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1 公司业务概念阐述
“公司业务”是商业银行以公司客户为服务对象的银行业务，是相对于个人零售业务言的批发业务，主要包括资产、负债和中间业务。
公司业务产品是商业银行按照一定的价格向公司客户提供的实物、服务和知识，它是商业银行从事公司业务最直接的工具。按照产品种类它可以划分为广义的公司业务产品和狭义的公司业务产品。狭义的公司业务产品是指在分业经营的情况下，商业银行为公司业务提供的融资性、存款类、资金交易、结算等产品；广义的公司业务则包含了商业银行自身所经营的投资银行业务类产品等。考虑到目前中国商业银行分业经营的现状，除特别说明外，本文所指公司业务产品均为狭义的公司业务产品。
①公司资产业务。是为公司客户办理的融资性业务，资产类产品主要涉及各类公司贷款，所以公司业务资产类产品也可以称作贷款类产品。
②公司负债业务。是对公司客户的主动和被动的负债的总和，是资产负债表中涉及公司客户的负债项目部分。负债类产品主要涉及各类公司存款，因此公司负债类产品又可以称为存款类产品。
③中间业务产品。指不运用或者较少运用自己的资金，利用其在资金、技术、信息、机构网络和信眷等方面的优势，为客户提供各种金融产品和服务并收取手续费的业务。不久前我支行为新矿集团发行的“利得盈”理财产品，就属于中间业务产品。
2 目前建设银行公司业务发展面临的挑战
企业对银行公司业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求也越来越强。这些都为银行拓展公司业务带来了机遇。但是在机遇的后面更多的是挑战，面临的挑战主要有以下几点：
(1)国内外商业银行的竞争。
随着我国改革开放政策的进一步实施，国内各家商业银行的经营模式口趋同化，由与产品差异小，国内商业银行只能以提高服务的质量和降低产品价格以获取公司客户的支持；在这种状况下，造成国内商业银行间的竞争急剧增加；同时，由于外资银行的大量进入，无疑将进一步增加金融竞争的激烈程度。
(2)国家政策性银行的竞争。
国家在成立了中国进出口银行、国家开发银行、农业发展银行以后，由于其“政策性”的背景以及低价格的公司业务产品，吸引了大量的公司业务客户将融资需求转移到政策性银行，尤其是优质的国有大中型企业的转移，对商业银行的公司业务产生了一定的冲击。
(3)投资银行业务兴起对公司业务产品产生威胁。
随着国家对国内资本市场的进一步重视，企业寻求直接投资的途径增加，企业融资方式由间接融资向直接融资方式转变，在分业经营的情况下，国内商业银行无法在股票发行等资本市场展开与投资银行的竞争，公司业务产品的发展前景形势严峻。
3 建设银行公司业务发展不足
(1)产品的发展定位不明确。
公司业务产品发展进行明确的定位需要满足以下几个条件；帐务的集中、确定的产品测算方法、产品贡献度的测定。但目前建设银行产品体系非常复杂，测算方法也不统一，加之受信息技术手段和主观因素的制约，长期以来除了进行过局部、单一产品的收益测算外，从未进行过全方位、系统和彻底的分产品收益测算和价值评估，各类产品占用资产的收益贡献度无法确定，从而对各类公司业务产品的发展的目标定位不清晰。因此，建设银行公司业务产品发展的首要问题是细分产品缺乏收益评估，尚未建立目标明确的产品发展体系，从而无法进行明确产品定位。
(2)产品部门与客户部门的职能不清。
从产品分布体系的横向分析，国际主流银行的产品部门职能普遍定位为对产品线的管理和对客户关系管理部门的支持保障，即负责产品开发、产品规范推广、产品销售、售后服务、产品升级，并对前线客户服务部门提供支持保障等一系列的职能。客户部门的职能是负责对公司客户进行统一的客户关系管理，协调产品部门进行产品的营销和开发等工作。建设银行在对公业务方面虽然设置了负责客户关系管理的公司业务部门，但仍然存在着产品部门与客户部门职能不清的问题。事实上，建设银行未能形成真正意义上的覆盖客户需求的产品部门，负责客户关系管理的公司业务部门却把相当部分的精力花在为客户开发、设计产品和服务解决方案上。这种职能划分不清，各部门各行其是的局面，导致建设银行根据客户需求进行产品为维护和新产品开发的能力较弱，反应速度较慢，无法真正建立为主要客户量身定制服务的运营模式。
因此，建设银行公司业务产品发展存在的另外一个重要问题是公司业务、产品的生产、销售体系架构设置不适应公司业务产品的发展，产品部门与客户部门的职能不清。
(3)客户部门考核指标不合理，导致产品和客户部门间的利益方向不一致。
目前，建设银行虽然有了以客户为中心设置的部门，但对其考核的指标依然是接业务(产品)来设置的考核指标(如业务量等考核指标)，而不是关注客户的开拓、维持以及从客户方面赚取的利润。这种考核方式人为地造成了部门间的协作障碍。拥有产品开发、推广和维护职能的客户部门，由于具备营销的核心职能就可能在进行客户关系维护过程中偏向于销售自己的产品，其他产品往往沦为一种辅助销售的手段；在选择客户方面也是以自己产品主要使用对象为主。
(4)产品管理的内容不全面。缺乏规范的制度流程。
产品管理要对产品进行生命周期全过程的管理，且应对产品的效益负责，不仅是印发制度、控制风险、检查落实等。由于历史形成的因素，建设银行如果说授信产品可以利用利息收入作为简单的参考，但中间业务产品却缺乏测算手段，这对未来拓展非利息收入尤其不利。虽然分部门核算已经展开，但对不少产品部门的考核指标中，利润的比重并不大，主要还是业务量指标为主。利润观念的淡薄，还导致一些部门或分行为创新而创新，开发产品不考虑投入产出，形成浪费。
(5)产品管理流程不规范。
建设银行现有的产品管理工作也不够规范，产品部门的一些产品创新能力不够，产品部门的营销、推广工作还不够细致。产品推广是一项十分细致的工作，涵盖了设备、人员、定价、分润、宣传等多个方面，从国外银行的经验来看，通常都有一份非常详细的检查单来指导、帮助和检查产品的推广准备工作，建设银行在这方面还没有完整的制度。
推广之外，在产品的开发、维护、退出等方面，建设银行与国际同业也存在着一些差距。产品开发、推广中出现问题，不仅会影响产品的效益。还有可能带来其他负面影响，如客户满意度下降等。
缺乏统一管理的新产品开发工作，直接导致了新产品开发力度不大，推广困难等混乱局面，降低了建设银行产品方面的竞争优势。因此，寻找一个切入点，重新整合公司业务，实现公司业务结构的战略调整，提高公司业务的持续竞争能力是一个亟待解决的问题。
4 未来建设银行公司业务产品发展思路
(1)大力发展人民币公司存、贷款业务。
作为一家立足中国的国有银行，人民币业务应是中国银行未来安身立命之本。根据前述分析，建设银行人民币产品具有较高的收益率，是建设银行目前主要的利差收益来源，目前人民币存贷款利差还保持在一个较高的水平，建设银行应抓住这个有利时机，将建设银行的人民币公司存款、贷款业务做大、做强。其中，存款方面应重视对低成本资金的吸纳，特别是应采取各种措施，大力发展人民币单位活期存款业务。由于其成本较低，应考虑采取一定的奖励措施来促进此项业务的发展。贷款方面应重视项目融资等期限长、收益大、技术含量高的产品。
(2)积极发展票据业务。
随着票据融资渐成短期融资主流方式，建设银行票据业务也取得了长足的发展，收入明显提升，但当前由于对票据业务的管理较为混乱，不利于加强票据业务的规划和管理。票据业务的前台和后台部门之间的缺乏协调，不能充分调动前台人员的积极性。需要尽快对组织架构进行调整，建立独立的票据业务专营机构，统一对票据业务进行研究、开发、维护和管理，降低内部操作和管理成本，期待票据业务给建设银行带来更大的受益。
(3)积极扶持具有战略意义的中间业务，加快产品多元化发展。
