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我国电梯行业现在处于快速发展的阶段，尤其是在经历了十年的巨大发展之后，现在的电梯市场依然是存在巨大的活力，在未来的发展过程中拥有巨大的潜力。尤其是几年来，伴随着我国的城市化进程不断加快，大批人口需要居住房屋，但是现有的条件下，高层建筑成为城市化发展的必然选择，在这种背景下，电梯的需求量逐年增加。同时，对于拥有先发优势的城市，多数的城市建筑已经进入老龄化，在未来的发展中对于电梯的需求量艺人不会降低。就目前的情况来看，我国电梯行业的发展潜力巨大，市场上对于电梯的需求也是在不断的增加。
然而，我国电梯市场广阔，但是现在使用的电梯多数是来自于外国的品牌，在每年的电梯销量中，国产的电梯销售量份额仅仅只有百分之三十左右，其中固然有我国电梯行业起步较晚的原因，但是深入其中分析，可以发现我国电梯行业对于质量管理中缺乏创新精神，企业的质量管理方式落实，导致现有的电梯行业为国外品牌垄断的局面。尤其是对于电梯的加工，本身并不是一个高技术的行业，尤其是近年来对于电梯生产的相关标准的认识的加深，以及电梯市场的发展扩大，对于我国电梯行业有着明显的激励作用。但是我国的电梯行业，在质量管理体系建设方面仍然是存在较大的问题，尤其是在对比其他发展较好的行业质量管理体系时，所以，我国电梯公司，尤其是其中的供应商应该逐步提高质量管理的意识，逐步实现质量安全管理的目的。存在的问题包括：
（一）组织结构复杂导致供应商质量管理混乱
现有的电梯公司多数的业务是多数是有供应商来承担，并且以外包的形式，直接有供应商向分销中心传送，在这个过程中，供应商直接代表了企业的电梯质量水平，在电梯公司的内部管理中存在相应的质量管理部门，这些质量管理部门与供应商的质量管理部门之间的责任不明确，导致部门之间存在问题相互推诿的现象。对于供应商的质量管理部门中，存在管理混乱的问题。对于质量问题的管理应该体现出及时和有效的特性，但是由于现有外包的管理模式，导致在质量管理上的时间较长，相对应的就是带来处理效果不好的局面，对造成对电梯公司负面的影响。
（二）质量管理水平不高，管理意识薄弱
对于电梯公司的供应商选择应该是在多种项目的考核下进行，但是现有的电梯公司对于供应商的选择标准对数是以价格为主要因素，但是对于质量等等为重要的因素考核的项目较少。尤其是现在电梯质量安全收到社会各界关注的情况下，对于供应商选择的标准更应向质量要素方面倾斜，不能单纯的考虑价格的因素，而对质量因素忽视。
电梯供应商在质量关联的过程中，由于在外包模式的大背景下，多数具有随意性，这往往会导致管理过程出现很多随意管理的现象。尤其是，质量管理意识薄弱，对于整个电梯生产项目缺少相应的质量管理计划，导致整个的过程缺乏相应的管理流程
（三）供应商质量管理缺乏预见性
在电梯生产中还需要做到事前和事中的管理，但是在供应商实际的生产中难以保证多方控制，多数是在生产结束或者是到特定的时间才对电梯质量进行问题总结，这样会在生产的过程中对于电梯其他的问题忽视，容易造成更大的危害。
二、电梯公司供应商质量管理的建议
（一）建立质量管理的生产体系
在电梯公司产品外包的过程中，应该针对于电梯的生产建立相应的质量管理体系，一方面是降低职权等级数，实现在电梯生产的过程中，电梯公司能够直接对供应商的质量管理进行监控，实现对于整个电梯生产供应链的整体掌握，保证在电梯生产的过程中降低质量问题目的的实现。例如，在梯公司的高层和供应商的项目经理之间签订双方的质量管理目标责任书，充分发挥供应商生产的长处，调动供应商项目经理的积极性，实现权责一致。
（二）加强供应商企业文化建设，提高质量意识
企业文化对于企业的发展壮大具有重要的作用，一个企业的发展离不开企业文化的建设，在电梯供应商质量管理的过程中，可以将质量管理的观念融入到企业文化建设中，使得每个员工在电梯生产的过程中，牢记质量管理的观念，并逐步建立起完备的企业文化观念，只有这样才能实现建立起完善质量管理的目的。在这个过程中，电梯公司可以定期对于参与电梯生产的员工进行质量和工艺培训，调动员工参与质量管理的积极性，并在实际工作中给与质量管理创新的员工一定的奖励。
（三）质量管理信息化发展
对于电梯企业来说，由于是将企业的成品或者是半产品外包给供应商进行生产，在这个过程过程中，无疑是会面对对于电梯质量信息掌握不充分的问题，基于此，电梯公司可以建立相应的信息化系统，借助现代化的数字媒体，整合现有的电梯供应商的生产技术以及资源分布，并能够及时的获得电梯生产的有效信息，能够对于质量管理中存在的问题作出及时有效的解决。
（四）强化质量检验机制
质量检验在电梯生产过程中能够实现对于原材料、半成品的鉴别和检验，能够保证不合格的产品不进入生产环节，对于初步生产中出现的有问题的半成品，不会进入到最终产品的生产中。在强化质量检验机制的过程中，需要做到，在整个生产的过程中建立检验机构，并且是配备相应的检验的设备和人员，保证检验工作的进行，另一方面，是保证检验机构工作的权威，在供应商生产的过程中，质量检验部门的工作是对于生产工作的肯定其中的合格品，否定其中的残次品，会在工作的过程中出现的一些利益上的冲突，因此，质量检验机构必须是在供应商厂长的领导下进行工作，这样能够保证原材料和电梯产品的质量。
三、结论
电梯企业的供应商质量管理对于电梯产品的性能具有重要的影响，质量管理水平的高低直接关系到电梯的安全，良好的供应商质量管理水平能够满足电梯企业生产安全电梯的需求，还能在为人们提供舒适安全的环境，并能够在客户的使用过程中提高满意度，实现电梯企业在激烈的竞争的发展的目的。
参考文献：
[1]朱晓宁，李玲.基于IS09000族标准的供应链质量管理实施框架[S].商业研究，2011（32）：38.
