，对于新上任的中层管理人员，应迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作； 当公司发生重大变故时，及时帮助中层管理人员发现和理解公司内外部环境的变化； 经常帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能，如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。
2．2 对中层管理人员培训内容进行设计
根据对中层管理人员培训需求的分析，注意把握培训的针对性、超前性、实用性等原则，结合组织发展和个人需要制订适合的培训计划。
对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出培养以下能力：① 对未来行业、企业发展的逻辑判断能力，了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力。② 提升绩效管理能力，训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力等。③ 团队建设能力，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化管理”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。
2．3 对中层管理人员培训的实施
（1） 培训方式：中层管理人员的培训特点明显，以在职培训为主，自学为主，最好网络化。这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作时间与学习时间矛盾、人员集中难等诸多困难，同时可降低培训成本。由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。
（2） 培训方法：管理类培训的对象是成人，在选择培训方式时应从成人的心理特点出发，充分尊重学员，“按需施教”，从管理实际问题开始，关注技能与细节。通过培训应使成人的观念和行为有所转变。
企业要根据实际情况，通过采用多样化的培训方式，如案例分析、情境模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过人才流动，定期轮岗，让他们到各个部门或岗位去丰富经验，增加对企业各个工作环节的了解，以便他们对公司的经营理念和岗位职责有比较全面的了解，同时也使培训与工作轮换相结合。
在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况下是几种培训方法在一次培训活动中穿插应用。但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。
2．4 对中层管理人员培训结果的评估
在整个培训系统中，培训评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个系统循环的完整性，可以帮助企业纠正培训过程中的偏差，对实际工作进行调整，使整个培训活动健康有序地进行。通过培训，一方面使中层管理者的知识和技能得到改善和提高，另一方面中层管理者感到自己受到了重视，看到了企业发展的前景。这样有助于中层管理者对企业文化的认同，恪守对企业的承诺，激发他们的工作热情。
同时，每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以便及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。评估结束后，还应编写每位学员的培训评估报告，作为培训部门改进培训工作的参考，指导学员参加以后的培训。
中层管理人员培训是企业管理人员培训的重要环节，高标准、高质量地抓好这项培训工作，将有助于管理者队伍素质的全面提高，为公司发展提供坚实的人才保障。中层管理人员培训涉及内容很多，应当因地、因企、因人而定。
主要参考文献
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文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0142-01
1 在培训部门设置专门负责管理人员培训的职位
管理人员在企业中起着承上启下的作用,通过设置专门负责管理人员的培训职位,能更加专业地对有效性评估工作进行整体的规划和实施,高效地负责企业各个阶段管理人员的培训有效性评估的工作。
2 加强培训过程中有效性的控制
培训实施过程是影响培训质量和培训目标最终实现的关键阶段,只有通过管理人员培训实施过程的评估,及时发现问题,确保培训实施过程的有效性,从而有利于培训最终目标的实现。实施过程的有效性评估主要依据是所制定的培训方案,采用问卷调查评估法,观察记录法、阶段测试法进行,内容包括：对受训的管理人员的评估、对培训者的评估、对培训内容与进度的评估、对培训方式的评估以及对培训辅助设施的评估。在评估过程中要注意与受训管理人员的沟通,通过各种正式和非正式的沟通方式,了解培训评估过程中存在的问题和不足。根据培训过程中的评估的结果,及时对培训内容、培训方式、培训环境等问题进行调整和改进,以提高培训的有效性。通过对培训过程全方位的评估,可以加强对培训有效性的监督和控制。
3 多角度全面的评估
培训有效性评估内容划分为四角度,即反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估。第一角度和第二角度的效果是在受训者回到工作岗位前收集的,第三角度和第四角度是需要一个比较长的时间才能显现出来,一般需要三个月到一年的时间。
3.1 反应层评估
在课程结束时要对学员的反应进行评估,即评价学员对整个培训过程的意见和看法,对培训的有用性、课程的实效性、讲师的水平、培训的方式、后勤的安排等。
反应层评估主要采用问卷调查的方式,问卷设计主要采用利克特量表的方式设计,把指标的反应等级量化,易于作答,而且易于统计分析。
3.2 行为层评估
在培训结束一段时间后对员工的行为进行评估,即评估学员在培训过后返回工作岗位的行为变化,尤其是指工作的改进。企业管理人员的行为层评估可以采用问卷调查的方法,主要对企业管理人员和其下属进行发放,可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据,培训部门对调查问卷的数据进行综合分析,了解受训的管理人员在培训前后的行为上的差异,从而得出行为层评估的结果。
3．3 结果层评估
管理人员的结果考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员结果层的评估需要依赖于企业的绩效考核体系。培训部门对结果层的评估主要采用的是绩效评估法,比较受训的管理人员培训前后绩效之间的差异,通过对这种差异的分析,得到管理人员结果层的评估结果。
通过以上三个角度的评估,培训部门可以更加深入的开展培训有效性评估活动,为以后的培训评估工作提供经验教训。
4 加强对培训评估结果的反馈应用
培训有效性评估最终目标就是把评估结果运用到实际的工作中去,提高培训的有效性。培训评估结果的反馈可以采用多渠道面谈的方式,即与受训管理人员的主管、受训的管理人员及培训讲师进行面对面沟通。通过评估结果反馈,总结培训有效性评估获得的成功和不足之处,可以检查培训是否达到预期效果,分析评估后获得了哪些经验,并将此次的经验教训用于全面把握下一步的工作,有利于提高下一次培训有效性评估的水平和效率。
