引论：我们为您整理了13篇管理咨询行业调研报告范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
与此同时，你也免不了化身成为一个数据的组成部分，进入一些报告之中，比如薪酬福利报告、雇主品牌报告、敬业度报告等。
这类和公司人职场有关的调研报告多出自人力资源行业中的第三方机构。
其中一类人力资源服务机构，出售的是具体的人才派遣、招聘/猎头、人力资源外包等服务，他们的报告多以“数据+分析”的形式呈现，同时给企业和公司人提供参考，以增加自己对这两类客户的影响力，因此这一类报告多从具体的某一个角度解读人才市场的发展趋势，分析背后的原因。
与一般的市场调研机构仅仅针对调研的统计分析出具研究报告有所不同，这一类的报告一般都更侧重于将企业管理或者人才市场上的一些问题呈现出来，辅以数据分析作为该结论的支撑。
普通公司人可以从这些分析中得到和诸如职业发展之类的职场问题相关的一些参考信息。
另一种报告来自人力资源行业的管理咨询机构。由于他们出售的是组织管理和人力资源解决方案，面向的客户是公司HR或管理者，因此他们的调研报告多和自己所提供的解决方案相关。
比如报告中的数据统计或最佳实践案例，更主要是为了让管理者和HR在制定决策时得到更多的指导性。所以这一类报告更应该看作是一种对解决方案的增值服务。
从专业度来说，这类公司有专门的数据类服务业务，也有更为具体的操作类调研。但普通公司人在不需要具体操作的情况下，报告内容的参考价值就不是那么大。
从和我们的职业相关的角度去看待这类人力资源相关的报告，也可以发现大多数调研报告的内容都涵盖了这么几项信息，比如你的老板和HR在关注什么、你所在行业的发展趋势是什么，以及人才市场的竞争态势是什么，等等。如果敏感一些就会发现，这些都是可以用来评估自己职业发展的状况及前景的有价值的参考信息。
当然，各种主题的报告对每个人的触动点不一样。想要从调研报告中找到对自己职业发展有价值的信息，学会用对的方式去读报告才是王道。
提供数据分析和提供解决方案的报告要分清
以薪酬相关报告为例，服务机构的报告多为评价和分析市场现状，从薪资福利的角度来为企业吸引和保留人才提供建议，而管理咨询公司的报告更具操作层面的指导性，比如告诉负责薪资福利的管理者其它企业和市场上的调薪情况。
点评
人力资源管理咨询公司的调研对象往往多为公司/雇主，而服务机构调研的是数据库中的候选人，他们代表人才市场的流动情况，因此调研中的薪酬变化反映的是某类人才在市场的供求变化。自己对公司的价值越高。
从行业报告中还可以积累与合作伙伴的共同语言一个公司人的职场合作伙伴既有公司外部的客户、供应商，也可以包括公司内部的HR、直线经理、高级管理层等，在和他们往来的过程中，涉及行业、市场、产品、组织结构等各方面的内容都会成为很好的话题。
点评
如麦肯锡等战略咨询公司经常会针对某行业的年度调研报告，内容可以说是对一个行业的全角度的扫描，公司人不妨从中汲取感兴趣的信息。其实，对于想要增加职场竞争力的公司人而言，查阅一些行业报告也是自己学习提高的一种好途径。
从数据和文本内容的相关度判断报告的科学性
非专业人士没办法从方法论和逻辑化等角度来判断一份报告的科学性，并且人力资源类调研所采用的方法论和理论体系通常也不会出现在报告内容中。但对公司人来说，一定的职业经验可以帮助区别哪些是前沿的、最佳实践的，甚至是学术的；哪些又是灌水的、卖产品或服务的，甚至是卖排名赚钱的报告。
点评
其实，选取一部分内容留意查看其中数据和文本分析内容的相关度，可以很大程度判断其准确性。若是从数据来源和统计结果来看，则应和你所了解的行业总体情况相似或在可接受的范围内。
从行业报告中还可以积累与合作伙伴的共同语言
一个公司人的职场合作伙伴既有公司外部的客户、供应商，也可以包括公司内部的HR、直线经理、高级管理层等，在和他们往来的过程中，涉及行业、市场、产品、组织结构等各方面的内容都会成为很好的话题。
点评
如麦肯锡等战略咨询公司经常会针对某行业的年度调研报告，内容可以说是对一个行业的全角度的扫描，公司人不妨从中汲取感兴趣的信息。其实，对于想要增加职场竞争力的公司人而言，查阅一些行业报告也是自己学习提高的一种好途径。
也可以参考旧报告去总结出变化趋势
时间点也是机构考量的重要维度之一。在计划的调研之外，服务机构还会根据社会与行业的热点一些特定主题的调研结果。如果从过去的各类主题报告中选取些信息，结合全面性程度较高的现状类调研进行纵向比较，也可以了解到相关的趋势变化。
点评
要注意即使是一些热点行业或职位一般两三年才会发生较大变化，所以有时候纵向看不会感觉有连贯性。反之，若几年内并无某特定主题报告持续推出，则说明该调研人群所处市场变化不大。
换工作时看薪酬报告不如看涉及目标公司的报告
调研报告也增加了我们了解一家公司的途径。在公司人考虑更换工作时，往往有一到两个主导因素，比如公司现状、薪酬、工作环境与上下级关系、职业向上空间以及行业发展趋势等。薪酬福利虽然是一个很重要的参考依据，但绝不是作为是否选择一家公司作为自己未来雇主的唯一判断标准。
点评
换一种思路：想换工作时，列出一两家目标公司，在报告中以公司名为关键词检索。可能在不同种类的报告中，公司相关的情况会出现在调查对象、数据分析解读、案例实践等多个部分，可做参考。
从个人职业角度理解报告中老板对人才管理的想法
如果报告给出了一些管理者对现有人才结构的评价和期待，这也能供你对照看待自己是否处于优良的能力水平上。另外，一些提供给管理者解决方案的人力资源类报告中常常会有最佳实践的案例描述，可做参照。
点评
一些趋势类的报告会从企业的角度出发，针对市场供需情况来描述某一类人才的紧缺程度，而公司人则可以以此来评估自己在现在和未来的可替换性程度，判断自己在整个人才市场中的竞争力，可替换性越低，表明自己对公司的价值越高。
想知道公司/雇主关心的话题可以看摘要部分
由于大多数报告的对象是雇主，报告撰写者往往会把对他们最有吸引力的内容集中在报告的摘要部分。这部分内容可能以目录或模块式呈现，包括问题或现象的描述、调研的结果、观点的陈述以及原因分析的提炼。对于一些本来不感兴趣的报告，浏览一下摘要部分并不会花费太多的时间，但对于你了解公司管理者关心的话题可能有所帮助。
点评
从另一个角度说，公司所关心的话题或问题，可能正包含了你未来的职业发展空间。不管哪一个主题的人力资源类报告，对公司人最大的意义其实体现在用来对照自己目前阶段的工作和职业发展情况，明确自己在人才市场中所处的位置和了解自己的竞争力。
不用懂方法论，但可以适当了解该调研项目的背景
篇2
二、 改变思想，转换角色，严于律己
一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断提高;二要转换角色，尽快的进入工作状态;三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。
篇3
今年二季度以来,GDP增速加快,2009年上半年新增贷款规模增速超过200%,半年新增贷款规模超过去年全年,人民币汇率走势以“稳”为主,全国70个大中城市房地产销售价格在3月触底后,同比及环比同时呈现加速上涨局面。从当前经济形势分析,预计可实现政府制定的“保8”目标。