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系统功能
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（一）案例教学法的概念及起源
案例教学法是一种以案例为基础的教学法（case-based teaching），即运用社会或身边发生的事例激发学生学习兴趣，说明道理，给学生的行为以启发的教学模式，其操作流程为“以例激趣—以例说理—以例导行”。
案例教学法起源于1920年代，由美国哈佛商学院（Harvard Business School）所倡导，当时是采取一种很独特的案例型式的教学，这些案例都是来自于商业管理的真实情境或事件，透过此种方式，有助于培养和发展学生主动参与课堂讨论，实施之后，颇具绩效。案例教学法在我国课程教学中的运用，没有国外那么普遍，并且重视程度也远远不够。长期以来，我国理论课程的教学模式，基本上沿用应试教育的教学模式。
案例教学法可以分为课堂案例教学法和基于网络环境下的案例教学法。
（二）开放教育概述
开放教育是相对于封闭教育而言的。普遍认为开放教育具有这样几个基本特征；以学生和学习为中心，而不是以教师、学校和教学为中心；采用各种教和学的方法手段；取消和突破种种对学习的限制和障碍。
开放教育的本质是人人亨有终身接受教育的权利，不仅意味着对教育对象的开放，更重要的是教育观念、教育资源和教育过程的开放。开放教育可以在远程教学、也可以在面授教学的条件下进行，但相对于面授教育，远程教育更适宜于实现开放教育。
二、工商管理教学中案例教学法的教学价值
（一）案例教学法应用于开放教育教学的必要性
开放教育教学模式的理念是和案例教学的理念一脉相承的，开放教育课程引入案例教学，能更好地实现“学导结合教学模式”的基本思想。案例教学的真谛与核心，在于培养学生的独立思考和分析解决实际问题的能力，真正地做到学理论、懂理论、用理论三者的有机结合。在案例教学中，教师不再是简单讲授书本知识，更重要的是将理论知识与案例有机地结合起来，有意识、有目的地训练学生分析问题、解决问题的能力。案例教学十分注重学生的主体性、主动性、自主性的发挥，注重引导学生通过案例的分析推导，运用基本概念和原理来分析和解决实际问题。案例教学是一种动态的、开放的教学方式，要求学生积极主动地参与到整个教学过程中。[ ]
由于案例素材都是来自于现实，学生通过对案例中所描述问题的分析，寻找出解决问题的对策，这是一种模拟实践，有助于学生为以后的工作积累经验。开放教育的学生大多数是在职学生，他们来自社会各行各业，他们是带着工作中的许多问题走进课堂。案例教学让他们把课堂和实践紧密结合了起来，案例教学既加深了他们对理论知识的理解，又有助于更好地解决实际工作中的各种疑问和难点。
（二）网络案例教学法的优势
基于网络案例教学的优势与传统面授环境下的案例教学相比，其有以下几点优势：一是学生的参与程度高。开放教育大部分学生都是成年人，他们不可能抽出很多时间来上学授课，而基于网络的工商管理案例教学，由于没有授课时间的限制，任何学生都可以把自己的观点发到讨论区，所以可大大提高学生的参与程度，且可有效解决案例教学与讲授教学时间的冲突。二是学习的灵活性强。网络案例教学不受时间和空间的限制，学生可以自由讨论，并且讨论的内容都会保留在网上，供学生反复观摩，对案例感兴趣的学生还可以继续深入讨论。三是互动性好。在利用网络平台进行案例教学时，教师不仅可以回答每位学生的问题，而且能得到学生对案例课效果的及时反馈，不断改进教学，由此，学生的满意度将大大提高。四是对教学资源的共享性大。利用网络进行案例教学，学生与教师以及学生间的交流在一定程度上突破了时空限制，案例教学规模可扩大到约100名学生。
三、案例教学法在开放教育工商管理教学中的具体应用
近年来，关于案例教学法在各学科教学中的应用的文章层出不穷，可是各类文章都是单一针对课堂案例教学，或者是单一针对网络案例教学进行的。但是，在开放教育这种教学模式上，我们应该将课堂案例教学和网络案例教学结合进行，使工商管理学科教学达到事半功倍的效果。具体实施步骤我们可以从以下几个方面进行：
（一）课堂案例教学的设计
课堂案例教学最常用的是讨论法，也有只把案例作为理论的例证使用的。这里我们只对讨论法的实施操作规程作一概括讨论，以便自如地运用案例教学。具体实施案例教学，大致可按如下四个阶段进行。
1.阅读分析案例。案例教学首先是下发或指定案例材料，并根据该案例教学指导书指导学习者对指定学习的案例材料进行阅读，分析案例的具体内容，思考案例所提出的供学习者思考的问题。
2.小组讨论。为了最大限度地发挥小组讨论的效益，小组的规模以8～10人为最佳，讨论中要求小组中每个成员都要简单地说出自己所作的分析及对问题的看法，供大家讨论、切磋、补充，具体做法不拘一格，可按案例问题及讨论问题的顺序逐一发表各自的高见，也可将几个有关的问题合起来系统地发表自己的独到见解供大家讨论，还可将自己分析案例过程中遇到的特殊难题提出来让大家集思广益共同解决。在分析讨论阶段成员自行做一些简单笔记是有益的，把讨论中出现的不同见解、合理建议记录下来，对于有纷争的问题记录下来以便提交到下一阶段进一步讨论。
3. 全班讨论。全班讨论是在教师指导下进行的全班所有学生积极参与的讨论，是小组讨论的继续。它一方面讨论解决小组讨论阶段各小组遗留的有争议的问题，另一方面讨论为达到教学目标而有意引导的讨论问题。
为了使全班讨论有效地开展，教师要作好充分的课前准备。要认真学习研究案例后给出的教学指南，具体拟定出课堂教学计划，在讨论掌握上，教师要力保讨论沿预期的轨道进行，把讨论引导到问题的解决上去，并引导出与论题相关的理论知识，力争班上每个学生都至少有一次发言的机会，切实做到有效参与。
4.总结评述。案例教学的最后环节是总结评述。在案例讨论结束后，教师应作全面总结。对讨论中出现的好的分析思路与独特见解加以肯定，同时指出存在的缺点与不足。最后要求学生写一个案例学习报告，对自己在案例阅读、分析、讨论中取得了哪些收获、解决了哪些问题、还有哪些问题尚待释疑等作一总结，并通过反思进一步加深对案例的认识。
（二）网络案例教学的设计实施
基于网络的案例教学的实现途径，网络环境下的案例教学模式可表述为“案例- 创设情景- 提出问题-自主探索或网上协作- 案例小结- 评价”六个环节。
1.案例。实施案例教学，需要运用大量的教学案例，选好案例是案例教学的首要条件。在案例的选取与制作中，我们强调以下几个原则：一是实践性；二是启发性；三是典型性；四是目的性；五是篇幅适中。
2.创设情景、提出问题。案例之后，根据授课的进展程度，教师要引导学生对案例进行讨论。教师应该利用多媒体技术与网络技术，收集各种与案例分析有关的资料素材，并在网上设立教师资料区、留言版、公共讨论区、小组专用讨论区、答疑室等不同形式的交互区，以此设计学习情境。
3.在线讨论。可以通过师生交流、小组交流和总结交流进行。
4.撰写案例分析报告。撰写案例分析报告是网络案例教学过程中的重要一环，是锻炼和培养学生书面表达能力的一个好方法。它有助于理顺学生的思路，加深学生对知识的掌握程度。
参考文献
[1]廖秋林。哈佛商学院案例教学法的特点及其启示[J].海南大学学报（人文社会科学版），2003（9）。
[2]徐碧美。如何开展案例研究[J].教育发展研究，2004（2）
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文章编号：1004-4914（2012）01-149-02
随着高校教育改革的深化，应用型本科教育成为一个重要的发展方向，独立学院作为一支生力军正逐渐成为我国高等教育发展的重要组成部分。独立学院如何发挥出自己的优势，培养社会认可、家长认可、用人单位认可的应用型人才，仍是目前亟待解决的课题。
德国教育体系得到世界的广泛认可，总体教育水平居世界一流。本文是重庆市教委基金支持的教改项目，项目组成员曾赴德国北黑森应用技术大学考察和交流，并且笔者所在单位――重庆邮电大学移通学院，与德国北黑森应用技术大学签署了合作办学的相关协议。因此，本文以工商管理专业为研究突破口，在借鉴德国先进经验的基础上，就中德两国应用型工商管理本科专业培养方案进行对比分析，探索适合我国独立学院工商管理专业本科培养方案的改革措施，以期为独立学院开办应用型本科专业提供理论支持。
一、德国北黑森应用技术大学企业管理专业培养方案的特点
德国北黑森应用技术大学企业管理专业培养方案有以下三个特点：
1.专业培养方案以必修模块为主。德国北黑森应用技术大学企业管理专业培养方案是按模块来划分的。企业管理专业被细分为十几个模块，分别是：企业管理学基础、物流管理、个人组织管理、金融学基础、市场营销、交流学、会计学、控制学、国民经济学基础、方法学基础、信息加工、统计学、市场研究等，每个模块对应2～4门课程，这些课程都是学生的必修内容。此外，还有一个选修模块，从金融管理、国际企业管理、旅游管理三个模块中选择。
培养方案中选修模块较少的理由是：针对应用型专业，每个学位需要学生达到的要求有严格界定和标准定量的考核标准，所以弱化学生的选择，由学校作为主导，引导学生按要求完成相应的模块课程。
2.专业培养方案强调务实。实践性强是德国应用技术大学的特色。通过比较发现，德国应用技术大学各门课程的学时比国内相同课程的学时更长，一般多出30%～50%左右，原因是加入了较大比例的自学学时。自学学时是区别于讲课学时而言的，学生听讲座课和上练习课的时间都属于自学学时。以采购与物流课程为例，4个学分，120个总学时，讲课学时只有54学时，但讲座课每周安排2学时，练习课每周安排1学时。
