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二、工作目标
力争通过五年的努力，全市企业的整体质量水平明显提高，抗风险和可持续发展能力明显增强，企业管理能力和水平明显进步。
2011年工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100%有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面达20%以上；重点在纺织、冶金等产业建立卓越绩效管理示范基地；培育“市市长质量奖”企业1—2家。
“十二五”期间工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100％有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面每年新增10％以上；重点在新兴产业和“445”计划建立卓越绩效管理示范基地，树立卓越绩效标杆企业5—8家，培育“市市长质量奖”企业5—8家，培育争创“无锡市市长质量奖”企业3—5家，积极培育企业争创“江苏省省长质量奖”。
三、主要工作
1．继续开展标准宣贯培训。
继续聘请质量专家举办《市市长质量奖评定标准》暨《卓越绩效准则》标准宣贯培训班，进一步推动企业对标准的学习和实践，帮助企业正确理解和全面贯彻实施国家标准，追求卓越的质量经营，持续开展企业培训和交流活动，营造学习交流的氛围，为推动市长质量奖奠定基础。
2．积极推行首席质量官（CQO）制度。
首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手。相关职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，动员符合条件的人员参加全国质量工程师考核，使之有能力承担实施企业名牌战略、技术标准战略和质量发展战略的推进工作。
3．加快质量诚信体系建设。
积极组织开展企业质量信用评价的申报评定工作，加快产品质量信用体系建设的步伐。要不断强化经营主体的诚信意识，使企业真正认识和理解信用体系建设的重要意义和作用，促使其主动创新、提升综合能力，要加大监管力度，完善质量信用体系运行机制，探索创新诚信建设新举措。
4．强化卓越绩效示范基地的作用。
目前，我市兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司为“无锡市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司、江苏阳光集团有限公司、海澜集团有限公司为“市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司被无锡市政府树立为无锡市冶金行业卓越绩效管理示范基地，江苏法尔胜泓昇集团有限公司2010年通过了省卓越绩效管理孵化基地的现场评审。要利用好现有卓越绩效管理示范基地这个平台，加快省市级示范基地建设步伐，充分发挥基地培训功能、传播功能、辐射功能，为实施卓越绩效管理模式的企业分享经验，提供交流平台，及时提供国内外最新的质量管理方面的工作动向，使之成为卓越绩效管理的培训基地、人才基地和示范基地。
5．继续深化“质量专家服务进企业”活动内涵。
加强本地企业间的互相交流和学习，发挥我市本地管理人才在质量管理和质量活动中的作用，要进一步总结去年全市“质量专家服务进百企”活动取得的成绩和经验，寻找、提练管理案例，整理汇编学习。继续开展“标杆对比”活动，帮助指导企业以国内外质量管理领域的优秀企业、知名企业为标杆，引导企业在质量控制、标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，提升管理水平。
6．充分发挥“市长质量奖”引领作用。
篇2
行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。
能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。
㈡执行体系
⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。
⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。
⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。
㈢评估体系
⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：
⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。
⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。
⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：
①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。
②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月
）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
