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我们知道有规模有企业，生产单位并不一定集中，层次也相应较多。他们对企业中心工作和各方面动态的认识与了解，实际是对管理高层所需营造的文化的接受过程，企业内部没有横向的认识和融通，会形成班组的孤岛，也就是文化的各自领地，这是企业有效管理的禁忌，也是管理层最不愿意看到的情况。企业刊物可以很好地成为桥梁和阵地，甚至成为有形的聚合力量。但实际实施中，一是需要求企业刊物能有意识地承担好管理中的一些具体事物。若将企业任务部署、工作要求、消息、经营方针政策的传达和反馈等工作，由企业刊物来实施，很容易使其成为消息出自的权威和上下各层次的聚焦点。比如：企业在推行厂务公开时，企业人事聘任、工程招标、大型物资采购、与职工利益相关的措施、改革改制方面的举措办法等，其主要公开的途径选择的是企业刊物，产生的效果和持久性相比其它会议和通告，可能更具作用和成效。2010年湖南省举行厂务公开大会，大部分介绍经验的企业就直接强调，所办的企业报是厂务公开的主渠道。并强调，职工对厂务公开的认可是以企业报对有关情况报道的深度、广度和全面性来衡量的。当时正处于国退民进的时期，许多国有企业大力推动资产重组和推行股份制改造，面对许多新的资产注入，会议讨论别强调文化认同，其经验介绍表明，这项任务的相当部分工作基本由企业刊物来担当。这是因为企业刊物本身的功能和管理者给予的期待既是，通过专门的主题报道和舆论引导，加强对改革的支持力度，让企业明天进取的方向目标，获得更广泛的认同。同时，企业的改革思路和管理战略、推进过程和进程，需要通过企业刊物作宣传，传达才能准确，也能更好将思维理念注入接受群体，这样既增加了企业民主管理的透明度，也通过企业刊物的及时报道，使员工对企业的管理制度、措施和方法有了共同的认可和深入地理解。也因此，企业刊物的工作成了企业管理工作的重要内容，在一般的企业，实际已在为推进资产重组或进行重大变革及管理思维的实施做方向引导和理念传达。任何管理者都需要把管理思想敞开，让上下明确目标方向，很多实践已说明，借用企业刊物的窗口，是信息爆炸时代的专用渠道。
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企业文化评价体系是一个复杂概念，几乎涉及到企业的每个岗位和阶层，对其测评应兼顾各个方面，故本文主要采用多指标综合评价;通过此测评，应能够在适应民营矿业企业文化评价体系的特点前提下，找出企业文化与企业发展契合度不足的部分加以矫正，将契合较为完美的文化加以发扬。基于以上分析，本文采用多层次多算子二型模糊数学模型，因其较适用于要求整体指标优化的情况，且能够兼顾均衡所有的权重因素，再使用加权平均型模糊分析计算。根据前人研究的结论，综合相关资料，以全面、整体、科学、简明、可操作、动态、稳定性为指标体系构建该体系。该指标体系的构建流程为:发放调查问卷—回收材料、统计分析—(层次分析法、数理统计法)—调查意见反馈—综合处理问卷结果。该指标体系构建的方法主要为:工作分析法，通过对企业职务说明等文件的阅读，提炼相关企业文化内涵;业务流程分析法，主要通过对企业整体流程的研究与总结，分析其相关性，得出企业文化要求并加以提炼;经验总结法，主要对前期资料的阅读与比较，将相关民营企业文化指标进行比对和筛选;问卷调查法，通过初步形成的问卷进行调查，并对指标体系进行调整。建立指标体系的步骤是通过工作分析与业务流程分析确定指标、粗略划分指标权重、通过问卷调查，确定指标体系、修订。具体来说，对于确定的评价目标，首先要保证其要素覆盖率、要素重复率和指标集难度因素的权重在一定的可控范围之内;其次，要分解评价对象，建立评价要素集;第三，应确定要素权重，建立指标集;最后，再确定指标与评价要素的关系。由于篇幅限制，对其中的前三个步骤进行省略。
三、以蒙自某矿冶公司为例进行分析
(一)蒙自某矿冶公司基本情况
蒙自某矿冶公司是一家集资源勘查、采矿、选矿、冶炼于一体，以资源综合开发利用为主的创立于1996年的大型民营矿业企业。公司从业人员7000余人，总资产20亿元;主要产品为电铅、电锌、电铟、白银、硫酸等;综合生产能力强，具有日采原矿4500吨、处理原矿7500吨。公司通过招投标运作，依法取得矿业权近500平方米，主要集中在红河、文山、临沧三个州市;拥有大量的后备资源，其主要矿区已探明金属储量为铅锌528万吨、白银6000吨、铟2000多吨。丰富的矿产资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。2003年以来，公司实现了跨越式发展。2012年在有色金属市场极度低迷、产品价格大幅下滑等不利形势下，实现产值20.62亿元、销售收入18.3亿元、利税4.4亿元。2007—2012年，累计完成产值115亿元，上缴税金14.9亿元。公司主要发展战略:首先是资源控制战略，即加大矿产资源勘查投入，抢占战略制高点，通过掌握大量后备资源，为发展提供有力支持;其次为科技人才战略，即以公司为平台，以国内综合实力强的科研院所的人才、信息、技术为依托，创建产研学结合的产业化基地，打造专家型、创新型管理团队，实现科学决策、规范管理、效益最优化;最后是核心竟争力战略，即用5至10年时间，把企业打造成集资源开发、材料加工、科技创新于一体的大型现代化矿业集团，实现年总产值超百亿元。现有企业文化:公司办企宗旨是创业兴邦、富国强民，报效社会、造福一方;企业核心价值观为高水平、高效益、高报酬;企业管理目标:从正、从实、从优;做好、做久、做大;企业核心文化为仁、义、礼、智、信。综上所述，蒙自某矿冶有限责任公司理念先进，发展迅速，规模与日俱增，生产经营稳定，是处于上升阶段的具有较大潜力的矿冶公司。通过对公司的访问得知，公司于2005、2007年曾分别聘请专业的管理公司做过企业文化规划;同时，公司经过近20年的发展，积累了一定的优秀文化因子积淀，即艰苦奋斗，吃苦耐劳，拼搏奉献，但内容还不够系统，文化的表述还较为简略，文化与企业的契合度有待研究，文化在多大程度上能够对企业的可持续发展做出贡献还不够明确。已有研究表明，无论在企业发展的任何阶段，企业文化的评估与重建都是推动企业发展的原动力，是企业创新的基石。为此，笔者从蒙自某矿冶公司的企业文化相关问题入手，对企业文化进行综合评价分析，找出其中与企业生存和发展不相适应的部分，建设更加符合企业实际的文化。从企业可持续发展的角度，对公司的企业文化进行系统策划，建设企业优秀文化，为企业的全面发展筑建重要的软实力，对企业文化及创新能力的可持续发展发挥更大作用。
