引论：我们为您整理了13篇年底冲刺营销方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
年底冲关，势如破竹，这是我们都希望的，如何做到？我们需要注意以下几个方面的策划和指导：
一、 在外部资源和内部资源协调和充分利用问题上：
主要表现在从第四季度市场销售特点上的分析，从而进行季节性产品品类的调整和细化重点、主推、活动等产品上的选择与调整。例如，从季节上看是冬季，俗话说秋藏东补，一些养生滋补类的产品要作为重点推广品种；从年底节假日的特点来看，大健康类产品应该成为假日促销的重点品类，当然例如日常感冒等上呼吸产品的销售旺季来临，以及常见病、多发病、和冬季慢病高发性疾病的药品也迎来了销售高峰。品类选择确定后，就要以采购部为笼头，开展与这些重点推广品种的上游供应厂商开展更加实际有效的市场营销合作，借助厂商的产品及相关资源，为年终冲关，提供更多、更好、更丰富的促销资源，吸引消费者、提高客流量、提升客单价，从而增加各门店的整体经营业绩。
二、 在冲刺目标设定和年初目标协调和调整问题上：
在连锁自身门店资源上，要对各个门店的人力资源特点、门店商圈分析、门店场所特点、门店已经完成指标情况等诸多因素进行分析，同样如同产品一样，也需要筛选出有潜力的门店作为年底冲关的重点门店，在产品资源、配套促销资源、人力、物力等诸多方面给予支持和扶持。并根据以上各项综合条件针对年初各门店销售等指标进行必要的调整，并给予相应的资源支持。从而彰显各门店有层次、有梯度、有重点的推进方案。
三、 人员安排与绩效考核措施制定的问题上：
根据市场环境、外部和内部资源的调整，并制定详细的年底冲关计划，最为关键的是需要人的配合，尤其是一线员工的配合，对于门店员工两项最重要的问题必须在活动开始前解决，1、活动的目的和实施计划、流程、各岗位的责任需要明确并掌握；2、活动开展的各岗位人员的培训到位及配合措施、应变事态的处理与协调，并充分调动员工积极性，。并针对年底四季度的人员绩效考核进行一定的调整，调整原则最好是保证原有激励措施基本不变基础上，增加冲刺目标的额外奖励措施，提升和确保店员销售积极性。原有任务也需要作出初步调整，只要有良好的绩效考核方案，充分调动员工积极性，年底冲关就有保障。
篇2
二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“ 红牛精耕 创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人 万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕 创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
篇3
2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：
一季度，为了实现09年首季，特别是首月业务开门红，我们于20*年12月11-13日在延安窑洞宾馆以20*年携手创富帮扶团总结表彰大会的召开为契机，邀请*老师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。借助培训班的东风，我们于20*年12月14日，在延安窑洞宾馆隆重组织召开了2009年一季度“红牛精耕春满神州”业务竞赛启动大会，会上出台了个人业务竞赛方案。明确了各单位的任务目标及一季度各阶段的实施步骤和实施目标，提出了分段经营、分段考核的办法来推动阶段业务的发展。通过前期半个多月的运作和积累，2009年1月1日首卖日当天全市实现个险10年期保费收入574.20万元，一举走在全省的前列。实现了首卖日业务的开门红。截止3月31日，通过全市各级销售人员的共同努力，我市共实现个险期交保费收入1883.39万元，圆满完成了省公司下达的开门红个险业务工作目标。。
二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“红牛精耕创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。
通过努力，我们于6月15日，以10年期保费2150.11万元的收入，圆满完成了省公司下达的半年10年期过六五目标任务，在全省赢得了荣誉。
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能
2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管20*年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。
围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一起组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。通过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数达到277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，通过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了积极作用。
四、抓增员、有效提升销售队伍规模。
自2009年1月份以来，在历次业务活动中我们都将增员工作作为一项常态事项来抓，突出增员的长期性。2月份，围绕增强各级主管的自主经营意识，以基本法为抓手，在营销团队中打造“标准化营销组、营销分处、营销处”活动，为使此项活动用制度的形式确定下来，我部制定下发了《中国人寿延安分公司“携手创天下”标准化营销团队创建方案》，并在2月中旬举办的全是主管培训班上专门进行了培训宣导，力求让每个营销主管都明白分公司推出这一方案的背景、目的和意义，尤其是各级主管达标后的激励措施，让人人都参与到标准化营销团队创建中来。按照创建方案的要求，我们每个季度末对各级主管现有组织架构情况进行一次大考核，以此决定获得团队达标奖励的资格，然后在下个季度每个月以人力是否达标决定发放的次数。一季度末我市有138个主管获得达标奖励资格。二季度5月15日人开始，我们积极响应省公司“百天百人万人万元”增员活动方案的安排，制定下发了《中国人寿延安分公司“百天百人万人万元”增员活动方案》，每三天分单位单独下发一次增员活动追踪情况，总结分析上阶段工作，安排部署下阶段工作。截止6月30日，活动开展46天来，全市新进amis系统人力196人，其中有91人10年期业绩达到3000元标准以上。纵观前半年的增员工作，我们共举办了4期新人培训班，累计培训新人达到227人次，充实了销售队伍，同时全市个险销售队伍规模经过不断的考核淘汰和坚持不断的增员，达到了1732人，销售队伍较年初稳中有升，基本达到了省公司下达我市的个险人力发展计划，从而为后半年个险业务发展奠定了人力资源的保证。
五、狠抓农村标准化营销服务部建设
在20*年农村营销服务部标准化建设的基础上，今年以来，结合我市实际情况，农村营销服务部建设继续以“两实一大”为目标，突出一个“实”字，即队伍实、业绩实。为此，我们在充分调研的基础上结合《中国人寿保险股份有限公司延安分公司农村营销服务部建设20*--2010三年规划》，制定下发了《中国人寿保险股份有限公司延安分公司2009年农村标准化营销服务部创建方案》，进一步明确了2009年各单位、各个营销服务部的人力发展目标和10年期业务发展目标。为了使今年农村营销服务部建设工作得到快速的提升。3月底4月初在兴和大酒店隆重召开了中国人寿延安分公司2009年农村营销服务部创建工作会议。一方面由各单位对本单位农村营销服务部20*年工作情况进行了汇报，另一方面，分公司对在20*年农村网点工作中取得优异成绩的单位进行了隆重奖励。宣导了2009年创建方案。同时，组织所有农村营销服务部负责人专门赴商洛进行观摩学习和经验交流。截止6月底，农村网点实有人力735人，实现期交保费收入550.15万元，其中10年期保费收入536.23万元，在全市业务发展中的占比逐步显现。
期间，我们不定期的制作农村营销服务部旬报及工作开展简报，在一定程度上起到了发展评比和信息交流的作用。
六、加强组训队伍建设，提高组训工作积极性。
（一）组织召开组训例会，发挥组训作用
根据业务发展和团队建设的要求，为了更好的突出组训人员的作用和优势，我们先后组织了四次组训例会，分享了组训人员的工作经验，透明了组训人员的收入情况，安排部署了每个阶段的工作。
（二）建设兼职组训队伍，促进业务发展
为了进一步调动现有主管的工作积极性，按照延安分公司兼职组训管理办法，我们在3月份举办了全市系统首次兼职组训选拔培训班，并利用三月份一个月时间，对参加选拔的人员进行了实践帮扶考核，最终确定出了第一批20名优秀销售人员入围分公司兼职组训队伍；同时，为了今后我市业务发展，给更多的选拔人员入选的机会，我们在二季度有给未入选者一定的延长考核期，将在7月份对再对准兼职组训人员进行最后考核，壮大兼职组训队伍，更好的促进业务发展。