5 建立评估过程的记录制度
培训有效性评估从培训需求分析的时候开始,一直持续到培训成果运用到实际工作中,时间跨度比较长,这就需要建立一个长期的评估信息记录制度。这一制度的建立和使用是非常有利于企业对管理人员进行培训有效性分析,为有效性评估提供了大量的信息资料,提高培训有效性评估的可靠性。
6 结语
完善管理人员培训有效性评估,是提高管理人员培训有效性的核心方法,也是提高企业管理人员素质的重要途径。企业要提高培训评估工作的信度和效度,必须要树立正确全面的评估观念,加大对培训有效性评估的投入,建立和完善适合管理人员特点的、全方位的培训有效性评估体系。企业的管理人员培训有效性评估工作正朝着评估方法的综合化、评估内容的全面化、评估主体的多元化、评估手段科学化的方向发展,必将在企业未来发展过程中发挥重要的作用。
篇6
Key words： higher vocational college; management team; professional; training
中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0213-01
作者简介：裴纪平（1981-），男，江苏常州人，助理研究员，研究方向为师资建设，人事管理。
1 高职院校管理人员参加培训的现状
1.1 主管部门对管理人员培训不够重视 随着职业教育的迅速发展，专任教师队伍建设在方方面面都受到重视，而管理队伍建设却没有得到应有的重视，“重教学、轻管理”的观念一直存在。以我省的教师培训中心来说，组织的统一培训只有每年一次的“学生思想政治教育和教育管理研究基础理论培训”。另外一个规模较大的岗前培训也只是针对教学单位及教学辅助单位的人员，不适用于所有管理人员。从管理人员业务工作对口上级主管部门来说，其组织的培训具有比较高的针对性和专业性，基本上都是为完成某一具体任务，大多数是对某一软件或程序操作上的学习，并不开展系统性的管理知识的学习。与普遍重视教学科研人员的培养相比，管理人员的培训一直停留在低水平上，因而管理队伍整体业务素质长期不能得到提高，管理水平长期停留在经验型管理层次上。
1.2 管理人员自身对培训重视程度不够 管理工作的特点导致众多管理人员对培训重视不够，管理人员更多是被动地执行政策，而不是创新。日常性的管理工作无需进行过多资源分析、市场调查和科教研究，管理人员形成了按理性照章办事的定势思维，行动逐渐积淀了惰性，缺乏工作创新和竞争的激情，容易埋头于眼前繁重琐碎的事务性工作而忽视提高，从而造成自我封闭状态和因循守旧、安于现状的思想观念。管理人员普遍认为管理知识与理论的培训与所从事的工作联系不紧密，针对性不强，无法直接应用于工作中，“学了没用，学完就完了”，因此积极性不高。
2 高职院校管理人员参加培训的意义
2.1 提高管理人员自身素质的需要 高职院校的管理队伍比较薄弱，管理专业人才比例偏少，高学历人才较少，很多管理人员是高校在引进师资时为解决家属问题而安排进来的，还有的是无法胜任专任教师要求而转岗的；应届毕业生虽然学历层次和综合素质较高，但缺乏管理经验和专业业务能力，组织观念意识淡薄；老同志虽然工作经验丰富，但工作中往往是被动执行，缺乏创新。高职院校管理队伍的专业化，必然要求队伍成员的专业化，只有在管理人员成为高素质的专业管理人才后，管理队伍才能实现专业化。
2.2 提高管理水平、提升人才培养质量的需要 人才培养质量的高低是衡量高职院校办学好坏的依据，高职院校在教育教学改革和创新上投入大量人力物力，教师教学水平逐步提升。但随着高等职业教育教学水平的不断发展，作为后盾的管理和服务水平逐渐显得“捉襟见肘”，成为制约人才培养质量提高的“短板”。与管理队伍专业化建设所追求的管理效果是不相符合的。因此，对管理水平起决定作用的管理者进行培训，加大继续教育的力度成为高校的当务之急。专业化的行政管理队伍，必须以其专业的管理和服务水平，推动和帮助教育教学工作造就高水平人才，圆满完成学院人才培养目标。
3 高职院校加强管理人员培训的思考
进一步加强对管理人员的培养，科学合理地安排和组织管理人员培训，提高培训效果，建立专业化的管理队伍，促进管理工作由经验管理向科学管理转变，具有与师资队伍建设同等重要的地位。具体做如下思考：
3.1 建立领导机制，重视对管理人员的培训 高校管理是一门科学，管理实践需要有专业的管理理论作指导。想要使高校管理队伍的整体素质得到提高、知识结构得到专业化的调整，就必须转变观念，高度重视管理人员的培训教育，把管理人员的培训教育工作引入学校专门的领导机构中进行管理。上级主管部门应将管理人员培训纳入教师培训的范畴内，把管理队伍建设和师资队伍建设放在同等重要的位置，增加管理人员培训开班次数，提高管理人员参加培训比例，扩充管理人员培训内容等。
3.2 建立培训机制，健全培训体系 高职院校要把管理人员的培训、培养和教育提高到事关教育事业成败的大局来认识，学院负责教师培训工作的部门，应结合上级主管部门的管理人员培训政策、制度制定出本院针对不同培训对象、级别、作出多种培训形式、有针对性内容的培训安排。对不同层次的管理人员制订不同的培训目标，并且能够及时、科学地更新培训内容，并以制度的形式规定下来，保证高校管理人员培训教育工作的制度化、规范化，保证高职院校管理人员培训内容的科学性、内容先进性。
篇7
原标题：国有企业管理人员培训体系的构建
收录日期：2012年8月7日
一、员工培训的涵义
培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职能相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。培训有如下内涵：
第一，企业员工培训是组织发出的一种有计划、有组织的行为，侧重于对员工工作岗位所必需的能力、知识和技能的训练以及优良工作态度和工作习惯的养成。
第二，企业员工培训即培训开发，是系统化的行为改变过程。因为培训强调能力的提高和潜力的发挥，其结果更直接表现在工作行为上的改变。
第三，培训目的在于通过提高员工的知识、技能和能力，挖掘员工工作潜能，实现组织及其人员的双赢，达到企业与员工共同发展的目标。
二、国有企业管理人员培训的环境分析
（一）外部环境分析。中国加入WTO后，大量外资企业涌进国门，涉足各行各业，加上民营企业发展态势强劲，使得传统的国有企业面临越来越大的冲击和挑战。
1、国外企业的大量进入带来了许多新的有关人力资源、人力资本的理念和先进管理方法。国有企业必须借鉴这些先进的管理模式，改变传统的人事管理制度，建立适合现代企业制度的现代人力资源管理制度，与国际接轨。另一方面，有实务能力的中外培训咨询机构挑起培训大梁，唱起主角，培训也更突出能力培训，案例教学、故事加游戏等新型有效的培训方法。新的培训方法、新的管理理念给国有企业管理人员培训带来了新机遇。
2、企业培训管理结构将更趋合理，企业培训管理部门的职能将出现调整，实现扁平化。企业培训部门，除了承担培训任务之外，将成为市场技信息传导的重要环节和部门。因此，培训部门的管理方法必须进行改革，在与世界通行管理方式接轨后，以培训师制度为特征的培训与管理合一的企业培训管理体制将得到迅速发展。
（二）企业内部环境分析