(二)实证分析
综合评价(或评估)是系统工程的重要组成部分。评价私营矿业公司和文化素质是社会和人类系统工程的领域之一，是一个复杂的系统。第一，其存在受影响于由多个相互作用的各种互为并列和因果关系的因素;第二，该系统的复杂性导致描述系统的不确定性和不精确性，即增加了模糊程度。所谓的综合评价是指针对复杂的人文系统所做的任何决定都必须考虑到各种因素。该系统使用存在模糊概念，模糊集理论形成综合评价的人脑模拟模糊数学评价的综合评价方法。本文以蒙自某矿冶公司为例，对其企业文化评价体系进行分析。笔者进行了问卷调查:对企业高层管理者、中层管理者、普通职员按10∶15∶25的比例发放企业文化建设情况评价调查表53份(根据调查的内容确定专家组，基本覆盖整个矿冶公司从矿山、选厂到机关的各个部门)，收回有效问卷50份。
四、以评价体系为基础的企业文化完善对策
蒙自某矿冶公司通过近20年的发展与建设，已有一定的企业文化，但文化的体系还不够健全，文化与企业发展的契合度还不够明确，文化在多大程度上能够对企业的可持续性发展作出贡献还需进一步研究。通过本评价体系的检验:蒙自某矿冶公司的企业文化素质的综合评价获得较高的分数，这表明该公司的企业文化评价体系属于“良好类型”。这一类型企业特征为:开始重视企业文化建设，逐步组织企业文化攻关小组完善员工行为规范体系，价值观体系建设已经具有一定规模，沟通网络比较畅通，整个企业活力饱满，上下级管理较为密切，员工行为创新能力增强。公司在企业愿景、科技和企业素质与影响力等方面做得较好，但还有改进的余地:企业自主研发能力、新产品技术比重以及企业的激励机制方面尚需加强。当然，在调查中还发现企业宣传手段较为单一，企业内部刊物质量不高，阅读率较低，员工(尤其是新进员工)对于企业发展远景了解不足等情况;同时，该公司安全意识还较为薄弱，某些基层部门存在随意性较大的的现象。针对以上的评价结果，笔者认为应在以下几方面加以改进:
(一)加强企业安全意识，注重文化监控
民营矿业企业的生产、生存的重要支柱是安全生产。相对于普通行业，矿业生产风险性较高，而且一旦出现了安全事故，社会影响极大，对企业的生存也带来极大威胁。因此，在企业文化建设中要尤其重视对于安全的宣传培训。通过不间断、无死角重复宣传，使安全生产的企业文化深入人心;同时，由于企业处于快速发展阶段，企业人力资源构成发生着不断改变，这就要求管理者必须与时俱进，不断监控和评估现有企业文化与企业发展、员工素质、环境现状等因素的契合度，并能够作出及时调整。
(二)增强基础文化培训，弥补文化距离
由于蒙自某矿冶公司员工素质普遍较低，尤其是矿山一线员工普遍来自少数民族聚居的山区，甚至语言沟通都存在一定的障碍，这就导致管理层必须要加大培训力度，不仅是技能培训，还需一定程度的文化训练。通过形式多样，内容丰富的企业文化，包括安全文化、操作文化和综合素质文化的教育培训，使得一线员工的文化素质得到一定的提高。加强企业内部刊物的可读性，内部网络的友好程度建设能够使公司员工更好地了解企业使命与个人前途、企业发展与个人发展的关系，能够更加清晰、准确地促进企业文化工作的开展。现有很多研究都表明，学习型组织的生存发展能力越高，更有可能实现可持续发展。
(三)转变思维方式，培育多种激励手段
调查中发现，由于矿业工作劳动强度大，各方面条件还比较艰苦，员工的期望与公司长期发展存在一定的不协调成分。员工对公司的物质期望较大，对于其余的激励手段却几乎很少感知;而企业由于大环境的影响(国际金属价格波动、地区人力资源形势)，民营矿业企业起步晚，物质条件有限等因素的限制，在短期内大幅度增加员工的工资与福利是很难实现的。基于这样的现状，企业尤其要在精神激励手段上下功夫，灵活运用诸如预定可达到的目标并进行目标管理、引导员工积极参与企业政策制定、人性化关心员工生活、同级别体现足够的公平、尊重与认同员工的价值观、多层次奖励员工的进步、竞赛评比提高员工业务素质等激励手段来促进企业和谐、健康、持续地发展。
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1.中医药企业运用文化营销的必要性
五千年辉煌灿烂的中华文明孕育了具有独特价值和深厚底蕴的中医药文化，是中国优秀传统文化的杰出代表，被誉为中华民族的瑰宝和国粹。中医药的产生和发展离不开中国的传统文化，凝聚着劳动人民的集体智慧，中医药企业作为弘扬中医药文化的重要载体，国家给予了高度重视。根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》，“重点开展中医基础理论创新及中医经验传承与挖掘，研究中医药诊疗、评价技术与标准，发展现代中药研究开发和生产制造技术，有效保护和合理利用中药资源，加强中医药知识产权保护研究和国际合作平台建设。”还有《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的若干意见》中也指出了发展中医药的意义和价值，对于中医药产业发展水平的进一步提高，推进中医药迈向世界具有非常重要的意义，面对这样的机遇，中医药企业应该立足自身，整理和深入挖掘博大精深的中医药文化，发挥优势，开展文化营销，让消费者感知并且认同凝聚在产品和品牌中的中医药文化，进而提高企业的核心竞争力。同样，面对市场上西药、生物药的竞争压力，消费者对中药的信任度降低等情况，中医药企业也需要大力开展文化营销，发挥中医药文化对中医药企业市场营销积极的推动作用。
2.中医药企业运用文化营销的优势
我国中医药企业在开展文化营销策略方面具有独特的竞争优势。首先，中医药文化历史悠久，消费者对于中医药文化的接受和认同度较高。中医药特有的文化内涵赋予了中医药产品在治疗方面的整体观，其独特的疗法使中医药产品毒副作用低，在疑难杂症和慢性病的治疗方面具有良好的效果，尤其是中医的养生文化被大多数消费者所接受并推崇。其次，许多中医药“老字号”企业文化底蕴深厚，资源丰富，在文化营销方面有着丰富的经验。例如北京同仁堂、云南白药等企业在长期的营销活动中在产品和品牌中不断渗透着文化，使企业的文化感召力深入人心，在营销团队、渠道建设等方面都积累了丰富的经验，能够有力的支撑企业进行文化营销。