（三）我部组训管理岗人员在每个节假日和业务发展的关键时期，都积极收集一些有针对性的专题和最新资讯下发各单位组训，增加各单位组训人员日常晨会和工作的素材，增强现有组训人员的知识积累，满足组训人员专业知识缺乏的需要。
七、配合财务部门全面推动非现金收付费工作
在四月份，为了紧跟分公司步伐，配合财务部门做好非现金收付费工作，我部在第一时间先在组训例会上对所有组训及主管个险副经理进行了非现金收付费的宣导工作，紧接着制定下发了非现金收付费营销员宣导胶片和中国人寿延安分公司非现金收付费操作指南，并印制成册，下发给每个销售人员，对全市系统非现金收付费顺利进行奠定了坚实的基础。
八、常态性工作。
（一）组织人资格考试工作
按照保监局提出的人百分百持证上岗的要求，为了提高我市人持证率，我们组织了两次人资格考试。由于今年全部实行机考，大部分人员缺乏电脑知识，加之前期复习备考不充分，导致通过率不是很理想，总计过关人数91人。鉴于此，我们决定在下半年每个月组织最少二次人资格考试，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试，确保年底持证率上一个新台阶。
（二）完成了个险销售部的amis系统升级维护及保监局营销员监管系统的上线、销售人员基本信息的录入工作和系统运行等日常工作。
（三）在每个阶段结束，及时进行业务数据的核实，确保了业务奖励对象工作的准确性。
（四）完成了日常新人工号的录入和分红权限的授予，及时为一线服务。
（五）根据省公司个险部不同阶段对销售人员业务的预警，在第一时间将连续3个月、6个月未出单人员情况分类下发各单位，要求利用晨会时间进行追踪，张榜公布，个险部进行追踪。同时，制作温馨提示卡，不断提醒联系60天和连续90天未出单人力快速出单，有效提升了销售人员举绩率。
通过认真总结回顾上半年工作，我们发现在个险业务发展中还存在以下几方面的问题：
一、基础管理薄弱
营销队伍的经营就是会议经营，营销团队经营的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现。经过2009年上半年的不断努力，各单位在以上几方面都有了不同程度的加强和提高，但由于长期以来形成的一些不良习惯或管理层对会议经营的认识不够，加之全市组训人员的工作技能整体水平和能力较差，导致个别单位基础管理仍然不够，粗放式经营，基础差。
二、业务发展前松后紧，没有实现均衡发展。
业务发展前松后紧不均衡现象在今年上半年仍然没有得到改变，导致我们一季度和二季度业务冲刺时压力较大。可以说，一季度我们是用一个半月的时间在做业务；二季度我们真正利用起来的时间尚不足一个月。而在大量的时间内我们的业务发展相当缓慢，这一点我们通过前半年各月份的保费绝对量就可以印证。
三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显
由于省公司业务发展考核的要求，全系统普遍存在任务压力大的客观情况。虽然都能认识销售队伍人力发展对个险业务发展所起的意义和作用，但在业务压力大的情况下，往往就减弱了增员的工作力度，更多的时间和精力放在了发展业务上，顾此失彼。很难做到业绩和增员两手抓、两手硬。前半年，经过我们不断的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市销售人员总人力基本和年初持平，后半年我们要达成年初下达的人力规模指标，压力依然很大。
四、城区市场竞争激烈，市场占有率受到挑战。虽然，分公司从去年以来在城区市场发展上提出了“两强一大”发展策略，在队伍建设政策上也在城区给予了大力支持，但是，我市城区业务发展缓慢、队伍规模不大的问题仍然突出。而城区市场竞争较前些年更加激励，无论是在人力规模方面，还是在新单期交方面，我们在城区的市场占有率都出现了下滑。说明在同业竞争过程中，我们的手腕还不硬，还缺乏强有力的措施，导致城乡不能统筹兼顾。和兄弟公司相比，特别是关中地区我们的差距还很大；公司内部南北两片差距较大，导致在业务冲刺阶段压力较大。
五、人持证率明显偏低
今年以来，由于我省全部实行资格证电脑考试，加大了资格证考试的难度。加之，没有处理好业务发展与组织资格证考试的兼顾关系，截止目前，全市的资格证持证率偏低，全市仅为18.19%，有待2009年后半年通过增加参考的次数和强化考前辅导来提升。
结合上半年的工作情况以及存在的问题，为了保证全年计划任务顺利实现，我们将做好以下几方面的工作：
一、业务发展方面
1、加快业务发展节奏，确保全年业务指标提前达标。
根据二季度末我市10年期业务发展进度的实际情况，结合前期我们在业务发展中存在的一些不足，要求我们在后半年必须加快10年期业务发展的步伐。对此，我们将业务发展的节奏调整为：三季度10年期业务完成全年目标任务的90%、期交业务完成全年目标任务的80%；四季度10月底全面达成10年期目标任务（双十计划：从7月份开始每个月达成目标任务的10%，到10月底完成10年期目标任务。）；11月底达成期交目标。为改变业务发展前松后紧现象，三季度，我们要求各单位10年期目标任务必须在9月25日前达标，将完成目标任务的时间点前移掌握业务发展的主动权。一方面，增强各单位业务发展的紧迫感；另一方面，为我们后期业务调整赢得时间方面的保证。
2、继续以成功创富为出发点，通过采取不同的措施，帮助销售人员实现成功创富目标。
一方面，要在不同的时间段内制定销售人员的创富目标，并进行目标达成的追踪；另一方面，我们要加大销售人员业绩预警，严格执行连续60天未出单暂扣续期佣金、连续90未出单坚决扣发续期佣金的制度，通过开展单位内部的携手帮扶和分公司、县公司两级的强势追踪，提高长期不出单人员的举绩率，盘活低绩效人力，稳定销售队伍。提升出单率和件均保费。
3、继续推进创富目标量化经营
按照省公司“携手创富”业务发展目标的要求，结合前半年我市城区和农村营销员实际达成创富目标的情况，确定我市三季度城区创富目标为10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费8千元；四季度城区创富目标10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费7千元。分公司通过不定期的下发创富目标的达成情况追踪表来督促人人达标。始终坚持在创富的道路上不落下一个营销服务部，每个营销服务部不落下任何一个营销员。
4、抓举绩、促达标。从七月份开始，我们在后半年将以销售人员举绩率和万元创富达标率作为工作和追踪的出发点，确保盘活低绩效人力，使更多的销售人员达到创富目标。通过举绩率和达标率两项指标的带动，促进个险期交业务的稳步增长。
二、队伍建设方面
（一）营销员队伍建设
通过严格标准化营销团队的考核，加强常态化的增员；同时，结合“百天百人万人万元”增员活动的开展，计划在年底实现有效增员500人，使全市销售队伍规模达到2200人以上。在农村营销服务部队伍建设方面，按照规定，在七月份将对农村营销服务部实有人力进行考核，对于人力考核达不到相应标准的农村网点最低人力指标要求的营销服务部，分公司将降低其现有级别。后半年，我们计划每个月举办一期新人岗前培训班，满足新进人力对保险销售基础知识掌握的需要。
（二）组训队伍建设
计划7月份进行全市系统见习组训的考核；8中旬组织一次组训人员基本功大赛；进一步加强组训月例会制度，通过召开月例会，将公司的最新工作意图和要求进行传达，同时，起到工作经验交流的目的，提高组训工作的素材，增强组训工作的方法。
（三）强势管理、强化主管自主管理经营团队的意识和能力。
1、继续坚持每月对团队人力及amis系统考核业绩进行预警通报制度，每季度末严格按照考核结果执行，该晋级的晋级、该降级的降级。
2、利用好省公司个险销售团队“异动管理办法”，对综合素质差的主管，对不履行团队管理职责、缺乏对团队责任感的主管坚决进行异动处理，彻底改变过去主管队伍职责不明确、管理不到位、责任心不强的局面。
3、继续加强对团队出勤率、举绩率、达标率和增员率的考核力度。按照年初确定的各单位团队月出勤率要达到80%以上、团队月举绩率要达到50%以上、创富达标率要达到60%以上、增员率要达到15%以上的考核要求。三季度我们营销团队的工作重心就是提高各个营销团队的举绩率和万元创富达标率。对此，我们提出的要求是三季度营销团队的举绩率不得低于80%，团队万元创富达标率不低于60%。对按时达标的我们予以一定的奖励，对到期达不到最低考核要求的将予以处罚。通过全员上下的努力，力争三季度我市举绩率和达标率有一个明显的提升。然后，在四季度11月底前巩固成果，为来年开门红积蓄力量。
4、各级主管要以“三个确保、三化销售”为主要工作目标，每个月确保团队有效增员1人、每个月自己确保有2000元以上的10年期新单、通过努力，每个月确保转化本团队1名低绩效人力。
（四）加强营销员资格考试辅导，提高营销员持证率。
后半年每个月计划组织召开2次代资考，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。各单位主管个险副经理和组训人员是代资考试的直接责任人，具体负责前期的辅导和组织工作。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试时间。年终考核对持证率达不到80%要求的单位，追究主管个险副经理和组训责任，确保年底持证率上一个新台阶。