而对于危机预期的影响,企业都处于谨慎观望状态,但报告显示,2009年企业招聘计划仍持续进行,沿海城市受制于出口贸易影响,在招聘方面趋于保守和消极;而中西部地区为了响应“西部大开发”战略,正大规模扩大招聘。
被调查企业中,有超过半数企业在今年下半年增加或大规模增加招聘人数,其中国有企业、外商独资企业和民营企业对招聘持积极态度,而中外合资企业更多地选择减少招聘人数,以应对未来的经济环境。增加招聘计划的行业依次为机械制造、IT和医药行业,而减少招聘计划的行业依次为金融、能源化工和传媒行业。
消费行业薪酬增幅居首
正略钧策的《2009年薪酬调研报告》显示,中外合资企业在此轮经济危机中受影响最大,其业绩完成情况也最差。平均薪酬增长率上的数据指标显示,中外合资企业的薪酬增幅只有7.2%,低于其他企业类型。而在各大行业中,消费品和汽车行业的薪酬涨幅最高,均超过10%,而传媒和IT行业薪酬增长率最低,仅6%出头。
篇4
从2008年起,世界经济经历了一波低潮,全球包括亚太地区大多数国家GDP均有明显下滑。2010年预期GDP的普遍上升表明,从2009年下半年开始的回暖势头会在明年延续。中国GDP仍呈现较高速增长,领先于其他国家。据国际货币基金组织的预测数据,2010年中国GDP预期增长9%,CPI预期为1.7%。
数据来源:GDP、CPI数据来自共识经济学公司(Consensus Economics);预期薪酬增长数据来自韬睿咨询《2010薪酬预算调研报告》,并除去零增长(薪酬冻结)企业的数据。
韬睿在调研中也发现,与去年相比,今年员工自愿离职率有所下降,证实了经济下滑会减弱员工调换工作意愿的猜想。
亚太薪酬预期走强,
新兴市场领衔
从全球数据来看,经济的缓慢复苏并没有明显体现在薪酬预算增长上,与2009年的薪酬预期相比,2010年增幅没有显著变化,显示了经济危机以来企业普遍的谨慎态度。但是大部分的亚洲地区新兴发展市场如中国、印度、斯里兰卡等国家仍较上年有大幅提升,日本、韩国、香港等亚洲较发达经济体则保持稳定或小幅增加。
韬睿咨询亚洲区薪酬数据库业务负责人Tania Mendez介绍说:“可以证明亚洲整体经济恢复情况良好的是,在2009年,有将近一半(43%)的受访企业表示会冻结薪酬即不加薪,另有7%推迟加薪。而在2010年的预期中,基本没有减薪预期,冻结或推迟加薪的也很少。”事实上,约有一半的亚太地区受访企业明确表示,2010年的工资预算增幅将比2009年的增幅更大,“而其中绝大多数(超过70%)都将把增加的预算大比例给予高绩效员工,延续了薪资流动对高绩效、重点岗位员工的明确倾向性。”Mendez女士补充道。
中国:回暖期薪酬普涨,
行业与层级差别不大
根据韬睿的调研结果,2010年中国全行业总体薪酬预期增长7%,比2009年的5%有较大提升。这一提升幅度也稳居全球前列。此处数据为去除薪酬零增长(冻结薪酬)企业后的结果,如不去除零增长,2009年和2010年的薪酬预期增长分别为3.5%和6.8%,提升更为显著。
篇5
一、加强业务学习，提高业务素质
通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《XX公司企业文化建设项目建议书》、《XX公司企业文化建设项目调研方案及调研提纲》、《XX公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。
二、改变思想，转换角色，严于律己
一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断提高；二要转换角色，尽快的进入工作状态；三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。
三、体会与感悟
公司从上到下全体员工的工作精神，使我感受颇深，正所谓：一言九鼎德胜天下。平时领导的指导与支持，方法方式独具匠心，恰到好处。给出了思路与方向，耐心观察，并及时指导，但不大包大揽，亲历亲为，培养后备人才。作为管理咨询顾问，对于客户企业，不是代替他们去做，而是引到思路，塑造其行为规范，并形成管理制度甚至员工习惯、企业精神。
总之，工作上虽有不足，但在公司领导及同事的关怀与呵护下，不断提高、成长。对于接下来的工作，充分信心！
2022新员工转正工作总结
一、问题的提出
从二月十八日我到博盈公司正式上班，今天有十天了。在公司领导的安排下，我深入公司生产现场、部门科室，先后向70多名干部职工学习、交流，对公司的发展历史、生产经营管理、产品技术、质量控制等方面有了一定的了解和认识。让我深感荣幸的是，当我放弃在汽配行业近20年的摸爬滚打，即将不惑之年，选择从零开始之时，我选择到了博盈公司这样一个具有良好发展潜力的平台，做为个人职业生涯的起点，和大家认识，同事。
在这短短的十天里，我亲自体验了博盈投资公司决心做大做强公司主业的决心和气魄，为公司上下各位同事所表现出的良好职业素养所深深感动，有感而发，形成此文。正所谓“疾风知劲草，板荡识诚臣。勇夫安识义，智者常怀仁”，仗胆直言，将自己所见所闻所思所想呈献公司新的领导团队，也算是我试用期内的一份小结吧。可能有失偏僻，可能超出了一定范围，还望公司领导批评指正。
二、对行业和公司环境、现状的认识
汽车行业近三年来一直保持高速增长已是不争的事实。去年我国汽车产量达到444.37万辆，同比增长35.2%，其中轿车产量首次突破200万辆，同比增长83.25%，我国跃居世界汽车产量第四生产大国。专家预计，尽管受WTO关税降低的影响，今后三年我国汽车产量将继续保持20～30%以上的增长速度，其中轿车增长将在50%以上。今年汽车总量将达到520万辆左右，20××年我国可望成为世界汽车消费大国。拉动汽车行业高速增长的主要是重型货车、大型客车和轿车三大车型。汽车社会保有量也将从现在的近千万辆成倍增长。
我司产品车桥系列目前已与福田欧曼、苏州金龙等主机厂建立配套关系，汽车盆角齿轮更是供不应求，目前出现了有单不敢接的亦喜亦忧的现象。虽然我司整体规模目前在同行业还比不上好几家大型车桥企业，但作为中国车轿第一股的市场效应，多年来在业内打拚积累的竞争实力，特别是作为公司控股股东强有力的资本市场运作实力，厚积薄发，想不在这一市场上有所作为都是不可能想象的事。
如何抓住中国汽车行业发展的黄金时期有所作为，走出一条“专业化、精品化、品牌化”的发展道路，做大做强做精公司主业，是摆在公司新一届领导班子面前的迫切任务。董事会为公司选配了一支专家型的领导团队，加上多年来在业内打拚锤炼的广大车桥员工，事在人为。作为公司新人，我渴望自己能成为这支队伍中的一员，在博盈公司这一良好的平台上，为公司的第二次创业贡献才力。
三、关于公司当前和未来发展的建议措施
以下是我对这十天来的工作小结后提出的针对公司当前和未来发展的一些观点看法。基本按照典型问题、当前举措、目标措施（一到三年达成）简单陈述。
公司总体运营目标——扁平化机制、精准化管理、人本化经营。
扁平化——机构扁平化。实行总经理授权制，简化部门层级，加强控制监督，建立快速反应机制，确立第一时间观念。
2022新员工转正工作总结
尊敬的领导：
您好!