三、文化营销在中医药领域的成功案例—东阿阿胶
山东东阿阿胶成功的开展文化营销已经从一个固定资产几万元的小作坊发展成全国最大的阿胶及其系列产品生产企业，以文化为利器从传统企业转变成文化型企业，向中华气血滋补国宝级企业迈进。东阿阿胶挖掘产品本身的文化内涵，让消费者了解阿胶的历史，申请并获得了“山东省非物质文化遗产保护示范基地”的称号。阿胶属于滋补保健品，顺应当前消费者所追求的健康理念，符合国家倡导的“治未病”，通过赋予产品丰富的文化内涵，来唤醒消费者对中医药的认知，弘扬中医药文化，进而提升东阿阿胶的品牌影响力。在品牌建设方面，东阿阿胶也植入文化战略，聘请来自高校和科研机构的专家组成团队，搜集古代经典和民间验方，形成阿胶学术文化、美容文化和滋补文化三大体系，对品牌的文化内涵起到了有力的支撑作用。在东阿阿胶的主要标识中也运用了文化因素，红色的图形体现了浓重的东方色彩，易于被消费者接受并认可。在企业文化营销方面，东阿阿胶倡导“厚道”文化体系，积极参与社会慈善事业和公益活动，并通过兴建中国阿胶博物馆，举办阿胶文化节等文化活动大力传承并创新中医药文化，增进消费者对阿胶的了解，带动阿胶行业健康发展并真正实现文化价值的引领。
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1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
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（1）不断创新载体工具类型，例如企业精神的典型人物和先进事迹展播，LED电子显示屏滚动宣传，布设文化活动展板，创建企业内部刊物，制作徽章、标识、雕塑等文化符号，充分发挥载体工具的助推作用。
（2）扩大覆盖面，推进“文化上墙工程”。以企业语录、警示标语、员工风采展示墙、留言板、心愿墙、回音壁、交流天地等多种方式方法，拓展文化覆盖面，进一步增强企业文化的影响力、融合力。在塑造企业精神的同时，推进各班组文化标识与理念的有机融合，在企业内部创造一个重视人、尊重人、理解人、关心人的良好氛围。
1.2加强人文关怀联动闭合
（1）以打造“以人为本、凝心聚力、强力执行”的特色企业文化为目标，将物质文化、行为文化和制度文化结合起来，牢固树立以人为本的理念，加强情感管理，切实维护员工的根本利益，以“人文关怀”凝聚企业发展合力。
（2）在细小处充分体现人文关怀，充分彰显煤矿企业文化魅力。如改善一线工作环境、开辟职工书屋、增加文体活动设施、为生产一线员工分配更多的疗休养名额、为困难职工提供经常不断的帮扶活动等。以开展创建“模范职工之家”活动为载体，在学习室、宿舍、食堂、走廊等公共场所张贴员工“全家福”、夫妻寄语、教育图片等，构建浸润型文化服务体系。以具体化关爱行动将人性化管理真正落实在企业具体工作中，形成浓厚的“以人为本”企业文化氛围，达到以文化治企的效果和目的，带动并促进企业发展向更高层次迈进。
1.3全方位立体式融合渗透
（1）针对煤矿实际，进一步丰富文化载体，不断探索孕育全新的企业文化。将文化展示基地、信息传播平台、多样化文体活动、文化示范园地等综合利用，形成全方位、立体式融合渗透氛围，畅通文化渠道、把握传播时机，扩大企业文化的影响力。通过打造企业文化建设新载体，凝聚企业的向心力，增强员工的优越感，使每一名员工的积极性、创造性得到充分的发挥和展示。
（2）编印《企业文化读本》、《员工行为规范》、《各区队岗位标准集》等企业文化资料，打造具有自身特色的文化核心竞争力，以广泛征集企业精神口号、标语，创建企业会刊、QQ群、微信公众号等方式，全方位、多角度塑造特色企业文化，将企业的战略目标规划通过载体工具，潜移默化地深入到每一个员工的内心深处，实现立体式融合渗透，形成优势互补合力，助推企业的良性发展。
2特色煤矿企业文化塑造案例分析
2.1无盲区建设企业文化
兖矿集团有限公司按照“内化于心、固化于制、外化于行”的总体要求，将无盲区建设企业文化放在所有工作的首位，不断激活企业文化建设机制。他们不仅拍摄了兖矿形象专题片，而且编印了《兖矿集团责任文化手册》和《视觉识别系统应用规范》，开展集团文化理念宣传贯彻活动。在开展富有特色的文化创建活动中，以安全文化、管理文化、廉洁文化、美德文化“3+6”模式为支撑，把矿井安全生产管理、民心工程建设融合在一起，体现了活动和企业文化建设的持久生命力。在特色文化建设中，兖矿集团强调“天地人和”责任文化的核心内涵，不断提升员工的精神文化素养，加强管理文化、公寓文化、场站文化、餐厅文化、走廊文化等子文化的建设，通过无盲区建设企业文化，将文化理念和核心价值观精准表现出来，增强员工对“创新领先，合力致远”企业精神的感受和认知，在企业做大做强的道路上迈出了坚实的步伐。
2.2充分体验人性化特征
神华神东煤炭集团有限责任公司以特色活动践行“以人为本”的企业文化，形成公司企业文化“一枝独秀”与基层矿井、单位及区队、班组文化“百花齐放”的活跃局面。为了凝聚一流煤炭企业文化旗帜的精神力量，集团不仅制作了纪录片《神东之路》，还以神东矿区开发建设为主线，撰写了《神东志》。这些富有人彩的艺术作品，增强了员工的认同感、荣誉感和责任感，更进一步凸显了企业文化人性化特征。为了精心塑造人本文化，神东煤矿本着注重人文关怀、为员工着想的理念，推进为职工办实事、办好事的民心工程实施。将具有鲜明特点的企业文化，表现为对职工的物质和精神双重关爱，用人本的管理感召人，通过星级员工评比、文化长廊设计、企业文化巡讲、企业文化进家庭、扶贫济困爱心活动，营造出“爱企如家”的融洽氛围，真正让员工安心、顺心、舒心。
2.3精心营造精神文化氛围
大同煤矿集团有限责任公司围绕“建设新漳电、煤电共发展”两新发展战略，精心营造精神文化氛围。通过会议、电视、报刊、网站、展板等多种形式，积极宣传和展示该公司企业文化体系，将企业文化“进班子、进部门、进班组、进现场、进车间”落到实处。通过知识竞赛、歌咏比赛、球类棋类体育比赛、职工运动会、摄影展、草根DV视频大赛、大合唱等多种方式，丰富员工精神生活。同煤集团不断塑造特色企业文化，以精神文化为作用点，全面打造温馨和谐的特色文化，通过举办以弘扬企业精神和理念为主题的演讲比赛，编印《燃情岁月》报告文学集和《辉煌60年》画册，举办“我与矿山共成长”征文“、颂歌献给党”比赛，充分发挥企业文化对员工的指导与激励作用，通过全员互动式文体活动、竞赛考核等工作，营造色彩鲜明、氛围浓郁的企业文化。