为了强调实践，学校除了在教学中增加了非讲课学时外，另一方面，德国北黑森应用技术大学在培养方案中还设计了1个学期的实习时间，要求企业管理专业的学生用一个学期的时间在企业中进行实习，将学到的理论知识应用到实践中，并学会新的解决问题的能力。
3.教学方式以小班教学为主，强调学习过程中的考核。德国北黑森应用技术大学采用小班教学，每班学生人数在20人以内。小班教学使得学生经常有机会与教师、教授或学校领导直接进行接触和交流，每个学生都有机会走上讲台发表自己的意见。而且，不管什么话题，在课堂上不用举手都可以提出来和同学讨论。其结果是，小班教学带来了一种自由、开放、轻松的学习环境。
德国应用型工商管理专业本科生每门课程的成绩构成是多方面的，案例讨论、课后作业、出勤情况、平时测验、期末测试都占有一定的比例。另外每门课程一般要有3～5次的期中考核。一门课程的各个学习阶段，授课教师都会布置一些小的任务对学生进行考核，最终课程是否合格视学生对各个任务完成情况而定，不以期末一考定终身。这样一来，德国的应用型工商管理专业更强调过程检验和控制，使得老师更能在学习过程中了解学生的实际学习情况，便于过程中纠正偏差。
二、我国应用型工商管理专业培养方案存在的问题
目前，我国应用型工商管理本科专业在人才培养、教育教学和科学研究成果等方面取得了显著的成绩，但与社会经济发展的要求，与发达国家的应用型工商管理本科教育相比，还存在显著的不足，主要表现在以下三个方面：
1.培养目标不适合时展的需要。国内很多独立学院工商管理专业的学生培养目标大体是要培养具备企业管理、经济、法律等方面的知识和能力，能在工商企业、政府部门、事业单位从事管理工作的高级专门人才。显然，这种定位是照搬母校培养方案的结果。独立学院培养应用型工商管理专业人才，应该按照市场需求，培养适应现代企业管理要求、有较强动手能力、能分析解决实际问题的应用型人才。这种应用型人才，和高职高专学生比，有更强的理论知识体系；和研究型大学的学生比，更偏重实践操作能力。为此，独立学院应充分调研用人单位对人才需求情况，有的放矢，使自己培养的学生更适合社会的需要。
2.课程体系陈旧，缺乏创新。独立学院的培养方案一般是照搬母校已有的培养方案。随着时间的推移，以往培养方案涉及的课程体系显得陈旧落后，不能适应新形势经济发展的要求。所以，对课程体系设置进行改革势在必行。
独立学院的工商管理类人才应更注重实践性和应用性。在新形势下，传统的工商管理专业培养方案存在重理论轻实践、课程设计不合理等弊端。实践课的比重偏低且效果不佳，最终将导致学生学习理论知识时难以理解或者有理论知识却缺乏运用机会的后果。
3.教学方式和考核方式需要改革。现有工商管理专业的教学方式还是以理论讲解为主，教学中过分强调理论的推导和演变。课堂式的教学往往忽视学生的个性，导致学生缺乏求知的积极性和主动性，使得培养出来的工商管理专业毕业生的社会实践能力、环境适应能力、沟通能力和创新能力等综合能力较差。
考核方式上，现有工商管理专业一般是以期末考试为主，平时成绩占有一定比例。平时成绩视考勤、课堂表现和作业完成情况而定。学生习惯平时懒散放松、期末抓紧突击，虽然有时也能取得较好分数，但实际上对这门课程缺乏理解，更谈不上知识体系的构建。
三、德国应用型工商管理专业培养方案对我国的启示
德国应用型工商管理专业办学特色鲜明、培养目标定位准确、课程体系设置合理、考核方式更为科学，可以为我国应用型工商管理专业培养目标的改革提供参考。笔者结合重庆邮电大学移通学院工商管理专业本科培养方案的修改，谈谈德国应用型工商管理专业培养方案对我国应用型本科专业培养方案改革的一些启示。
1.调整培养目标。独立学院对工商管理类专业本科生的培养应该有准确定位。尽管由于高等教育大众化，近年来大学毕业生的就业形势较为严峻，但独立学院对工商管理人才的培养不能急功近利，要在实践中逐渐摸索出独立学院工商管理专业的培养目标。
对于大多数学生而言，初次就业时一般都处在基层管理者的岗位上。只有在工作中不断的继续学习管理知识、深化管理理论、总结管理经验，才有可能成长为工商企业里的中层乃至高层管理者。因此，学校除应注重对学生理论知识的教育外，更应该在能力、素质方面提出更高要求，使学生的专业知识、业务水平、学习能力、分析能力、决策能力及个人修养和个性发展方面得到全面发展。
2.创新实践环节。我国应用型本科专业应改革一些实践环节。如工商管理专业开设的ERP（沙盘）模拟实习，一般是放在《生产运作与管理》这门课程学习后进行。考虑到ERP模拟实习涉及到企业的生产、营销和财务等多个方面，因此可以将这个实习细化成三个子项目，放在不同的课程学习后分别进行考核。
很多独立学院的毕业实习时间是在最后一学期，进行毕业论文之前的三周时间进行。和国外相比，实习时间明显太短。可考虑增加学生的实习时间，如果对本科四年制的学生，能在前三年完成学分，可以考虑最后一年的时间进行毕业实习和毕业论文设计，以增加实习时间长度。同时，对学生进行实习的过程要进行质量监控，防止有的学生应付了事，弄虚作假。
此外，听讲座也可以算学生的实践学分，并应要求学生记录心得体会。在条件成熟时，可鼓励学生就自己感兴趣的方面进行研究，并由学生自己开设讲座。
3.改变教学方式和考核方式。教学方式要将教师授课与学生受课结合起来。针对一门课程而言，基本定义、基本概念、基本观点和基本思路可以采用讲授型教学方法。同时，对涉及实践的专业课程，教师可采用案例引导、互动教学、任务教学等多种方法。
考核上要强调过程控制，对应用型工商管理专业的学生进行学习过程管理。具体而言，就是在学习过程中的每个关键环节设置考核任务，弱化期末分数的比重。在过程控制中，应有一套标准将考核目标细化、量化。
四、结论
我国的高等教育已经进入到大众化教育阶段，发展应用型本科教育是适合时代要求和社会需要的重要方向。德国的应用型本科教育由来已久，有自己的特色和许多值得借鉴的地方。针对我国大众化高等教育的现状，应充分借鉴德国等国外发达国家的先进教学经验，以市场需求为导向，加强对学生实践能力的培养，通过对教学方式与考核方式的改革，最终建立起适合中国国情的应用型本科教学模式。
[基金项目：重庆市高等教育教学改革研究项目“应用型工商管理专业与德国北黑森应用技术大学同类专业培养方案比较研究”阶段性成果（项目编号：113144）。]
参考文献:
1.王勇.独立学院应用型人才人文素质培养体系探析[J].河南社会科学,2010(7)
2.梁淑美,尹晶,王淑慧.独立学院人才培养质量的调查与比较研究[J].中国高等教育,2010(8)
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eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来说，我们建议用户成立一个3~7人组成的选型项目组。成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与，以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业决策层自始至终的支持非常有益。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的项目指导委员会。该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算，参与合同谈判，并给项目组提供各种必要支持。
项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择不合适的合作伙伴。在设定项目目标时，用户需要先回答下述几个问题：
1.eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来。
2.需要该系统提供什么功能，为什么需要这些功能。
3.希望通过该项目取得何种成效。
4.新系统的业务驱动模型是什么，系统如何对HR业务需求提供全面支持。
确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。只有这样，才能确定出满足自身需要的合理目标。
第二步：确定项目预算
确定项目预算是比较困难的。用户拟定预算一般会参考两种方法：一是通过了解供应商的一般报价标准来拟定；二是通过向其他已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况。
比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成三部分，即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作，而需要用户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括与eHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入。
第三步：确定项目建设模式
对于IT部门力量比较强大的用户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，用户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定将使得后续选型工作远离制定的目标。