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第二条考核的基本原则是：突出业绩、产品计价、利润考核。
第三条考核对象是公司业务的客户经理小组，具体是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进行量化考核。
第四条资金来源：分行考核本部下拨的绩效费用等。
第五条季度预兑现。确定每组的最高绩效，对完成及超额完成季度分解任务的组，绩效考核暂时得最高绩效；未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。
第六条年终总算账，全年滚动算账。在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额部分统一按超额的比例进行奖励，并根据年终考核成绩结果，进行全年总兑现，全年滚动算账。
第二章考核内容和考核形式
第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。
第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。
第三章考核办法
第九条本办法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核办法。
第十条资产业务客户经理小组的考核办法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核办法参照个金部对储蓄存款的考核办法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。
第十一条资产业务客户经理小组考核办法如下：
1．市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为S万元；
2．各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资（S）除以全体公司业务客户经理的系数（设为×）和再乘以被考核小组总分配系数（设为×1）即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。
3．毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润（设为R1）占利润任务（设为R）的比例。
4．扣减：计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例（设为D）。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例（D）即为被考核小组最后的实得的绩效工资（设为J）。具体计算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S为可分配的公司业务绩效工资；
X为公司业务客户经理分配系数之和；
X1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和；
R1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润；
R为被考核小组考核期内的毛利润任务数；
D为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例。
5．其他扣罚：被考核小组未完成本部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚办法执行，从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。
将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务
第十二条机构客户经理小组考核办法
机构客户经理小组以存款考核为主，其他业务的完成情况按加权比例扣减。
第四章附则
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二、通力合作共同做好电子银行的营销工作
1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。
2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。
3、会计结算部门做为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖各网点做好业务培训、制度落实，以切实保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。
三、具体措施
1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行使用单位进行联系，处理对公网上银行的安装与售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。
2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请
资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。
3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行针对各部门对电子银
行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注意的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行业务的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。
4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的使用功能。
五、存在的主要问题
一年来，我行电子银行业务整体发展势态良好，但也有一些问题存在：
1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为17.44%,离任务的完成还存在有一段距离.
2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。
2、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对使用我行的网上银行还存在有顾虑。
20**年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。
1、认真安排、落实好20**年市分行下达的任务。
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____年____月_____日
_______公司(盖公章)
【开户介绍信格式二】________支行:
持有该介绍信的___________________公司为交通银行_______分行_______账户客户，为便捷我行核心客户华润超市供货商的帐期融资业务，请贵行收到此介绍信后立即为该客户办理开户手续。同时客户开户后，请收回介绍信并交与公司部进行登记。
联 系 人：_______业务部 _______
企业咨询电话：_______
交通银行天津市分行公司业务部
—————————————————————————————
回 执
开户企业户名：___________________________________