三、农村营销服务部建设
继续以《中国人寿保险股份有限公司延安分公司20*-2010年农村营销服务部建设三年规划》和《中国人寿延安分公司农村营销服务部管理办法（修订）》等做为工作的出发点开展工作，努力实现农村营销服务部的“两实一大”。
1、在已有人力的基础上，继续抓好农村营销服务部的增员工作。7月份赴基层完成对各县2009年前半年农村网点工作的检查和验收，特别是考核现有人力是否达标，评选先进，鞭策后进，使农村网点负责人进一步明确后工作的思路和目标。通过此项工作督促营销服务部负责人重视本营销服务部的人力增长，在人力做实的基础上实现突破。
2、积极做好农村小额保险试点产品的销售工作，通过小额保险的销售东风，有效打开农村市场，建立公司在广大农村和农民心中的良好形象，为后期农村业务的拓展打好基础。
3、严格执行每个季度期交保费规模达不到2万元的营销服务部，停发网点负责人的责任津贴制度。
4、根据当前农村营销服务部建设的实际，7月底，组织对现有农村营销服务部负责人进行培训，满足农村网点业务发展和管理的需要。
四、基础管理方面
1、严格amis系统考核管理，严格新人的入司程序管理和离司程序管理。严格按照系统考核结果进行升降级处理。
篇4
一、 校企合作的内涵
校企合作顾名思义是学校和企业建立的一种合作模式，陈丽、陈思在《校企合作模式比较研究》中将其定义为：“校企合作是在企业与高校之间紧密关联下双方形成的利益共同体，双方在自愿平等互利的基础上建立起来的相互促进共同发展的关系，这是不同性质两类机构的联合，涉及个人与社会、现实利益与长远利益之间的矛盾融合，因此成为理论研究热点。”
二、 校企合作模式实践分类
目前校企合作模式是我国职业院校较为普遍的办学模式，主要有以下四合作模式。
1.学校引进企业模式
这种模式是以学校为主导，学校主动联系与专业教学发展比较匹配的企业，然后将企业的一部分生产线或者工作环境搭建在校园内，在校内实行的一种校企办学模式。这种模式的优点在于学生在校园内即可完成“理论学习”和“顶岗实训”，操作方便灵活。
2.工学交替模式
实施方式又分为两种：第一种是“工读轮换制”，把同专业同年级的学生分为两部分，一部分在学校上课，另外一部分去企业接受实训，按时间轮换，此方式在英国职业教育中应用广泛；第二种是“全日劳动、工余上课制”，学生被企业全日雇佣，工余时间返回到学校培训，此方式在德国职业教育中应用较多。工学交替模式是培养高素质技能型人才的有效途径。
3.校企互动式模式
这种模式由企业提供实习基地，在合作初期企业即参与到学校的教学计划制定，在必要的情况下指派专业人员参与学校的专业教学，企业专家到学校授课，同时学校教师给企业员工培训，实现资源互换互补。
4.订单合作模式
这种校企合作一般是为企业量身定做的，在招生时已经向学生及家长说明此专业班级的就业去向。教学实施由企业与学校共同完成，开设为本企业所需的专业技能和实习课程。实习与就业关联，培训和考试内容来源于企业的需要，培训完后经公司组织考核合格，就可按合同上岗就业。
上述四种模式，在实践中因为项目的需要，应用中相互间会有交叉。
三、 市场营销专业的校企合作实践探讨
根据市场营销的专业特性，广州市工贸技师学院在与莱尔斯丹控股有限公司进行校企合作时，采用了第二种和第三种相结合的模式。莱尔斯丹控股有限公司是一家知名的鞋履零售及生产商，公司在发展实体店的同时，电子商务部门也在飞速发展，企业每年都需要招聘一定数量的应届毕业生。尤其是每年的“双十一”和“双十二”是企业的用工高峰期，公司需要招募大量的实习生应对年底销售目标冲刺，而社会招聘具有不确定性。与此同时，考虑到市场营销专业是一门实践性很强的专业，对专业教师和学生的实践能力要求颇高，广州市工贸技师学院市场营销专业每年都会寻找一些企业开展校企合作，为教师和学生创造实践机会。在这一背景下，莱尔斯丹控股有限公司与广州市工贸技师学院建立了校企合作关系。在校企合作中，双方决定选用广州市工贸技师学院高年级的学生，以营销策划课程为载体实施校企合作。整个校企合作过程经历了如下六个阶段。
1.确定校企合作意向，明确合作目标
为了让学生学有专长，在“顶岗实训”时能够迅速适应企业的要求，笔者学院市场营销专业教师多次走访莱尔斯丹控股有限公司，包括营销策划部门、生产设计部门、广州市区的主要门店，以充分了解企业对人才在知识、能力方面，特别是在实际操作技能方面的要求。广州市工贸技师学院还从莱尔斯丹企业邀请了部分富有经验的营销策划人员，与市场营销专业骨干教师一起就人才培养方案、教学计划、课程设置、评价模式等进行商讨，共同开发特色课程。将这些信息加以汇总分析，专业教师和企业专家最终决定针对莱尔斯丹的促销任务，在校本教材中对学生的学习目标和学习成果提出具体要求。莱尔斯丹将为学生提供相应的实习与就业岗位，学生毕业后，在同等条件下，优先录用校企合作中表现优秀学生到莱尔斯丹就业。
2.邀请莱尔斯丹企业专家以讲座的形式开展与教师和学生的课题交流
莱尔斯丹企业专家在课程开始阶段到校给教师和学生做企业背景、行业发展、产品卖点等方面的培训。这些培训不仅可以让老师和学生对莱尔斯丹有初步的了解，为后面的课程任务实施和“顶岗实训”打下基础，同时也让学生对营销策划课程的总体架构和实践应用有了更深层次的了解。
3.教学内容设置紧贴莱尔斯丹企业实际需求
骨干教师或者课程负责人定期走访莱尔斯丹企业，与企业专家进行访谈，沟通人才培养细节，确保校企合作的有效性。在营销策划为期一年的课程设置中，使用了“任务驱动法”，以莱尔斯丹控股有限公司中真实的案例资料为任务背景，布置市场调研和促销策划两个具体工作任务，要求学生以小组为单位，在任务实施过程中做到理论与实践的有效结合。上半年的设置以莱尔斯丹的任务需求为载体，教师在课程讲授中将市场营销理论穿插其中，着重引导学生以小组为单位，完成皮具行业、莱尔斯丹企业和产品的市场信息搜集和分析；同时，教师安排学生参观莱尔斯丹在广州市中心的实体店，并针对莱尔斯丹产品进行市场调研，形成小组调研报告。下半年的课程以莱尔斯丹促销策划为主要任务，要求以小组为单位选取莱尔斯丹的系列产品为策划对象，以促销节庆日为背景，在调研基础上形成促销策划文案。“任务驱动法”充分调动了学生对理论知识学习的积极性和灵活应用性。
4.派驻学生去莱尔斯丹实习
下半学期课程以顶岗实习为主。莱尔斯丹电商部每年的“双十一”和“双十二”需要招聘大量的实习生完成年底的销售冲刺，可以为市场营销高级班的学生提供部分实习岗位。在实习阶段学校和企业同意采取“工读轮换制”，把班级学生分为两部分，一部分在学校上课，另外一部分去企业劳动或接受实际培训。两批学生针对“双十一”和“双十二”分批到企业实习，按时间轮换。在校上课的学生学习以理论为主，在教师的指导下完善策划文案；在企业实习的学生一切服从企业安排，实习完毕后将企业的实际需求和实习所得融入到策划文案中，最终形成策划文案提交教师和企业。
5.W生展示成果，企业共同参与评价
在教学的期末阶段，学生以小组为单位，通过PPT展示策划文案，教师和企业专家根据每一组的表现评分，对学生的文案予以点评。最终评选出最优策划文案并颁发最佳策划文案奖。
6.开设公开课，交流校企合作经验
公开课以促销策划为主题，理论结合实践，学生分组展示小组的促销策划构思和方案，并陈述在企业实习过程中如何将理论应用于实践。公开课结束后与企业专家及同行教师继续探讨本课程在校企合作过程中的优点和不足，为未来校企合作项目的改进积累经验。
四、 市场营销专业校企合作的意义
此次校企合作，莱尔斯丹企业与学校双方一致认为收获颇多。笔者总结了校企合作在市场营销专业的应用上的一些优点。
首先，对企业来说，校企合作有利于企业实施人才战略。莱尔斯丹控股公司总结出本次校企合作三个方面的收获：学校让合作企业优先挑选实习中表现出色的学生，使企业降低了用人方面的成本和风险；同时，针对“双十一”和“双十二”顶岗实习，校企合作为莱尔斯丹公司解决临时劳动力提供了解决方案，降低了劳动力成本；通过校企合作项目，莱尔斯丹控股公司将其企业文化传输给教师和学生，扩大了企业品牌，培养了企业的潜在合作伙伴和客户群体。
其次，对学校来说，学校依据企业反馈与需要，注重学生实践技能，更能培养出满足社会和企业需要的市场营销专业人才。校企合作除了合作建立实习基地外，还可以合作改革现有人才培养模式，促进市场营销职业教育的发展。
再次，对教师来说，市场营销专业是一门实践性很强的专业，对专业教师有很强的实践能力要求。校企合作有助于教师了解市场营销在具体行业的应用和实践，提高教师的实践教学能力；有助于教师对专业知识认知的提升和市场营销发展趋势的洞察；有助于教师成长为“教、学、做”一体化教学的双师型教师。
最后，校企合作对市场营销专业的学生来说，提高了学生的营销实践能力，对营销策划理论在具体企业的实施有更深的理解，有利于培养学生的职业意识，提高学生的就业竞争力，也为学生增加了一定的经济收入。
因此，在市场营销专业的校企合作中，学校与企业资源共享，优势互补，节约了教育与企业成本，最终实现了企业、学校、教师和学生多方面的“共赢”。
参考文献：
[1]陈丽，陈思.校企合作模式比较研究.中国职工教育，2013（4）.