我是20xx年7月进入本公司的，截止10月不知不觉已经过去三个月了，我对公司环境已经比较熟悉，对本身的销售工作也已有了一个较好的认识，做为一名应届毕业生的我，这么短的时间内就已经受益良多，我学会：
1、服从管理，用心做事。
无以规矩 ，无以成方圆。在企业管理中，这点尤为重要，要想成为优秀的员工，就必须无条件服从公司的规章制度，小到每天按时打卡，杜绝迟到，大到公司组织的各个活动，都要积极的参与支持。并且努力本职工作，用心做事，有不懂的问题，虚心请教有经验的老员工。
2、提高职业技能，搞好同事。
想有更好的发展，就必须努力提高自己的工作技能，目前对对本职的工作有了一定的了解，但是对于一些销售问题的处理还不能够得心应手，工作经验方面有待提高;还需要继续学习提高自己的知识水平及业务能力，并且加强分析和解决实际问题的能力;并加强提高人际关系，搞好同事，才能更好的发挥团队精神，不给团队拖后腿。
3、明确目标，做好职业规划。
篇6
在市场拉动下，大批中国服装企业将迅速进入规模发展期，决定规模发展阶段成败的因素很多，而供应链组织和管理能力是其中最为关键的因素。众多快、速发展企业都面临着转型和变革的考验，而供应链的改造首当其冲并且迫在眉睫。基于此，《中国服饰》杂志社与北京正略钧策管理咨询公司对中国服装企业供应链现状进行详细调研，调研内容主要分为供应链合作、供应链运作以及供应链量化三个方面。
供应链合作
SCP(供应链合作关系，Supply Chain Partnership)是取得供应链竞争优势的关键。服装产品直接面向消费者，服装企业也属于供应链核心企业，因此拥有较大的主动权。本次调研中供应链合作关系重点在于供应商合作方面。
[采购管理]
随着供应链效率要求越来越高，各公司采购的压力也越来越大：长线物料周期需要缩短、短线物料质量需要稳定、外包管理需要准时等。高要求意味着需要专业化服务，此次被调查企业全部设置了采购部门，其中33％设置了多个采购部门。在企业采购过程中，由于不同物料的供求关系不同，企业采购采取的策略应该有所差异。本次调研中，仅60.87％的被调查企业对不同物料采取了不同采购策略。
供应商关系是企业供应合作理念的最好体现。随着行业供应链压力越来越大，供应链共生关系得到进一步加强。重视供应商关系，特别是与战略供应商的关系，是企业走向规模化、成熟化的一个重要标志。在被调查的企业中，60.87％企业有专人负责供应商准入，30.43％的被调查企业与战略供应商展开合作。
[改善方目]
采购的重视度越来越高，专业化管理水平也在不断提高。但就调研结果来看，企业采购管理仍然处于较低水平，要实现真正高效的供应链合作仍然有很长的路要走。如表1所示，长线物料和外购成品的30～60天采购周期将严重影响当季翻单，使得年度销售取决于对新品的预测，而不是运作体系的快速反应，该模式有着非常大的风险，一旦预测失误，就意味着巨大成品库存或者销售机会丧失。
正略钧点评 就采购重视度与采购管理实际运作效果来看，采购管理还有很长的路要走，但可喜的是，我们已经选择了正确的方向与做事方式，围绕产品特性，制定策略、建立与供应商更加紧密的合作关系、改善采购周期、质量与成本，打造一体化的供应链是我们在合作关系方面的关键点。
供应链运作
供应链运作是把企业内部运营作为整体对象，对其经络与体系特点进行深入剖析。具体来说，就是对客户需求的生产满足模式、模式关键点以及现状瓶颈进行研究。以获得对企业供应链的整体判断。
[供应链模式]
供应链模式指的是企业满足需求的生产组织方式。常见模式为MTO(按订单生产，Make toOrder)、ETO(按订单设计，Engineer to Order)以及MTS(按库存生产，Make to Stock)三种。被调查企业中，65.52％的企业选择TMTO，该模式对企业的组织能力提出了较高的要求。
S&OP(销售与运营规划，Sales and Operations Planning)是管理模式的中枢系统，调查显示有43.48％的企业设置了专门的预测部门，80％的企业设置了专门的预测岗位；45％的企业设置了专门的计划部门，90％的企业有专门的计划岗位。从部门视角来看，相对于S&OP的重要性，企业的组织保障仍严重不足。
S&OP是中枢指挥体系，关注的是企业信息流。而对应的企业物流体系，调研中有50％的企业具备4个或4个以上的生产基地，85％的企业成品物流独立设置，与生产仓库是分开的。这是由服装行业竞争特点所决定的，也使得物流管理的复杂性要高于其他行业。
[限制因素]
提升供应链运作水平是管理者的主要目标之一。如何提高?提高的瓶颈因素是什么?在对影响运作提升因素调研中，人才缺乏、公司规模、部门配合是阻碍服装企业提升供应链最主要的因素。
正略钧策点评 宏观的研究快速成长型企业供应链，MTO、S&OP、离散制造以及配送专业化是当前的主流。如何实现模式、信息流以及物流之间的平衡，达到效率最优化的目标，主要受限于人才、规模、部门因素，而这些因素的共同特点是通过管理者的努力可以改善，我们有理由相信供应链的改善只是决心与时间问题。
供应链量化
供应链管理的最高目标，就是以根据产品及模式建立一套量化指标体系。有了数字化的量化体系，供应链管理的精细化、可控化才能变得可行。下面我们从预测准确率、计划管理水平、工艺准确方面、原料齐套率、库存水平、生产质量合格率以及供应链周期等7个方面了解快速成长型企业现状。
[预测准确率]
无论哪种生产组织模式，预测都是企业内部运营的龙头，预测的准确率决定了企业的资源配置、产能准备、资金准备、原材料预坯或者半成品生产的效率。调研中，18％的被调查企业预测准确率能够达到80％，这说明我们在预测方面还需要进一步努力。
[计划错理水平]
计划体系是企业运行核心，企业是否具有计划体系、计划体系是否具备柔性是保障高效运营的基础工作。调研中，50％的被调研企业每月编制生产计划，20％的被调研企业经常发生紧急插单情况。然而，计划编制周期以月为单位的企业更多带有规模化、计划经济特点，其应对个性化社会需求的特点为柔性差、反应慢、库存高。
[工艺准确率]
服装企业新品数量众多，新品导入效率是影响生产的一个重要环节。调研中，只有29％的被调查企业认为工艺环节与生产接口良好、能够顺畅地开展生产工作。在导入影响因素的调研中发现，14.29％的 被调查企业认为“工艺文件不全”是导致不能正常生产的主要原因。
[原料齐套率]
服装行业生产过程简单，周期较短，因此原料齐套率是影响供应链周期的关键控制点。调研报告也显示，42.86％的被调查企业原料齐套率是导致不能正常生产的最主要原因。加强供应商布局、战略供应商合作、预测准确率提升以及订单跟催制度都是提高原料齐套率的切入点。
[库存水平]
库存水平是服装行业一直致力于解决的问题。调查显示，30％左右的被调查企业库存占销售额的80％以上，同时超过72％被调查企业认为订单延误原因是库存问题。这两组数据说明即使我们以80％库存来应对订单或生产，库存仍是最大瓶颈。以库存来应对生产或订单的模式已经走到了尽头，应该寻找一个新的解决方案，我们建议可以考虑以信息投入代替库存投入、以信息流代替物流的方案。
[生产质量合格率]
消费者对普通服装品牌的质量要求以及行业售后的退换货模式，决定了质量不会成为制约管理的瓶颈。调研中，95.65％的被调查企业质量合格率在90％以上，基本满足需求。但如果想打造高端品牌或考虑逆向物流成本，90％的质量合格率是远远不够的。
[供应链用期]
篇7
1. 企业面临员工高流失率的挑战
全球管理咨询企业Hay(合益)集团在2011年在上海的一份报告显示，2010年中国雇员的平均离职率为19%，其中自愿离职率为15%；而2009年，该组数据分别为14.5%和11%。据国内最大的人力资源服务商前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的最高。求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高点，有近8成职场人都表示如有机会，就会“思动”。
图1 我国2007-2011年企业员工年平均离职率
数据来源：前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》
随着经济社会的发展，员工的合理流动能够给社会带来活力，但是，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。目前，很多企业正面临着越来越严峻的人才流失问题。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛，给企业的战略实施和正常运营带来巨大的挑战。
2.企业员工流失的不利影响
企业员工流失直接造成企业显性成本的损失。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨（Flalnholtz）推出了一个测算人才更替成本的模型：员工流失给企业所带来的显性成本包括在员工招聘、筛选、录用和培训中而产生的“初始成本”以及企业由于人才流失需要新员工来替补而产生的“更替成本”，如支付给员工的离职成本和因员工离职带来的损失。美国《财富》杂志的一项研究表明：一个员工离职后，从找到新员工到顺利入职，仅是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍。进一步，离职的如果是企业的核心员工，这一损失就会更大。
员工流失另一方面也会给企业带来难以量化的隐性损失。这些隐性损失有：①打击企业人力资源对人力资源投资的积极性；②削弱企业竞争优势，影响企业发展战略；③破坏企业凝聚力和向心力；④损害企业形象。员工流失给企业所带来的隐性损失将严重影响到企业的核心竞争力和持续发展。
二、企业员工流失的原因分析
本文结合企业经营的实践情况、社会权威机构的数据情况，从物质层面、制度层面和精神层面对企业员工流失的原因进行分析。
1. 物质层面原因
（1）企业薪酬福利不能满足员工需要。美国心理学家马斯洛认为，人类的需求包括五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。根据马斯洛的需求层次论，任何人工作首先是为了生存，为了满足最基本的需要生理需求和安全需求。2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展调研，调研报告显示，由于薪酬水平问题离职的占到54%。员工的薪酬实际上是企业对员工市场价值的评估，反映企业对员工的重视程度，如果这种评估与员工的实际价值不符，将影响着员工对企业的忠诚度和认可度。