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1.2企业文化的组成
企业文化的概念十分丰富，定义的版本也很多，因而组成部分也是众口不一。当前，较为公认的说法是，企业文化由4部分组成，即企业的物质文化、企业的精神文化、企业的制度文化和企业的行为文化。
1.2.1企业的物质文化
企业的物质文化这一点很好理解，所谓物质文化，一般指有型的东西。如企业建筑、企业产品、企业设施等等，这种通过物质为载体，体现了企业的外在形象和整体风貌的文化现象，是企业文化之中最直观、最上层的文化。
1.2.2企业的精神文化
与物质文化相对应，企业的精神文化是企业之中看不见的文化，它是企业企业员工在日常生产和经营中形成的，经过概括和归纳的思想成果，通常是以一种价值观念的形态存在。在企业的日常运营中，精神文化用以指导企业的群体意识和价值观念等等。企业精神文化是企业有凝聚力和向心力的关键，是企业文化的核心。
1.2.3企业的制度文化
所谓企业的制度文化，顾名思义，就是企业在日常管理中运用到的规章制度，它是由企业的法律文化、管理形态和组织形态构成的文化，是企业正常运营的保证。企业制度文化对于协调企业员工工作，明确责任意识，具有重要作用。它体现了企业管理的个性和经营的特色，它是企业文化的中坚力量。
1.2.4企业的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化，是在人的行为的基础上产生的文化。它主要体现在两个方面，即员工行为所体现的文化和规范员工行为而透露的文化。行为文化是企业文化之中最活跃的文化，它包括企业经营、企业形象宣传、人际关系活动等，它是企业精神面貌的直接体现。
2.国内企业文化研究现状
国内企业文化研究起步较晚，中国直到1986年才正式提出企业文化这一观点。刘树安是比较早阐述企业文化的学者，他从物质、制度、精神三方面阐述企业文化，具体讲述了我国企业文化的产生、形成和发展状况。管益忻则在对比中、美、日三国企业文化特征上有所建树，在他之后，我国的企业文化研究取得了重大突破。萧秀清是我国第一个将企业文化提高到战略高度的学者，他提出的企业文化战略设计的指导思想、内涵和程序在当前仍具有启发意义。进入21世纪以来，我国企业文化发展的重点是理论与实践相结合，同时，政府也加大了对建设企业文化的重视程度，我国企业文化建设取得了较大进展。谭伟东、魏杰、叶迎春等分别就企业文化的理论研究、定量化研究方面做了突出贡献。然而，尽管我国在企业文化研究领域取得了一些成就，一些问题仍然不容忽视，主要体现为转述别人的结论，缺少自己的观点，急功近利现象较为严重；起步晚，对企业文化没有引起足够的重视。因而，我国在企业文化领域的研究缺少实质性的进展。
3.企业文化与经营绩效的关系
密歇根大学丹尼森教授认为：企业文化可以影响企业绩效。为了论证这一观点，他进行了一个“文化与有效性模型”的测验，结果表明：参与性、适应性、使命与一致性这些企业文化的内核，对企业的经营发展，具有重大影响。同时还有学者指出：合理的企业文化可以帮助企业在竞争中取得胜利，实现经济增长。国内学者黄国隆在分析了海峡两岸企业文化差异之后，得出员工对企业文化认知程度不同，企业绩效也会不同的结论。所有类似的研究都表明，企业组织文化与企业绩效显著相关。
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企业文化建设的误区调查发现，民营金融机构文化建设存在以下误区：企业文化口号化；把企业文化和企业家文化混淆。在民营金融企业中，注重企业文化的形式而忽略内涵的现象普遍存在。这种盲目的认知使相关民营金融企业着重偏向口号、服饰等看得见的形式上，进而忽视了企业文化内涵的建设，使企业文化处于空谈的状态。企业文化落地难企业文化落地需要一套系统的企业文化体系通过实践来体现。文化建设简单地等同于文化活动和形象宣传，缺少思路和总体执行力，片面的文化理解使企业文化与战略目标难以匹配。未能做到用先进的文化审视、指导和升华企业管理工作中的实践，使得企业文化难以外化于实践。企业文化与实践脱节随着民营金融机构日益增多，市场竞争愈加激烈化，部分民营金融企业依旧延续陈旧的企业文化。在公司生产经营过程中，过多关注生产经营指标，而忽视企业文化的柔性管理，造成企业文化与经营理念的不匹配；伴随经济形势的改变，部分金融机构未能做到与时俱进，使企业文化难以适应新时代的经济形势。
三、针对民营金融机构企业文化建设问题的途径探究
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一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为,分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。
从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:
第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。
第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。
与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。
有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。
第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。
企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③,或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二,企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。