四、完善员工行为评估体系
㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：
⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；
⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；
⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。
2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。
㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。
㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。
五、加强员工能力发展管理
㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。
㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。
㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：
⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。
⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。
六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。
㈠薪酬福利
⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。
⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比
例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：
⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。
（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。
⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。
㈡职业发展：
⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：
⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；
⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。
⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：
⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：
⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；
⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。
2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：
⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；
②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；
③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。
⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：
⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。
⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。
七、提升绩效管理执行能力
㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：
⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效
管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。
⒉管理者行为
⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。
⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。
㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。
㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：
⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。
⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。
⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。
⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。
⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。
⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。
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（二）增强预算绩效治理是深化行政治理体系体例变革的主要行动。跟着社会主义民主化水平的进步，社会各界对预算资金运用绩效日益存眷。树立以社会结果和经济效益为目的的预算绩效治理准则，履行预算绩效治理，势在必行。
（三）增强预算绩效治理是财务科学化精密化治理的中心内容。从绩效角度来看，财务的科学化、精密化治理，就是要运用科学的绩效评价系统，综合评价资金运用结果，促进各部分盲目接纳办法，实在进步财务治理程度和资金运用效益。
（四）从近年来我国试行预算绩效治理理论上看，树立健全以绩效为导向的预算绩效治理形式，获得了较好的成效。一是在预算治理上树立了绩效理念；二是经过设定预算绩效目的，使各有关部分较明晰地看法到财务资金运用对社会、经济发生的影响，然后增强了部分的自我约束和责恣意识；三是经过施行财务支出绩效评价，促使财务部分和有关部分一起接纳办法优化支出构造，进步资金运用效益；四是促进了高效、责任、通明当局的建立；五是初步构成了具有中国特征的绩效评价系统。
二、算绩效治理的指点思维
对峙以科学开展观为指点，深化贯彻落实党的十六届三中全会关于“树立预算支出绩效评价系统”和党的十七大关于“深化预算指点变革，强化预算治理”的精力，引入预算绩效治理理念，逐渐树立以绩效目的完成为导向，以绩效评价为伎俩，以后果使用为保证，以改良预算治理、优化资本装备、节制节省本钱、进步公共产物质量和公共效劳程度为目标，掩盖一切财务资金，贯串预算编制、执行、监视全进程的具有中国特征的预算绩效治理系统。
三、预算绩效治理的总体目的
预算绩效治理是一个由绩效目的治理、绩效运转跟踪监控治理、绩效评价施行治理、绩效评价后果反应和使用治理一起构成的综合系统。推进预算绩效治理，将绩效理念融入预算治理全进程，使之与预算编制、预算执行、预算监视一同成为预算治理的有机构成局部，争夺用3到4年的工夫即“十二五”末期树立完美的财务支出预算绩效治理系统。
四、预算绩效治理的根本准则
（一）一致指导、分级治理。市财务局担任预算绩效治理任务的一致指导，组织对市本级重点支出绩效评价和再评价。担任制订市财务支出预算绩效评价施行方法和评价目标的设定，组织并指点下级财务部分和本级预算单元预算绩效治理任务；市级各预算单元是本单元预算绩效治理的主体，担任组织、指点单元本级和所属单元的预算绩效治理任务。
（二）以点带面，先行试点。连系市的实践状况，勇于探究，先易后难，优先选择重点民生支出和社会公益性较强的项目进行预算绩效治理试点，积聚经历，在此根底上稳步推进根本支出绩效治理试点、单元全体支出绩效治理试点和财务综合绩效治理试点。
（三）顺序标准，重点凸起。树立标准的预算绩效治理任务流程，健全预算绩效治理运转机制，强化全进程预算绩效治理。增强绩效目的治理，凸起重点，树立和完美绩效目的申报、审核、批复机制。
（四）客观公平，公开通明。预算绩效治理要契合真实、客观、公道、公平的要求，评价目标要科学，根底数据要精确，评价办法要合理，评价后果要依法公开，承受监视。
五、施行局限
依照先易后难、以点带面、总结经历、逐渐推开的总体思绪，2011年选择3至5个分歧类型的项目进行试点，准则上是市本级自行布置的专项资金项目，凸起重点部分、有必然的资金规划，对经济社会影响深远，社会存眷度高的项目。2012年持续扩展预算绩效评价局限，前提成熟后具体推开。
六、组织指导
为做好绩效评价任务，市财务局成立预算绩效治理任务指导小组。由市财务局局长任组长，市财务局指导班子其他成员为副组长，预算处及相关营业处室担任报酬成员。该项任务由预算处牵头，办公室设在预算审核中间，预算审核中间详细担任绩效评价日常任务。
预算部分（单元）是施行财务支出绩效目的的第一责任者，要一致思维，保全大局，积极支撑共同财务部分展开财务支出绩效评价任务，确保各项任务义务的完成和绩效目的的完成，获得实践结果。
七、阶段义务
第一阶段：启动摆设阶段
任务重点：1、确定财务支出绩效评价组织机构——市财务预算审核中间；2、树立财务支出绩效评价内部任务流程；3、调研调查外埠绩效评价进步前辈经历，在此根底上连系市实践拟定我市绩效评价投标系统，并编拟《市财务支出绩效评价暂行方法》报市当局批转；4、制订财务支出绩效评价施行方案；5、普遍营建财务支出绩效评价气氛，争夺各级党委和当局的支撑；6、本年由市财务局各相关处室确定1-2个项目，作为第一批财务支出绩效评价项目。
第二阶段：组织施行阶段
任务重点：1预算处依据各营业处室的评价方案向财务预算审核中间下达绩效评价方案；2、预算审核中间依照方案展开预算单元支出项目绩效评价任务、组织预算单元展开预算支出项目绩效目的申报和自评、展开财务预算支出绩效评价指点催促、编制财务支出绩效评价申报、组织项目支出绩效评价申报综合评审。3、市财务局对绩效评价申报后果的运用。