是自行开发还是外包？可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源；HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并自始至终能指导IT部门的开发工作；与企业其他业务系统相比，IT部门将赋予eHR项目怎样的优先权；HR部门能否得到IT部门及时、高质量的服务；是否有很多特殊要求以致外部供应商提供的eHR系统不能通过实施配置来满足企业70%以上的需求。
虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统，但外包给专业厂商是目前以及未来的主流趋势。
第四步：选供应商 编发RFP
用户往往会通过请其他已实施eHR解决方案的同行推荐、互联网搜索、向第三方eHR咨询商求助这三种途径来初步收集供应商信息。面对众多候选供应商，用户需要将候选供应商的数量缩小到精力所及的范围之内，明确列出一系列供应商必须满足的要求，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。
在对供应商进行初选时，项目组应该着手准备RFP(需求建议书)。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。RFP不能确保用户据此就能获得理想的eHR解决方案，但却可以帮助用户发现那些尽可能接近自身需求的系统。编制RFP的过程实际上也是用户进一步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起用户与供应商深入沟通的桥梁。RFP可节省选型时间，并使得各供应商之间的比较变得更容易，可以避免一些潜在疏漏。因此，编写RFP十分必要。
一般而言，RFP主要应包括以下几部分内容：企业情况概述/HR管理现状，项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量，功能需求描述、性能要求，现有IT基础设施环境描述、技术要求，项目进度要求，对供应商的报价要求等，供应商已实施过的主要用户名单及联系方式(至少20家以上，需要包括一批与项目组要求的规模接近或业务背景类似的用户)，供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。
一旦完成了RFP编写，就可以将其发送给那些经初选认定的具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2~4周时间回应RFP。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一通知所有参与竞标的供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2~4天，应停止对RFP进行任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成提交时所需的正式投标文件。
第五步：评估方案建议书
供应商在正式提交方案建议书之前，用户需要制定评估建议书的标准。通常的做法是，可以创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，根据其对用户的重要程度而指定不同的分值权重。需要指出，报价在这一阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于使供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。
项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题需提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。
接下来是系统演示，这为用户与供应商创造了面对面沟通的机会。在这个阶段，用户应该掌握系统演示的主动权，准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要过分关注每一个细节。对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准，即RFP阶段的评估标准以及供应商对用户预先提供的演示用例的满足程度。全部系统演示过程结束后，用户对每一家供应商及其提供的eHR解决方案就有了直观认识。项目组所有成员都应该参与系统演示过程，尤其是高层管理者代表，他们深入参与非常必要，因为他们往往对最终决策起着关键作用。系统演示全部结束后，一般可保留3~4家供应商进入下一轮评估。
第六步：去典型用户处取经
在与胜出的几家供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商提供的用户名单中挑选并联系4~5家典型用户。与哪些用户联系，事先不必通知相应供应商，以免该供应商与典型用户事先达成某种默契，进而影响项目组的调查效果。与典型用户联系之前，项目组需要准备一系列有针对性的问题，问题可以围绕该典型用户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。
项目组成员在与典型用户联系时要有所分工，注意不要安排同一个组员负责与同一个供应商的所有典型用户进行沟通，以避免过多的主观因素给选型造成影响。与典型用户的沟通结果将成为最后决策时的重要考虑因素，因此，要特别注意这些典型用户表达的意见。当然，也要对他们有所保留的部分认真分析判断。
在现场感受典型用户的实际应用情况之后，我们也不能只听供应商的单方面陈述。为稳妥起见，项目组还需要拜访供应商以了解更多信息。拜访供应商及其典型用户无疑会额外增加选型成本，却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险(对于一些预算本身就不高的项目，建议委托专业eHR咨询商对供应商进行评估)。
拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断，对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。项目组可以要求供应商提前准备如下资质材料，以备前往拜访时查看：营业执照、由银行开具的资信证明、近3年来的公司eHR业务的经营业绩、与eHR业务相关的员工数量及组成情况、近期资产负债表、软件产品版权认证证书以及其他有利于体现供应商实力的资质文件。项目组应该要求供应商提供上述材料的副本备存。
在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1~2家典型用户进行参观。这1~2家用户最好是在项目组事先已经沟通过的典型用户名单范围之内。在现场，你可以感受用户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对运行系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需求。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该用户再次进行确认。
第七步：调整方案 最后决策
通过与供应商及其用户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认；除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。
对供应商及其用户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商做出了大致的排名。如果这些供应商在最后一次方案调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名的印象基本上不会变化。
如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商过早关闭。
eHR系统技术特性的评估考虑因素
小贴士:项目成功有三招
eHR项目的全生命周期
选择eHR供应商，不是简单的商品买卖过程，要以解决问题为导向，用心沟通,对供应商深入了解、客观判断。
策略1：适合的才是最好的
选择eHR解决方案时，用户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有着清晰认识，并能对未来发展的需要有所判断。
适合的解决方案立足于用户所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进用户人力资源管理水平的提升。最完美的解决方案往往迫使企业进行管理革命，这意味着与企业实际情况差别较大的、过于先进的解决方案很难顺利推行，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。
事实上，没有能解决所有问题的“完美解决方案”。对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业未必合适。