开户企业帐号：___________________________________
开户支行：_______________________________________
【开户介绍信格式三】中国xx银行**********支行：
兹有我公司员工xxx同志(身份证：***********)前往贵行，办理开户一切事宜，望予以协助办理。为谢!
特此证明
************有限公司
xx年x月x日
【开户介绍信格式四】________支行:
持有该介绍信的___________________公司为交通银行_______分行_______账户客户，为便捷我行核心客户华润超市供货商的帐期融资业务，请贵行收到此介绍信后立即为该客户办理开户手续。同时客户开户后，请收回介绍信并交与公司部进行登记。
联 系 人：_______业务部 _______
企业咨询电话：_______
交通银行天津市分行公司业务部
【开户介绍信格式五】_______分行：
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客户关系管理涉及到资源配置、政策倾斜与客户规模的对称等诸多方面,是一个庞大的系统工程。青海建行公司客户关系管理模式经历多次改革,在业务营销、客户拓展、客户风险防范、客户退出等方面日臻完善。但根据建总行对公司业务经营模式转变的指导思想,当前整合公司业务经营资源、提高资源配置效率、提高公司业务管理效率和市场竞争力,成为必然。随着市场竞争环境的变化和客户需求的不断增加,青海建行客户关系的管理面临着越来越严峻的挑战,亟需对现有模式的有效性予以准确把握。最主要的是,通过不断健全完善团队管理模式,提高营销和产品支持专业化水平,加强公司业务与个人业务联动,更深层次地挖掘客户资源,提高客户贡献度。
从岗位设置看,公司业务部总经理对省分行行长负责,对公司业务部的经营管理负主要责任,具有授权范围内的财务资源配置、业务决策、员工调配等方面向分行建议的权利。副总经理为部门各板块业务的牵头人。从组织管理和领导配备上按分行一级部制的层级设置,从职能上对全省建行公司业务统一经营进行协调、指导和管理,而对客户的营销维护和管理则主要通过经办行及其公司业务部门来实现。
从部门职责看,省分行公司业务部是负责全行公司业务的经营管理,拟定市场营销策略、服务流程和标准,研究、分解、落实公司业务发展目标、收入实现目标、成本控制目标、资产质量目标的实现,并负责职责范围内相关业务的管理考评、准入审核、市场营销及其他单元产品的联动营销和交叉销售等经营管理工作。
从信贷操作流程看,新客户拓展、调查评价、贷后管理三个环节要由省分行公司业务部和经办行共同完成,通过建立任务型团队、联动营销等多种方式,保证业务拓展和管理的有效性。
由于坚持了市场导向配置人力资源的原则,着力推进客户经理队伍结构调整,加强客户经理细分,改变客户经理全方位、多功能的传统模式,结合地区业务发展实际,针对客户不同需求,设立相应的客户经理岗位,使人力资源向最能够创造价值的重点客户、重点区域、重点产品、重点业务和关键岗位倾斜,客户关系管理模式基本成熟,在实际运行中成效显现。
客户关系管理模式选择需要处理好的几个关系
客户关系管理模式与公司业务可持续发展之间的关系最大限度地争取客户的金融业务份额,并根据客户经营能力提升和规模扩张情况,挖掘和引导客户需求。这是一个持续的、需要整体规划和推进的过程,而客户关系管理模式是这些规划、推进工作的基础。青海建行目前实行的重要营销题材由任务型团队来营销和维护,一般题材由经办行客户经理来维护,这种模式是有效的、低成本的,减少了维护客户活动中的环节,提高了沟通的效率,也能最大限度地集中资源特别是人力资源,大大提高了营销成功率。但这种模式的不足在于,一方面由于不能准确判断是否为重大营销题材,任务型团队的介入,也容易给经办行客户经理造成依赖心理,主动性降低;另一方面,由于客户对银行的营销行为有不同理解,容易给人服务水平不稳定的感觉,一但重要题材营销不成功,将会影响到其他业务。也就是说,单个题材的营销效果有可能发生连锁反应,影响到公司业务可持续发展的水平。
业务创新和产品创新之间的关系客户对传统信贷产品的依赖性逐渐减弱,加大了银行产品创新的压力。只有通过加大产品创新力度,转变经营模式和盈利模式,才能在市场中出奇制胜,从而找到客户需求这个产品创新的切入点和突破口。
产品创新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要对其他行业创新产品进行研究和吸收。如通过行业协会、网络等多种渠道,了解其他行业在资本运作、资金管理方面的成熟产品,了解由财务公司和证券机构推出的企业内部资金管理网络、内部银行、投融资产品,在一定程度上替代银行产品,都能对本行产品创新提供很好的参考。在客户营销中,更需要针对客户需求的差异,在采取产品的组合、打包等传统创新手段的基础上,注重分析其现有的银行创新产品,掌握本土企业对这些产品的适应性,引导客户需求,开发出本行替代产品。
就业务创新而言,当前创新概念外延已经扩大,同样更加注重信息交流与合作,如联合贷款业务、银团贷款业务等,业务的中心已经落在加强与当地同业、兄弟分行的充分沟通上。而在日常客户关系管理中,客户经理对产品创新的理解,一般都定位成面向大客户,解决重要客户的需求。但是,这些客户数量有限,参与其客户关系管理的客户经理数量也有限,不能保证足够的力量来了解客户信息,研究客户需求。目前,产品创新的任务主要由任务型团队承担,而任务型团队和经办行客户经理的交流沟通缺乏连续性,影响了客户经理反馈客户需求的主动性。所以,有效处理业务营销与产品创新的关系显得尤为重要。
客户关系管理模式优化与客户需求升级的关系目前,青海建行致力于推广境内外上市公司财务顾问业务,为客户开展战略咨询、融资顾问、重组改制顾问、协助客户引入战略投资者、协助客户发行上市、并购财务顾问、项目融资顾问等新业务。但是,现实问题是,当投资、融资渠道多元化,外地金融机构和证券机构渗透和进入后,部分本地企业“金融脱媒”现象出现。对客户关系管理模式的选择,不仅要考虑维护客户的单个产品、单项业务,更要考虑客户需求的变化,
客户关系管理模式选择与解决各行之间的利益补偿、激励客户经理之间的关系利益补偿问题不仅关系到客户关系管理中的整体联动,也影响着对客户经理的激励效果。任务型团队营销的激励费用需要落实到团队和人员,利益补偿和激励的核心就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价,激励和调动最广泛的积极性,依靠团队协作,实现组织的战略目标。不仅如此,还需要把复杂的考评过程简单化,把总体战略经营目标具体化。
客户关系管理模式选择建议
篇6
作为二级分行公司业务部的经理，杨怀明同志既是公司业务的组织者，又是直接营销者。两年来，在分行党委的正确领导和同志们的支持帮助下，他一方面认真贯彻执行党委提出的以效益为目标，以市场为导向，以客户为中心，以服务为手段的发展战略，确定营销的重点行业、重点客户，组织全行公司业务人员积极营销，不断创新金融服务品种，提升金融服务水平；另一方面，又总是以*党员的标准严格要求自己，身先士卒，亲自参与优质大客户的营销工作，保持与客户的亲情接触，密切银企关系，促进我行公司业务迅猛发展。
一、坚持动态营销，企业存款实现高速增长
在企业存款工作中，他先后制定下发了《唐山分行对公存款奖励办法》和《唐山分行票据业务奖励办法》；组织开展了抢抓基本结算户活动；认真执行对公存款单笔500万元以上动态变化监管和存款大户月报制度；尤其是切实加强了对公存款工作的动态管理，并直接组织、参与了高端存款客户的营销。