（2）企业对人力资源培训投入不足。面对越来越激烈的人才竞争，员工更加关注职业生涯规划，从而自发的产生了对培训的需求，期望不断提高自己的竞争力。我国企业，尤其是一些民营企业，在人资源方面的投资明显不足。如果员工发现在企业不能满足员工对培训的需求，无法实现个人的职业发展计划，员工就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
2.制度层面原因
（1）人力资源管理制度不完善。人力资源管理制度内容包括人力资源战略与规划、工作分析与岗位设计、员工招聘与甄选、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、职业管理等。这些制度的不完善会导致员工权责不清，一方面加大了员工的工作强度，同时也会使企业内部管理变得混乱。从而导致工作边界不清晰，致使员工因工作分配不合理而产生不满，增加离职倾向。
（2）内部沟通机制不健全。根据马斯诺需求层次理论，员工都希望自己的意见得到回应和尊重。员工的真实想法如果因为企业内部沟通机制不健全而不能及时地反映到管理者那里，可能就会造成员工与管理者之间矛盾层出不穷。员工的诉求长期不能得到重视，会产生普遍的过渡心态和短期打工的想法，高流动现象也就不足为奇了。
3.精神层次原因
（1）企业价值观缺失。企业价值观是以企业为主体的价值观念，用于指导企业的运行，规范企业的行为，是企业文化的核心，它从不同的角度对员工产生影响。企业价值观的缺失或者不能一以贯之的去坚持企业价值观，企业虽倡导企业文化建设，但却仅仅流于形式，不能对员工形成强有力的吸引力。员工对企业的认同感不强，往往造成企业内人际关系冷漠、紧张，成为员工流失的诱因。
（2）企业缺乏愿景。企业愿景为员工描绘了企业未来的蓝图，它张扬的是一种精神。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心强烈的信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。企业如果缺乏愿景，没有长远的战略目标，企业经营目标的短期化倾向就会很明显。企业经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，对企业未来的缺乏信心，从而产生不安全感，最终导致企业人才流向其它企业。
篇8
高离职率
在很多人看来，“80、90后”仍是一群孩子，这批新生代员工让不少用人单位感到头疼，招聘负责人普遍反映，“80、90后”员工个性都很强，他们对工作稍不满意，就会选择跳槽。据几大人才市场的数据反映，电子电器制造业、餐饮商贸服务业，销售业三大行业“90后”等年轻员工离职率最高，普工、操作工等基层岗位需求量大的电子电器制造业更是高离职率“重灾区”，经常有员工熬不过试用期就离职。
相关人才市场招聘负责人认为，制造业一线操作岗位中“80、90后”所占比例较大，员工的流动率甚至高达15%—20%，离职的理由更是五花八门，例如食堂伙食太差、失恋、结婚、不想加班，甚至宿舍不能上网等都能成为原因，离职理由超过50种，还有年轻员工因公司在旺季暂缓休假而招呼都不打就直接“消失”。
“招人、面试、办理离职手续、再招人、再面试，员工流动性太大会打乱公司节奏，加大人力成本。”光谷食客在线网相关负责人肖敏说，有点看不懂“90后”员工，他们很随意，说不干就不干，似乎根本就不在乎这一两千元的月薪。不少人还是差那么点责任心，不会更多考虑给公司带来的负面影响。
“80、90后”年轻员工离职率偏高并非都是员工不靠谱，企业也有责任。专家分析，企业反映“90后”稳定性差，往往忽略了离职的合理化原因，比如随意提高招聘学历门槛，不兑现升职、加薪等待遇、员工没有归属感等。“新生代”对工作环境、福利待遇、发展机会、文化生活有更高的要求，“80、90后”员工初入职场，对未来发展规划还不成熟，流动性也相对较高。面对“80、90后”，公司更应注重人性化管理、人本管理，企业要主动适应新一代员工的个性和诉求。
“80、90后”就业观
全球最大的综合性管理咨询机构德勤咨询的最新调研报告显示，较之物质及安全感，新生代员工更注重发展机会。德勤中国区人力资本咨询副总监吴敏芳说，“80后”员工具有踏实做事、挑战权威、喜欢创新，但承认经典、生活趣味化与娱乐化的特质。而“90后”员工具有的特质则是喜欢找捷径、解构权威、强调圈子中的个人特色和话语权等。
最新调研显示，虽然69%的受访者对目前雇主“满意”或“非常满意”，但仍有47.9%的受访者表示“可能在未来6个月至2年时间内离开现雇主，寻求更好的发展机会”，超过七成的受访者回答“可能在4年内离开”。成长和发展机会成为“85后”“90后”毕业生选择工作的最重要考量因素。
个性特征
复旦大学管理学院报告称，“80、90后”新生代员工整体上表现出“五高五低”的特征。“五高”是学习欲望强烈，创新意识较好，工作节奏快速，自我实现更高，个人兴趣更浓；“五低”是忠诚度较低，缺乏团队精神，责任心较弱，抗压性较差，职业定位模糊。
苏钢集团人力资源部沈文彦认为，现在新进员工都是“85后”乃至“90后”，他们接受新事物能力较强，也会带来一些创新，但普遍存在“定位不准”的问题，大部分人追求“1年骨干、3年中层、5年总经理”的状态，“这与企业意愿存在较大差距，并由此带来一系列问题，最大的后果就是新员工的不稳定，毁约率呈上升趋势，给企业管理带来一定的难度。”江苏骏马集团有限公司总经理陈延峰认为，新员工的共性，是爆发力好但耐力不够，“他们普遍看重马上能得到什么晋升机会，最快多久能加薪”。
普华永道全球主席戴瑞礼认为，人才的竞争不仅仅只存在于跨国公司与本土企业之间，事实上，各个公司之间引进人才的竞争正愈演愈烈。“只有通过采取一定的措施与政策，创造更好的企业环境，帮助年轻一代员工取得他们眼中所认为的成功，这样才能吸引年轻一代的人才。”
策略：留人要留心
针对“80、90后”离职率高居不下这一现象，阿里巴巴董事长马云给企业管理者提出了建议：“新生代们关心三样东西，首先，今天的收入是否体面；其次，未来一两年能否得到个人成长；再次，公司的内外环境会不会给员工带来成长的快乐。如果员工离开多了，要反思自己是不是真的关心这些员工；如果觉得公司做的都很对，要看你招的人对不对。”
提及“80、90后”，不能总是觉得他们都是问题，一无是处。管理涉及到用人方面都要秉持一个原则：用人所长，避人所短。看到缺点的同时也要看到“80、90后”的优点，例如创新性强，易受感染，有活力，有冲劲，那么，管理者应当如何在实际工作中对待他们呢？
首先要创造有利的工作环境。“80、90后”的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻。因此，无论是工作大环境，团队小环境，甚至相关的配套设施，要努力适应“80、90后”的心灵。
其次，要从“单向要求”到“彼此认同”。“80、90后”的人比较个性化，不喜欢束缚，而且压力对他们来讲，可以轻易说不，但却不愿意主动承受。所以传统的单向的压迫式管理对他们来说收效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的“80、90后”来说并不是非常重要，而被大家认可的友善宽松的氛围，对他们来说尤其重要。所以，对他们一定要从“要我做”向“我们一起做”转变。
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陕西省科技厅表示，将通过此次调研，分析陕西省风险投资业发展的特征和规律以及风险投资在对解决科技型中小企业融资难问题中如何发挥更好的作用等。“并为省委、省政府制定相关政策以扶持我省风险投资业的发展和对科技型中小企业进行风险投资提供决策支持。”
规模羁绊
从需求上讲，陕西的风投业有着广阔的市场，但事实上，陕西的风投业目前的发展尚存在诸多不足。
陕西省科技厅上述负责人告诉记者，这次调研活动目前正在调研当中。“课题组正在紧张地进行着一系列的工作。由于最终的结果没有出来，相关的情况目前不方便透露。”
尽管这次的调研结果还没有出来，但2007年由西安财经学院的夏绘秦和李勤教授作过的一个调研报告或许可以让我们对陕西的风投业现状有所了解。
报告显示，1999年以来，在西安高新技术开发区已注册的风险投资机构119多家，但注册资本在1亿元以上的只有7家，占风险投资机构总数的5.9％。
报告认为，目前陕西的风投企业主要有五种类型。
第一种类型就是有政府背景的投资公司。像陕西高新技术产业投资公司、西安高新技术产业风险投资公司、西安创新有限公司等属于此类公司。而这类公司由于业务上受政府科技主管部门指导，又能掌握较为丰富的科技资源信息，这几年在陕西的风投领域是明显比其他风险投资公司活跃。但对于众多高新技术企业来说，政府背景的投资公司具有一定的局限。陈宏认为，有政府背景的投资公司，在运作上存在一定的政策倾向性。如在选择项目时，一是主要看重技术独特性和先进性二是投资额度一般都控制在受资企业资本规模的10％～40％。
而据记者了解，这些公司其投资的项目大部分都是陕西省重大产业项目。
第二类是具有行业背景的企业集团投资公司。如西安高科示范产业投资公司、陕西国际实业投资公司、陕西银河科技投资有限责任公司等。报告显示，这类公司在业务开展上，由于要与母公司的经营战略保持一致，对于母公司业务以外的科技项目，通常都抱着极其谨慎的态度。为此，投资的项目数量总体偏少。
第三类是民间设立的风险投资公司，这类公司不仅资金规模普遍较小，而且数量较大，基本上占陕西风险投资机构总数的74％。“但由于其规模太小，很难对陕西的风投业有很好的推动。”
事实上，据记者了解，这些规模小的风险投资公司。基本上是以投资咨询、融资顾问和管理咨询为主，直接对科技企业进行股权投资的可能性很小。
第四类是有合资背景的投资公司。如汉世纪开发金融公司。这类公司与其他投资公司不同之处是在做投资的时候，不仅有投资银行的纵深支持，而且为了便于开展业务，通常还与其他投资公司合作。
第五类是在科技企业股改时成立的投资公司。如西安通大智能投资公司、天泽投资公司，这类公司唯一的作用，就是按照法律法规，代替员工持股会激励新企业的核心人员和持有原有企业的股权。
报告认为。总体上讲，陕西风险投资业发展不尽如人意。
引入合伙制?