第三阶段：总结推行阶段
任务重点：1、反应项目支出绩效评价后果；2、抓好项目支出绩效问题整改；3、恰当公开财务支出绩效评价后果；4、预算编制绩效评价后果的运用；5、具体总结财务支出绩效评价任务；6、积极稳妥推进财务支出绩效评价任务。
八、后果使用
（一）主管部分将绩效评价后果作为编报部分预算的根据，并依据项目绩效评价后果进行仔细剖析，关于治理中存在的问题，提出改良办法，不时进步项目绩效和治理程度。
（二）财务部分把绩效评价后果运用于增强财务支出预算治理和资金拨付任务中，不时进步支出项目决议计划治理和资金运用效益，将绩效评价后果作为下一年度布置部分预算的主要根据。
（三）将绩效评价后果向市人民当局申报，为当局决议计划供应参考，并作为施行行政问责的主要根据；依照《中华人民共和国当局信息公开条例》的要求，绩效评价后果在必然局限内，以进步财务资金运用的通明度，增强社会和言论监视。
九、推进预算绩效治理的任务要求
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二、督查内容
1、党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容。
2、党工委、办事处临时交办的各项中心重点工作。
3、作风纪律执行情况。
三、督查方式
督查主要采取序时督查、专项督查、定时督查与不定时抽查等方式进行，以上方式可单独使用，也可综合使用，具体为：
1、序时督查。主要运用于对党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容的督查。（1）各部门、单位必须根据要求明确工作目标、工作内容、工作进程，经党工委、办事处主要负责同志审核确认后，报效能办备案。（2）效能办按序时进度，逐月、季、半年、年度进行序时督查，汇总统计分析，序时将督查情况通报给党政负责人及各相关单位。（3）对目标任务不能按序时进度完成的，效能办责令职能部门进行原因分析，提出完成方案。
2、专项督查。主要运用于对党工委、办事处临时交办的中心重点工作实行专项督查。（1）中心重点工作实行项目化管理，各部门，各村居要制定项目化管理方案，对落实责任部门、时间、进度、工作目标等提出具体要求，经党工委研究确定或由党政主要负责人审核确定后，由相关职能部门组织实施。（2）效能办根据领导要求有选择地立项，进行专项督查，必要时下达督查督办单，相关部门要及时进行落实，并在规定的期限内将交办事项完成情况报告效能办。（3）效能办可根据中心重点工作进展情况，牵头召开专项工作督查会，通过现场观摩、部门述职、领导点评等形式，督查中心重点工作的推进。
3、定时督查与不定时抽查。主要运用于对中心重点工作现场人员执行工作纪律情况的督查。（1）所有工作人员必须服从党工委、办事处参与中心重点的安排，不得以任何理由推诿。（2）所有工作人员参与中心重点工作时不得迟到早退。（3）所有工作人员在参与中心重点工作、执行任务时应积极主动，相互配合，不得退缩不前，消极怠工。（4）所有工作人员不得有其他违纪违规行为。
篇5
绩效就是指工作所达到的结果， 在追求这个结果的过程中要进行管理即绩效管理， 绩效考核只是绩效管理过程的一个重要组成部分。医院实施绩效管理为员工和科室发展树立目标，并为达到目标采取行动，从而实现医院的战略目标。经过绩效管理实践和探索，对医院文化起到了良好的导向作用，增加了医院的凝聚力，医院也取得了较好的业绩。
一、医院绩效考核及必要性
1.医疗规范化的必要性
医疗服务质量、价格、管理都将成为患者选择医院的重中之重，医院必须加强内部运行机制的转变。在医疗服务中规范医疗行为、规范质量标准、规范服务言行、规范管理程序、规范价格，努力提高医疗质量和服务质量，来实现优质、高效、低耗、便捷的目标。
2.人力资源管理的必要性
医院内部管理的本质是人力资源的管理，医院的价值完全体现于全体员工的努力和创造，员工是支撑医院生存发展最基本及重要的人本资源，尤其是学科带头人、管理精英、具有创新精神的高素质复合型人才更是医院发展的中坚力量。医院应该充分发挥薪酬分配的激励和约束作用，体现奖勤罚懒、奖优罚劣，努力激发医院内部活力，从而形成良性运转机制，促进医院的长期发展。
二、绩效考核的原则
绩效考核， 在一定意义上是双刃剑， 正确的绩效考核制度、合理有效的绩效考核方法， 会为组织的管理提供切实的保证。但是， 绩效考核的错误理念和不当方法以及绩效考核过程中的沟通不到位，则又有可能引发组织内部的冲突， 使得正确的价值取向和组织内部的协调与和谐受到一定程度的负面影响。因此， 结合公立医院的经营与管理所面对的客观外部环境和内部组织环境， 讨论其绩效考核的应有原则，总结如下：
1.开放性原则
管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜， 使绩效考核公开化和透明化。
2.科学评价原则
即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。
3.注重绩效的原则
绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。
4.客观性原则
绩效考核要做到以事实为依据， 对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据， 避免主观臆断和个人感性色彩。