策略2：选产品，更是选合作伙伴
eHR解决方案部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的项目管理过程。其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR解决方案在企业中实施或应用失败。
这也决定了用户在选择eHR解决方案时，不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的用户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。从某种意义上来看，用户不只是在选择eHR产品，更是在选择一家值得信赖的eHR供应商作为合作伙伴。
篇6
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是供应商与制造商为实现某个特定目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，因此，合作伙伴的选择是供应链合作关系的基础。物流供应商就是集成物流服务企业。研究物流供应商的选择方法，创建科学合理的选择模型，无论是对企业还是对物流行业都具有十分重要的理论和现实意义。
二、供应商的熵权评价
熵（Entropy）的概念源于热力学，后由申农引入信息论，现已在工程技术、社会经济等领域得到更多的应用。熵是系统状态不确定性的一种度量。当系统可能处于几种不同状态，每种状态出现的概率为pi（i=1,2...n）时，该系统的熵定义为：
建立熵权系数的原理如下：在多目标决策中，对各个方案关于某一指标的分值而言，如果决策者认为差异程度越小的指标越重要，可将熵值进行归一化后作为该指标的客观权重。如果决策者认为差异程度越大的指标越重要，则可用熵的互补值进行归一化处理后作为指标的客观权重。
三、供应商选择的指标体系
不同企业供应商选择指标的侧重点不同。结合运用实际，归纳出以下主要评价指标：
产品质量：采购物料的质量最终会反映到企业产品的质量和总成本中，所以物料质量是衡量供应商的首要因素。衡量产品质量的因素主要包括企业的质量保证体系、生产所需产品的设备状况、工艺水平及产品的合格率等。
采购价格：其对于降低企业生产成本，提高产品竞争力有明显的作用，因此价格也是一个重要因素。但在供应链战略合作关系中，价格因素必须与质量、服务等其他因素综合考虑。
供应商能力：其是一个综合性指标，主要包括供应商的供货能力、技术力量、组织管理能力、沟通协作能力、产品开发能力、快速反应能力等。这些因素旨在考察供应商能否持续、稳定地为企业带来增值服务。
服务水平：即供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力和态度，主要包括订单处理的速度、准确性、企业交易各流程的健全性、员工的责任心等。
人员素质：供应商物流能力与人员素质相辅相成、互相促进的作用，只有加强培育、提高人员素质，供应商物流能力才有基础保证，才能树立起企业的形象和信誉。企业才有竞争力，也才能生存和发展。
管理制度及信誉：其是选择供应商建立战略性合作关系的长期标准，主要考察供应商的企业体制是否健全、管理制度是否完备、经营理念是否以客户为中心、研发方向是否符合企业需求、财务状况是否良好、企业信誉状况是否良好等。
四、实例研究
某企业有4家物流供应商可供选择，主要衡量因素为产品质量、采购价格、供应商能力、服务水平、人员素质和管理制度及信誉等6项指标，请10位专家对各物流供应商的各项指标进行评价（满意、一般、不满意），然后汇总，根据集对分析理论，将满意视为同一度a，一般视为差异度b，不满意视为对立度c，我们选用集对分析理论中同异反联系度u=a+cj的形式（如对第1家供应商的注入资金情况，10位专家中有4位认为满意，3位认为一般，3位认为不满意，则其最终属性值为0.4+0.3j），整理专家们的评价结果，得出原始的同一度矩阵A和对立度矩阵C，进而得到同一度理想方案矩阵A0和对立度理想方案矩阵C0。
A＝0.70.60.60.70.80.40.80.50.80.60.70.70.70.80.70.40.90.50.80.70.70.40.50.9
C＝0.10.30.10.20.10.30.10.20.10.20.10.20.20.20.20.30.10.20.10.20.20.20.20.1
我们这里用于评价选择物流供应商，认为各方案的差异越大越重要。计算同一度a的各待评价方案与理想方案的加权相近度，同理，我们也可获得对立度c的各待评价方案与理想方案的加权相近度。
则：
r*=max0.7573+0.8052=1.56250.8467+0.8785=1.72520.7845+0.6711=1.45560.8111+0.8095=1.6206=1.7252
即待评价方案的优劣排序为r2>r4>r1>r3，所以我们应建议企业选择物流供应商r2作为合作伙伴。
五、结束语
我们利用集对分析结合熵权系数构建的物流供应商选择模型，在肯定不确定性因素影响的同时，提出如何把满意与不满意这两种相互对立的因素结合起来进行量化评价，并利用熵权法从数据本身出发对各个指标的重要程度赋予客观权重，能够有效地对物流供应商进行综合评价，为企业决策提供客观依据。但在运用此方法过程中，应注意针对不同背景、不同业务，考虑指标因素的侧重点应该不同。
参考文献：
1、孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003.
2、岳超源.决策理论与方法[M].科学出版社,2003.
篇7
在当前市场日益加剧的情况下,企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商,同供应商如何建立良好的长远的发展关系,企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上,研究供应商评价指标体系,提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上,开发供应商选择决策支持系统的建议,并对其总体设计思想予以说明,已明确系统的基本组成与结构｡
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同,供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统,更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系,而不是互斥关系｡因而,首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓,这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵
供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商,直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系,将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心,强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作,取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化,而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想,其本质是协同作战,高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化,提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置,在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前,供应商同制造商是敌对关系,供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购,制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后,供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务,逐步扩大市场份额,提高市场占有率,达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者,对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置,直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少,而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(Decision Support