一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。
第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。
企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+1>2的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。
21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到位,而是能不能比对手做得更好,能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么,是管理者有没有能力让员工去做,有没有能力让员工比对手的员工做得更好。
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3.机会(opportunity)(1)国家经济稳步增长，国力增强，电力市场前景广阔，电力的硬件建设已上规模上档次。(2)南方电网公司深化农电管理体制改革，全面接管辖区农电机构，对系统资源进行整合、优化，为推动企业文化建设注入新鲜血液。(3)南方电网公司“万家灯火，南网情深”，“责任南网，和谐南网”主题形象家喻户晓，社会服务承诺深得人心，具有广泛的社会、群众基础。(4)行业垄断，便于形成富有特色的企业文化。
4.威胁(threat)(1)随着市场经济体制日臻成熟，电网原享有的宏观经济政策优势、税收政策优势等逐渐丧失。不同投资主体不断进入国内电力市场，电力企业的盈利能力受到冲击。(2)经济可持续发展、人民生活水平不断提高，对环境保护提出了更高的要求，促使电网企业在环保方面加大投入，增加成本。(3)社会关注度提高，社会对供电质量和可靠性要求越来越高，电网安全运行压力陡增。加上媒体负面报道增加，供电企业形象受损。(4)客户服务要求趋向多元化、个性化，要求提供更便捷的一站式服务和和差异式服务，改进供电服务方式，提高服务水平压力越来越大。
二、对策和建议
1.转变思想观念，正确认识企业文化建设的重要性和迫切性县级供电企业既要实现经济效益，也要实现社会效益，承担更多的社会责任。随着知识经济时代的到来，文化建设将成为供电服务升级的重要途径，以及培养企业和个人共同的核心价值观的需要，企业文化建设的重要性和迫切性已经突显。
2.加强组织领导，明确界定企业文化建设的职与责成立企业文化建设组织架构，明确企业文化建设第一责任人和牵头部门，组建企业文化建设专业化队伍，落实企业文化建设专项资金，确保企业文化有组织、有计划、有经费、有秩序开展。
3.形成职能规划，把企业文化工作纳入常态管理根据国家对企业文化建设的意见，制定调整发展、快速发展和持续发展等阶段目标和任务，并纳入供电局执行战略体系，形成常态化管理模式。
4.制定评价体系，提高企业文化考评的可操作性制定企业文化建设评价指标标准，实行定量评价与定性评价相结合，年底对供电局开展企业文化建设的工作情况以及取得的进展和效果进行考核评价、打分。考核评价结果可作为加强和改进企业文化建设的重要依据，并通过评价找出差距，发现问题，深入剖析原因，并有针对地制定改进措施，进一步加强企业文化建设；也可作为开展企业文化建设先进单位、先进个人的评选表彰活动的依据，并视情况纳入绩效考核。
5.发动全员参与，推动企业文化建设工作落地建立有效的宣传平台，将文化的正面影响最大化、持续化。除了召开各种会议的正式宣传外，还可以通过办内刊、举办企业团拜会、开展各种文体活动，把企业文化理念巧妙地贯穿其中，充分调动员工的积极性，加深员工的参与程度。
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1.企业文化对企业绩效的影响
第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动,也会影响价值实现活动,他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效,也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递.一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上,我们认为,企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。
2.企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯‘米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景,这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上,可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感,以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,进发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化,使得员工有了创造力的持久激励源,从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四,产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作,用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年,他们不仅突破困境,甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩?当问及他们的领导时,他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。二、企业绩效文化的途径
事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力?