5.开放沟通原则
在整个绩效考核过程中， 管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被评估者， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后努力和改进的方向， 发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
6.常规化原则
绩效考核是管理者的日常工作， 对下级做出正确的考核是管理者重要的管理工作内容， 绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
7.发展性原则
绩效管理通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展， 因此通过个体绩效的改善， 提高医院的整体绩效是实行绩效考核的首要目标。
三、关键业绩指标的分析
我们通过设立医院的总体目标，进而确立个人目标， 使个人目标与医院总体目标相一致，确定相应的考核标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考核什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做， 做多少”的问题。下面，具体探讨医院不同科室和个人的关键业绩指标标准：
1.科室的关键业绩指标
（1）工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量；（2）工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额；（3）人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平；（4）发展与创新：科室在院刊发表的文章数量，省级以上数量；（5）成本控制：科室成本在医院预算范围内，机器设备使用率等；（6）各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达到标准。
2.医生的关键业绩指标
（1）工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数；（2）工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等；（3）参与科室的带教给予合格评分， 参与继续教育的各类培训得分；（4）成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目标成本的差异数、设备返修率等；（5）就医患者满意度；（6）发表创新指标：包括科研成果、、新治疗新技术的运用与开展。
3.护士的关键业绩指标
（1）工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数；（2）品德合格（无违纪违章和病人投诉现象）；（3）出勤率；（4）护理理论考试、技能考核达标；（5）患者评价满意度；（6）同事对其协作精神的满意度。
4.行政部门管理人员的关键业绩指标
（1）品德合格（无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象）；（2）无违反院保密纪律及损害医院声誉行为；（3）工作按时完成率；（4）院级领导对其履行职责满意率；（5）临床对行政后勤工作的满意度；（6）完成与本部门工作密切相关的论文；（7）部门工作计划完成比率。
在选择制定科室及医院各类人员的考核指标时， 我们要控制主观性， 增加考核的公平性、客观性、可比性。可以通过试点评价和专家论证， 摸索一套适合医院实际的绩效考核指标。
四、医院绩效管理的完善建议
1.提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。
2.绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员的服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
3.坚持突出重点科室、重点岗位，同时兼顾公平的原则
医院科室之间的收入、成本差别很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是为整个医院工作需要，不能缺少。因此，在确定岗位和制定工资标准时既要根据工作实际，又要结合单位情况，广泛听取职工意见，突出重点科室、重点岗位。
五、结束语
目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。
篇6
2003年，基于党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”的要求，财政部积极开展相关的试点活动，通过制定相应制度和办法对绩效评价工作进行规范。但此时的预算绩效评价工作立足事后，与预算编制脱节，执行中缺少监控，没有将评价结果运用起来。2011年，财政部在《关于推进预算绩效管理的指导意见》中明确提出要逐步建立“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理，这标志着预算绩效管理理念的正式确立[1]。2012年9月出台的《预算绩效管理工作规划（2012―2015）》明确提出了绩效目标逐步覆盖、评价范围明显扩大、结果应用实质突破、支撑体系基本建立的目标，进一步推进了预算绩效管理工作的实施，在相关政策方面进一步完善。