1、激励管理人员的要求。过去是温饱问题、经济问题，而现在企业员工，特别是现代知识型员工，更关心的是在工作中有不断学习和深造的机会，有不断提高自身价值的平台。这种转变与我国用工制度的变化有很大关系，计划经济条件下是就业终身制，有了工作就有了“铁饭碗”，不用担心失业问题。而市场经济的建立，打碎了过去人们捧着的“铁饭碗”。学习、培训，不断学习、不断参加培训，对员工来说是一个价值增值的过程。接受培训几乎成了每一个在职员工继续学习的选择，对管理人才更是如此。在目前金融危机的背景下，人们更加热衷参加培训来提高自身素质，为未来的发展充好电。因此，完善的培训机制是国有企业吸引人才、留住人才的重要条件。
2、建立现代企业制度的要求。公司治理模式下，国有企业还缺乏经验，需要国际化运作人才。现代公司要求形成一套科学的企业管理制度，企业培训必须以此为依托，建立起科学的企业培训制度。为适应市场经济体制而建立的现代企业制度需要一个新型的与之相匹配的现代企业培训体系，不断进行培训管理的创新以建立一个属于企业自身的、适合中国国情的现代企业培训制度是国有企业一个迫在眉睫的任务。这要求培训部门和管理者要明确教育培训服务于企业生产经营的指导思想，变被动为主动，不仅在操作上根据不同的对象实施不同的培训内容和形式，使培训更现实、实用、直接、有效，还要有战略的思维和超前意识，从企业的长远发展来考虑职工教育的今后走向，既为企业当前的生产经营服务，又为企业今后的发展奠定人力资源基础。
3、提高企业竞争力的要求。在经济全球化的大趋势下，国有企业面临的国内、国际竞争日益激烈、残酷，企业的技术含量和管理水平要求越来越高。新技术、新工艺、新产品日新月异，这使企业对人力资本的含量要求大大提高，消耗速度也大大加快，并且在企业投资中的作用越来越重要。国有企业要生存、要发展、要振兴，要参与国内市场竞争，并进一步走出国门参与国际化的竞争，就必须重视人力资源的开发与管理，全面实施人力资源开发与人力资本投资战略，建立与发挥国有企业的人力资本优势，培养一个政治思想好，业务知识娴熟，善于经营管理，具有战略眼光和创新精神的国有企业管理层。
三、国有企业管理人员培训体系的构建
（一）转变观念，提高对管理人员培训的认识，创建良好的培训文化，建立健全培训制度
1、企业管理人员的综合素质决定着一个企业的成败。因此，要重视管理者培训，发挥管理者的作用，才能达到企业用人的目的，才能更好地为企业员工服好务、带好头，才能带动社会经济的快速发展。
2、培训文化是考察组织中培训发展现状的重要标志。在企业管理人员中树立起现代培训理念之后，要把培训理念转化为实际行动并推行到整个企业中，让每一位员工都有培训意识，使培训文化深入人心。培训文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的一种人力资源开发价值观和行为规范的总和。
3、培训制度是培训工作的保障，制度规范对于企业培训的顺利开展有着十分重大的帮助。制度化的力量可以使企业管理人员培训规范化、法定化，企业不用寻找任何理由来回避培训。国有企业做好培训工作必须有领导的支持和参加培训者的配合，重要的是培训活动本身要成为一个有规划、有制度、体系完善的系统，再加上合适的培训方式、方法和充足的培训经费。培训要把企业的发展和管理人员个人的发展相结合，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务发展的实际需要，使管理人员接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和自身的市场受雇价值。
（二）国有企业管理人员培训流程设计。培训，是一个系统的帮助受训者获得有关概念、知识、技能和态度的过程，它包括一系列的过程，是几个方面的有机组合体，包括培训需求分析——系统设计——培训实施——效果评估等几个方面。
1、培训需求分析。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动、制定年度培训规划前，由培训部门或借助外部专业的咨询公司、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
2、系统设计。经过充分的需求分析确定了培训目标，接下来就要根据确定的培训目标，制定相应的培训计划和方案了。国有企业应将管理人员的专业培训与他们的职业发展和企业发展战略相结合，将管理人员的系统培训作为终身学习的重要环节，在管理人员领导力发展的不同阶段设计不同的培训课程、不同的培训方法。
3、培训实施。按拟订好的计划，准备好相关的培训器材，安排好师资、场地、时间、参训者通知等事宜，按计划开始培训。每一次培训要有独立的学习目标和学习重点，做好培训记录，并在实施中搜集反馈意见，不断修正和完善培训计划。此外，还需做好相应的服务工作及沟通工作，准备好相应的应急方案，确保培训工作的顺利进行，努力做到让管理人员在最适宜的环境中学到更多、更有用的知识，以达到培训效果的最大化。
4、效果评估。培训质量问题是培训的一个核心问题，建立国有企业管理人员培训工作质量评估体系，可以解决培训针对性和实效性不强的问题。科学评估某项工作是提高工作质量的保证。确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。每次培训之后都应该做培训效果评估，及时总结反馈信息，总结经验教训，在下一次的培训中改进。只有这样周而复始地不断改进，培训的效果才能提高。
四、结语
企业的竞争说到底是人才的竞争。因此，加强对员工的培训开发，特别是管理人员的素质培训，提高管理人员的创新能力，是提高企业核心竞争力行之有效的良策。
主要参考文献：
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效果评估是对各评估指标的信息综合，评估结果是否客观、准确，首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性，评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，直接影响到综合评估的结论。因而，选取什么指标来刻画管理培训的效果，是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前，我国管理培训效果评估指标的研究相对较少，多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面：培训力度，技术适用度，效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类，硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系，包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标：反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为：反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训，由于其培训的特点，效果评估都有不同于一般员工之处，因此，效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少，但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.WilliamH.Clegg的观点?譹?訛。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究，结果显示，被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是：工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。