篇5
首先，忠县支行建立了公平的聘任机制，打破传统用人思想，在全辖范围内公开竞聘营业所、处主任，做到“人人皆有可能”。选拔三名优胜者建立了网点负责人储备库，其中两名已在2005年年底正式上任，并取得了立竿见影的经营效果。“老亿元”网点北山路分理处重振旗鼓，走出了多年来业务发展徘徊的局面，提前两个月完成了支行下达的一季度经营目标；乌杨营业所业务经营持续发展，正在稳步冲刺忠县支行第九个“亿元所”。
其次，突破了人才晋升陈规。2005年年初以来，忠县支行营业部、乌杨营业所的业务发展突飞猛进，原因就在于他们的“领头羊”均是一般员工经公开竞聘直接晋升的，突破了逐级晋升的陈规。
最后，建立了严格约束机制。凡连续两年完不成任务的网点，其负责人自动辞职，这已成为忠县支行中层干部优胜劣汰的主要标准。淘汰的压力转化为前进的动力，在2006年的“伴你成长・金钥匙春天行动”中，全辖80%的营业网点提前完成了一季度目标计划，网点业务发展基本实现了齐头并进。
创新信息机制
构建储源“新网络”
面对信用社的网点优势、邮政储蓄的绿卡优势，忠县支行另辟蹊径，积极探索建立全新的储源信息机制，力求以信息优势在同业竞争中取胜。
在2006年年初的“伴你成长・金钥匙春天行动”动员大会上，支行明确要求各营业网点在春节前必须开好分别以村组干部、务工人员代表、重点客户为对象的三个联谊会，聘请他们为农行的信息员，着力构建全新的储源信息机制。全辖营业网点精心组织落实，共召集参会人员400余人次，聘任信息员近250名。目前忠县支行已建立起“深及村组、远及沿海、上及高层”的储源信息新网络。在“伴你成长・金钥匙春天行动”期间，信息新网络的巨大潜能得以初步释放，据不完全统计，春节期间全辖营业网点通过信息新网络组织存款近2000万元。
刷新服务机制
篇6
20年时间的激情跨越，以七个人创业起家的佳都集团而今已经成为中国服务企业500强、广东IT领域的龙头企业。从IT产品分销起步，到佳杰科技在新加坡主板上市，成为亚洲IT产品分销亚军，再到佳杰科技从佳都集团剥离，接着收购A股上市公司佳都新太，佳都集团成功实现了两次跨越。秉承成为“中国现代信息服务业领跑者”的战略使命，佳都集团已进入了第三次跨越的冲刺期。
一个企业成立20年，从传统IT分销商转型到现代信息服务商，专注于国家战略性新兴产业，这就是佳都集团。
2012年7月16日，佳都集团旗下控股上市公司佳都新太的定向增发足额完成，募集资金总额3.73亿元，将投入到新一代融合智能安防平台整体解决方案、智能交通系统及行业解决方案、移动互联网业务平台的研发、行业应用推广项目及云计算IT服务外包项目等领域。这家具有丰厚技术积淀的通信增值业务领先企业在大股东佳都集团的支持下再次，向ICT综合服务行业领跑者的目标前进。
以传统IT分销商起家的佳都集团，为何把目光瞄准到国家战略性新兴产业？在这个转型过程有哪些亮点呢？佳都集团董事长刘伟给了我们答案。
公共安防增长迅猛
经过三十多年的发展，尤其是经过“十一五”期间的快速发展壮大，安防行业形成了市场应用广泛、产业链相对完整、具有一定规模高成长等特点，在实施“科技强警”战略、推动“平安城市”建设、服务政府构建“和谐社会”等方面发挥了十分显著的作用。佳都集团在智能安防领域的成绩也是有目共睹的。
刘伟表示，安防是我国的朝阳行业，作为新一代信息技术产业之一，符合我国“十二五”战略性新兴产业规划。智能安防更是安防与现代融合通信和智能识别技术的结合，实现了安防产业的数字化、网络化、智能化升级，成为安防行业的焦点，为整个安防的产业链带来变革的机遇。
目前，佳都集团的智能安防业务主要由佳都新太承接。佳都新太从2008年开始进入该领域，并专注于公安、交通、金融、教育等行业。目前，智能安防业务已成为公司增长最为迅猛的业务。
佳都新太的产品包括视频融合监控联网管理平台以及一系列的视频智能分析产品，比如：视频故障检测系统、智能行为分析系统以及视频摘要与检索系统等。其中，公司研发的视频故障检测系统已纳入公安部科技推广计划产品。
公司先后承担了广州市平安城市工程、第十六届广州亚运会开闭幕式海心沙主会场安防系统、广州地铁公安视频监控与指挥调度综合集成平台、广州高铁南站视频监控项目、广州大学城视频监控项目等具有市场代表意义的重要项目。公司也获得“平安城市建设推荐优秀安防工程企业”等称号。
目前，全国已有200个城市安装了摄像头等各类视频监控硬件系统，但新的问题是如何将它们有机地连接在一起，形成智能、高效的监控网络。城市安防建设已经转入整合和深化应用阶段。
基于我国建设“智慧城市”的大趋势，针对国内城市级大规模安防体系建设和运营管理的需求，佳都新太在已有积累的基础上，募集资金投入到建设新一代融合智能安防平台整体解决方案项目。它将充分挖掘智能安防业务的潜力，构建起行业最为先进的新型数字化、网络化、高清化、智能化、融合化安防管理平台整体解决方案，推动建立智慧安防产业联盟、智慧安防产业示范基地。
广州在安防领域走在全国前列，已率先实现了全市范围的安防监控管理平台。佳都新太将充分利用上市公司的融资优势和遍布全国的营销服务网络，通过与当地电信运营商和系统集成商合作，复制在广州的成功经验，迅速扩大产品市场份额。目前，公司的监控平台软件在广西、黑龙江、山东等地已经有所突破。
把握时机进军智能化轨道交通行业
至2011年底，全国14个城市拥有56条运营线路，总里程已达1714km。另有15个城市的首条线路正在建设中。全部在建线路数量达70条（含续建段），总里程2000km左右，总投资超过10000亿元。广州市新一轮城市轨道交通近期建设规划（2011-2015），近日也获国家发展改革委正式批复，同意广州新建7条共228 .9公里城市轨道交通线路，这标志着广州轨道交通建设将进入新一轮大发展。极具商业头脑的刘伟自然不会忽略这个巨大的蛋糕，但地铁智能化对中国企业而言是一个新兴领域，佳都集团该如何入手才能占据一席之地呢？
“我们在智能化轨道交通业务开展之初就确定了引进吸收与自主创新齐头并进的理念。”在谈到该业务成功的关键时，刘伟告诉记者，“我们就是要借鉴国际先进的技术和经验，通过引进消化吸收实现核心模块的国产化，并结合中国用户的需求进行再创新，从而满足国内市场的需求，走出一条适合自己的发展道路。”
在这个思想的指导下，佳都集团智能化轨道交通业务自开展之初就与世界轨道交通自动化领域的先进企业——新加坡科技电子有限公司在技术合作、市场开拓、人才交流等多个领域进行了深入合作。在合作的过程中，佳都集团始终坚持引进、吸收与自主创新齐头并进的原则，通过强强联合、积极创新，取得了累累硕果，先后在包括轨道交通自动售检票系统、综合监控系统、站台屏蔽门系统等实现了全方位的关键性突破，成为国内技术先进、产品线丰富的智能化轨道交通解决方案提供商。
目前，佳都集团主要的应用业绩有：广州四号线自动售检票系统项目；广州二号线、四号线延长线、八号线北延段自动售检票系统项目；广州三号线北延段自动售检票系统项目；广佛线站台屏蔽门系统项目和综合监控系统项目（含PSCADA、BAS)；广州六号线站台屏蔽门系统项目、自动售检票系统项目和综合监控系统项目等。
篇7
2、周密做好东升路市场招商报名的前期准备工作，着力推进东升路市场精品区、柯北服装服饰市场、柯东仓储配套区、东门商城产业用布市场等的招商营销工作。
3、做好柯桥纺织指数的专家聘请工作，加大外宣力度，完善系统，确保指数的公信、权威与影响。
4、积极争取召开全国专业市场“商银通”业务现场会。
5、加快推进市场信息共享平台、出口信用保险、知识产权保护等各项工作，提升市场软环境。
6、全面启动08年春季面料、纺机展的宣传策划与招展招商工作。
7、启动“中国轻纺城2007十大品牌”评选活动。
8、做好委机关企事业单位、派驻部门、国有控股企业的年终岗位考核、总结评比表彰等各项工作。
9、加强建设融资，注重绩效管理，提高资本运作水平。
10、开展节前市场安全生产与隐患大排查。
二、08年元月份主要工作安排：
（一）轻纺城建管委
1、综合线：
（1）研究确定坯布市场规划方案，加快推进东升路市场区一二三期、柯北服装服饰市场、柯东仓储配套区、国际会展中心一期建设。
（2）研究确定东升路市场、柯东仓储配套区招商实施细则，加快推进东升路市场精品区、柯东仓储配套区、东门商城产业用布市场招商工作。
（3）做好柯桥纺织指数的专家聘请工作，完善指数系统，加强对外宣传力度，提升柯桥指数的影响力。
（4）做好08年春季面料、纺机展的宣传策划、招展招商及秋季“纺博会”主办方、承办方的邀请与审批工作。
（5）做好县内纺织企业发展讲座的邀请与组织工作。
（6）做好年终委系统的总结、考评与表彰工作。
以上工作由周如生主任负责。
2、市管运管、综合执法、东门商城招商线：
（1）做好全国专业市场“商银通”业务推广现场会会务筹备工作。
（2）完成市场信息共享平台产品信息库建设。
（3）启动中国轻纺城知识产权保护项目试点工作。
（4）启动“中国轻纺城2007十大品牌”评选前期工作。
（5）继续开展市场安全工作考评，召开业主安全工作例会，做好春节期间市场安全工作。
（6）完成市场手拉车换证工作。
（7）开展市场商户、品种、数量等基础数据普查，做好07年度市场相关数据统计工作。
（8）加强市场审批服务中心营业房流转及工商、税务办理须知的宣传工作。
（9）做好北联地块改造前期准备工作，召开07年度市场联托运经营户大会。
（10）继续推进与“全球纺织网”的合作洽谈，全面整合市场网络资源。
（11）做好数字城管指挥中心派发单的处理工作。
（12）加强柯北新城巡查，杜绝违章搭建行为。
（13）加大传统交易区巡查力度，严肃查处严重影响交通秩序的无证摊点。
（14）加大东门商城产业用布市场招商营销力度，积极吸引外省市无纺布企业入驻经营。