第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。
第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。
第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。
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一、引言
企业核心能力依赖于企业的知识及对知识的整合。企业是否能够成功地将外部知识转移制企业内部，并使之得以共享，同时又成功地、有效率地将这些知识转化为产品或服务，对于促进企业核心竞争力有重要的意义。众多研究表明企业文化对知识转移有显著的直接正向影响，而企业要提高核心能力就必须以知识管理为依托，所以知识的转移成为企业建立竞争优势的必备能力。本文分析了企业文化、知识转移和核心能力之间的关系，探讨如何从企业文化提高知识转移的效率，进而提升企业核心能力。
二、知识与企业核心能力的关系
1.企业核心能力
传统的企业竞争优势外生论观点将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等。这突出地表现在S—C—P梅森——贝恩范式和以此为基础的波特竞争战略理论之中。这也就是说，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的。根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的。然而，事实上并非如此。20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。
20世纪80年代研究者以资源为基础的企业观将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，认为企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。
然而, 在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的，所以并非所有资源都可以成为企业竞争优势。于是以普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心能力》一文为标志，提出，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识。”美国麦肯锡公司认为,“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”他们关于核心能力的界定均包含一个基本观点企业文化论文，即知识流是核心能力的基础；形成企业核心能力的知识体系不是短时期内形成的，而是组织在经营过程中长时期的积累，是组织内部富有个性化技能和经验知识的体现。
2.知识转移与企业核心能力的关系
知识转移指知识接收者通过各种渠道从知识提供方取得所需要的知识，并加以吸收、应用和创新的一个互动过程。成功的知识转移应该包括知识传递和知识吸收。根据知识的编码程度，可以划分能够以编码化的形式所表述的显性知识和高度个体化、难以编码化的隐性知识。显性知识便于传递、交流和分享,隐性知识往往只可意会，不可言传，难以表达和衡量价值。根据知识转移的难易程度，VonHipple提出了粘滞信息和信息粘性的概念，信息的粘性反映了知识流动的难度。
企业通过知识（特别是隐性知识）的转移取得技术、管理上突破的过程，事实上就是企业发展核心竞争力的过程。企业内的知识，尤其是一些隐性知识(tacit knowledge)难以被竞争对手所模仿，而且当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的。所以，进行有效的知识转移和共享，提高当前的知识存量，对企业核心竞争力有显著的影响。
三、知识转移的影响因素分析
1.企业对外部知识的转移能力
企业要保持和建立自己的竞争优势，就必须拥有和创造知识。企业通过与其它企业进行知识联盟，相互学习其它企业成功的经验和知识，通过这种对外部知识的转移，企业能够快速地提高自身能力。影响企业知识外部转移的因素主要有：（1）知识的特性。知识的编码化，特别是信息技术的利用，可以非常有效地提高显性知识转移的效率。而隐性知识更多的只能通过个人之间面对面的沟通交流来实现,很难有效地提高其转移效率。由此可见，所转移知识的性质不同，知识转移的方式和效果也大不相同。（2）知识发送方知识转移的意愿。隐性知识因为其难以编码和表达，所以在转移这类知识的时候，知识发送方需要投入额外的精力和时间，并借助图表、文字或者隐含意义让别人理解和接受这种隐性知识，知识发送者对知识的正确表述能力对接受者理解和掌握知识产生影响。（3）企业本身作为知识接收方对知识的吸收能力。从知识源获取知识的愿望和学习能力、学习机制都是影响企业知识转移效果的重要因素。（4）企业双方相互之间的知识相似性、文化距离、空间距离等。对于知识转移来说，拥有相似或相容的知识结构、文化背景，知识更容易转移，知识的相容性、不同的文化背景影响着知识转移的效果。
2. 企业内知识的转移能力
知识只有在企业内部转移和共享知识，才能转化为企业的持续竞争力。Nonaka提出的著名SECI模型从知识特性的角度提出了知识转移的本质，指出知识是通过社会化、外部化、整合化以及内部化4个过程在企业内部螺旋状发展的。由此可以看出具有知识特性的企业核心能力的形成有赖于企业的知识共享。Dyer对丰田汽车企业网络的研究表明，创建和管理一个知识共享导向的企业网络能够给企业带来可持续的竞争优势。而隐性知识具有难以转移和共享的特征，且难以被其他方复制或窃取中国期刊全文数据库。因此，隐性知识成为企业竞争优势的重要基础。
3.企业对知识的整合能力