根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新必的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本。
从投资行为的角度来讲，风险投资是把资本投向蕴藏着失败风险的高新技术及其产品的研究开发领域，旨在促使高新技术成果尽快商品化、产业化，以取得高资本收益的一种投资过程。从运作方式来看，是指由专业化人才管理下的投资中介向特别具有潜能的高新技术企业投入风险资本的过程，也是协调风险投资家、技术专家、投资者的关系，利益共享，风险共担的一种投资方式。
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全球市场概况
世界物流发展促进组织统计数据显示，2000年至2007年全球物流业总产值从9433亿美元增长到26175亿美元，年均增长率为13％，预计2008年全球物流总量将达到30000亿美元以上。作为物流产业的重要组成，物流装载安防器械行业的发展速度与物流产业同比增长。《世界物流捆绑吊装产业分析报告》显示，2000年至2007年，全世界的物流装载安防器械市场容量从13.15亿美元增长到26.3亿美元，平均增长率为12.3％，预计2008年将达到30亿美元以上(参见图1)。
行业竞争格局
近年来，随着物流产业的发展，世界物流装载安防器械的产销已基本形成稳定的格局(参见表1)。
目前，全球物流装载安防器械生产主要在美国、欧洲、日、韩、中国大陆及台湾，按区域划分，在2006年世界物流装载安防器械行业总产值中，亚洲为11.175亿美元，其中，中国为7.45亿美元；欧洲为3.34亿美元；北美洲为5.7亿美元；其他国家和地区为1.07亿美元。2007年，中国物流装载安防器械行业的总产值达到8.28亿美元，已超过北美和欧洲成为世界最大的物流装载安防器械生产国。
从销售区域看，2006年世界物流装载安防器械的总销售额中，亚洲4.6亿美元，其中，中国物流装载安防器械行业国内总销量为2.6亿美元；欧洲为6.05亿美元；北美洲7.597亿美元；其他国家和地区3.038亿美元。调查数据显示，目前物流装载安防机械贸易主要还集中在美国、欧洲和日、韩等成熟市场，但是一些发展中国家如中国、印度、巴西、东盟等市场需求正在快速增长，预示着全球物流装载安防器械产业竞争和贸易日趋向发展中国家转移。
中国市场需求分析
近年来，物流捆绑器械产品在国内的销售额一直保持高速增长。据中国市场监测中心网的专项调研报告统计数据以及尚阳管理咨询公司对数据定量推算，2007年中国捆绑器产品的销售额为4.38亿元，吊装带产品的销售额为14.7亿元，起重链条销售额为2.3亿元，绞紧器销售额为6438万元，其他产品销售额为4.05亿元。2004～2007年，捆绑器销售额年均增长率为28％，吊装带市场销售规模年均增长率为10％，高于我国GDP的增幅。
随着市场的逐步发展，未来5年内，我国将出台物流装运安防器械行业标准及法律法规，物流装载安防器械产品的应用领域、范围及市场容量将呈爆炸式增长。根据中国未来GDP增长速度，物流装载安防器械上、下游产业发展预期，并结合物流装载安防器械产品的应用领域，可以推算出，2012年中国物流装载安防器械的市场容量将达到92.79亿元以上。
国际市场需求分析
北美市场
2006年，美国捆绑器销售额约为1.22亿美元。考虑到美国次贷危机对美国经济的影响，按照捆绑器的年均增长率为16％计算，预计到2012年美国捆绑器的市场需求量将为2.97亿美元。根据商务部国际电子商务中心合作伙伴相关网站(省略)数据显示，2007年北美市场吊装带进口6127335套，每套吊装带价格按照10美元计算，预测未来3～5年北美市场吊装带的年均增长率为10％，2012年北美市场需求量将为9850万美元，起重链条市场需求量将达到1.46亿美元，其他产品的需求量为2.182亿美元。
欧洲市场
2006年，欧洲物流业总产值约为10000亿欧元(合12000亿美元)，是美国的70％。欧洲物流业年均增长率为20％左右，同时参照美国捆绑器市场份额占物流行业产值的比例为0.007％进行计算，2006年欧洲捆绑器市场消费量为0.84亿美元。预测到2012年欧洲的捆绑器市场需求量将为2.5亿美元，吊装带进口需求总量约为6895万美元，起重链条需求量将达到1.23亿美元，其他产品的需求量为1.631亿美元。
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一、加强业务学习，提高业务素质
通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《公司管理咨询建设项目建议书》、《公司管理咨询建设项目调研方案及调研提纲》、《公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。
二、改变思想，转换角色，严于律己
一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取空杯理论的工作态度，不断提高;二要转换角色，尽快的进入工作状态;三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。
三、体会与感悟
公司从上到下全体员工的工作精神，使我感受颇深，正所谓：一言九鼎德胜天下。平时领导的指导与支持，方法方式独具匠心，恰到好处。给出了思路与方向，耐心观察，并及时指导，但不大包大揽，亲历亲为，培养后备人才。作为管理咨询顾问，对于客户企业，不是代替他们去做，而是引到思路，塑造其行为规范，并形成管理制度甚至员工习惯、企业精神。
总之，工作上虽有不足，但在公司领导及同事的关怀与呵护下，不断提高、成长。对于接下来的工作，充分信心!
试用期职员职位总结2时光荏苒，三个月的试用期很快就过去了，在_的这三个月是我平凡的一季，也是我收获的一季。首先感谢公司领导给予我这个平台，使我得到学习和发展的机会，同时也感谢同事们对我的帮助和引导，使我很快的熟悉和融入这个大家庭。现我将这三个月的工作情况进行如下总结：
一、试用期的基本工作内容
1、单位基本情况的熟悉
入职后我在部门总监容许的情况下，通过对单位相关资质的翻阅以及同事的介绍了解到我集团公司是成立于_年月的跨行业、多渠道发展的综合性公司，下设_个子公司。
2、单位相关人员的熟悉
在这三个月的日常工作中我不仅认识了集团公司各个部门的相关领导和同事以及各分公司的部分财务及办公室的同事，同时也在日常工作中得到了各位领导及同事的指导和帮助，相信在以后得工作中我会和大家相处的更加融洽。
3、基本工作内容的熟悉
三个月的试用期中我不仅接触了部分的会计、出纳岗位的工作，同时也接触了日常的办公工作，每一项工作都是自己新的开始和新的目标。包括原始凭证的整理、会计凭证的制作、支票的填写、银行单据的领取以及基本办公软件的应用等，我不仅在这些工作中学习到了新东西，也在工作中认识到了自己的不足，用以督促自己在日后的工作中不断的学习和进步。
二、工作中存在的问题
虽然已经有两年相关的工作经验，但是在这段时间的工作中我认识到自己的工作还有很大的欠缺，主要表现在以下两方面：
1、专业知识的欠缺
之前就听说财务是份干到老学到老的工作，自己很是不屑，以为凭借自己在学校所学的理论知识足以完成现有的工作，但是在真正的实践中才发现自己所掌握的仅仅是冰山一角，需要学习和掌握的专业知识还有很多。
2、财务软件运用不熟练
现在的财务工作已经基本脱离了原始的手工制作逐步向电算化、智能化过度。在这三个月的工作中我发现自己对会计电算化软件的运用很是笨拙，这将是我日后工作的壁垒，抓紧时间对软件的学习和练习是接下来工作的重点。
三、下一步的工作计划
1、端正工作态度
在日后的工作中我会严格要求自己端正工作态度，认真对待每一项工作，杜绝低级的常识性工作失误。与此同时还要进一步提高自己的执行能力，在最短的时间内高质量的完成领导交代的工作任务。
2、强化专业知识
除了对自己已掌握的专业知识经常的练习和巩固，在日后还要不断的学习专业知识，了解的会计准则及税法知识，从而正确的指导日常工作，同时还要和前辈及同事们学习相关的实践经验，充实自己的专业知识。
3、熟练运用财务软件
在这三个月的工作中认识到自己对财务软件的运用并不熟练，严重影响了相关工作的进展速度。学习和掌握财务软件的应用的工作势在必行。
4、做好数据的电子备份
财务工作是十分严谨而琐碎的工作，日常工作会涉及很多的数据文件，对数据文件做好电子备份是件很重要的事情，充分利用数据的电子备份既可以方便日后工作的查阅和借鉴，同时也可以提高工作效率。