以上工作由周俭副主任负责。
3、计划财务线：
（1）继续做好光大、农行、交行等的建设融资工作，注重绩效管理，提高资本运作水平。
（2）启动中国轻纺城市场开发经营有限公司资本运作的有关准备工作。
（3）及时做好市场在建工程款的支付工作。
（4）开展委属控股企业年终岗位目标考核工作。
（5）配合发改局做好企业债券发行阶段性工作。
（6）配合综合处做好机关干部职工年终考核与经费结算工作。
以上工作由孙永国副主任负责。
4、市场招商线：
（1）继续做好东升路市场招商报名的接洽、登记与审核工作。
（2）加大东升路市场精品区的针对性招商力度，力争开设国（境）外馆、地区馆。
（3）研究拟订东升路市场招商抽签办法、商铺租赁合同、市场装饰策划、管理团队组成及市场管理办法等系列方案。
（4）开展东升路市场二期5楼餐饮区招商工作。
（5）研究制订柯东仓储配套区招商实施细则。
（6）调研启动在柯东仓储区专门设立东门商城产业用布仓储配套区工作。
（7）召开国贸区建设业主座谈会，加强入驻企业服务管理，着力推进国贸区招商隆市工作。
以上工作由梁志刚副主任负责。
5、指数、宣传线：
（1）扎实做好柯桥纺织指数的编制工作，加大外宣力度，有效提升指数的公信度、权威性与影响力。
（2）争取2月底前全面完成指数网站的改版工作。
（3）继续做好柯桥纺织指数的专家顾问聘请工作。
（4）回收柯桥纺织指数问卷调查表，撰写调研报告。
（5）做好柯桥纺织指数绍兴网《交流》节目的专题访谈工作。
（6）做好中国纺织工业协会的主讲邀请与全县纺织企业发展讲座的会务组织工作。
（7）启动08年中国轻纺城宣传工作。
（8）继续做好08年“纺博会”主办方、承办方，特别是法兰克福展览公司的邀请与审批工作。
（9）启动绍兴县中国轻纺城信息咨询公司（暂名）注册工作。
以上工作由郁伟副主任负责。
6、规划、建设线：
（1）抓紧研究确定坯布市场规划方案，提交县政府常务会议审议。
（2）做好东升路市场区保留建筑立面改造、户外广告规划方案的深化完善工作。
（3）完成国际会展中心一期项目扩初批复。
（4）完成东升路市场区、柯北服装服饰市场场外工程招投标工作。
（5）完成东升路市场区一、二期与柯北服装服饰市场室内装修施工图设计。
（6）完成东升路市场区一期地下室粉刷、市场分隔墙砌筑及住宅5、6、7号楼主体十六层。
（7）完成东升路市场区二期屋面施工，幕墙、采光井顶工程量的30%。
（8）完成东升路市场区三期2/3底板浇筑。
（9）完成柯北服装服饰市场一标段墙体分隔砌筑，二标段主体二十四层，三标段D、E区墙体分隔砌筑。
（10）完成柯东仓储配套区外墙涂料、门窗安装及汽车坡道钢结构雨篷施工。
（11）完成国际会展中心一期无地下室部分主体一层、有地下室部分底板施工。
（12）完成柯北服装服饰市场空调、智能化施工招标，完成国际会展中心一期屋盖系统的编标与招标工作。
（13）配合齐贤镇做好柯北市场区三期及华生物纺厂的拆迁工作。
以上工作由王世杰副主任负责。
7、会展线：
（1）筹备08年春季面料、纺机展览会和秋季“纺博会”，全面启动宣传策划与招展招商工作。
（2）协助做好08年中国轻纺城宣传工作。
（3）协助做好08年“纺博会”主办方、承办方的邀请与审批工作。
（4）加强与服装服饰市场建管委的商讨合作，进一步深化完善中国轻纺城纺织（服装）创意产业基地建设方案。
以上工作由孙成荣主任助理负责。
8、党务、纪检线：
（1）做好委机关企事业单位、派驻部门、国有控股企业的年终岗位考核、总结评比表彰等各项工作。
（2）做好社会公开招聘人员的面试、体检、考察、录用与岗位管理、合同签订等工作。
（3）公布中国轻纺城形象广告语及标识评选结果。
（4）做好春节期间百千关爱帮扶活动。
（5）配合市管处开展“中国轻纺城2007十大品牌”评选基础工作。
以上工作由陈关亮书记负责。
（二）钱清轻纺原料市场建管委
1、继续抓紧抓实轻纺原料市场传统交易区升级改造二期一、二标段施工进度。
2、继续做好清风村大兴湖地块拆迁腾空进度。
3、继续做好轻纺原料市场建设开发有限公司上市前期的调研、论证等基础性工作。
4、做好“大钱门”国贸区内4宗土地的公开出让准备工作。
5、督促“大钱门”国贸区东区1号地块尽快进场开工。
以上工作由施华新副主任负责。
（三）轻纺城服装服饰市场建管委
1、制订并实施中国轻纺城服装服饰、家纺市场招商租赁实施细则。
2、举行“国际服装品牌中国基地”研讨会。
3、做好纺机市场立项相关工作。
4、继续做好服装服饰铺料市场、家纺市场营销宣传工作。
以上工作由沈关祥副主任负责。
（四）轻纺城小商品市场建管委
1、汇报确定日用品市场中标设计方案。
2、做好日用品市场中标设计方案的深化完善与报批工作。
3、完成日用品市场项目可行性研究、环评报告的编制与报批工作。
以上工作由章彬虎副主任负责。
（五）轻纺城仓储物流中心建管委
1、确定仓储物流中心规划方案，并做好初步设计和施工图设计的委托工作。
2、做好仓储物流中心立项工作。
3、继续做好仓储物流用地报批工作。
4、做好项目围墙塘渣工程的设计、招投标工作。
5、继续加强与海关等部门协调沟通“内陆直通关”建设事宜。
以上工作由周宗德副主任负责。
（六）轻纺城技术市场建管委
篇8
白酒业目前是处在一个高强度竞争的营销领域里，尤其是在中低档次的白酒产品的阵营里，竞争更为激烈。《中国白酒行业发展报告》中分析，在白酒产品中，高中档次白酒的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”型，高档酒的比例较小，约为20%，但所创造的利润却最大，约占50%多；中档白酒的比例和利润均约为35%；低档白酒的比例最大，但利润却最小。目前企业虽然主要是靠低档酒占领市场，创造品牌形象，但利润的增长点在哪里？答案是在白酒的中高端市场。
在这个背景下，“xx品牌”以“战略联盟一体化”和“利润中心最大化”两个重要的战略思想来构筑公司的营销管理体系，以期达到与经销商在战略上的双赢。xx品牌系列酒以其独特的产品定位和价格定位，必定会在中高档白酒市场里占据重要的席位。
陕西省分为三个区域，陕北高原区、关中平原区和秦岭以南地区。陕昆地区和关中地区以52度酒畅销，秦岭以南地区46度酒相对好销。从香型来看，汉中地区凤香酒所占比重较大，陕北和秦岭以南区浓香型酒居主导地位。从全省来看，浓香型能占到70-80%，凤香型酒能占到20%左右。
西安作为中国七大消费先导城市之一，汇集了国内诸多知名品牌白酒。xx酒作为陕西省重要保护品牌是凤香型的代表，有着悠久的历史和广大消费群体，西安是xx酒的主销城市，据调查其市场占有率可达到17。1%，可见西安人对xx酒的偏执与忠爱。【第 一范文§网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】
SWOT分析
优势：
1）具有xx品牌的无形资产的支持。
2）有经典的品质保证。
3）有先进的“战略联盟一体化”和利润中心最大化的营销模式，最大限度地降低经销商的风险。
4）具有理论功底深厚、营销实战经验丰富的营销队伍协助经销商一同开发市场。
5）聘请国内著名的酒类营销策划公司进行全程跟踪策划。
6）终端管理为营销战略、战术的核心思想，构筑深度而缜密的营销网络。
劣势：
1）地域性强，虽是中国四大名酒之一，但其发展的态势与影响力远不如茅台、五粮液、剑南春等。
2）所给予经销商政策空间与同类竞争产品比占有明显劣势地位。
机会：
1）xx品牌的高端市场在全国一直无尚佳表现，xx品牌系列酒的进入正好填补了这一空档。
2）大众消费者对白酒高档产品的消费认同度越来越高。
3）陕西省白酒高端市场的竞争格局还不十分明朗，xx品牌系列酒借助xx的地缘优势进入市场的壁垒不会很大。
问题：
1） 产品的原始成本居高，致使我们在制定经销商的政策时陷于较为被动的局面。
2） 产品线较短，没有拉开档位。产品线的内容必须要进行丰富，在价格的档次要有明显的大的区隔，终端价格在50至200之间的产品线的品项应尽快纳入到公司的战略规划之中。
3） xx品牌在全国市场的动作没有太大的力度，地域性强。
营销战略规划
战略核心思想：“兵因敌而制胜，水因地而制流”。营销策略的制订与执行必须本着“因地制宜、因项制策”的原则，在遵循基本的营销战略指导思想的基础上，在战术上须不断创新求异，不断寻求和发现与其他竞品的差异化的内容。运用整合营销传播这一工具，广泛深入地传播xx品牌系列产品的品牌内容。
1） 战略目标：
1．1陕西省从2002年12月至2003年12月底确保销售收入1500万，力争完成1800万，向2000
万冲刺。广告费用的投入比例全年控制在10---15%之间。
1．2确保使xx品牌系列酒在同类竞争产品中的品牌知名度达到第一，市场占有率达到第一。
1．3以地级市为一个营销战略单位，基本完成11个地市的网络构建工作。
2） 战略规划：
2．1 确定陕西省四大区域的战略位置：西安、榆林、渭南、宝鸡。
西安所辖：西安、商洛。
榆林所辖：榆林、延安
渭南所辖：渭南、铜川、咸阳、韩城。
宝鸡所辖：宝鸡、汉中、安康。
2．2 确定西安为陕西省域市场的营销指挥中心，同时划定为西北五省的战略中心市场。
2．3 2002年11月至2003年底四大区域的网络部署率达到80%以上。
2．4 四大区域的市场管理人员完成从地级区域市场管理向省级区域市场管理的角色转换，真正成为人才培训基地。
3） 战略联盟：
推行厂商战略联盟一体化和利润中心最大化的营销模式。从战略联盟的角度考虑，构建一级营销网络。把一、二级网络和零售终端商发展成战略联盟成员。从利润中心最大化的角度出发，尽最大的营销努力使渠道扁平化。
4） 战略部署：