管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括：确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括：师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括：成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括：被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括：被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下，提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此，开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素，共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上，以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据，从管理培训的目的、需要出发，结合管理培训的特点，本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标，其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容，本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求，管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订，使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人，由三部分组成：(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者；(2)管理培训领域的培训师和组织者；(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多，但要求有较强的理解能力，并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题：
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来，企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述)，您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后，对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后，汇总访谈结果，结合评估指标筛选原则，对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是：增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”；将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项；增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果，本文得出管理培训效果评估的指标体系，包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标，18个四级指标。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中，每个企业的情况是不同的，必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持，制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以，本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括：培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广，因此，课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要，在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中，课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估，主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为：培训方法的多样性、培训手段的先进性，主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时，可采用讲授法、专题讲座、研讨法；对提高和开发综合性能力的培训时，可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练；对行为调整和心理训练时，可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时，还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合，既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员，也应有长期从事企业管理工作，具有丰富工作经验的领导者，甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况，其中，教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响；而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位，则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系，是基于战略绩效和学的，因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标，目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点，充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中，个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步；技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中，通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求，对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标，也是企业主最关心的目标，但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升，进而提升企业的管理能力，以实现组织的战略目标。所以，本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具，设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标：学习与成长类，内部流程类，客户指标类，财务指标类。