在得到开滦精煤公司拟上市信息之后，杨怀明同志及时向行领导进行汇报，并先后多次陪同省、市两级分行领导深入客户进行高层营销，他自已也多次带领营销小组，深入企业，认真宣传我行业务优势，了解客户对我行的业务需求。由于上市辅导期众人皆知，其他行特别是中国银行力度非常大，营销工作曾陷入非常不利的局面。在行领导的支持下，他不放弃每一个营销的机会，终于抓住了契机，将营销工作翻开了崭新的一页。在与企业的交往中得知，企业急需进行综采设备改造以提高生产能力。但因上市辅导期未过，财务变化不能过大，企业陷入了两难的境地。针对这一情况，杨怀明同志向行领导提出了为企业办理借款保函业务的建议，得到了行领导的大力支持。保函业务由深发展银行上海闽行支行为技改项目的加工设备方提供贷款，我行提供担保，开滦精煤公司提供百分之百反担保。这样既解决了客户需要，又拓展了我行业务品种。此笔业务的开展为我行竞争上市资金增加了一个至胜的砝码。在发审会上，我行成为唯一的监管行，这在上市企业中是不多见的，就连证监会的有关部门都感到惊讶。
在成为该公司的上 另外，在他的积极参与和直接营销下，2002年11月，唐钢股份8.9亿元配股资金全额存入我行。2003年6月，三友化工股份上市资金的60%，3.25亿元的上市资金存入我行。2004年3月，冀东水泥股份有限公司3.9亿元配股资金全部存入我行。2004年11月，津西钢铁公司境外上市公司（中国东方）在香港证券市场募集的19.2亿元港币已通过离岸业务的方式回国12亿元，唐山分行亦成为该公司在国内的唯一监管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家选择唐山建行为主办行。上市资金已成为促进唐山分行的企业存款快速增长的主要力量。
二、全力争抢市场，建设高品质信贷基地
近几年，唐山市经济进入高速发展期，一些大的项目相继立项、开工。杨怀明同志及时向行党委提出抓住机遇，抢占市场的建议，得到行党委的极大重视，使唐山分行优质客户群体得以迅速壮大。 唐钢《130万吨冷轧及表面涂层项目》，是唐山分行经办的第一个申请贷款金额在10亿元以上的特大型项目。为此，
杨怀明同志多方查证资料，在省 大唐王滩电厂项目也是唐山分行营销的重点项目，该项目一期总投资98亿元，拟融资78亿元，在行领导及公司业务部的积极营销下，由河北省分行及时为客户出具了30亿元的贷款意向书。在总行及省、市分行领导的高度重视下，营销工作取得了令人满意的成果，银企达成了良好的合作意向，30亿元贷款项目在2003年末获得了总行的审批，目前银企业双方合作愉快，营销工作进展十分顺利。 两年来，在省、市两级分行领导的关怀下，杨怀明同志组织项目相关行处及公司业务人员共同营销公司类项目59个，其中37个项目已经通过总行、省分行的审批，承诺贷款金额超过138亿元。唐山分行高品质的信贷基地已初具规模。
三、实施差别服务，票据业务获得空前发展
票据业务以其低风险的优势成为金融同业的竞争焦点。为在竞争中领先，杨怀明同志提出了“细分客户，实施差别化服务；整合流程，全面提高服务质量，力争在较短时间内使我行票据业务有较快发展”的经营思路。先后为近30家票源丰富的客户办理了贴现业务的额度授信工作；根据客户需求，为津西股份公司等3家客户办理了票据回购业务；组建了票据中心后，充分发挥该中心“一站式”服务的优势，使唐山分行服务质量有了大幅度的提升。两年来唐山分行取得了累计办理贴现85.2亿元，实现利息收入1亿元的好成绩。票据业务在河北省分行系统和当地金融同业中一直处于领先地位。
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为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：
一、总体思路
通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。
按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。
二、分层联动营销
根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。
针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。
总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。
建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。
营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。
三、差异化服务
商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。
（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。
（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。
（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。
（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。
（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。
四、组织与协调
总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。
五、营销业绩考核
根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。
六、总结
建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。
（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）
主要参考文献：
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一、中小银行同业业务的迅速发展
2010年以来，国内银行业的资产负债结构发生了明显的变化：同业资产、负债在生息资产、计息负债中的比重明显提升。其中股份制银行与城商行的表现尤为明显。
以上市银行为例，2012年上半年。国内上市银行同业业务呈现井喷式增长。其中同业资产较年初环比增加40%。远高于同期生息资产11%及贷款8%的增速。同业负债增长19%，亦大幅高于同期付息负债和存款的增速（分别为11%和9%）。上半年同业资产对生息资产增长的贡献度达到39%，成为银行规模扩张的重要驱动力。至2012年中期。上市银行同业资产占生息资产比重达到14%，创历史新高。其中，中小银行同业占生息资产的比重几乎都在20%以上，这一比例远高于五大行9.9%的水平。
同业业务的迅速发展，既与银行为降低表内资产质量压力。进而寻求将信贷表外化、同业化有关，还与当前金融脱媒与信贷管制的经营环境有相当大的关系。2009年后“负利率”推动银行存款加速脱媒，然而包括信贷规模、存贷比、资本充足率在内的监管却日益严格，银行的放贷能力大幅下降，如何能将资金留在银行体系，并尽可能用于满足信贷需求，成为提升盈利水平的关键点，而同业业务的快速发展，成为银行保持业绩增长。缓冲监管压力的重要途径。
众多银行在近期纷纷设立、独立同业资金业务运营中心，这显示了银行决心提升自身同业业务市场竞争力，发展更多市场化的同业业务的趋势。随着同业业务的发展和同业业务部门的扩大，银行对于同业业务授信的管理需求也随之增加，同业业务授信的关注度得到明显提高。
二、中小银行同业授信管理问题和难点