战略部署推进的核心是：“一个战役三步实施”。
一个战役是产品线的网络渠道战。
三步实施是以次战役为平台，下一个阶段在战略上要份三步走：
第一步用三个月的时间，构建xx品牌系列产品在陕西省的一级营销网络，即建立以地级市为单位的战略中心市场。
第二步用四个月至六个月的时间构建陕西省四个战略区域的终端营销网络，即建立以终端为各个区域市场的战术中心市场，并延伸至各区域所辖的县域市场的终端。培育起年销售额度达到一千万人民币的市场规模。
第三步用六个月的时间构建陕西省11个地市包括其所辖县域市场的终端营销网络，即建立以终端为各区域市场的战术中心市场并延伸至县域市场的终端。培育起年销售额度达到一千五百万至两千万的市场规模。
战略步骤推进如下：
营销策略
1、 产品策略
产品包装规格策略：
遵循公司营销战略中心思想，拟确定以xx品牌为主打品牌，华山论剑和相约百年为副品牌。以天长地久的成长带动华山论剑和相约百年副品牌的 发展。在产品的度数推广方面考虑到陕西省消费人群对酒质、口感、香型的偏好，对较高度数酒的认同度的比重较大，拟初步确定主推45度或52度的产品品项。
价格策略
xx品牌精品系列酒，丰富了xx产品线的品项内容，使xx产品的高端市场有了支撑的保证。考虑到xx酒的特殊目标消费群体和所面对的目标市场，终端价格设定在300元至450元之间这样的一个价格体系之间我们觉得xx酒的品牌内涵和xx目前的营销表现，也需更多的营销努力和支持来支持产品在这个价格带上的有效运行。
鉴于有xx好猫作为比照，xx品牌系列酒在这个价格政策体系的框架里运作。虽然限制了一批消费人群，但我们的赢利空间，从单位成本上来讲要大许多。若策略得当，通盘来看，这个价格体系也能够支撑起陕西区域市场年1500万至2000万的销售额度。
渠道策略
基本思路：根据公司总体的渠道规划思路，结合陕西省白酒高端市场运作的现状，确定陕西的渠道基本策略是：以地市级区域市场为一个营销战略单位，向下延伸。
具体阐释为：以地市级区域市场为一个营销战略基本单位向下延伸，是作为“1+1+N”模式的一个基本的载体。针对陕西省各区域市场而言，第一个1代表XX酒业；第二个1代表各地市级区域市场的总经销上；N代表若干个零售终端商，从真正意义上实现了渠道的扁平化。
此模式与百年老店所推行的“1+1+N”的模式有所不同，它直接省却了分销商这一环节，对地市区域的总经销商而言，虽然增加了很多营销工作的内容，但赢利的空间却拉大了很多。陕西的天驹公司在我们这个模式中的角色定位就非常合适。
“战略联盟一体化”和“利润中心最大化”的战略中心思想也是这个模式的精髓所在。
XX酒业是全国的物流中心，掌控广告投放，统一的促销活动安排，监控网络的健康良性发展，区域总经销是区域物流中心，同时控制终端。
渠道运作的基本流程如图所示：
大区管理体制的设置：
1、 组织结构图：
注：编制初期暂定2-3人
计划管理体系
1、 营销目标及分解：
篇9
张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。
在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”
在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”
张经理：“怎么了，有什么不对吗？”
营销总监：“你讲完了？”
张经理：“完了！”
营销总监：“……”
会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”
课间解析：
1 2 3 4 5 6 7
写年终总结的两大原则
销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！
一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。
在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：
第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。
第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。
专家支招：
年终总结必须具备的五大要素
年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：
要素一：靠数据说话
区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。
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1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。
2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。
3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。
4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。
5、尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？
要素二：渠道管理方案
渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。
1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）
首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。
其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。
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由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。
图一：某区域经理制作的经销商评估表。
2、对直营KA及重点零售客户进行分析：
做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。
值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。
3、对分销网络布局及有效网点统计分析。
这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。
4、对今年全年促销方案进行总结评估。评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。
要素三：团队管理措施
团队管理措施应包括三个方面：
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第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。
第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。
第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。
要素四：竞品表现及应对措施
知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。
例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)
1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。
2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。
3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。
这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。
要素五：对公司发展的建议
对公司直提出一些合理化的建议，是区域经-全球品牌网-理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。
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例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。
议题:为何经销商库存很小却不回款？
原因分析：
1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。
2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。
3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。
竞品启示：
竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。
解决方案：
1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。
2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。