参考文献：
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项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。EDP强调终身学习，它的灵活性、针对性是MBA， EMBA不能比的。
清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(EDP)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。
一、培训定制项目概况
(一)培训对象
省(区)国资委所属大中型国企高层管理人员。
(二)培训人数
合计381人，其中，云南两期班，94人;广西四期班，184人;内蒙古两期班，103人。
(三)培训期限
每期班2一3周，脱产、集中在清华大学面授培。
(四)教学方式
灵活多样，专家讲授、案例讨论、问题研讨、经验分享、分组练习和企业实地考察相结合。
(五)组织形式
以学院为主，省(区)国资委为辅联合组织实施。
二、学员结构分析
2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。
(一)年龄结构
40岁以下42人，占11%; 41-50岁294人，占77%; 51岁以上45人，占12% 。
(二)知识结构
大专及以下31人，占8%;大学225人，占59%;研究生125人，占33%。
(三)职务结构
企业正职(董事长、总经理、党委书记)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委副书记、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。
(四)其他结构
在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%，少数民族42人，占11%0
三、培训课程体系
与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。
培训课程体系由7个模块，16门课程与1个考察环节组成:
(一)模块一:生存环境分析与战略决策
中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、政治、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。
课程安排:中国发展模式与全球化、宏观经济学、企业战略管理。
(二)模块二:领导力与卓越组织缔造
优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。
课程安排:领导艺术、组织行为学、战略人力资源管理。
(三)模块三:资本运作与资本战略
进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。
课程安排:投融资决策、兼并收购与企业重组、公司治理与企业凤险管理。
(四)模块四:创新经营与企业发展
逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。
课程安排:中国企业转型与战略创新、创新营销与品牌塑造。
(五)模块五:国学精髓与经营哲学
成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。
课程安排:国学智慧与企业经营、企业家与企业文化。
(六)模块六:自我管理与素养提升
课程关注企业家自我管理和素养修炼，增强学员的人格魅力和影响力，成就完美人生。
课程安排:危机管理与公关素养、压力管理与阳光心态、企业家形象与礼仪。 (七)模块七:企业实地考察与交流
深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。
四、培训成效评估
培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省 (区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。
综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):
(一)培训课程内容及师资的评估情况:
1.关于教师在讲课思路清晰和重点突出方面，得分4.74;
2.关于教师在课堂控制力和引导学员思考方面，得分4.63;
3.关于教师授课内容的实用性方面，得分4.03;
4.关于教师授课内容的启发性方面，得分4.46;
5.关于教师授课讲义对课程学习的帮助方面，得分3 .98;
6.关于对课程体系的整体满意度方面，得分4 .590
(二)培训课程设置的评估情况:
1.关于课程设置的必要性(不考虑教师的授课水平)方面，得分4.65;
2.关于课程设置时间的长短方面，得分4.17;
3.关于课程的深浅程度方面，得分4.42;
4.关于培训前学员对课程设置是否了解方面，得分4.02;
5.关于课程设置满足学员的需求方面，得分4.54;
(三)培训项目管理和服务的评估情况:
1.关于培训工作人员在听取学员对课程及教师的意见方面，得分4.33;
2.关于培训工作人员在帮助学员解决学习过程中的问题方面，得分4.37;
3.关于培训工作人员在考勤及课堂纪律管理方面，得分4.52;
4.关于对培训项目组织实施的整体满意度方面，得分4.380
(四)评估分析
从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。
但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:
1.增加实践型教师比例
学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。
2.加强案例式教学
被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。
3.注重调研，强化实效
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档案管理是人类文明发展到一定阶段的必然产物，作为过去工作和历史情况的记录，档案是历史的凭证，是联系过去、现在和未来的信息纽带，并且与我们生活中的方方面面都存在着一定的联系，并且随着社会的不断发展与进步，档案管理工作也变得越来越重要。而档案管理人员作为档案管理工作的主体，不仅要具备扎实的业务能力、较强的职业道德，还应具备良好的心态与奉献精神，这样才能促进我国档案管理工作的进一步发展。可是，现阶段从事档案管理工作的人员普遍综合能力不强，在文化程度、业务能力以及职业道德等方面都达不到上述要求。所以，为了促进我国档案管理工作的进一步发展，发挥其应有的作用，就要努力提升档案管理人员的综合能力。