总之，未来的路还很长，新的工作岗位意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决定在新的岗位上再接再厉，努力工作。
试用期职员职位总结3三个月的时间匆匆而过，也是自已职业生涯中的一个全新转型，放弃了从事近十年的鼠标行业，跨入了前卫的触显行业。现在深有体会自已的这次选择是非常正确。在这段时间里大家给予了我足够的宽容、支持、鼓励和帮助，让我充分感受到了领导们坚定的信念，和同事们积极乐观的精神。在对大家肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司正式员工而感到光荣和兴奋。现将在公司三个月的工作做以下总结：
一、学习方面
1、已学习并掌握触摸屏和触显的基本工作原理。
2、已学习并熟悉了公司产品生产工艺流程。
3、从工程研发学习并能处理基本生产异常。
4、从工程学习并能维修生产线不良品。
5、从工程品质人员学习到产品检验方法和检验品质标准。
6、从上级领导学习管理方法，使自已的管理能务得到提升。
二、工作内容
1、现已全面负责制造部一切事务，并规范了基本工作要求和报表制度，如生产日报表制度，不良品维修记录，设备工具点检记录，老化温度记录等。
2、和生管共同制订生产计划并按计划实施，组织按排生产任务，并使计划达成率得到提升。
计划达成率从85%提升到现在的95%以上。
3、生产过程控制。
和班组长检讨生产不良现象产生原因和生产控制方法，规范生产作业过程的基本要求，以提升作业效率和产品直通率。原片直通率从不足90%提升到现在95%，屏体直通率从92%提升到现在94、6%，触显从88%提升到现在92%，各组生产效率基本均可达90%。
4、不良品的维修分析，改善对策的追踪。
和工程部共同分析不良品，分析不良产生原因，检讨改善方法并跟随踪改善结果。
5、出货保证。
接业务订单后跟据出货日期要求，合理按排各项生产任务，追所欠物料。及时向业务反应生产进度，合理调配出货时间，以提升出货达成率。出货达成率从91%提升到现在96%以上。
6、因工程部人力不足，需协助工程部完成相关工作。
如生产异常处理，设备的保养和架设，作为指导书的制订等。
7、在管理方面进一步培训班组长的管理方法和管理能力。
共同提升制造部各项管理。
三、工作中的问题点和工作计划
工作中还存在很多的不足，工作还够细致。主要问题点如下：
1、生产车间管理不够规范。
2、生产效率和直通率还有很大提升的空间。
3、生产成本管控做的还不到位。
4、员工和班组长培训做的还不够。
5、部分工作没有落实到位。
当然在其它方面还存在着很多不足，也请公司领导批评指正，我将努力改正。
在这三个月的时间里，我一直兢兢业业做好本职业工作，积极自觉利用节假日参与公司的加班工作。严格遵守公司的各项规章制度，认真履行岗位职责。
试用期职员职位总结4时光荏苒，不经意间，在这份试用期的工作中我已经经历了三个月的时间，不多不少的完成了这次在试用期的工作任务。
回顾这场工作，我从一名涉世未深的应届大学生，独自的离开学校，并通过网络和招聘会四处投递建立，最终，来参加了___公司来面试。在这次的试用期工作中，尽管在应聘的过程还算挺顺利的。但就后来，在试用期的工作的时候，一路上其实还有不少的波折和麻烦。但好在，通过在工作中积极的学习以及身边领导和同事们的帮助，我顺利的渡过了这三个月的试用期工作。总之，我在此对自己三个月试用期的工作做如下总结：
一、积极学习
在新的工作中，我为了能学习并掌握到这份这个的基础能力，便在__领导的指点下，通过视屏学习以及亲身参加培训的方式掌握了工作的基本要求。起初的时候，在培训之际，我曾以为这是个非常简单的工作。毕竟通过自身在专业上掌握的基础，我在学习上掌握的也非常快。这写对专业的了解和经验让我在学习上进步飞快。但却也在学习上引起了不少问题。
二、工作情况
在正式的开始了工作后，我的任务就不像培训时这么轻松了。但一开始的时候，还是能轻松的应付下来。可是，工作并不是一成不变的。尤其是试用期期间，我的工作都是由易向难的推进。到了后来的时候，工作越发的复杂和麻烦，也导致我在一开始的时候犯下了不少错误。
三、自身的不足和反思
首先在学习上，因为自身一开始有些基础，所以掌握的较快。但我却因此骄傲自大，反而导致在后面的时候越来越的落后大家。对此，我很是后悔。但在认识到这点后，我通过__领导的及时的批评和教训，严格调整了自己的工作态度，及时的改进了自己，跟上了大家的脚步。
其次，我在工作中也忽略了工作在不断改进的问题，因为没能及时的加强和适应工作，倒是工作完成的不是很完善。在这个方面，在后来我也积极的反思了自己在工作中各个方面的不足，并及时的改正。
总的来说，这三个月我收获了不少，但也犯下了不少的错误，但我相信，这些错误最终都会给我带来成长!希望我在今后正是的工作中能表现的更加出色!
试用期职员职位总结5自担任公司前台一职以来，我努力适应全新的工作环境与前台这个崭新的工作岗位，较为认真地履行了自己的工作职责，同时也较好地完成了各项工作任务。现将二个多月以来的学习与工作情况总结汇总如下：
一、在实践中学习，努力适应工作。
这是我进入公司之后的第一份工作，作为一个新人，刚加入公司时，我对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了老板和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了前台的工作内容还有公司各个部门的职能所在。也让我很快完成了从学生到职员的转变。(都说前台是公司对外形象的窗口，短短的二个多月也让我对这句话有了新的认识和体会。前台不是花瓶，一言一行都代表着公司，接待公司来访的客人要以礼相迎，接听和转接电话要态度和蔼，处理办公楼的日常事务要认真仔细，对待同事要虚心真诚点点滴滴都让我在工作中学习，在学习中进步，受益匪浅。)
二、学习公司企业文化，提升自我。
加入到中孚这个集体，才真正体会了“勤奋，专业，自信，活力，创新”这十个字的内涵,我想也是激励每个人前进的动力，我也以这十个字为准则来要求自己，以积极乐观的工作态度投入到工作中，踏踏实实地做好本职工作，及时发现工作中的不足，及时地和部门沟通，争取把工作做好，做一个合格，称职的员工。这也一直是今后工作努力的目标和方向。
三、拓展自己的知识面，不断完善自己。
篇12
身上“兼容”中西文化
“我想我是把东西方文化的精华幸运地吸收在一起了,这无疑为我事业的成功奠定了坚实的基础。”这是苏珊常说的一句话。出生于中国的苏珊,父母都是北京的教师。8岁那年,苏珊跟随父母来到美国。由于父母骨子里的中国情结,使她在接受美国文化教育的同时得以接受正规的中国文化教育。父母特地请来一位退休的中文系老教授,每天教她两小时中文,直到她17岁,苏珊由此遍学了诸子百家的经典名著。严格的中国文化的熏陶形成了苏珊性格中内敛、含蓄典雅的一面。而“你想做什么都有机会去做,不需压抑自己。没有人给你的答案是唯一的,你永远可以有自己的答案,只要你能说服别人。”的美国文化教育,造就了她性格中自由自我、自信自然的另一面。
大学时期,由于喜欢给别人做咨询,苏珊便选择了攻读心理学博士,毕业后如愿以偿地成为一名心理医生。但做了几年心理医生后,苏珊觉得实在不快乐。于是开始思考自己的未来,并寻找新的帮助他人的工作途径。
“既然不能给人做心理医生,那就给企业做咨询吧。”经过思考,她决定还是给企业做“心理医生”。于是,她转而攻读加州大学MBA学位。她毕业后的第一份工作是担任美国运通公司的市场总监。就这样,苏姗渐渐融入了美国的上层商业社会。她接下来的第二份工作便是担任了世界最大的工程公司――福陆丹尼尔公司亚太开发署总监。
苏珊转型后的第一个城市咨询就让她声誉鹊起。上世纪80年代,美国的不少城市开始重视城市营销。市长们非常认同把城市营销出去是最大的使命和责任,一个优秀的市长最大贡献就是集中精力打造城市的竞争力和营销力,因为没有一个城市可以靠自我欣赏而持续发展。当时,美国的凤凰城也正为城市的竞争力做定位。相比金融中心纽约,文化中心洛杉矶,历史名城旧金山,海滩城市迈阿密,凤凰城没有一点自身的特色。一次,苏珊在凤凰城作演讲时提出一个观点:一个地区,或许不一定有多大的硬件优势,不见得有多大的特色,但如果把人性研究透彻,则可以从人性需求的满足中得到延伸发展。
说者无意,听者有心。当时也在听报告的凤凰城一个副市长对此话颇以为然。于是就专门邀请苏珊组织团队为凤凰城做需求定位。