3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。
4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。
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篇10
陈 军（某公司营销总监）
贺军辉（某公司营销副总）
杨荣华（某公司销售部长）
李泽斌（某公司策划总监） 返利也是把双刃剑
主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。
陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。
我认为，返利是把双刃剑：
第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。
第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。
为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。
案例：都是返利惹的祸
方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。
方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。
比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。
对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。
于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。
方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。
没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。
怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。 多用“过程”返利，少用销量返利
主持人：确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？
贺军辉：我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。
厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。我这里也准备了一个案例。
案例：综合评定返利标准
某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：
1.铺市陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
5.经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。
杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。
除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
陈军：另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。
因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。
比如，某厂家的返利政策是这样的：
1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；
2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；
3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；
4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。 百事可乐妙用“暗返”政策
主持人：是不是只有国内的企业运用返利奖励政策来激励经销商？外企是否也有同样的奖励政策？
陈军：不仅国内的企业运用返利政策来激励经销商，外企也同样运用返利政策来提高经销商的积极性。不过外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。
案例：百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。
（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。
（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。
因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：
1.考评期经销商实际销售量；
2.经销商销售区域的市场占有率情况；
3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；
4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；
篇11
不仅如此，思科的竞争对手还包括戴尔、IBM等。为了提升竞争力，思科正通过裁员来减轻负担。同时，为了保持竞争优势，它开始变得专注，裁减一些部门，改变过去“全能选手”的形象。
惠普的收获
令思科意外的是，给其带来冲击的这家对手，与自己有段交错的背景。
事情得追溯到2001年4月，在美国拉斯维加斯举办的CES展会上，华为带着刚研发出来的一款高端路由器高调露面，引起了思科的注意。当时，思科CEO钱伯斯找到华为总裁任正非，愿意以80亿美元的价格收购华为的所有业务。
思科没有如愿，其后展开诉讼。为应付思科的知识产权诉讼， 2003年3月20日，华为与美国3Com公司闪电宣布将成立合资公司华为3Com。
现在，3Com已经成为过去式。但作为现代网络通信技术的始祖之一，3Com的市值曾接近思科。而该公司创始人鲍勃・梅卡夫更是以太网技术的发明人。合资公司成立后，3Com在该领域的专利优势，帮助华为顺利过关。
然而随后发生的一切让华为甚至是思科感到惊愕。从专利官司中脱困后，华为在2006年年底将自己拥有的H3C49.5%的股权出售给了3Com，获得了超过10亿美元的收益。而后来在2009年，惠普更是因H3C的存在，花费27亿美元收购3Com。至此，H3C经历了四次股权变更，但每一次的品牌溢价都在不断提升。
让惠普不惜血本也想将3Com收归囊中的原因在于，思科成为它的竞争对手后，而H3C是惠普能与思科展开直接竞争的最有力武器。2009年8月，思科宣布进军服务器市场，与惠普为敌。这也印证了思科CEO钱伯斯此前就其与IBM和惠普之间的关系所说的一句话：“IBM是我们的朋友，惠普才是我们的敌人。”
在企业网市场，惠普、3Com都是思科的竞争对手。虽然惠普的ProCurve系列网络交换机在性能上并不输于思科，但产品线过于单一，使得惠普很难撼动思科的地位。而把H3C纳入旗下之后，惠普一夜间从网络设备的边缘型提供商变成了数据通信市场的主力厂商。更重要的是，将收购来的数据通信资源与惠普优势的高性能计算业务结合起来，可以让惠普在企业级计算市场占据更大的优势。
惠普当初的目标正在实现。H3C营销副总裁王巍告诉记者，公司2011年的市场份额与前年同比增长36%，营收达到14.6亿美元。而在中国市场上，H3C交换机的市场份额达到40%，企业级路由器的市场份额也超过思科，达到30%；另外，无线WLAN产品的市场份额也是第一。
思科不安
H3C的崛起，让思科颇感不安。
在全球企业网市场上，思科一直占据着上风。特别是在美国和欧洲市场上，思科的网络设备一直是各大企业的首选。然而， H3C的崛起，让它在这一市场的王者地位开始动摇。
借助于惠普全球营销平台销售，H3C现在在海外市场如鱼得水。2011年，H3C的产品有35%卖到美国市场，45%销售到欧洲市场，而且均是思科此前霸占的高端市场。虽然在市场开拓上已取得了不小的业绩，但与思科相比，H3C的海外市场份额还不足以让它与思科直面叫板。
对思科而言，只有5000多人的H3C的规模太小，还不是一个级别上的对手。这也从两者的市场份额上得到体现。在2011年上半年全球交换机市场上，思科的市场份额占近70%，而H3C/HP两者相加也只有12%。
虽然与思科相去甚远，但这足以让H3C稳坐第二把交椅。事实上，真正让思科不安的是，作为一家植根于中国的公司，H3C并不是靠低端策略赢得份额。2009年5月17日，H3C在“2009美国拉斯维加斯Interop展”上，推出了自己的核心交换机S12500与万兆交换机S5800系列，一举让思科震惊。因为，万兆级交换机是思科横行全球高端企业网市场的独门武器，之前无人可以撼动。
而现在，H3C在经过数年时间的蛰伏后，终于亮出了自己手中的剑――与思科在高端市场展开争夺。目前，H3C新一代数据中心解决方案已成功服务于新浪、百度、淘宝、腾讯、搜狐、盛大等国内互联网公司，成为互联网行业的第一品牌，同时获得四大国有银行、中石油、中石化等高端客户的合作。