从知识的载体出发可以将知识分为：个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识。企业必须依靠知识整合的力量，实现显性知识和隐性知识的相互转变，个人知识和组织知识的相互转变，部门间合作与部门内知识的系统整合，才能将知识转化为企业的竞争力。企业的知识整合能力对于核心能力的重要性，早有学者指出，Petroni认为企业搜集新知识去执行经营任务的过程与知识内外部的整合活动密切相关企业文化论文，外部整合是为了反应外部环境的不确定而建构所需的能力的活动，内部整合活动则是包含特定技巧的知识基础和管理系统的整合，如程序、常规、方法的整合，强调知识整合的开发。Boer认为知识整合运作的效率、范围和弹性的大小对于企业建立持续竞争力有相当重要的影响，知识资源整合的程度不仅与资源的特性有关，而且能够有效提升核心能力，而竞争能力的提升，往往也决定于资源整合过程中软硬件的配合。
四、利用企业文化提高知识转移效率，提升企业核心能力
企业文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。它是构成企业或经营单位核心特性的一组规范、态度、价值和组织模式。实证研究证明企业文化能够推动知识的转移与共享，知识的转移与共享又能够影响企业的核心能力。所以企业应该建立能够推动知识转移与共享相适应的企业文化，使企业的核心能力提高。
1.企业家勇担企业文化重任，促进知识转移
首先企业家作为决策者，企业的发展战略、内部各种资源的配置等等决策都是企业家知识的体现。由于知识分布在企业内各个层级上，知识需要转移和共享，决策者才能够充分了解企业内信息，才能够做出正确的决策。
其次企业之间知识转移的承载最终还是体现在人与人之间的关系互动上。经常是通过其高层管理人员来感知外部并与外部发生联系，知识获取的状况很大程度上取决于双方之间高层管理人员个人层面上的互动与联系。所以企业家对于外部知识的获取十分重要。
再次企业内部知识的转移和共享需要平台。利用信息技术建立知识管理系统，才能有效地实现知识共享。企业家需要根据企业经营内容和范围，构建出适合企业的知识管理系统。
2.提倡宗族型和活力型企业文化
根据Deshpande基于两个成对纬度(有机—机械和内部—外部)将企业文化划分为四类：一是市场型企业文化，强调员工之间的竞争和实现目标通过市场机制来控制交易；二是宗族型企业文化，其与市场型企业文化直接对立，后者强调和谐、参与和团队工作；三是活力型企业文化，强调企业家价值、创造和适应性，弹性和宽容是主要的信条；四是层级型企业文化，强调命令、控制和规则，通过监督、评估和指导对交易进行控制。
宗族型和活力型企业文化有利于企业内部的隐性知识转移，市场型和层级企业文化不利于企业内部的隐性知识转移。同时这四种企业文化并不是完全排斥的，许多企业的企业文化都包含有这四类文化的不同成分，只是以某一种文化类型为主导，并会随着时间的流逝在变革中转向以另一种文化类型为主导。所以企业的管理者们，必须认真考虑企业文化的要素，积极地推动文化变革，以更好地促进隐性知识在企业内部的知识转移，增强企业知识创新的能力并提高企业的核心竞争力，从而在快速多变和激烈竞争的市场环境中长盛不衰。
3.建立学习型组织
企业文化影响雇员的行为和心智模式，进而影响组织的运作。组织在知识转移中必然伴随组织学习过程，同样学习过程也离不开知识转移。知识的重构、表达、吸收、创造和利用都需要组织学习。如何激励并吸引员工学习，通常和组织所建立的文化有很大的关系。企业需要塑造学习导向的文化。所谓学习导向是当组织成员在遭遇共同问题时，以“共同学习”的方式去解决问题的一种行为模式。学习导向可以概念化为组织的一种价值观，表现为对企业现有的基本理论、思维模式和主要逻辑提出怀疑；鼓励知识的创造和运用。塑造学习导向的文化是发展学习型组织的一项必要工具，通过正面且支持性的学习文化企业文化论文，可以强化个人和组织的发展。
一般组织要发展成学习型组织，管理者应该首先发展个人及工作团队的学习能力。此外，更需营造学习导向的氛围，只有在组织中建立了学习的氛围，才能随时关注顾客及供应商的需求变化，并做出适当的回应。在构建学习型组织时应鼓励沟通与合作，培养回馈与坦诚、鼓励创新、能原谅员工尝试性错误的组织文化。学习型组织的一项很重要的特征就是拥有鼓励组织改变和适应的组织文化，尤其是当环境的变动越来越剧烈的时候，更需要有强势的适应性企业文化来鼓励组织成员相互合作和冒险创新以适应变化。
4.重视非正式组织的作用
大量对组织的学习过程发现，团体是组织中关键的学习单元。组织中的团体分为正式团体和非正式团体，前者指为了实现组织功能、按照一定的组织程序组建的团体，后者指组织成员按照自己的兴趣、爱好和专业领域而自发组织的团体。研究证明，非正式团体具备跨功能性、背景相似性、良好沟通性等特征，使得这种团体具有良好的知识传播功能。在非正式团体中，复杂知识，特别是内隐知识可以得到快速传播。因此企业员工间非正式的知识分享行为，对提高企业核心能力具有重要意义。可以促进局部智力资源的流动，从而减少重复“干中学”的成本和风险；有利于个体知识向组织知识的转换；局部知识在分享过程中不断得到扬弃、修正、完善和创新, 使得最佳工作法得到推广，员工的新思想进一步清晰化和明朗化，解决问题的速度得到了提高，员工的个人技能被进一步开发。
因此，管理者应该重视非正式团体，培育其发展和成长。组织管理者必须做到：首先能够识别潜在的非正式团体；对其提供经费、时间、场所和技术基础设施非正式团体进行交流活动；同时采用非传统的员工绩效评估方法，鼓励员工在非正式团体中进行知识的传播。
参考文献：
1.一种全新的企业理论(上)——企业知识理论，余光胜，外国经济与管理，2002.02
2.粘滞知识转移研究述评，，科研管理，2005.02
3.基于知识与决策权匹配的组织最优决策权分配，单海燕，王文平，东南大学学报(自然科学版)2007.11
4.知识转移的影响因素分析，马庆国，徐青，廖振鹏，张彩江，北京理工大学学报(社会科学版)，2006.01
5.企业文化与企业内部隐性知识转移的关系研究，李纲，情报杂志，2007.02
6.企业联盟中的知识获取机制：基于高层管理人员个人社会关系资源的理论分析框架，姚小涛，席酉民科学学与科学技术管理，2008.06
7.企业文化、学习与创新绩效的关系研究，谢洪明，王琪，葛志良，科学学与科学技术管理，2007.03
篇12