Systems,简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems,简称MIS)理论的基础上发展起来的,是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础,以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段,面对半结构化和非结构化的决策问题,支持决策活动的具有智能作用的人――机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料,帮助明确决策目标和进行问题的识别,建立或修改决策模型,提供各种备选方案,并对各种方案进行评价和优选,通过人――基对话进行分析､比较和判断,为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择,是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前,DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值,这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示,过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求,明确供应商的选择目标,满足企业的生产或主营业务的需要,保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间,根据主观直接的粗略判断,选择有一定实力的有限数量的供应商,进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集,包括历史数据和当前数据,重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备,如有条件的话,可以亲自对备选供应商进行调研,取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上,结合评价指标和评价方法,对供应商进行定量和定性的分析,对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段,如果评价结果同现实情况相差较大,可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果,确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论,决策过程分为四个阶段,即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段,寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实,即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况,即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据,以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段,要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案,其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段,要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案,对于不同的选择原则或方法,可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中,我们采用快速原型法来进行开发,然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS,结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动,下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的,一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型,面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者,所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据,如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据,还要有供应商外部数据,如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化,因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多,不仅有定性模型,还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法,得到的供应商评价最终结果可能有所不同,这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合,模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中,一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值,同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时,模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性,在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中,知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程,在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式,即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS,在此基础上进行扩充,扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程,其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性,现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
A.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商――企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程,我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性,比较完备的完成预定的工作任务,该系统除了提供决策方案以外,还应当有其他支持功能,例如决策咨询､信息服务和科学的计算,能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性,面对突发的内外部环境,供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面,强调在决策过程中中上层企业管理者的介入,实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
(4)在目前开发的DSS中,许多系统都过分的关注与定量模型的运用,并且这类模型较为复杂而且不实用,因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡
供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程,涉及到不同学科的很多领域,是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天,为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇,同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平,对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能,更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡
参考文献:
[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社,2000.
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[4] 冯耕中.现代物流与供应链管理.西安交通大学出版社,2003.
[5]罗伯特•M•蒙兹卡.采购与供应链管理.中信出版社,2004.