二、档案管理人员的现状分析
目前，我国的档案管理人员普遍存在业务能力不强、职业道德观念不强、缺乏良好的心态与奉献精神、缺乏与时俱进的信息化学习等状况，具体表现为：
2.1业务能力不强
现阶段，我国多数从事档案管理工作的人员专业知识薄弱，管理档案工作的业务能力不强。而且由于档案管理人员紧缺，经常出现一岗多职或者是频繁调动岗位的状况，管理人员除了要进行档案管理工作之外，还要处理各种琐事，这就导致他们很难全心全新的处理档案管理工作。
2.2职业道德观念不强
档案管理工作关系到我们生活中的方方面面，是一项非常重要的工作。可是，有些档案管理人员并没有对档案管理工作的社会意义与重要作用形成正确的认识，甚至对自己所从事的档案管理工作形成了一种误解，认为档案管理工作就是一份无事可做的闲差，缺乏从事档案管理工作的职业道德观念。
2.3缺乏良好的心态与奉献精神
档案管理工作虽然具有非常重要的作用，但其工作内容确实比较单一，这就需要从事档案管理工作的人员具有良好的心态与奉献精神，能够兢兢业业的做好档案管理工作。可是，多数档案管理人员在工作一段时间之后就会选择离职或者是进行岗位调动，他们认为档案管理工作每天都要面对各种各样的档案，比较枯燥、乏味。
2.4缺乏与时俱进的信息化知识
近年来，随着信息化的普及，网络已经成为我们生活中必不可少的一种沟通与信息传递工具。为了适应社会的发展需求，档案管理工作也要不断的与时俱进，逐步走向现代化的信息管理道路。可是，现阶段从事档案管理工作的人员普遍停留在传统的管理方法上，缺乏与时俱进的信息化知识，不能熟练操作计算机进行电子化的档案管理。
三、档案管理人员综合能力的提升
档案管理人员的综合能力直接关系到档案管理工作的质量与效率。所以，从事档案管理工作的人员不仅要具有扎实的业务能力与较强的职业道德观念，还应具有良好的心态与奉献精神。要想不断提高档案管理人员的综合能力，就要从以下几个方面进行：
3.1档案管理人员业务能力的提升
为了不断提高档案管理人员的业务能力，相关部门就要不断加强档案管理人员的培训工作，而培训质量与培训效果直接关系到档案管理人员的综合素质。在进行培训的过程中要注意以下几方面内容：第一、具体问题具体分析。在开始培训之前，负责培训的人员要对所有参加培训员工的实际情况进行详细的了解，这样在培训的过程中才可以根据不同员工的特点进行针对性的培训，不仅有效的提高了工作效率与工作质量，还达到了培训的真正目的；第二、确立合作式培训理念，组织合作式培训，实现优势互补。因此，对档案管理人员的培训实际也是对档案管理工作的调研，最大限度地将理论工作与实际工作相结合，促进二者实现优势互补；第三，成立专门的培训评估委员会，建立档案业务人员培训质量评估制度。通过培训评估的方式可以对培训效果进行检验与反馈，管理部门就可以根据反馈信息总结成功经验，并且对其中的不足之处进行分析与总结，这样就可以对今后培训工作进行及时的调整与完善。同时这也是对培训人员的培训效果的评估，促进培训质量与效率的不断提升，为档案培训工作做出更多的贡献。
3.2.档案管理人员职业道德的提升
档案管理人员既然选择了从事档案管理工作，就要对自己所从事的工作有一个正确的认识，树立良好的职业道德。档案是人类在社会实践活动中形成的原始的历史记录，产生于国家机构、社会组织和个人的社会实践活动。档案不仅仅只是行政机构的产物，更是一种社会记忆，文化记忆。档案内容所体现的社会价值和作用是广泛的，长远的，持续的。
四、结束语
综上所述，随着社会经济的不断发展与进步，档案管理工作变得越来越重要。可是，我国从事档案管理工作的人员却存在业务能力不强、职业道德观念不强、缺乏良好的心态与奉献精神等状况，严重制约了档案管理工作的质量与效率。所以，要不断提升档案管理人员的综合素质，以促进我国档案管理工作的进一步发展。（作者单位：广州市财政投资评审中心）
参考文献
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[2] 马然.浅谈在新形势下如何做好高校档案管理工作[J].黑龙江科技信息 2011.08：18-20
[3] 孙文芳.档案业务人员培训的方法与策略[J].上海档案.2011.12：34-36
篇11
1 加强基建管理人员培训工作的重要性
人才是推动企业发展的原动力，是企业的第一资源，人才资源的竞争是企业之间竞争的重要一方面。随着电力市场的不断完善，电力行业打破垄断，电力企业竞争加剧，企业之间的竞争也逐渐转化为人才竞争。人力资源是各种市场竞争资源中最重要、最宝贵、最核心的资源。企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须高度重视对员工的培训。不仅注重在新知识、新技术、新思想、新规范等方面的培训，同时也注重人才潜能的开发，突出创造性思维、员工人文素养和团队精神的培训。
基建管理人员，也就是基本建设管理人员，是属于设备部的，基建管理人员的岗位职责包含很多方面，他们要根据企业的发展进程，参与编制和实施企业建设的总体规划以及年度基建计划，根据确定的基建项目，协助做好施工之前的各项前期工作，基建管理人员还要熟悉掌握基建工程招标的有关法律法规、法律程序以及基建施工图纸，了解工程预算、质量监管、竣工验收等相关程序和方法，基建管理人员还需要协助分管领导组织招标工作，落实设计、施工、监理等各个单位，加强工程建设施工管理，保证工程进度，实施工程质量监管。在项目进行中，基建管理人员需要负责搞好基建工程概算、预算的审核，并且要报送分管领导进行复审，协助组织工程的验收工作，对竣工决算书进行审核，并报送上级有关部门审定，此外，基建管理人员还需负责审核图纸修改通知单以及工程施工联系单，协调施工中出现的有关问题，并在工程结束后办理固定资产登记，收集工程有关资料立卷归档，基建工程施工中消防的督查也是由基建管理人员负责，确保施工项目符合消防、安全生产等有关规定的要求，杜绝安全事故的发生。
基础建设管理是企业进行工作的第一步，因此加强基建管理人员培训工作也是重中之重，提高基建管理人员的整体综合素质，有效地完成培训工作有利于促进企业更好更快的发展。
2 基建管理人员培训的特点
2.1 培训的对象是管理人员
基建管理者，相关管理知识、电力专业理论均需要进行培训。既包括技术、技能类的培训，又包括管理知识、管理艺术类的培训。
2.2 培训的层次性
培训涉及员工的年龄不同、学习能力不同，所具备的知识水平和岗位职责要求各不相同，所承担的工作任务也不尽一致，因此，培训要根据不同层次的需求，随时调整其培训内容、方法、手段等。
2.3 培训的持续性
当今世界科学技术日新月异，知识的更新是无限的，培训不可能一次性完成，基建管理人员必须不断接受新的知识、新的观念，不断学习、充电，不断提高适应性和开拓能力。通过持续培训，不断强化员工的能力，适应企业变革发展的需要。
2.4 培训的实用性
培训要发挥其功能，把培训成果转化为生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持，企业的培训就必须具有实用性。学习目标与个人职业性质同步，学习内容与职业需求同步，从而实现理论与实践相结合的目的。
3 建立科学的培训机制