当前，尽管部分以城商行、农商行为代表的中小银行制定了同业业务授信的管理办法，并试图将同业业务纳入授信管理的范围，但在实际工作中往往未能达到预期效果，其原因可归纳到以下几个方面。
（一）业务部门授信积极性不高
，
在同业业务授信问题上。尽管风险管理部门从风险管理条线角度出发，通常认为有必要对同业业务纳入统一授信框架进行管理，但业务部门从业务条线角度出发，认为开展同业授信将对发展业务造成不利影响，不愿受到太多限制，积极性不高。
之所以产生这种分歧，主要原因是各部门利益诉求不同而导致立场不同，同时。国内金融机构仍处在高度管制状态，近十年几乎没有大规模违约、破产事件，也使得风险管理部门加强同业授信的理由容易受到质疑。
（二）授信的组织架构和流程不适应
在以城商行、农商行为代表的中小银行。同业授信的前台部门常习惯了将业务提交分管领导审批同意的模式。缺乏统一授信的意识。一旦增加独立评审或审批的环节，往往感到业务时效要求难以得到保障。同时，随着异地分行陆续开业，分行的同业业务（主要是票据业务）也随之开展，如何总分支三级架构下开展同业业务，也对授信的组织架构和流程提出了新的要求。
（三）授信工具缺乏
目前，中小银行对同业授信具备的风险量化工具较少。首先。风险量化工具的使用需要必要的材料。而通常业务部门上报时申报材料随意性大，且多以难以收集为理由未提供。其次。中小银行在同业授信风险管理政策、评级工具、风险限额定量工具较为缺乏。尽管一些银行在审批中引入了不良贷款率等准入标准，以及资产规模等量化指标，但较为单一：无法满足快速、准确的业务需求。
（四）系统支持不足
由于部分银行同业授信的IT管理系统的缺乏，很难得到同业授信执行情况的准确数据，评审、审批和授信后管理失去数据支撑，同时也无法满足业务部门日常需要。
三、部分中小银行同业授信的实践与经验
根据目前中小银行同业业务授信管理的发展水平，部分中小银行摸索出了一套适合自身业务发展和风险偏好的授信体系，提供了一定的借鉴作用。
（一）组织架构及业务流程
目前中小银行在同业授信方面大致上可分为两类模式。第一种模式为同业业务设置了单独的业务条线。在调查申报环节由总行资金部或同业部。以及其他相关业务部门负责（有的分支行也有申报权），在授信评审、审批环节通常由总行同业部、风险管理部或专门的授信委员会负责。第二种模式则倾向于将评审环节交由公司业务评审部门，审批环节交由统一的授信审批委员会处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。此外，有的银行居于前两种模式之间，主要是将评审或初审职责交由同业部门或风险部门，或按照授信客户分类进行不同管理。
（二）授信工具及管理
目前中小银行常用的同业授信管理工具包括：准入条件、评级、风险限额等。对同业授信管理较为精细的银行，通常具有较为完善的评级模型，并利用评级数据得到风险限额，对不同的业务品种设定了详细的风险权重，同时对授信材料的收集要求也相应较高；部分银行还制定了风险预警指标体系，加强对同业授信风险暴露的组合管理。
为了有效的进行授信审查审批，各银行均规定了授信的申报材料和报告的格式。从申报材料看。一类是客户基础资料，一类是监管机构及外部机构评级。
（三）同业授信管理
在同业授信的授信后管理和调剂方面，较有代表性的做法有两类，一种类型是交由总行资金部（金融机构部、同业银行部）管理；另一种类型是交由总行风险部门管理。
（四）系统支持
为了实现对授信的日常管理，条件较好的银行引入了同业授信的IT管理系统，并将其运用到授信额度的分配、查询、审批、风险预警和统计等领域。
四、改进中小银行同业业务授信管理的建议
（一）建立同业授信的共识，明确同业授信的目标
同业授信必须得到参与部门的配合。各部门、总分行之间对同业授信要达成某种程度的共识，并根据共识的程度制定切合银行实际的同业授信体系。如果缺乏最低程度的共识，同业授信难以顺利开展。
（二）组织架构和流程的选择
如前所述，银行可以在两种模式中选择并有所侧重。
第一种模式，将同业业务作为和公司业务、个人业务并列的独立业务条线进行管理。这种模式的优势是：同业业务的地位得到提升，有利于业务的发展；评审和审批的专业性得到加强，效率较高：劣势是：对部分中小银行而言需要对组织框架做较大变动，整合或设立新的审批机构。
第二种模式，将评审和审批环节交由公司业务评审部门处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。这种模式的优势是：对传统的组织框架改动较小，短期内操作性较强：评审的独立性较强。劣势是：评审和审批的专业性较差。涉及部门较多，授信流程较长；对于审批部门来说。需要承担较多职能，在业务部门强调业务效率时，可能因无法满足产生矛盾。
实际上，在两种基本模式中，银行可以根据自身实际情况，灵活选择适合自身发展水平和管理能力的方案。
（三）授信工具的引进
建议中小银行加强授信和评级客户资料的收集工作，改进调查报告格式，对需要评级的客户资料，至少收集基础资料、财务报表、基本情况介绍、监管评级等。同时，由风险管理部门同业授信风险管理政策，明确准入条件、类别风险限额、单户风险限额、期限政策、不同类型业务风险权重、集中度控制等要素。
，
（四）改进系统支持
作为一项系统性工作。同业授信的管理需要IT部门在内多部门的协同配合，有必要开发相应的同业授信管理IT模块。实现对授信的实时查询和监控。
参考文献：
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用平衡记分卡原理对各一级分行如何实现战略目标，完成绩效考核指标进行阐述。各一级分行按照平衡记分卡原理，绩效考核指标至少可以用四个层面来考察，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务指标由于直接表示股东利益和企业的最终经营成果，在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，客户指标是实现财务指标的驱动因素，内部流程指标是实现客户指标的驱动因素，学习与成长指标又是实现内部流程指标的驱动因素。因此，平衡记分卡的四类指标在逻辑上是互为动因的一个体系。为了更加明确的绘制出战略图，需要对银行的经营活动进行详尽的调查研究工作，其中要注意以下几点（本文所述案例以银行采用经济增加值（EVA）为主要考核指标）：
第一，总行对分行的绩效考核指标中，经济增加值（EVA）指标是重中之重。该指标的作用一是将银行价值最大化进行具体化，即体现以有限资源投入创造出更多的价值，同时又能体现权益资本和股东价值增长。二是经济增加值（EVA）包含净利润、营业收入、运营成本、利息、折旧、资产减值损失、经济资本、资产效率等要素，反映了银行的盈利能力、营运能力和风险控制能力。三是将银行战略的主要方面（市场或营销）具体化并与银行的经营结合在一起。
第二，按照平衡记分卡原理实现经济增加值（EVA）指标的驱动因素主要是客户、内部流程和学习与成长。具体到一级分行主要包括：通过金融产品和服务的提供赢得各类客户的满意；通过调整获利与非获利客户结构实现成本控制目标；通过开发新的金融产品加强对市场的认识、运用质量管理增加客户价值；通过风险管理，提高银行抵御外界变化的能力；通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部管理；通过企业文化的传播增强员工对银行价值最大化的认同；通过对银行内部各层级目标的整合最终实现一级分行的战略目标。
通过以上两个方面的分析，我们基本可以绘制出年度一级分行的战略图，如图表1。