篇8
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
篇9
进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商，这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证，还能帮助主机厂降低成本，如：采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949：2009体系认证，并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审（BSA评审）。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础，结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后，主机厂要给供应商下发定点通知。
三、模具件试装/匹配（OTS车阶段）
这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车，开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命，主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致，派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段，在首件认可之后，在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核，审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性，并形成结论。通过形成《问题清单》，制定有效措施及时修改，以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进，设计、工艺和设备及工装都没有问题，零部件测试也都符合要求，则可签订OTS文件，这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。
四、工装件试装及小批量试生产阶段（PVS阶段）
工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备，以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题，需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题，督促供应商改进。PVS试装合格，可以给出《工装样件认可书》，并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格，0S试装前，且A版图纸已下发，为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力，主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产，生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段。
五、批量试装阶段（0S阶段）
新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后，应对量产后的产品实施跟踪验证（1-3个月），并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可，一旦供应商PPAP被批准，标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。
六、售后
为保证稳定的供应能力，主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现，如：准时交货、质量问题、处理问题的反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现，如：供应商的能力调查表；供应商的样品测试报告；供应商产品验收月报/季报；供应商考核评价资料；供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，供应商的现场评定记录等考核供应商。考核一般分为四个等级:A级供应商，B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制，如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段，有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理，主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。
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1 引言
经济全球化和企业信息化促使企业从传统的管理模式向供应链管理模式转变。在供应链管理模式下，供应商和企业之间不再是建立在物质基础交换上的简单的货物买卖关系，而是一种战略合作伙伴关系。这就决定了供应商的选择是企业的一个重要决策，而供应商的评价是供应商选择的关键所在。
供应商评价包括供应商评价指标体系和供应商评价方法两部分。对于供应商评价指标体系，很多学者从不同的环境和角度进行了阐述，Dicksong.W、Hartherall分别提出了23条和8条评价标准。对于供应商评价方法，目前常见的供应商评价的方法有线性权重计分法、统计法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。
本文从电子制造类企业的特点出发，建立了一套适合该类企业的供应商评价指标体系，并提出了一种基于层次分析法和灰色关联度之上的供应商评价方法。
2 供应商评价指标体系
电子制造类企业与传统的制造企业相比，其最大的特点是技术更新速度快。
根据电子制造行业的特点，建立如下的供应商评价指标体系。
2.1 质量
产品的质量是供应链生存之本,如果产品的质量低劣,该产品必然缺乏市场竞争力,供应商所提供的产品质量是企业产品质量的关键之所在。质量标准可以具体细化为产品合格率和返修退货比率。产品合格率是一定时期内合格产品数占总采购量的百分比。返修退货比率可采用一段时间内累计返修退货数量占总销售数量的比例表示。
2.2 交货
供应商的交货情况将会影响到企业的生产计划和销售计划。所以，交货也应该是评价供应商的一个重要指标。交货可以通过以下四个指标来描述：准时交货比率、订货满足率、订货提前期和订货批量。其中准时交货率和订货提前期主要从时间角度来考察供应商的交货能力，准时交货率越高企业需要保留的安全库存就越低，而订货提前期越短供应链对顾客需求的响应能力越强需要持有的存货就越少。订货满足率从数量的角度评价供应商的交货能力。订货批次从一定程度上反映了供应商的柔性，该指标越小越有可能降低供应链的库存成本。
2.3 技术能力
电子制造类企业的产品技术更新是非常快的，产品技术的落后将直接导致市场竞争力的缺乏。而供应商的技术能力将直接影响到企业高新技术产品的研发。因此，技术也是企业评价供应商应该考虑的一个因素。技术指标可以通过技术创新率、技术密集度、技术合作开发比率这三项来进行衡量。
2.4 价格
供应商产品的价格会对企业生产利润产生影响。因此，价格也是企业评价供应商应该考虑的一个因素。价格指标可通过供应商提供的产品价格与行业同类产品的均价进行比较来衡量。
2.5 柔性
柔性反映了供应商对制造商需求数量变化的适应能力以及变更订货时间的反应能力。可以从以下三个方面加以评价：供应商是否支持生产的柔性化和生产提前期的缩短情况；供应商是否适应大的订单的更改执行；供应商对制造商的需求是否能作出快速的反应并为持续改进作出贡献。
3 供应商评价方法
由于层次分析法在比较指标时存在较大的主观性且存在着信息不完全，所以单独运用层次分析法进行供应商评价并不是一个好方法。而邓聚龙教授提出的灰色关联理论可以弥补层次分析法的缺点。本文以层次分析法和灰色关联理论为基础提出了如下的供应商评价法。
3.1 构造初始矩阵
设有m个供应商，n项指标，以xij表示第i个供应商第j项指
标的值，可建立如下的初始矩阵
设X0=(x01,x02,…,x0n)，Xm+1=(x(m+1)0,…,x(m+1)n)分别为评价系统内的最优和最差方案，作为评价的参考标准。
3.2 规范化指标
由于各指标的量纲不同，所以需对原始指标值做相应的规范化处理，设指标矩阵为X，规范化处理后的矩阵为Y。对于值越大越好的指标，采用(1)式标准化；对于值越小越好的指标，采用(2)式标准化。
3.3 求单一指标的关联系数
指标规范化以后即可求关联系数，设第i个评价方案对最优参考方案第j个指标的关联系数为θij，对最差参考方案第j个指标的关联系数为λij。其中ρ为分辨系数，ρ∈[0,1]，一般取ρ为0.5。
3.4 确定各评价指标的权重
美国运筹学家T.L.Saaty教授于七十年代初期提出了“层次分析法”(AHP)，该方法是一种将定性分析和定量分析相结合，定性问题定量化的实用决策方法。
运行AHP方法确定各评价指标权重时，主要有如下四个步骤：
(1)分析系统中各元素之间的关系，建立系统的递阶层析结构；
(2)对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行了两两比较，构造两两比较判断矩阵；
(3)由判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重并进行一致性检查；
(4)计算各层元素对系统目标的合成权重，并进行排序。
3.5 对各关联系数进行加权求和
设AHP法求得的各指标权重为W=(w1,w2,…,wn)，第i个方案与最优比较方案和最差比较方案的关联度分别为αi，βi。则
3.6 求评价值并进行排序
设第i个方案的评价值为ri，则
按 从大到小的顺序对各评价方案进行排序，该顺序即为评价方案的优劣顺序。
4 应用举例
某电子行业制造商根据前面建立的评价指标体系获得的部分供应商主要指标数据如下：
(a)运用(1)或(2)式规范化后的指标矩阵
最优参考序列Y0=(1,1,1,1,1)，最差参考序列Y4=(0.82,0.84,0.85,0.88,0.90)。
(b)分别运用公式(3)和(4)求得关联系数矩阵θ和λ。
(c)利用层次分析法求得各指标的权重系数W=(0.28,0.26,0.16,0.21,0.09)
(d)分别运用公式(5)和(6)求得各方案的加权关联度α和β。
(e)最后根据公式(7)得到r1=0.59,r2=0.31,r3=0.65。通过各供应商对应的ri的大小顺序可以确定待评供应商的优劣顺序。最终供应商的优劣顺序为C公司、A公司、B公司。这一结果与实际情况相符。
5 结束语
本文首先在前人的研究基础上介绍了一套适合电子制造类企业的供应商评价指标体系。再在层次分析法和灰色关联理论基础之上提出了一种新的供应商评价法。最后通过实例论证该方法是可行的。
参考文献：
[1]邓聚龙. 灰色系统的基本方法[M]. 武汉：华中理工大学出版社,1986.
[2]刘思峰，郭天榜，等. 灰色系统理论及其应用[M]. 科学出版社，2000.8.
[3]许树柏. 层次分析法原理(第一版)[M]. 天津大学出版社,1988.