企业在搞文化建时，普遍感到员工的执行力不足，这是因为企业家并没有认识到，企业的执行力需要有执行性文化的支撑。一个企业，如果从高层起就只重议论而不重行动，就不可能要求员工做到位。曾有一个笑话讲，某企业高层领导做出要彻底根除四害的决策，途径是“给苍蝇戴手套，给蚊子戴口罩，给蟑螂戴脚镣，给老鼠戴”。只要能做到上述这几点，世界从此就会不再受“四害”的危害，也许，“四害”还可能变成“四益”，就可能变废为宝。
这一决策看似高明，一石二鸟，但仔细想想，谁去执行？下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位？因此不会有人去执行，更没有人有能力去执行。现实企业中存在着很多类似这样的决策，看似高明实则无法执行。之所以出现这样令人可气又可笑的决策，是因为很多企业存在的一种空谈文化，一种和执行相对立的文化。企业要有执行力，第一是要充分地沟通。只有通过充分地沟通才能达成共识，通过沟通对目标、路径、游戏规则等问题成一致理解，做到上下同欲。但仅仅做到上下同欲还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯。因此就企业文化建设来，就是要在企业内部创建一种执行文化，培养员工重视细节，将小事做细、做到位的良好习惯。刚开始是一种规则，把规则坚持做下去就会变成一种习性，员工有了这种习性，企业在执行方面就会有力量。
然而为什么很多企业有很好的理念，也讲客户价值导向，但就是感受不到员工在一线为客户服务的真诚劲儿？就是感觉不到员工的热情和温度？客户无法通过一线员工的服务感受到企业倡导的文化理念，关键就是员工在细节上做不到位，没有一个做到位的良好习惯。所以，如何通过文化建设来创建一种执行性文化，这是企业所需要解决的问题。
美国兰德·麦肯锡等国际著名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界500强之所以胜出其他公司，主要原因就在于他们善于给自己的企业文化注入活力。一流公司的企业文化往往跟普通公司的企业文化有着显著的不同，一流公司往往都具有团队协作精神、以客户为中心的意识、平等对待员工的意识、激励与创新意识等，但其他公司在这些方面往往较差。优秀企业之所以优秀是因为他们有优秀的文化，正是这种文化支撑着这个企业始终如一，使得企业具有可持续发展。
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(二)企业文化与企业管理相互促进
企业文化与企业管理的相互促进，是推动企业发展的重要力量。第一，企业管理在表现、执行的过程中，推动了企业文化的建成。包括通过企业管理，使员工认同企业文化，然后形成自身的一种文化行为，这是企业文化建设的重要手段。另外，通过企业管理的核心理念，能够强化企业文化，在企业管理行为表现上，使企业文化更加牢固的存在于企业中，成为员工认可的企业思想[3]。第二，企业文化能够促进企业管理的有效实施和不偏离，也就是说，在企业的管理中，如果只有单纯硬性规定和监督执行，在管理上太过生硬，员工会产生反叛心理，或者执行方面会产生背离，这样便会增加管理成本。如果结合企业文化的渗透，员工的行为便会成为一种自愿，通过企业文化的引领，企业管理就无需加强监督约束，这样一方面减少管理成本，另一方面也尊重了员工的个人意志。当企业管理中的一些外在管理条例形成一种软文化，让员工自觉、自愿的展开活动，这便是企业管理的成功表现。所以，通过上文所述，企业文化是企业管理长期执行积累出的结果，而企业的市场环境会产生变化，随之而来的便是新问题的出现，如果单凭企业管理无法做到周全，还应该用企业文化的软约束力量来保存企业的核心发展理念。
二、促进企业文化与企业管理互相融合的措施
(一)构建企业文化，坚持以人为本
企业文化的建设需要以人为本，企业需要注重员工的思想建设，提高对员工的重视程度，这样才会使员工产生凝聚力、对企业产生归属感，从而尽心尽力为企业创造价值。所以，任何企业在企业文化的构建上都需要建立以人为本的企业文化，以员工的角度出发，让员工清楚知道自身的努力目标，这样对企业的内部管理及企业的未来发展十分有利[4]。
(二)创建核心价值，确立发展目标
可以说，即使是同一行业的企业也都有自身存在的特点，所以企业应该根据自身发展的特点创建核心价值，确立发展目标，这样便有利于完善企业员工的价值理念。当员工价值理念得到完善后，一方面能够实现自身价值，另一方面也能够为企业创造更多价值，将自身的利益与企业发展挂钩，相互融合，相互促动。
(三)加强制度建设，建立长效机制
企业文化的形成是一个长期的过程，在企业文化未形成之前，就需要企业制定出合理、科学的管理制度，用来规范企业的经营与管理，也是为了规范企业文化建立的成果。通过已有的规章制度与企业文化共同的激励，员工首先受到的是企业的规章制度管理，然后逐渐形成自觉自愿的工作态度，在此工作态度下，员工的工作会更加轻松、积极[5]。企业的规章制度并非都是约束性管理制度，也可以建立激励性制度，例如可以针对部门的职责不同，制定“优秀员工奖”，将评价标准与评价结果透明化，以此来带动员工的工作热情，激发员工潜力，将企业利益与员工自身利益结合后，员工便会形成“主人翁”意识，会积极投入到工作中。企业需要拥有长效的管理机制，而如何制定长效的管理机制可以从以下几方面入手：
(1)企业在制定管理制度时需要做到分工明确，设置负责企业文化的管理部门，常与员工互动，鼓励员工提出合理化建议，并给予一定的实际奖励。特别是在人事部门，需要设置员工合理的晋升平台，并明确晋升条件，让员工有更明确的奋斗目标，并且需要帮助员工做好职业规划。
(2)企业需要注重绩效评价，定期对员工做企业文化认识评估，这样便能够对员工的企业文化认识程度进行调查，有利于深入企业价值观与企业文化理念。
(3)将企业管理与企业文化深度融合，从企业管理方面约束员工行为，从企业文化方面促进员工行为，这两种管理方式可以同时进行，共同促进，这样才能够吸引更多的人才，并且减少人才流失量[6]。
(四)提高员工认识，宣传企业文化
可以通过培训方式提高员工对企业文化及企业管理的认识，培训方式有很多，显性培训是针对员工对企业文化及企业管理进行直接培训，让员工清楚知道企业的企业文化与企业管理制度的内容和规定，隐性培训可以通过开展各项员工活动，例如征集企业文化标语、演讲、拓展活动等等，在此期间，便能够清楚员工对企业文化的认识程度，当员工自身形成一种约束机制后，便能够正确引导员工的发展，从而提高企业内部管理能力。