通过战略图可以清楚的表明实现经济增加值（EVA）指标的动因之间，以及与经济增加值（EVA）指标之间的关系。为了使一级分行的战略目标和绩效考核指标落到实处，还必须按照银行内部组织机构和单位进行分解，直到分解至每一位员工，一级分行的战略和绩效考核指标才能真正转化为员工具体负责的任务和日常工作。其分解方法还是依靠平衡记分卡原理，但其中重要的一个问题是：分解的过程必须是一个自上而下，自下而上的沟通过程。通过这种方式制定的绩效考核指标通常更能为下级行所接受。同时这些绩效考核指标最终与各二级行负责人年薪及员工的绩效工资挂钩。
作为一级分行按目前的组织结构可以从纵横两个方面将战略和绩效考核指标进行分解。首先，可在纵向上按一级分行、二级分行、县支行、基层网点进行层层指标分解；其次在横向上可按部门类别及员工进行分解。以下我们仅以纵向某个层级和主要经营部门为例，说明一级分行如何利用平衡记分卡原理将战略与绩效考核指标分解到下级行和经营部门。
纵向层级的绩效考核指标设置
作为一级分行通常下属有多个二级行，为了简化，我们仅以某一个二级行为单位进行战略与绩效考核指标的分解。在分解过程中要注意：各二级行绩效考核指标的分解制定一定要充分贯彻沟通原则，在具体制定过程中要与其经营情况、外部环境、经济资源分布等客观条件相结合，使其在主观努力的情况下，能够实现目标；为了使各二级行目标更加明确，被选入绩效考核指标体系的每个指标都应体现互为因果、彼此联系的关系，同时绩效考核指标的制定必须注重财务结果，每个指标的因果途径，终点都应当是财务目标；各二级行在选取指标时应当综合结果指标和动因指标。图表2是按平衡记分卡原理为二级行设计的绩效考核指标体系。
图中各项绩效考核指标的选用作为范例，仅从部分方面反映了银行的经营活动，具体指标的选用和制定还需要各二级行在实践的过程中不断进行思考和完善。
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《》：“财富1+1”是北京银行的主打公司业务品牌，旗下包括各种业务，北京银行是如何实现该品牌下各种业务整合的？
许宁跃：传统公司业务是分散的，北京银行通过整合各种公司业务产品推出了“财富1+1”这一品牌，对公司业务进行统一的命名和包装。其名字反映了北京银行公司业务的目标，即要在银行与客户、真诚与专业、银行财富与客户财富以及当前发展与未来发展等四个方面达到1+1>2的效果。
在“财富1+1”这一统一品牌下，北京银行将传统与新兴公司业务分为若干条块，针对不同客户提供不同组合的服务。考虑到客户是多样化的，北京银行针对不同行业不同客户开发相应的服务方案，从而为客户提供“产品+服务方案”的一揽子无边界服务。同时，在“财富1+1”下还包括若干业务中心，比如市场部负责渠道的开放、分销部负责客户分类考核与推进、产品研发部负责品牌包装与客户培训、小企业中心负责为中小企业提供全方位的服务、重点客户部为集团客户提供综合金融服务方案。北京银行正是通过这样一种矩阵结构实现对各种业务与职能的整合。
《》：如果说“财富1+1”更多是品牌营销与品牌创新，北京银行与担保公司合作推出的“小巨人”等业务则是业务创新，那么北京银行是如何解决中小企业业务中信息识别与风险控制问题的？
许宁跃：北京银行始终坚持产品营销与风险管控紧密结合。在产品营销过程中，营销的产品与客户必须是风险可控的；在风险管控中，风险控制是嵌入营销和产品全过程的。目前在小企业中心已经开始试点风险管控业务线和营销业务线双签同步嵌入的做法。就推出新产品的具体操作而言，新业务的推出是以流程形式出现的。比如，公司业务方面的新产品不仅仅涉及公司业务部门，还涉及会计结算、计财财务等部门。另外，还设有创新委员会负责全面审核所有新产品。
就针对中小企业的“小巨人”业务而言，目前该业务包括4个系列34个产品。其中，文化创意企业贷款、中国节能减排融资项目贷款、“融信宝”信用贷款、小额担保贷款是我行四项独具行业特色和服务内涵的特色产品。第一个特色产品是针对文化创意产业。2007年11月6日，北京银行与北京市文化创意产业促进中心签订了战略合作协议，共同启动了北京市文化创意产业与金融资本对接工作，对从事影视制作、出版发行、设计创意等行业的文化创意企业提供融资支持。其特点是版权质押和政府部门给予贴息。北京银行承诺为文化创意企业贷款设立50亿元人民币的专项授信额度，还对专业担保公司担保的文化创意企业贷款提供便捷的“绿色通道审批”。2008年，北京银行明确将文化创意产业作为优先保证信贷扶持的重点行业。截至2008年5月末，北京银行审批通过并累计发放文化创意企业贷款20笔、金额4.46亿元。
第二个特色产品是我行与国际金融公司（IFC）合作推出的中国节能减排融资项目贷款。目前从政府到民间对节能减排问题给予了较大关注，该业务的推出也取得了较好效果。该产品主要针对符合节能减排条件的项目提供融资；适用于从事实施提高能源使用效率项目的企事业单位或者提品设计、开发、安装、应用等实施能源效率项目服务的企业；贷款期限与额度比较灵活。北京银行将全力以赴做实中国节能减排融资项目贷款，在缓解能源约束矛盾、解决环境污染等方面做出贡献。截至2008年5月末，北京银行操作的节能减排项目金额达1.04亿元，其中审批通过6笔、6100万元；已发放3笔、3550万元，目前处于贷前调查的项目达4300万元。
第三个特色产品是“融信宝”中小企业信用贷款，即无抵押、无担保的信用贷款，该业务是我行与人民银行营管部、北京银监局、中关村管委会合作推出的。之所以叫“融信宝”，寓意“融通天下，诚信为宝”。该产品主要支持中关村科技园区高成长性中小企业；免除了抵押、质押等担保方式，是无担保的信用贷款；银行配合政府给予贴息优惠政策支持。这是适应首都金融市场客户需求的创新产品，是突破当今中小企业贷款难、担保难的破冰之举。截至2008年5月末，在签订中关村科技园区中小企业信用贷款合作协议的试点行中，北京银行操作中小企业信用贷款余额和笔数均居首位。2008年，为进一步满足广大中小企业融资要求，北京银行将“融信宝”中小企业信用贷款试点行增加至8家经营单位23个支行，为提高金融服务效率和水平奠定基础。截至2008年5月末，北京银行审批通过“融信宝”中小企业信用贷款18笔、1.51亿元；已累计发放16笔、1.28亿元。
第四个特色产品是额度在5万～50万元的小额担保贷款。为支持北京市再就业工程建设，2003年起北京银行开始与北京市劳动和社会保障局、北京市财政局、人民银行营业管理部展开政银合作，针对下岗失业人员、大学毕业生、农村转移劳动力和复员（转业）军人这四类人群提供个体工商户类和小企业类的小额担保贷款业务。其中，个体工商户类最高可达5万元，小企业类最高可达50万元。目前我行基本独家承办此业务。在我行的大力配合下，2007年末北京市小额担保贷款的全国排名有了明显提升。截至2008年5月末，北京银行累计发放小额担保贷款4431.5万元、513笔，支持700余名下岗失业人员等四类人群实现再创业。
为了解决其中的信息识别与风险控制问题，北京银行主要通过对合作伙伴的选择以及与相关机构合作解决相关问题。北京银行在北京中小企业贷款业务市场上的份额为75%左右，已与中小企业建立比较良好的关系，因此能够比较好地解决信息识别的问题，并进而通过合作伙伴的选择有效控制相应的风险。另外，北京银行在推出这些业务时注重与相关机构的合作，对于某些业务甚至包括财政贴息形式的合作。
《》：北京银行在快速做强做大的过程中，除了继续保持中小企业业务的优势之外，在一些集团大客户上将会采取什么战略？