建立科学的培训机制主要分为两个部分，一是建立安全的培训流程，二是建立有效的管理制度。安全的培训流程是基建管理员工培训的基础，有效地管理制度是培训工作有效实施的保障。
基础建设管理人员的安全培训工作要切实落实员工培训的责任，加大基建管理人员的培训力度，推进员工安全培训工作的制度化、规范化，保证基础建设管理人员的安全技术水平的提高。员工的安全培训需要遵循“管理、装备、培训并重”和“统一领导、归口管理、分级培训、教考分离”的原则，做到以人为本，依法培训，保证全员参与、突出重点、整体提升，将实践与理论知识相结合，保障员工培训的质量。
培训的流程应该是从培训需求出发，结合企业项目发展的基本要求以及基础建设管理人员的基本素质要求，对员工进行合理的培训，企业需要什么样的人才，基建管理人员应该具备什么样的素质，应该掌握哪些技能，培训老师应该基于这些情况，合理的安排培训流程，培训内容应该由浅入深，由易到难，确保基建管理人员能够消化吸收。
为了使员工培训达到最满意的效果，还需要制定科学的管理制度。培训并不能在短期内是基建管理人员的综合素质得到全面的提高，培训工作是一个长期的工作，应该有序的、持续的、规律性的进行，所以对于员工的培训工作必须制定一个长期的培训制度，循序渐进，定期的对基建管理人员进行基础建设培训。其次，为保证培训效果，可以采取相应的考核制度以及对应的奖罚制度，在每一阶段的培训结束后，对培训知识进行一次考核，考核的结果归入员工的平时业绩考核中，对在培训过程中不积极参与或者三心二意的员工采取一定的惩罚措施，对在考核中表现优秀的员工实施相应的奖励，以此激发基建管理人员参加培训的兴趣，很好的学习培训知识，使基建管理人员的培训工作达到最好的效果，并且，在员工培训期间，要明确规定：严格考核、严格督查、严格奖励，在企业选用人才得时候要遵循“不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不任职”的原则，挖掘真材实料的基建管理人员，做大程度的激发员工参加培训的积极性与主动性。
4 基建管理人员的培训方法与培训形式
在员工培训过程中，培训方法与培训形式很重要，培训老师要考虑基础建设管理人员的实际情况与经验水平，安排符合他们自身发展的培训方法和形式。培训教师要将深奥难懂的理论知识变成容易让员工听懂并接受的语言，结合他们的实际操作，向基础建设管理人员详细讲解培训知识，在培训过程中，不能只重视理论知识的灌输而忽略实际操作，要将理论与实践结合起来，在实践中更加充分的学习理论知识。
加强基础建设的信息化管理，基建管理信息系统是一个相当复杂的系统，包括了基建管控系统通用操作、主流程操作、项目管理、安全管理、质量管理、技术管理、综合管理等部分。基建管理信息化系统的建立，可以促进基建管理中的数据共享、信息同步，简单化了基础建设管理，提高了基建管理的科学性，促使基建管理工作与企业经营发展更加融合，提高了基建管理的常规业务的工作效率与工作质量，为企业各级经营管理者的管理与决策提供了基本信息与决策依据，有利于大大的提升企业的综合竞争力。多媒体、互联网和其他新技术在培训中的运用将日益广泛，培训的手段也将由传统走向现代。
基础建设管理人员的工作性质决定了他们培训形式的多样式，现在主要的培训形式有：脱产培训、现场培训、专项培训这三种，这三种培训形式在基建管理人员培训中是最常见的。由于企业基建管理人员的工作并不是天天都有，在项目空闲的时候，可以集中相关的基建管理人员进行脱产培训，脱产培训的培训内容主要涉及的是基础建设管理的法规政策、相关理论知识的学习、项目经验的交流等。脱产培训的一个优点就是人员比较集中，可以一次性的向全部基建管理人员讲解相关知识，不必要一次又一次的向不同部门讲解相同内容，减少了人力物力的浪费，此外，不同部门的基建管理人员可以相互交流，相互介绍自己的工作内容以及工作经验，基建管理人员可以了解不同部门的职责，对彼此的工作流程以及核心问题有更深入的认识，这样跨部门的交流与学习可以提高整个基建管理团队的素质，帮助基建管理人员更好的了解项目管理的整个过程。
现场培训是根据不同的项目有针对性的进行培训，比较常见的就是“师傅带领徒弟”的传授模式，有一个经验比较足的基建管理员工带领一个或几个刚接触基础建设管理的学员，根据项目的实际情况，将宝贵经验现场传授，现场详细的向学员介绍项目情况以及解答学员的相关问题，使学员更直观的了解基础建设项目管理的难点与关键点，现场培训的一个缺点就是学员不能过多，而且不能随时随地的开班授课。传统的授课模式“你说我听”，导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣并且很难取得很好效果。所以对管理人员的培训方法应该多样化，比如案例式教学、体验式教学、互动式教学、讨论式教学等等，目的是为了使员工能够积极参与到培训中来，成为培训中的主导者，并在培训中有所收获。通过引发联想的方式对我们的工作、学习和生活有所助益，让学员参与其中，自我发现问题、解决问题、提炼总结。
基建管理者都有自己本职岗位的工作，不可能全员一次性脱离岗位参加培训，因此固定的培训时间不但不能提升员工的能力，反倒是可能影响到企业的正常生产经营工作。培训必须采取灵活的时间组合，根据年初的培训规划，可以让每一位员工根据自己的岗位实际工作情况合理安排培训时间。
基建管理工作涉及面比较广，工作内容比较多，专项培训就是指针对不同的岗位、不同的项目进行专业的培训，专项培训的专业性比较强，有利于提高专项基建工作人员的知识素养和工作水平。
5 结语
企业员工的活力就是企业的活力，员工素质的提高将会促进企业的发展，因此，员工的培训工作是企业的责任，是企业日常工作的内容之一，基建管理人员属于企业项目进行的关键动力和基本保障，对基建管理人员培训工作的加强从任何一方面来看都是很有必要的，基建管理人员素质的提升可以保证企业基础建设项目的进度与质量，增强企业竞争力，促进企业更好的发展。
篇12
（一）建立健全的档案管理制度
在医院的档案管理工作中，建立健全的档案管理制度是必要的，科学的管理体制是促进档案管理发展的关键。健全的管理制度，可以保证档案管理的科学性，避免档案管理中随意性的出现。每个医院都要结合实际，根据自身的发展状况，确定适合自己的完整、系统地管理制度。
（二）建立科学的计算机网络管理系统
在医院档案的管理上，完善的科技力量是推动档案发展的主要推动力。现在比较完善的管理体系是依靠网络管理系统，建立由院领导主管，档案部门领导负责和各档案员直管的三级管理模式，这样就能形成统一领导、统一保管、统一制度的统一管理模式，有助于贯彻执行各部门工作职能，更好地保证档案的完整、避免流失。
（三）加强档案人员培训
档案管理人员的专业水平是影响档案管理好坏的一个关键因素，首先在档案管理人员的选择上，要尽量选择专业水平高、思想积极、工作能力强的人员。尽量保证人员的稳定性，避免经常流动，同时还要对档案管理人员定期组织培训学习，以适应不断变化的社会环境，避免管理思想滞后。
（四）加强档案管理工作的创新意识
在现代化高速发展的今天，档案工作人员除了要具有必备的专业技能和思想认知外，还要有勇于创新的精神，这样才能推动档案管理工作不停地下前发展。必须要打破原有固守、陈旧的观念，用多角度的思维方式去不断地创新实践，保留原有优点，不断改进缺点，才会促进档案管理工作的可持续性发展。其中最主要的还是要增强管理人员新时期的现代化意识，增加危机感，时刻保持最大的工作热忱。
（五）加大投入，尽快实现现代化管理