新《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日正式实施，强调了绩效在预算管理中的重要性，并第一次在公共财政预算收支中以法律形式融入了绩效管理。高校作为基层预算单位，财政拨款为其主要经费来源，新预算法的实施必然会对高校预算产生影响。高校预算属于公共财政预算，因此高校积极引入预算绩效管理十分必要。
一、预算绩效管理的特点
区别于传统预算管理方法，预算绩效管理是将绩效理念融入传统预算管理流程中，包括预算编制、执行、监督，实现绩效管理和预算管理的融合。预算绩效管理是一个动态连贯的系统，由绩效目标管理、绩效运行跟踪管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈与应用管理组成。同时，它也是一种动态的管理方法，在过程中不断提升绩效，侧重于对绩效评价结果的运用，以此来指导下一年度的预算工作。预算绩效管理有以下特点：
（一）以结果为导向
预算绩效管理的一个重要特点就是用战略计划引导资金配置，并对其进行控制。预算的编制要以支出目标为依据，强调对结果负责，关注预算支出的有效性，要求预算单位承担相应的责任。预算绩效管理强调以结果为导向，不仅仅关注支出是否完成，更应关注支出所带来的相关经济效益和社会效益，也就是这个项目是否有效。预算绩效管理创新了预算管理的模式，强调“以结果为导向”[2]。
（二）对预算全过程进行管理
不同于传统预算管理只强调事前、事中，忽视事后的管理方式，预算绩效管理是事前、事中和事后相结合对预算全过程进行的监督管理[3]。预算绩效管理的基本流程包括事前的绩效目标管理、事中的预算控制管理、事后对预算结果的绩效评价考核，以及对预算评价结果的运用。以绩效为核心使预算绩效管理形成一个闭环，每一个环节是下一个环节的续接，实现全过程管理。预算绩效管理基本流程如图1所示。
（三）评价指标可量化
与传统预算管理方法显著的不同之处在于，预算执行的结果引导着预算绩效管理全过程。预算管理过程中重要一步就是对绩效目标进行分解，并用以衡量和评价目标完成情况。预算绩效管理的关键就是建立起一套能反映资金使用效益和资金使用最终成果方面的指标体系，对绩效目标进行量化，并制定出相应的评价标准和计量方法。预算绩效管理以结果为导向，因此在设计评价指标时，不仅涉及预算执行过程中的完成情况相关指标，还需要考虑预算支出的有效性，包括其经济效益和社会效益、直接效益和间接效益、短期效益和长期效益等。
预算绩效评价是对投入、产出、结果的综合全面的评价，评价的基本原则包括经济性、效率性和有效性。在评价方法方面，许多研究者在研究过程中引用或借鉴了平衡计分卡和关键指标设置等方法，将总体目标分解为子目标[4]。单位的绩效目标通过这些具体的绩效评价指标细化，并层层分解下去，落实到预算执行的各环节和各员工。随时将评价结果与预期指标进行比较，并作出相应的分析来驱动绩效，有利于强化预算对支出活动的监控效力。
设定资金支出的绩效目标，并建立起预算绩效评价体系，这是重要的一环，贯穿预算管理的全流程，有利于预算管理从“注重资金投入”转变为“注重支出效果”。
二、高校预算管理中存在的问题
当前高校正在逐步推进预算体制改革，由传统预算管理模式向预算绩效管理模式转变，但是，高校在预算管理过程中仍存在诸多问题。
（一）预算编制与高校发展目标脱节
当前，我国的高校预算只是财务收支预算，目的局限在保证高校一年内的正常收支运行，表现为简单的资金流量控制，没有对一年内不同时段的资金需求量和供给量进行合理预测。未联系长远发展目标编制的高校预算，使高校的资金供给计划与学校发展计划严重脱节，财务部门只能被动付款。
高校编制预算时，本年度的预算数是根据上一年度的实际数加预计的增加数来确定，对资金使用标准的确定没有考虑高校当年的发展目标和任务，导致预算与实际资金需求情况存在较大差异，预算编制方法不合理。另外，高校目前的预算编制较为死板，预算数确定之后不允许改变，缺乏弹性，各个部门没有自，相应的激励措施薄弱。认为预算编制是财务部门的职责，其余职能部门和教职员工基本没有参与，抱着“给多少钱办多少事”的想法，导致各部门对学校发展目标和定位认识不足，不利于高校战略目标的实现。
（二）预算控制机制薄弱
我国高校的管理长期存在这样的现象，主要精力投放在预算编制上，而对预算执行效果的考核略显不足，缺乏有效的预算控制机制。在这样的情况下，高校各部门不注重教育经费的使用效益，只负责把钱花完，支出盲目。大部分高校存在这样的情况，在预算编制前财务部门和各部门争项目、争经费，却不重视对项目过程的管理，缺乏对经费使用情况的绩效考核，对于“钱如何用”没有适当的控制机制，导致预算资金的使用效益低下。
（三）预算管理缺乏绩效理念，激励约束机制缺失
高校不以盈利为目的，同时也没有核算教育成本的需求，属于非营利组织。长期以来高校缺乏绩效理念，对预算投入责任和支出绩效没有足够的重视，高校预算管理中缺少绩效评价。少数高校即使进行了绩效考核，也只局限在预算完成情况的绩效评价，对于预算执行的效果没有考虑，使经费紧张与资金使用效率不高并存，导致预算管理流于形式。在预算绩效管理中，强调对预算绩效评价结果的运用，这就要求高校根据预算绩效评价结果，建立起预算激励约束机制，通过激励或约束相应的预算执行主体来提升预算绩效。明确的激励制度可以使个体目标与高校预算战略目标紧密结合，使人们自觉约束自己的行为，提高工作效率，完成高校预算指标。