在坐稳本土市场的同时，H3C已经把触角伸向了对手的腹地――思科最重要也最为在意的美国本土市场。现在，H3C已成功进入梦工厂、麻省理工大学等新一代数据中心网络建设项目，征服了像全球零售业巨头，具有百年历史的美国西尔斯百货等这样的主流跨国公司客户。
与思科相比，H3C的产品定制化更能博得客户的好感。而思科只为中国少数大客户提供一定的定制化服务。相比之下，根植中国的H3C更懂得如何去满足企业的需求。正如H3C营销副总裁王巍所说：“我们的绝大部分产品都是由客户引导的需求的。”
几年前，搜狐做第三代搜索引擎搜狗（SOGOU），只有H3C和思科两家参与测试。在当时如火如荼的中国市场，搜狐最终选择H3C，原因是后者愿意倾力满足搜狐的需求。正是依靠这股不放弃任何一个客户的心态，H3C在2008年的合同销售额接近100亿元，而思科中国当年的营收在80亿元左右。若在6年之前，H3C的销售额尚不及思科中国的1/10。
挑战的资本
思科是一家受人尊敬的企业，其在网络领域的多年耕耘和技术积淀，其他厂商很难轻易超越。然而，当融合了3Com和华为基因的H3C成为惠普手中的资产后，其隐藏的能量谁也不能掉以轻心。
而更难得的是，H3C还怀着一份谦逊的心态。“在国际市场上，H3C与思科的销售额差距仍然很大。”王巍说：思科在IT业界是一家非常优秀的公司，虽然同处在一个行业进行竞争,但竞争者对我们来讲就像一面镜子，让我们时刻关注这个产业和技术的变化，调整策略，为客户提供最好的服务和产品，随着互联网在全球的成长而成长。”
然而，专注于IP网络领域的H3C将不可避免地要扮演好阻击思科的角色。据了解，这家公司目前的计划是尽量拉近和思科的距离。据王巍介绍，H3C已规划好了自己的未来战略――笃行致远，成为IP领域全球领导者。
因为长期在IP网络领域的深耕细作，修炼内功，使得惠普也敢去对H3C充分放权，保持H3C的独立运营，其实当初不管是在华为还是3COM时代，H3C都是保持独立运营的方式。正是这种独立运营的模式，H3C才能朝着IP领域全球领导者的目标走稳步前行。
对此，王巍介绍到：“惠普把H3C作为其子公司，从研发到生产到销售，H3C都保持着很高的独立性。” 据了解，在管理结构上，H3C跟惠普中国无直接关系，而是向惠普全球企业业务部门下面的网络部门汇报。而在产品线上，惠普中国则将原有交换机团队，共20余人并入H3C。
在销售方面，H3C全面负责中国内地、香港、澳门的网络市场营销及服务。而在中国以外的地区，则由惠普负责，基于“China Out”战略，将H3C研发、生产制造的产品借助惠普的全球资源更为广泛地在海外市场进行拓展和销售。
在一次思科举行的年度股东会议上，约翰・钱伯斯自信地走上硅谷圣克拉拉会议中心的主席台，遭遇了一连串关于思科及其前景的问题。一位投资者问到，“思科什么时候变得过于庞大和多样化，以致增长率与利润率会开始走平？”钱伯斯思考了几秒钟后笑着说：“希望等到我这个CEO退休之后吧。”
这位投资者的担忧不无道理。在钱伯斯的管理下，思科如今在30多个不同的领域出击，也由此与科技行业一些最为强大公司发生直接的竞争关系。在这些对手中，包括了戴尔、惠普以及IBM。Pacific Crest Securities分析师布伦特・布拉斯林（Brent Bracelin）表示：“这是场巨头间的碰撞，投资者对此感到紧张。”
篇12
一、以人为本，把市民卡工程建设成一项便民利民惠民的民心工程
市民卡顾名思义是一张为市民服务的便利卡，所以在它的功能当中主要是方便市民的生产生活需要，满足市民日常生活中的各种需求。因此，实施市民卡工程，让各类社会服务功能围绕市民需求来进行提供，真正做到服务市民、方便市民，真正实现以人为本、以市民为中心，这正是党委政府“便民利民惠民”的具体体现，更是贯彻落实科学发展观的具体实践。在市场经济中需求决定供给，同样对于我区而言，市民的需求决定着市民卡服务内容的供给，这就使得市民卡服务必将是一个不断更新完善的过程。在今后的工作中，市民卡服务部门要注重倾听民声，及时了解市民的新要求、新期盼，进一步拓展市民卡的应用领域，切实把市民卡打造成为党和政府与市民百姓之间的连心卡、市民办理社会事务的贴心卡、使用方便安全的放心卡，让老百姓真正享受“一卡在手、方便无忧”的现代化生活，让信息化发展成果更多地惠及人民群众。
二、争创一流，把市民卡工程建设成一项推进信息化运用的示范工程
市民卡工程是一个城市信息化建设过程中的一项基础性工程，通过新建、改造、整合政府各部门信息系统，形成市民基础信息交换系统，以一卡多用的IC卡为载体，建立面向市民的市民卡政府为民服务体系，不仅为政府减少了信息系统建设的重复浪费，而且使市民能够更方便地办理个人社会事务、享受公共服务。为尽早实现年底之前市民卡在我区全覆盖的目标，区级各有关部门要抢抓机遇、只争朝夕、争创一流，来共同推进市民卡工程建设，加速我区信息化发展进程。要坚持高起点规划，超前谋划、分步实施，逐步将市民卡服务功能拓展至政府服务、公共服务、商盟及金融支付等多个领域，充分满足市民需求。要坚持高标准建设，学习借鉴香港八达通卡等国际先进经验，按照省内领先、国内一流的标准，将我区的市民卡工程打造成一个体现资源整合、协同管理、联盟营销的城市公共服务综合应用体系。要坚持高效能管理，明确职责、完善措施，创新运营管理模式，确保市民卡安全有序高效运营。同时，要以实施市民卡工程为契机，大力培育信息产业，加快电信、有线、无线、计算机网络和政务网的“五网融合”，促进其在党务政务、产业、企业、社会管理和家庭的“五大应用”。
篇13
被抱走的“红孩子”
前段时间经历如火如荼的“8·15”电商“价格战”“口水战”，引来发改委紧急监管之后，各大电商度过了一段罕见的“缄默期”。苏宁忽然对外宣布并购红孩子，令本就不甘寂寞的电子商务市场喧声一片。
“八年的努力造就了红孩子的今天，作为公司创始人，我坚信，交给苏宁是红孩子及其员工现今最好的选择。”会当天，红孩子CEO徐沛欣落寞中充满期冀。作为2004年创立的老牌垂直类电商企业，红孩子曾在电商业界中风光无限，连续多年蝉联母婴电商销量之首，但从2009年起其市场地位被天猫、京东超越。据艾瑞咨询数据显示，2012年上半年，天猫母婴市场份额占比为47.0%；京东商城母婴市场份额占比11.4%；红孩子市场份额为6%，排名第三。这意味着，苏宁收购红孩子后即可跻身母婴电商前三甲。
苏宁正是瞄准了母婴市场这一巨大市场。自2008年生育高峰以来，母婴市场持续火爆。母婴类产品购买主要人群是女性，而苏宁客户大多以男性为主，在用户资源上形成优势互补，补齐了苏宁母婴品类缺失的短板。“苏宁在电商领域的快速扩张，之前主要以电器促销为主，其他品类运营能力弱，包括品种、渠道、供应商管理，尤其是对用户需求的把握，都需要时间的沉淀，苏宁此举以成本换时间，自己发展至少需要两年的时间。”电子商务观察员鲁振旺对《中外管理》表示。
不过，对于6600万美元的收购价格，各方看法不一。有称“红孩子被贱卖”——红孩子先后进行了六轮公开和非公开的融资，累计超过1.2亿美元，以6600万美元让苏宁易购接手，无疑是打了5折出售；有称苏宁买贵了——2012年红孩子被曝严重亏损，创始团队已土崩瓦解，沦为一家被风投直接管理的公司，没有资产，没有仓储（此前为租赁）……
“本次交易采用目前电商行业通行的市销率（P/S）估值法，市销率=总市值/主营业务收入，红孩子市销率水平约为0.40-0.42倍，在电商中不算低，因而折合成目前的价格，估值相对合理。”鲁振旺表示。
红孩子被收购亦成为整个垂直电商行业并购大潮的蓝本，其黯然离场令业界唏嘘不已。正如红孩子总裁徐沛欣在会上最后一句发言所说：这是个强者生存的行业。
电商强者：靠资本？
电商行业，怎样成为强者？一条颠覆不破的行业真理就是，谁能得到资本青睐，谁就是强者！目前苏宁已经两轮融资计划，并于年底完成，这包括：今年8月13日，苏宁电器（002024.SZ）公告称，拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元的公司债券。此前7月7日，苏宁电器公告宣布，苏宁电器完成2011年非公开发行定向增发，募集资金47亿。在电商行业资本退潮之时，手握大笔现金的苏宁抄底垂直电商，显然，收购红孩子仅是苏宁电商征程的开拔。
“苏宁今年进行的一系列举措，包括价格狙击战、收购红孩子，在一定程度上削弱了VC/PE对京东的信心，成功实现了阻止京东融资的目的。”鲁振旺对《中外管理》表示。此观点的前提是，2012年电商行业融资经历过山车式下滑。据清科研究中心分析师张亚男对《中外管理》表示：2011年下半年，中国电子商务行业投资急剧降温，披露的投资事件数量仅为39起。这种态势延续至2012年上半年。
据该研究中心预计，2012年下半年，中国电子商务行业投资趋势不会回暖，下滑趋势甚至会更为明显。VC/PE放缓电商行业投资的步伐，电商行业本身也进入自我休整期，挤出泡沫、优胜劣汰。
以红孩子为例，红孩子先后进行六轮融资，先是冲刺IPO未果，之后融资遇冷，再到被并购，大笔注资的北极光、凯旋创投等投资方亦成为电商豪赌中的牺牲品。VC/PE们也在思忖：先期以流量、用户规模、客单价、交易规模等粗放型指标组成的电商企业价值评估体系，需要重新架构。
在专家看来，电商的行业真理有望被改写，电商行业有望从资本驱动转向产业驱动，近期诸如苏宁收购红孩子这类的平台电商对于垂直电商的收购整合，正在书写这一进程。“现在的竞争是资本的较量，未来的竞争一定是供应链和运营能力的较量。”一位电商专家表示。
对电商的并购有可能成为产业驱动的主角。近日，京东创始人刘强东也表示：“今年下半年，大量的电商企业将会倒闭，而京东也将展开规模性收购。”有舆论指出，诸如玛萨玛索、麦考林、梦芭莎、鞋类B2C和几个大团购都有被整合的可能。
并购整合考验苏宁