篇11
随着社会经济和科学文化的发展，企业经历了通过技术创新和提高劳动生产效率两种途径提高利润后，正在把物流第三利润源。采购管理作为物流管理乃至企业管理的一个重要组成部分，已经成为企业降低成本的主要来源，采购的成本直接影响企业的资金运转和资产回报率。然而，在采购过程中最重要的就是对供应商的选择[1～2]。选择一个好合作的伙伴，不仅可以降低成本也是企业正常生产的保障。传统模式下依靠经验定性的选择和考评供应商，已经严重制约了企业的发展。依靠现代管理思想，建立一套科学的供应商评价体系，采用科学的评价方法供，对供应商进行选择和评价具有重要的意义。
1 采购管理模式
在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性，但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下，有效的采购是保证供应链的效率前提，采购变得更为重要。
1.1 传统采购模式
传统的采购模式是面向库存来采购，最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下，确定货物的种类、数量、采购时间，使库存费用最低，这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。
（1）企业和供应商之间缺乏有效地沟通，造成信息不对称，企业采购活动具有盲目性。
（2）缺乏对供应商的科学管理，当供应商流失或变更时，不能及时做出应变，影响企业的正常生产活动。
（3）采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作，缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通，造成粗放式的采购，增加了采购成本和库存费用。
（4）采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统，只是对数据的简单管理。在供应链的环境下，采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态，资金使用情况等重要信息，制定合理的物料采购计划。
1.2 准时制采购模式
准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时，供应商已经准备供货，订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时，制作订单驱动采购订单进行调整，实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性，使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后，采购周期从原来的10天减少到了3天，极大提高了资金的运转效率，降低了生产周期和采购费用。
准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系，在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利，实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后，就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系，是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式，供应商管理都占有举足轻重的地位，选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。
2 供应商的选定程序
每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示，虽然相互之间有差异但也有共同点，组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要，所以小组应由质量管理部门主管，由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检，应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察，对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析，选定供应商，并纳入企业的供应商管理系统中。
3 供应商的选择方法分析
企业对供应商进行选择时，需要对供应商之间进行多方面的比较，权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。
（1）定性法：如直观判断法和招标法。
①直观判断法：通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息，并结合采购人员的意见和经验，对供应商进行分析和评价，常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。
②招标法：一般当采购数量巨大，供应商竞争激烈时，采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件，供应商之间进行竞标，最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法，企业的选择范围增加，但招标时间长不能满足企业应急之需；并且如果企业对投标者了解不多，会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之，通过定性的判断往往不太准确，当供应商的条件接近时又难以选择。
（2）定量法：如采购成本比较法。
采购成本比较法：采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下，通过计算供应商的采购成本，选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标，忽视了其他因素，对供应商的评价不够全面。
（3）定性和定量相结合的方法：如层次分析法。
层次分析法：20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法（Analytical HierarchyProcess，简称AHP法）。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题，进行定性和定量分析，既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素，再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断，确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解―判断―综合思维特征。层次分析法的步骤如下。
①分析评价系统中各要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法，将系统各要素层次化，一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素，是分析问题的目标，是系统评价的最高层。准则层为中间层，这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层，表示为实现目标提供的可选方案。
②对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较，构建判断矩阵。 构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识，主要参考专家给出的意见，可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。
③根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。
④计算中间层对于目标层的合成权重，并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣，选出最佳方案。
层次分析法将定性与定量相结合，既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力，使复杂的问题简单化，在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中，对供应商的优劣进行评价，为企业选择供应商作参考。
4 供应商评价指标
在对供应商进行评价时，其关键在于供应商评价指标的选取，选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则，在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上，提出了供应商的评价指标体系如图2所示。
服务质量反映了供应商是否以顾客为中心，当出现产品质量问题能否及时解决；质量能力是企业对产品质量的保证，是选择供应商的重要指标；供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势；供应商良好的交货能力是准时制生产的保证；信息化平台是企业和供应商，实现实时的信息共享和沟通的保证；只有当供应商和本企业的文化理念相容是，双方才能建立战略合作伙伴关系。
5 案例分析
某家汽车制造企业急需一批零件，有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构，分为3层，依次为：目标层（A）、准则层（B）、方案层（C），如图2所示。专家依据表1，将元素之间的相对重要程度定量化，建立判断矩阵，如表2和表3所示。
（1）采用方根法计算相对权重：
（2）对进行归一化处理得到：
（3）进行一致性检验指标和一致性比例：
由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）计算各元素的组合权重进行层次总排序。
由公式可以得到各个方案的组合权重；由表4可以看出3个待选企业C1，C2，C3的排序值分别为0.289、0.353、 0.392，C3为最优供应商，C1最差。
6 结语
供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位，笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证，既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素，方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法，这种方法可操作性强，也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法，只要我们运用得当，就能得出合理的评价结果。
参考文献
[1] 郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊，2013（20）：389.
[2] 刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学，2010.
[3] 蔡培，王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场，2008（3）：126-127.
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2013年4月20日我国四川省雅安市芦山县发生里氏7.0级地震，让人们再次把眼光关注到应对突发性自然灾害、突发性公共卫生事件等突发性事件的应急保障体系。如何快速响应，快速启动应急预案，将人民群众的生命和财产损失降到最低，如何迅速将应急物资等送到灾区，成为政府、学者研究的重要课题。应急物流是应急保障体系重要的组成部分，是以提供突发性自然灾害、突发性公共卫生事件等突发性事件所需应急物资为目的， 以追求时间效益最大化和灾害损失最小化为目标的特种物流活动。SARS、汶川地震、芦山地震等突发事件发生时，应急保障体系之一的应急物流体系不能快速响应就会造成灾区人民损失的持续扩大。应急物流供应商方案选择是应急物流体系的重要组成部分，正确选择应急物流供应商可以保障所需物资及时、快速的到达目的地。因此，本文运用方案满意度的多属性决策方法对应急物流供应商方案选择进行评价具有重要的现实意义。
二、基于方案满意度的多属性决策方法
四、结束语
应急物流供应商方案选择是应急物流体系的重要组成部分，正确选择应急物流供应商可以保障所需物资及时、快速的到达目的地。基于方案满意度的多属性决策方法对应急物流供应商方案选择进行评价，在应急物流供应商方案选择的评价中考虑了重要的影响因素，具有较强的可信度。因此，评价结果可作为应急物流供应商方案选择的重要依据。
参考文献：
[1]宋传平.我国应急物流系统的构建和保障条件[J].中国流通经济，2011，4：P21-22.
[2]应俊.应急物流研究综述[J].物流科技，2011，6：P7.
[3]任雪洁，叶春明.基于模糊层次分析法的应急物流方案选择[J].物流科技，2008，4：P1.
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1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:
(1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。
(3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。
(4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5)和供应商共同提高经营利润。
(6)实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献:
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).
[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).