笔者认为，实行预算绩效管理有利于解决我国高校预算管理中存在的上述问题，改善高校内部管理，提高资金使用效益，实现资源优化配置和高校的可持续发展。
三、我国高校实行预算绩效管理的建议
目前，大多数高校还维持传统的预算管理模式，只有少数高校开始了预算绩效管理的实践，如北京市教委在经过探索和试点之后，于2013年颁布了《北京市教育委员会所属预算单位预算绩效管理办法》，首次在制度层面为北京市属高校预算绩效管理工作的实施提供了规范指导[5]。但国家层面专门针对高校的预算绩效管理办法尚未出台，高校预算绩效评价指标还没有统一，在实施预算绩效管理方面，高校作为预算主体还处于被动状态，在高校实行预算绩效管理还有一定的难度。本文对我国高校实行预算绩效管理提出以下建议：
（一）设置合理的绩效目标
2012年颁布的《事业单位财务规则》也对预算管理重新进行了界定，将预算管理定义“事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划”中的“任务”改为“目标”，并提到计划之前[6]。高校预算管理应从简单地按照高校发展计划和任务编制预算，改变为从高校发展战略目标出发，根据高校战略目标来编制年度财务收支计划，将高校预算管理与发展战略目标紧密联系，以提高资金使用效率为中心，对资金进行全方位、全过程、多角度的监督和控制，使有限的资金发挥最大的效益。
相关统计数据表明，地方纳入绩效目标管理的项目涉及的资金由2013年的1.34万亿元，增长为2014年的3.01万亿元，增长幅度达125%。绩效目标的设置是预算绩效管理的起点，其重要性显而易见。预算管理是高校财务管理的核心，其实行的意义在于提高资金使用效益。高校的资金使用效益体现在人才的培养、科研成果的创造以及带来的相关社会效益等方面。绩效目标的设置应从以上方面进行考虑，在预算编制环节就设置绩效目标，重视绩效目标管理，将绩效目标与预算编制相融合，并逐步从事后评价向事前管理转变，这样才能发挥绩效目标的导向作用。同时，高校的绩效总目标应该通过分解，具体化为部门目标，并使各部门目标之间相互协调，有利于实现高校的发展目标。
（二）对全过程进行监控
在预算绩效运行的监控方面，合肥市于2012年要求预算单位在预算执行过程中对项目绩效情况进行自查，同时财政和主管部门展开事中评定。海南省则设计了“项目支出绩效监督分析表”，指出了16个绩效监督的关键点，并要求预算单位在每个季度末进行自查，对绩效目标的实现程度进行及时监控。高校预算绩效管理过程中，也应重视预算执行过程中的事中评定，并定期对项目进行监督检查，根据绩效目标对实际进度进行合理监控。
（三）进行绩效考评，建立激励约束机制
1.设计科学的预算绩效评价指标体系
高校顺利开展预算绩效管理的关键在于设计科学、系统的预算绩效评价指标体系。国内外学者在高校预算绩效评价指标的设计方面做了诸多研究，在指标选择、权重设计、评价标准方面取得了一定的成果，却都不尽完善，没有形成统一的高校预算绩效评价指标体系。这就导致高校在预算绩效的指标选取方面存在一定障碍，不利于高校实行预算绩效管理。因此，建议由教育主管部门和财政部门带头，请相关专家合力协商，制定出台一套科学、全面的高校预算绩效评价指标体系，使高校预算评价有据可依，用以支持高校实行预算绩效管理。
2.强化评价结果的运用，建立激励约束机制
对高校各部门绩效评价的结果进行评比，反馈回高校管理层，并指导安排下一年度预算工作，建立反馈机制。评价结果优秀的部门可以将结余结转到下一年度，或者给该部门下一年度安排适当充裕的预算；相反的，对评价结果差的部门追究相关责任人的责任，并对其资源配置适度减少。这样可以有效抑制年底突击花钱的现象，促使高校整体预算管理优化，提高资金配置效率。
（四）完善相关配套措施
1.设置专门的预算管理机构
预算绩效管理是一种全过程、全员参与的管理方法，涉及学校全局，专业性较强，因此，应当成立专门的预算管理机构，以保证预算绩效管理战略目标的实现。预算管理机构可由三个层面协调构成，包括决策层面的预算管理委员会、支持层面的预算管理办公室以及执行层面的预算单位。预算管理委员会可由校领导、各主要职能部门领导组成，对学校校长办公室负责；预算管理办公室为预算管理委员会的工作提供各种支持，及时沟通预算执行情况，可设在学校财务处。三个层面互相协调，为高校预算管理提供合理的组织机构。
2.建立预算绩效信息公开机制
为了更好地对高校预算绩效管理进行监督，有必要建立预算绩效信息的公开机制。高校可将预算绩效管理信息通过网络平台，以提高预算绩效管理工作的透明度。预算绩效信息的适度公开，能使高校接受政府、内部教职工及社会公众等高校利益相关者的监督，有利于高校提高预算资金的使用效率。
3.完善问责机制和奖惩机制
为了更好地强化高校各部门的责任意识，高校可将预算安排的权力适当下放，给予各部门一定的自，提高资源配置效率。同时按照“花钱必问效、无效必问责”原则，逐步建立绩效评价问责机制，及时采取措施纠正不良行为，对违反财经法规的行为，还应追求相应法律责任。
【参考文献】
[1] 王罡，晓哲.预算绩效管理新突破[J].新理财，2014（9）：40-41.
[2] 邬敏燕.基于“效果导向”的高校预算绩效管理初探[J].教育财会研究，2013，24（4）：38-42.
[3] 刘长泉.北京市属高校推行预算绩效管理的实践探讨[J].商业会计，2014（2）：108-109.