苏珊的精彩手笔由此开始。她马上组织四五百人进行调研,最后发现美国的会议经济存在很大的发展空间,世界500强企业每年要开年度会议、季度会议、销售会议等等,但美国没有一个城市能提供尽善尽美的会议服务。“开会既不能到太热闹的地方去,也不能到那些知名的旅游景点去,最好有个城市能提供一条龙的服务。”苏珊充分发挥心理学医生的优势,在调研时从公司会议的具体需求、参会人员的爱好,甚至随同家人的爱好等方面进行详尽征询,最后提出一个系统的方案,建议凤凰城的市长把会议经济作为城市竞争力。细致入微的调研报告征服了风凰城的管理者。
如今,凤凰城已经成为美国会议经济的“巨无霸”,人口从最初的40多万,发展到现在的200多万。整个城市的服务业得到大大提升,第三产业的收入占到85%以上。仅五星级酒店就达70多家,餐饮业、娱乐业、会议礼品业、旅行社配套服务,高尔夫等休闲运动,都得到快速发展。“这个城市围绕会议的服务尽善尽美,它总能满足不同会议者的需求,让人根本无法拒绝。我们当时调研时就是强调了人的需求的满足。”苏珊讲起自己的第一个城市咨询案例仍旧非常兴奋,“现在,很多美国人还记得,是一个心理医生让凤凰城真正从麻雀变成了凤凰。”
凤凰城的成功定位,树立了苏珊的信心。之后,她陆续为不少国家和城市进行了成功的策划。为墨西哥政府在美国宣传贸易和旅游项目进行策划;为巴西政府在美国进行融资和招商引资进行策划;为澳大利亚的墨尔本市在美国进行旅游品牌的宣传策划。1996年回到中国后,苏珊成为不少城市的品牌顾问,帮助广西桂林、内蒙古额尔古纳、北京亦庄等地区进行城市品牌定位和旅游规划。苏珊在国内出版的《城市反思》更是引来56位市长为其写序。
为北京奥运会、广州亚运会
的申办口号付出心血
1996年,已为全球500强中近1/3企业提供过顾问咨询服务的苏珊,放弃每月2万美元的高薪和令人羡慕的职位,归心似箭,举家回到阔别多年的祖国,开始了她从坐收每小时400美元谈话费到“给别人开工资”的创业历程。
当时,中国咨询策划业界刚起步不久,正处于无序状态,在这种背景下从事此业,真可谓举步维艰,再加上缺乏社会背景和关系网络,所以她的家人和朋友都为她的选择捏着一把汗。功败垂成,在此一搏,或锦上添花,或前功尽弃。十几岁就背着行囊独行侠般游走世界的苏珊,除了善于搏击的性格,骨子里还有一个浓得化不开的情结:“我发现自己最大的优势不是为全球五百强企业服务,也不是为总统候选人提供顾问咨询,而是在我的祖国干些事情。”朴实的话语却是一番情感的寄托,魂牵梦萦的真情让她坚信,中国一定会出现一个更为规范的现代咨询业,她所能做的就是把这个行业中最优秀的东西带回来,让祖国咨询业更健康有序地发展。
一张白纸没有负担。中国咨询业这个新兴的行业,让多才多艺的苏珊尽情地驰骋,淋漓尽致地发挥。仅四年,她的事业发展如日中天。2000年,苏珊同新加坡大华银行下属的华点通集团达成合作意向,在北京成立一家独资的外资顾问咨询公司:华点通国际顾问咨询有限公司,并出任CEO兼总裁。在与员工的相处中,苏珊提倡“快乐源自感激,超越始于诚信”的理念,因为她相信一个心存感激的人一定会是快乐的人。所以,苏珊想让员工明白:华点通的员工不是打工族,每个人都是创业者。对自己的超越,还有对以往业绩的超越,这一切都离不开对事业的忠诚,对自己的信心以及对客户的承诺。
1999年11月,北京奥运会申办委员会成立后,申奥口号征集工作迅速展开。苏珊以国际策划咨询专家的身份参与了北京申奥口号的创作。她在很短的时间向全球发一千多份问卷,只有一个问题:听到北京你的第一感受?结果令她震惊,百分之九十的被调查者认为是封建的、保守的、污染的、落后的。“如何才能让世界看到中国的变化、正视中国的发展呢?”苏珊陷入了深深的思考之中,她认为,做口号最忌讳总站在自己的本位角度,必须要看看别人对我们的理解与期待。经过大量细致而繁琐的调研后,苏珊组织团队提出了“新北京、新奥运”的申办口号,最终从3万余件作品中脱颖而出,成为2008年北京奥运会的申办口号。这次的调查给了苏珊启发:“我们的思维观念必须转变,不能总想着我们中国有什么、能给人家什么,而应该先走向世界、了解世界需要我们做到什么。”
2004年春天,广州市政府公开征集申办2010年第16届亚洲运动会的理念、口号和标识。当天晚上,她组织团队向全球60多个国家的合作伙伴发出1000多封电子邮件。专家小组设计了一份10个问题的调查问卷,分派到亚洲40多个国家和地区的专家手中,再由他们找出10名有代表性的当地人士完成问卷。因为考虑到投票是否赞成广州申办的亚奥理事会官员绝大部分都是外国人,所以苏珊设计的方案都是优先以英文表达,然后翻译成中文。最终,苏珊设计的口号“动感亚洲,感动世界”被广州市政府所采纳。
2005年1月19日,一个从北京奥组委打来的电话告诉她,奥运会正在征集主题口号,想请她再次出山。利用登机前的两个小时,苏珊制定出了一份包括国外对北京的看法、口号的理念、口号的关键词汇、设计的潜在障碍等6个问题的问卷,将问卷发送到了120多个高级咨询合作伙伴的手中。3天后,苏珊收到了960份有效调查结果。进行定量分析后,苏珊和团队为北京奥组委提供了推荐方案,该方案在口号评选委员会上引起了非常大的震动。当得知最后敲定是“同一个世界,同一个梦想”的主题口号时,苏珊感到很欣慰:这与他们调研结果十分契合。
十年磨一剑。华点通公司目前已建立起遍布66个国家庞大的全球咨询网络,全球的专家团队可以同时讨论一个问题,可以全球同步互动学习。现在华点通大约40%的客户是中国的一些地方政府部门,苏珊本人也被50多个城市政府聘为首席政府顾问。在谈到政府为什么需要华点通做顾问时,苏珊回答说:“我们在全球的咨询网络正是他们看重的,可以为地方政府提供非常有价值的招商投资信息。”而苏珊本人在国外的政府顾问经历也是他们所看重的。苏珊作为首席政府顾问的影响力,由此可见一斑。
企业家的幸福感在哪里
在自己成为一名快乐而成功的企业家同时,苏珊总是会表现出心理医生的古道热肠:很多企业家去北京,都要约她在咖啡厅聊天,向苏珊倾诉他们工作之外的困惑、烦恼、压力、迷茫或个人情感经历。在与企业家交往的过程中,苏珊碰到一些这样的情况:不少企业家都没有幸福感,虽然越来越富有,但觉得越来越孤独。他们以前没钱的时候不孤独,有钱了总是看谁都不顺眼,总觉得身边的人都不怀好意。
篇13
尽管期间信息部门也接触了几个ERP厂家，但都是浅尝辄止，基本停留在推介和培训层面，自从今年ERP项目经理兼信息部经理老黄空降顺腾，ERP项目才正式启动。
老黄一来，一是深入车间了解产品及工艺情况，二是召集项目小组成员开会，通报ERP选型的工作计划。这天，老黄安排助手，也就是信息部的主管小王起草了《顺腾公司ERP项目招标公告》及《ERP项目招标邀请函》，在公司网站及外部信息化网站上。
为了尽快让供应商获取顺腾项目招标的消息，小王查询了几个主流ERP厂家的网站，主动给他们的联系邮箱发了招标公告和邀请函。没过几天，老黄陆续接到几个ERP厂家的咨询电话，更让他莫名其妙的是对方竟然怀疑顺腾项目招标的公正性和真实性。
原来，小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商，所以他们才觉得供应商早已内定，公开招标不过是掩人耳目、走走过场。老黄一句话没交代到，小王就办了件错事。
世界很大、圈子很小，群发邮件让他们都知道你邀请了谁，这样容易使他们串通起来围标或压标，造成不利局面。老黄只能逐一解释，小王没经验，出于无心。鼓励他们积极应标，并且保证顺腾这次招标是动真格的了。
招标前注意什么
老黄告诉小王，在招标前我们应心中有数，根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂家参与应标。这样一是节省时间精力，迅速接近目标，二是明显不靠谱的、不合适的，直接过滤掉。
顺腾是汽车零部件企业，是目前规模在三个亿的民营中小企业，这是现实。未来几年，顺腾将发展成为集团企业。几个分厂成为子公司，实行独立核算，经营涉足汽车零部件以外的其他注塑、机加工产品，这些都要考虑进去。
民营企业买ERP也同样追求经济实用，性价比高。所以没必要“惊动”SAP、Oracle，这两位老大会嫌剃、而不会给予我们太多的资源和重视，也不要“骚扰”那些名不见经传的小ERP厂家，汽配企业混合复杂的生产工艺，苛刻的质量及项目管理，以及回炉料、颜色件、寄售、EDI、条码等特色应用需求，这些小厂也做不了。
经过资料筛选和面谈，老黄和小王打听到很多业界的信息，也了解到各家的情况。小王问老黄，用什么证明ERP厂家的汽配行业经验?老黄说，投标书其实就是ERP厂家的介绍信，投标书中的成功客户列表不足以证明，这里面的水分也许只有ERP厂家自己知道。行业经验要以其汽配行业成功客户的项目验收报告为准，并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。