许宁跃：目前北京银行公司业务的整体战略是做强北京地区、做快异地分行、做深集团客户、做专中小企业以及做精产品方案，因此北京银行将集团客户纳入整体战略，根据不同客户需求，相应打造量身服务方案，截至目前，已针对北京市政路桥建设控股（集团）、华谊兄弟传媒股份有限公司、北京日报报业集团、北京大学等不同客户群推出了特色产品金融服务方案，包含账户结算服务方案、融资服务方案、理财服务方案、网银服务方案等一揽子服务。另外，北京银行也根据市场的变化，不断深入挖掘“财富1+1”公司金融服务品牌的内含与外延。在传统业务之外，北京银行也在陆续开发具有竞争力的高端产品，如北京银行近期隆重推出“资金快链”供应链金融服务产品，针对一个产业供应链中的核心企业，对其上下游多个企业提供的全面金融服务。该服务可促进供应链核心企业的资金回笼，以及上下游配套企业“产―供―销”链条的稳固与流转畅顺，北京银行将通过金融资本与实业经济的协作，构筑核心企业与银行互利共存、持续发展的良性循环，最终实现企业与银行的共赢。首期推出的“资金快链”项下包括：有追索权保理、无追索权保理、商业承兑汇票贴现、同业代付、电子票据等五项产品，涵盖贸易流通业、生产制造业、零售业等多领域产业服务方案。今后，北京银行还将结合企业运营情况，陆续推出“资金快链”项下的其他产品，继续做精产品服务方案、做深集团客户。
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二、 加强政治理论学习和业务知识学习， 努力提高管理水平和岗位技能。 在繁忙的工作之余，我一直坚持政治理论和业务知识的学习。能够积极参加分行组织的各种政治学习活动，培养自己的政治敏感力和廉政意识；对业务知识的学习，更是常抓不懈，由于金融同业竞争的日趋激烈和复杂化，深感知识，尤其是专业知识的重要性，积极参加系统内组织的各种培训，还利用业余时间学习与业务相关的专业知识。
三、实践科学发展观，狠抓业务发展取得明显成效。 做为公司业务部的主要负责人，抓业务发展是中心工作，在业务发展中，始终树立科学的发展观，找准业务发展的着力点，以市场为中心，以客户为重点，积极拓展市场，较好的完成了省分行下达的业务指标。
1、稳步发展资产业务，加大对重点行业的信贷投放力度、稳步发展资产业务，截止 年 12 月 25 日，全行公司业务共向 12 个客户和项目累计投放贷款 56130 万元。其中，存量客户收回再贷 21830 万元，存量贷款净回收额为 29730 万元，新增投放 34300 万元。 今年前九个月，国家实行从紧的货币政策，贷款规模受到限制，加上年初大唐珲春发电厂提前偿还我行基建贷款 8000 万元，珲春紫金矿业有限公司提前偿还 3000 万元，珲春矿业（集团）八连城煤业有限公司偿还 3300 万元，使我行贷款规模和收益受到很大影响。在这种情况下，行领导决策向资源类、能源类行业加大信贷投放力度，经过积极营销，天池工贸有限公司、大学、医院等一批优质客户与我行在资产业务、负债业务、中间业务方面建立了良好的业务合作关系。 同时加大了对小企业贷款的营销力度，成功为林业集团物资有限公司、安图天盛食品有限公司发放两笔，总金额 1200 万元的小企业流动资金贷款。票据贴现业务成绩喜人。截止 年 12 月 25 日我行办理贴现 笔，累计贴现额 万元，实现递延利息收入 万元。 无论是累计贴现量，还是贴现余额较往年均有快速增长，市场占比居前。票据业务的快速发展为我行提高盈利能力拓宽了渠道。
2、对公负债业务激励措施得力，成效显著，为了调动各行和员工营销对公存款的积极性，先后出台了《分行对公存款竞赛活动方案》《对公存款单户激励方案》，有效地调动了各行工作的积极性和员工的营销热情，截至 12 月 25 日，我行对公存款余额 194278 万元，比年初新增 26343 万元。
3、中间业务取得新进展，在今年贷款规模受限制的大环境下，我部在做好资产和负债业务的同时，多次召开全州公司业务工作会议，对新产品及中间业务的营销工作提出了更高的要求，对任务指标也进行了分解，而且我部也积极开展对中间业务产品的营销工作，积极寻找金融替代产品，拓展了我行中间业务收入渠道。全年共实现公司、机构客户中间业务收入 640.64 万元， 其中造价咨询业务收入 273.2 万元，财务顾问业务收入 225.5 万元，代 理保险业务收入 164 万元，其他中间业务收入 102.175 万元。（全年任务 262.01）
①加强员工培训力度，扩大签约保险公司数量，提高保险业务。为更好地促进保险业务健康发展，上半年我们对全州储蓄网点员工共计 159 人进行了一次保险从业资格证考试，目前我行窗口员工持证率达到了 86.16％，使我行保险业务得到了进一步的规范，为我行保险业务的健康发展奠定了基础。截止 12 月 25 日，我行共实现保险业务手续费收入164 万元。
②其他中间业务收入有所突破。 其他中间业务收入有所突破。 今年我们在营销过程中针对财务顾问、审价咨询、百易安等产品进行重点营销，取得了较好的效果。目前共办理财务顾问业务 6 笔，实现递延收入 2
25.5 万元；成功为敦化市中信房地产开发有限公司办理百易安资金托管业务 1 笔，托管金额 4000 万元，实现中间业务收入 1 万元； 办理审价咨询业务 3 笔，实现递延中间业务收入 273.2 万元。③公务卡发卡业务推广迅速。公务卡营销工作也是今年工作重点之一，各行对本地区的零余额账 户开户单位进行了专项营销，公司业务部也对延吉市内多家单位进行了 走访，取得了较好的成效。截止十二月 25 日我行已营销公务卡 其中中央级 张，地方级 张。
4、不良贷款压缩工作进一步加强 、 截止 12 月 25 日，我行对公不良贷款余额为 万元，不良贷款率 ％，比年初下降 万元，利息 万元，比年初减 个百分点。今年收回 万元，汪清满台城贷款本金 利息 万元，白山大厦本金 万元，处置抵债资产收回现金 231 万元，核销不良贷款 317.9万元。新增明大房地产开发公司不良贷款 300 万元（假个贷还原为公司类贷款） 。
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一、我国商业银行的组织结构改革现状
自2006年4月，银监会《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以地域和产品为中心的设置，但是前、中、后台分工依然存在很多协调配合及利益分配的问题。总行和分行的目标不尽一致，风险控制体系和手段存在系统缺陷，管理效率低下。我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。
二、民生银行事业部制改革
1、改革内容
中国民生银行是社会主义市场经济的产物，肩负着中国银行业商业化改革先锋的历史使命。16年来，民生银行以建设现代商业银行为目标，在完善公司治理、建立激励机制、化解不良资产、变革管理模式、服务实体经济等方面进行了持续的改革创新和探索试验，并率先扛起了事业部制改革的大旗。
2005年下半年开始民生银行筹备管理模式变革，于2006年初从业务集中经营改革开始进行。短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革。2008年初，民生银行的地产、能源、交通和冶金四个行业金融事业部挂牌成立，把这些高风险的公司业务从“三级经营、三级管理”的体制变为“一级经营、一级管理”的体制，极大地提高了专业化服务的能力和水平，并能更好地控制风险。到目前，民生银行已经成立了多个行业的金融事业部为中心的组织结构（见表1），运行机制也趋于成熟完善，贷款定价能力和综合金融服务能力不断提升。
民生银行近几年来事业部制改革的实践表明，在管理信贷风险、提升专业化服务能力和综合金融服务能力等方面，事业部制都明显优于传统的总分行体制。其他商业银行也随后启动了公司业务集中经营改革，有些正在推动事业部制改革，这证明民生银行在事业部制改革方面的成功探索获得了越来越多的认可。
2、成就
截至目前，民生银行成立了7个行业的金融事业部：地产、能源、交通、冶金、现代农业、文化产业和石材。经过短短16年的发展，民生银行从一家只有13.8亿元资本金的小银行发展成为资产规模将近2.8万亿元、资产质量和资本回报水平均居国内银行业前列的现代商业银行。