引进现代化的管理技术，是医院档案管理未来的发展方向。首先要配置好现代化的基础设施，引进计算机等先进设施。其次要有专门的档案储存室，并做好防火、防潮、防虫工作。现代化的管理模式，不仅可以大量节省人力、物力，并且方便查询、调阅，提高档案的利用率。计算机管理系统保存的信息更加完整，保密度高，储存量更是原有的人力管理无法比拟的，建立现代化、自动化的档案管理体系是医院档案管理的必然发展方向。
篇13
规范电梯维修保养的行为，及电梯维修保养过程中的作业人员应遵守的工作要求。
2范围
2、1适用于在用电梯的维修保养。不适用于对电梯的大修与改造工作。
2、2电梯的“大修”是指需要通过拆卸或者更新主要受力结构部件才能完成的修理业务，也包括对机构（传动系统）或者控制系统进行整体修理的业务，但大修后特种设备的性能参数与技术指标不应变更。
2、3电梯的“改造”是指改变设备受力结构、机构（传动系统）或控制系统，致使特种设备的性能参数与技术指标发生变更的业务。
2、电梯维护保养制度
2、1电梯进行维护保养必须遵守电梯维护保养安全操作规程。
2、2电梯的维护保养分为：日常性的维护保养和专业性的维护保养。
2、3日常性的维护保养工作由具有质量技术监督部门认可的，具有相应资格证的人员承担，专业的维护保养应有与电梯维护保养资格的专业保养单位签订维护保养合同。
2、4电梯每次进行维护保养都必须有相应的记录，电梯安全管理人员必须向电梯专业维护保养单位索要当次维护保养的记录，并进行存档保管，作为电梯档案的内容。
2、5日常性维护保养记录有本单位电梯作业人员填写，每月底将记录内容报送电梯安全管理人保管、存档。
2、6电梯日常性的维护保养内容应按照电梯产品随机文件中维护保养说明书的要求进行，专业性维护保养按照签订合同的内容、周期进行。
2、7电梯重大项目的修理应有经资格认可的维修单位承担，并按规定向质量技术部门的特种设备安全监察机构备案后方可实施。
2、8电梯安全管理人员对在电梯日常检查和维护中发现的事故隐患应及时组织有关人员或外委有关单位进行处理，存在事故隐患的电梯严禁投入使用。
电梯定期报检制度
1、目的和范围
1目的
为使电梯保护正常的、安全的工作状态，防止由电梯而造成的人身伤亡事故和重大设备事故的发生。
2范围
2、1适合于电梯按国家规定的要求向国家规定的电梯安全主管部门申请电梯安全定期检验。
2、2也适合于按单位内部设备管理制度的规定要求进行的定期检查的报检工作。
2、职责
电梯安全管理人员负责向有关部门报告电梯定期检验工作。
3、定期报检制度
3、1电梯安全管理人员在电梯安全检验合格标志有效期满前一个月向质量技术监督部门的特种设备安全检验机构申请定期检验。
3、2电梯停用一年后重新启用，或发生重大的设备事故和人员伤亡事故，或经受了可能影响其安全技术性能的自然灾害（如火灾、水淹、地震、雷击、大风等）
后也应由电梯安全管理人员向特种设备安全监督检验机构申请检验。
3、3电梯经较长时间停用，但尚未超过一年时间的，电梯安全管理人员可向单位设备管理部门申请内部安全检验，认为有必要的可向特种设备安全监督检验机构申请安全检验。
3、4申请电梯安全技术检验应以书面的形式，一份报送执行检验的部门，另一份由电梯安全管理人员负责保管，作为电梯管理档案保存。
电梯作业人员培训考核制度
1、目的和范围
1目的
提高电梯作业的人员安全意识和技术水平，了解国家有关电梯安全管理的法规、政策，自觉地履行电梯作业人员的各项职责。
2范围
规定电梯作业人员进行培训的内容、方式，组织电梯作业人员的方法，对培训取得的成果进行考核。
2、职责
电梯安全管理人员负责组织对电梯作业人员培训工作。单位负责职工教育管理部门负责组织对培训情况进行考核。
3、电梯作业人员培训考核制度
3、1电梯作业人员必须持质量技术部门的特种设备操作人员的操作证方可独立从事相应的工种。
3、2电梯作业人员的培训包括：外委培训（质量技术监督部门组织）和单位内部培训两种。
3、3电梯安全管理人员应建立该类人员的培训、教育档案，及时通知有关人员参加电梯作业人员的换证考试，保持操作证的有效性。
3、4电梯安全管理人员每年应编制当年度电梯作业人员的培训计划，报告单位领导批准后实施。
3、5单位内部培训由电梯安全管理人员负责组织实施，每季度至少组织一次，培训的内容主要包括：国家有关电梯的法律、法规、规章的学习；电梯事故的案例的分析；电梯有关技术知识的学习。必要时可组织人员进行笔试。每次培训必须作好相应有记录。
3、6参加外委培训（质量技术监督部门组织）的人员必须经单位领导同意，培训合格的予以报销相应的费用。
3、7电梯作业人员未按规定参加培训，或培训考核不合格的按有关制度予以处分或扣奖。
3、8电梯安全管理人员培训工作考核按质量技术部门的规定要求进行。
意外事件和事故的紧急救援措施及紧急救援演习制度
1、目的和范围
为使电梯发生设备事故和人员伤亡事故或未遂事故后，迅速消除事故源，及时抢救伤员，抢修受损设备，尽量减少事故带来负面影响，减小事故的损失。
范围
针对事故或事件可能产生的情况，确定抢救及救助方案并使其始终保护有效状态。
2、职责
电梯安全管理人员负责组织意外事件和事故的紧急救援措施及紧急救援演习的实施。
3、意外事件和事故的紧急救援措施及紧急救援演习制度
3、1电梯发生意外事件或事故应按国家规定，及告有关人员或部门，发生一般事故（指无人员伤亡，设备损坏不能正常运行，且直接经济损失50万元以下的设备事故）和严重事故（指造成死亡1～2人，或者受伤19人（含19人）以下，或者直接经济损失50万元（含50万元）以上100万元以下，以及无人员伤亡的设备爆炸事故）后，应当立即向质量技术监督部门报告。查明事故发生的原因，提出相关的预防措施。
3、2电梯安全管理人员应确定意外事件和事故的紧急救援小组成员，并报单位领导批准，成员人员必须包括一名单位的行政领导，电梯安全管理人员和电梯日常维护保养人员。
3、3每年至少要进行一次应急演习，成员人员都必须参加。
3、4演习内容、时间、排险方法、急救预案由电梯安全管理人员拟定，行政领导批准后实施。
3、5演习结束后，电梯安全管理人员应将该次演习的情况作书面记录，并进行总结，对存在的问题在下次演习中进行调整、修改。
技术档案管理制度
1、目的和范围
1目的
为便于电梯的维护保养，分析电梯故障原因，及时消除电梯事故隐患，了解电梯日常管理的进展情况。
2范围
规定对电梯所涉有关资料存档、保管、借用等方面的要求。
2、职责
电梯安全管理人员负责电梯档案的收集、管理工作，单位档案室负责电梯档案的存档、保管工作。
3、技术档案管理制度
3、1电梯技术档案的种类：
A、电梯随机出厂文件（包括产品出厂合格证、安装使用维护保养说明书、电梯主要部件型式试验报告书、装箱单、机房井道布置图、电气原理图接线图、电梯功能表、主要部件安装示意图、易损件目录）；
B、电梯开工申报单；
C、电梯安装施工记录；
D、竣工验收报告；
E、质量技术部门特种设备监督检验机构电梯验收报告和定期检验报告；
F、日常检查、维护保养记录，大修、改造记录及检验报告；
G、运行情况记录和交接班记录；
H、事故及故障记录；
I、电梯作业人员培训记录；
J、同意注册的登记表。
3、2电梯日常安全管理人员及档案管理人员应认真贯彻国家档案工作的方针、政策，做好档案、资料的接收、登记、整理、保管、借阅等事宜，为电梯的安全运行提供准确的信息资料。
3、3电梯日常管理人员应监督电梯作业人员作好各种记录，及时将各种记录移送档案部门保管。
3、4电梯日常管理人员每月应将各种记录送交档案管理部门保管。