考虑其公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面，老黄和小王推荐三家外资厂商V、Q、I进入下面的业务需求调研。
召开选型进度通报会
这天，老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会，并且大体介绍ERP市场格局。整体来讲，国外软件占据高端市场，本土软件占据中低端市场，国外软件行业化程度高，本土软件通用性好，价格有优势。
这个会议是通报，而不是让大家确定谁入围，所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可，不要求大家表态。老板的意见很明确，不能光在国外厂家中选，要找几个国内厂家，顺腾不排除选用国内软件的可能。
老黄也表明了观点，项目管理都有时间、成本和质量三个约束，入围的厂家越多，项目的周期会越长，耗用的时间和精力也越多。
其实老黄对各家的产品情况已经很清楚。老板时间宝贵，项目经理理应把好前关，推荐五六家给老板看是有些多了，但他也理解老板是想多看看，把国内软件厂家拉进来可以拉低价格。于是，他们邀请V、Q、I、U、D五家供应商，每家安排2天的现场业务需求调研。
在老黄来顺腾之前，Q就来顺腾搞过几次培训，他们跟这个项目很久了，小王和他们人很熟，他是偏好Q的，老黄早就看得出来，所以在各家来调研之前，老黄在项目组会议上专门强调：一是要摆正位置和心态，是我们挑选他们，而不是他们在挑选我们。二是不能被这外在的东西唬住，不能以貌取人，不要先入为主，不要轻易下结论。
三是要有胸怀，放下成见，对各家应一视同仁，公平公正。但也不能太老实，人家要什么资料就给什么资料，问什么就告诉他什么，牵涉到公司机密的，或与项目无关的一概不能透露。四是供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近，现阶段不宜让供应商与老板有过多接触，以免有损公平。
邀请供应商调研
随后，老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及邀请信，约定时间让顾问来公司调研，同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。调研的一般是按照各部门调研的时间安排，先介绍本部门基本情况和业务流程，然后顾问针对需求点进行询问，业务部门进行回答和阐述。最后，各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问，并说出对系统的要求和期望。
调研间隙，老黄带顾问去车间参观，让他们对公司生产情况有个初步认识。老黄经历过数次选型，他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研，防止信息人为传递失真，给后期实施带来麻烦。但实际上，厂家都会安排售前顾问或方案顾问来调研。
售前顾问打头仗，一般都是见多识广、能言善辩的高手，不但能讲产品，还能提供管理咨询，借助其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。
有的售前顾问忽悠有余、诚信不足，吹嘘他们的产品什么都能做，或先问我们想怎么做，然后告诉我们他们能做。而有的顾问则依据客户需求，告诉他们什么能做，什么不能做，什么需要变通一下去做。
特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理，必要不必要，询问客户需求的深层目的，因为很多客户根本不明白自己的需求，不知道为什么要这个需求。这就是优秀顾问的价值，不但考虑到客户当前需求，还考虑到客户未来的需求，以及客户目前还没意识到或考虑到的需求。
老黄心想，现在主要是看产品，将来选顾问时，一定要让供应商提供实施顾问的简历，选一个诚实的、投缘的、有真才实学的顾问来实施项目。
老黄深知，同样的软件用不同的人来实施效果可能完全不同。顺腾不仅仅是在找一个合格的ERP软件，而是在找一个长期的合作伙伴，能提供一站式的方案及服务，能帮助顺腾走的更远的合作伙伴。 供应商把我们放在什么地位?我们能多大程度上掌控供应商?项目成功了谁都好，万一不成功呢?
进行产品演示
调研结束后1到2周，老黄让他们出具调研报告和项目建议书，接着进行产品演示。在产品演示之前，项目组还准备一些基础资料给这5个ERP厂家，如几个典型的产品BOM和工艺路线，这样在系统时演示更有针对性。
老黄召集公司领导、部门经理和项目组开会，对产品功能评分表逐项审核，然后老黄强调了一些注意事项：一、ERP项目是个全员工程，不仅仅是IT项目，更是业务部门当主角的项目。各业务部门在供应商产品演示时，要积极提问，重点看其产品功能能否满足我们需求，满足程度如何，并做好记录和总结，当场不要给予什么评价。二、要善于和敢于打破砂锅问到底。只有前期沟通充分，了解深入，后期合作才融洽。签订合同后，双方才会成为拥有共同目标的利益共同体。
三、要注意时间掌控，注意兼顾全局，不要因为一个问题自己没搞懂而影响整体进度，在顾问演示后留一部分时间集中答疑。四、要认真负责地对照打分，评分表和得分情况严禁透露给供应商，并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字，交回项目组汇总。
“让使用者、让关键用户、让内行人选择软件是选型的重要原则，不能让不理解ERP的人员去选择ERP”，就这个问题，小王还与老黄争辩过，有些说参与选型的人越多越好，有的说不要太多，其实管理永远没有标准答案。
顺腾目前的情况，不懂的人瞎掺和，人越多、嘴越杂，风险越大、效率越低。老黄觉得比较可行的是先民主再集中，选型的过程要公开、透明，和老板沟通好，和业务部门沟通好，要了解他们的想法和需求。最后把各家情况客观公正地汇报给老板，最终选哪个由老板决定。
接下来是各家产品演示，在时间安排上，一般按供应商调研的顺序进行，各家时间间隔不能太长，否则观众容易淡忘，难以比较。
为了细致地考察各家产品功能的适用度，每家安排了两天的产品演示时间，产品演示时间难免与大家本职工作有冲突，所以老黄采取演示到哪个功能模块，通知负责该业务的部门参加的做法，同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加。
老黄心里明白，产品演示如果老板不去，其他经理就会应付甚至溜号，而一整天时间要老板在场，难啊。至于经济处罚只是个手段，也是最后的办法，把人都得罪完了，以后项目实施谁来配合?ERP项目就象别人常说的重要但不紧急的事情，等签了合同、投了钱，老板就不得不重视了。真的是这样吗?老黄不敢乐观，他只知道目前上ERP时机不好，公司还没准备好，基础管理没有理顺，变革的氛围和观念还未形成，特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大，老板对项目过问的更少了，他担心ERP项目就此搁浅。
产品演示的喜与忧
现实和理想总有差距。就拿这个产品功能评分表来说，做得很细致，但参与评分的部门经理和骨干未必有时间、有能力去对照评分，不是每个人都热衷参与，不是每个人都能看出门道。
尽管是每家两天的产品演示，但系统太大，评分表上列举的功能点未必都能讲到。通常，一个问题背后涉及到很多相关的制造业和ERP基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以前没接触过，在演示会的短时间里要让每个人弄明白是不可能的，况且，一整天全程参与而中途不离开的更是寥寥无几。
几家陆续来演示，起初大家热情很高，看得多了大家也厌倦了，参与的人越来越少。再加上评分表设计太过复杂，很多人更是无从打分，甚至乱打分，找人代打分。
所以，老黄觉得不能那么机械，打分只要全程参与的几个项目组骨干打分即可，其他的人就靠感性评价，可以公开投票。静下来，老黄时常琢磨，评分带有太多主观性，当中不完全是理性的思维，同样充实着权力的左右、利益的博弈，甚至是相互倾轧。
他发现项目组内部“人心散了，队伍不好带了”，团队中存在小团体。看过大家的评分表，项目组一位骨干对V供应商极为不满，竟然没有打分，建议直接淘汰，还有个别人的打分带有明显的偏见，明明能够满足的功能，却得了零分，是出于故意还是出于无心?
老黄也越发觉得他和小王理念和方式都不同，而两人又都是很要强和倔强的人。小王没有项目经验，但他是公司的老员工，熟悉公司的文化，深得老板信任。老黄没来之前，刚刚成立的信息部里小王说了算，现在空降个领导，小王能适应和接受吗?有职无权，孤军奋战，这是让老黄感到最累的地方，出于项目风险方面考虑，他找老板沟通过，老板也不置可否。