由表2可以看出，民生银行近几年来逐年稳步发展，在保证资产质量水平上资产收益总量有明显增长，特别是不良贷款比例的逐年降低，核心资本充足率的逐年上升更是说明了民生银行近几年的发展成就。民生银行能够取得这样的成绩，除了得益于改革开放以来社会主义市场经济体制的逐步建立和持续完善外，民生银行在公司治理和业务创新都实现了自身的健康快速发展，为我国银行业的市场化、商业化改革提供了重要的借鉴。
成立行业金融事业部对于商业银行来说是趋势，也是全球领先银行普遍采用的组织体制，但在我国由于以部门银行为特征的高成本和低效率的传统商业银行模式阻碍了我国商业银行真正完全推行事业部制改革。传统总分行模式导致银行没有精准的市场定位，只能做大，难以做强；业务重合度过高，缺乏专业性，传导机制过长造成效能低下。金融事业部制恰好能避免上述弊端，例如2012年的连江县3000万海参收购贷款的快速审批发放就是其高效、专业、低成本的一个很好的例证。民生银行金融事业部的建立使民生的业务更加灵活，开拓了更广阔的利润空间。
3、优势
一是民生银行于1996年成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，与其他国有商业银行存在区别，也为后期的改革实施奠定了基础。
二是效率提高，更加灵活。民生银行金融事业部制打破传统上的地域、银行上下级关系，以支持的产业为中心，因此，在业务反应上表现出来的就是效率极大提高。事业部制改革后，部分事业部的二级中心被授权自行决定贷款发放，专业的团队做专业的金融，审批环节减少，加快了贷款审批速度，提高了工作效率，也为迅速占领市场提供了基础。
三是民生银行具有特色和创新的经营方式和创意为其带来巨大利益。成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务，如浙江宁波分行象山支行，最主要的功能就是为海洋渔业服务。民生银行选择的标准是市场化程度较高、涉及民生的行业领域，并对该行业每个环节全覆盖，业务涉及广泛。
民生银行利用其广泛的客户资源及其信用，促成供需双方的商业交易，银行从中获取一定的中间收入。具有信息及信用优势的银行介入，解决双方的信息不对称，从而解除了供应商和客户各自的忧虑，实现三赢。
三、对我国商业银行组织结构变革的启示
现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求和客户需要更有效地节省成本，更有效率地确立管理体制。民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化，运作模式规范化、国际化的一个重要标志，具有示范效应。
通过对民生银行改革实例的分析可以看出，事业部制改革可以使银行体系更加完善，权责明确，会给经营业绩带来相当大的提升。但是，同时我们也要正确认识改革的优劣，正确对待事业部改革。组织架构改革的工程大，内容复杂，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，不能片面地说哪一种形式的组织架构必然好，一切要看自身综合条件而定。
1、组织结构层次尽量要简化，同时必须循序渐进
银行管理层次扁平化是商业银行的组织结构变革的趋势，要认识到这是一个长期的过程，并不是一蹴而就的。各个商业银行特别是我国的大型国有商业银行在之前的长期发展基础上有了完整的运营体系和利益分配，在短时间内实现全面变革是不现实的，要结合自身的特殊情况，循序渐进改革包括业务分配、部门结构对组织结构进行设计。在改革中不断完善，使得所建立起来的组织结构更加科学完善。
2、以客户需求划分业务中心，注重前中后台配合，保证效率
各部门要强化以客户需求为导向的观念，机构的运转以核心业务为中心，以效益最大化为目标，建立起一种新型的部门组合模式。业务部门紧紧联系客户，风险管理部门和运营支持部门要跟上业务部门的速度，满足业务部门提出的新要求，要注重相互之间的配合。
3、银行的风险管理是重中之重，在进行组织结构变革的同时要重视风险管理的充分性和科学性
银行经营管理的核心就是“管理风险”，对于商业银行来说，有效预测风险、控制风险、分散风险，对经营活动是有保障意义的。要确立明确的信贷政策、严格的独立审查和相对自动化的评审方式。
4、强调重视灵活性和效率，特别是在地域和业务的分配上
在组织结构上要处理好分权和集权的协调，根据地域经济特征和业务开展需要给予各个部门一定权力和授信，才能使得业务部门更加灵活的在其权力范围内更好地开展业务活动，从而满足客户需求和银行的发展目标。
5、在业务和组织结构上敢于创新，勇于实践
民生银行事业部制改革的成功，并不意味着所有商业银行都要摒弃之前的总分行模式和职能式结构。各商业银行要结合自身的情况进行改革，最好能与事业部制融会贯通。在业务上要注重创新，如民生银行的作为中间人业务的开展都是很好范例。
参考文献：
[1]李东卫.我国商业银行组织架构研究[J].金融会计，2009（7）：49.
[2]郭枋.我国内资商业银行组织结构再造分析[D].对外经济贸易大学硕士学位论文，2010.
篇13
由于我在南通分理处工作优秀，表现良好，20*年3月，我通过选拔、考核后，调入南岗支行公司业务部，开始从事信贷工作。我首先从事综合统计工作，在这个岗位上，我基本掌握了信贷业务的有关知识和业务流程，使自己的综合能力得到了提高，为今后从事具体信贷业务打下了良好基础；兼任信贷员以后，我先后主要负责了黑龙江大学、黑又亮有限公司、奋斗副食等14家企、事业单位的信贷业务。在工作中，我将综合岗位学到的知识和自己积累的的工作经验运用到具体的信贷实践中，圆满地完成了各项工作任务。在紧张的工作之余，我兼任南岗支行的团支部书记，组织了诸如联欢会、演讲赛等一系列文体活动，使自己的组织能力、协调能力得到了提高。
由于在工作中的良好表现，自*年参加工作以来，2001年我被评为“支行先进工作者”，20*年调入支行信贷部后，20*年被评为“支行先进工作者”，20*年被评为“支行存款先进个人”，并借调省行保全处、风险管理处多次，20*年通过考试调入省行公司业务处营销二科。
在省行公司业务处营销二科，我负责北鹤木业、天鹅出租公司等六家贷款企业，贷款总额2亿多元。由于有了在支行打下的基础和在保全处、风险处的工作经历，在领导和同志们的帮助下，我较快地适应了省行的工作环境和工作要求，工作努力、踏实。除管好分管的贷款户外，我还积极努力开发新客户，曾和伊利乳业达成贷款意向，虽然最后未能合作，但是锻炼了自己，积累了营销经验，为今后的工作打下了良好基础。
各位领导，以上是我的工作简历。今天我参与竞聘的岗位是中级客户经理。客户经理制，是中行为适应市场的需要而实行的先进的管理模式，我认为我会较快地适应新形势下的新任务，因为担任客户经理我有如下优势：
1.事业心、责任感强。我大学毕业后，参加工作就在中行，我热爱中行，热爱中行事业，愿意为中行的改革腾飞做贡献。参加工作这几年，我工作努力，成绩突出，先后得到表彰多次，从一名分理处柜员成长到今天省行公司业务处的一名信贷员，我的成长进步除了领导、同志们的帮助、支持外，我个人的因素正是我有较强的事业心、责任感，所以无论在什么岗位，都能够努力做到兢兢业业，任劳任怨，努力进取。
2.具有一定的信贷工作经验。从20*年至今，已从事信贷工作4年，掌握了公司业务里前台的营销业务、后台的综合与管理业务，并熟悉保全业务、风险业务。先后管理贷款企业20余户，涉及工业、商业、学校等各行各业。独立从事过贷前调查、贷中审查、贷后跟踪与管理的全过程。并熟练掌握贷款五级分类、信用评级、新一代信贷系统等程序。我觉得，这些宝贵的工作经验是我完成信贷工作的重要前提。