篇7
1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况
1.1资料来源
通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。
1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。
1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。
2MBK3绩效考核的理论基础
MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。
3管理服务部门绩效考核的工作流程
该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。
4绩效考核工作重点
4.1月度绩效考评指标的确定
从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。
4.2年度绩效考评指标的确定
对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。
5绩效考核的保障措施
绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。
5.1明确的职责分工
医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。
5.2完善的工作制度
制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。
5.3高效的教育培训
广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。
5.4配套的医院文化
医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。
6结束语
该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。
参考文献：
篇8
1市政建设工程公司绩效管理现状分析
1.1没有结合工作分析设计绩效评估指标
具体来讲工作分析指的是明确规定特定的工作，且确定采取何种行为方可以完成这一工作。市政公司明确定义了公司的每一个岗位，如工种、职称、等级等，对企业每一个职务的任务性质、内容及形式、任务完成步骤等科学研究与分析。在工作职责分析方面，公司对各个职位的任务范围、责任大小和重要程度进行调查研究，对不同职位之间的关系科学分析，且将职位劳动强度、工作环境及员工需要具备的各项能力充分纳入考虑范围。现阶段，市政公司在对绩效计划进行制定时，并没有充分依据工作分析，而是将公司年度发展目标及管理层制定的工作目标作为设计依据。
1.2没有专项培训绩效评估责任主体
部分市政公司在绩效管理实施过程中，不管是制订计划还是年底考核，都仅仅流于形式，没有落到实处，相关管理人员也没有足够重视绩效管理。没有对绩效管理系统认识，在管理中没有科学融入绩效，仅仅将较为简单的绩效考核表提供给管理人员，比较空洞，不够丰富。采取了较为简单的绩效管理过程中，过程沟通及辅导比较欠缺，在一些特殊情况下，方才开展填表及考核业绩工作，制约到了绩效管理效果的提升。
1.3绩效辅导没有良好开展
绩效实施之前，需要对相应计划科学制定，之后被评估人员依据计划开展工作。工作实践中，管理人员需要积极联系与沟通被评估者，指导和监督被评估者的工作，及时发现和解决存在的各种问题，且结合实际情况的改变，对相应计划有机调整。在绩效管理中，绩效辅导是非常重要的一项内容。绩效实施过程中，制度内很少体现绩效辅导、中期回顾及绩效反馈等环节。一般来讲，项目经理命令，要求调整施工计划，下属结合这些要求开展工作，项目经理没有充分考虑本项方案是否能够将员工绩效充分发挥出来。在公司管理台账中，也没有完善记录绩效辅导等。
1.4没有充分重视绩效沟通
和我国诸多企业类似，部分市政建设工程公司并没有充分重视个人绩效反馈。完成绩效考核工作后，人力资源部门向各个部门及员工发放考核表，员工及部门经理确认签字。从部门绩效的角度来讲，为了促使制定的绩效目标能够顺利完成，部门经理可以组织相关的讨论交流会议，对过去的工作经验进行总结，对下一步工作计划合理安排。但是却没有专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况。需要注意的是，通过绩效考核工作的开展，主要是向员工反馈考核结果，促使其找出存在问题，及时完善和改进，把握个人优势和缺点，促使其工作成效得到提升。如果绩效考核给员工造成了较大的心理负担，那么企业现状不仅无法维持，还会对员工自信心造成严重打击，其工作积极性受到较大程度的不利影响。
2市政建设工程公司绩效管理的建议
2.1系统认识绩效管理，重视培训工作的开展
在具体实践中，市政公司需要专项培训全体中层以上员工和管理人员，可以将一些专家及培训师邀请过来，开展针对性的短期培训，促使员工对绩效管理的认识得到提升。借助于板报、内部培训、宣传手册等方式，大力宣传和讲解，提升其他一般员工的认识，帮助其认识到个人在公司绩效管理中需要承担的义务和责任。在人员培训中，需要对人力资源精力的专业化水平大力提升，其除了招聘人员及收发绩效考核表之外，还需要结合公司实际情况，对绩效管理整个流程框架科学设计，把握管理过程中的各个细节，包括规章制度体系的建设等，且将必要的咨询帮助提供给其他部门的员工。
2.2结合工作分析，制定绩效考核指标
每年年初，公司在对绩效计划制定时，需要充分考虑工作分析，合理设计绩效评估指标，同时将公司年度发展战略目标和管理层制定的工作目标充分纳入考虑范围，管理层与员工之间积极的沟通与交流，促使各项绩效指标得到科学制定。在制定员工绩效指标时，需要对过去主管上级直接传达的方法有机革新和完善，需要与员工密切沟通，对其意见积极征求和采纳。要紧密结合以往绩效表现及公司本年业务目标所设定的关键绩效指标目标指标来合理设置各个绩效指标、工作目标等，且在工作人员升迁、奖惩等考核中，也需要紧密依据本方面的内容来进行。设置的考核指标，需要对存在较强主观性且不够明确的内容尽量减少，避免指标过于形式，没有意义，要保证设立的每一个指标都与工作业绩有密切关系。在权重设置方面，则需要科学分析每一个被评估者的职位性质、工作内容以及经营业务和影响因素等，合理设定工作目标及每一项指标，确定其在整个指标体系中所占的权重比值，以便促使考核的科学性与合理性得到增强。
2.3将绩效辅导认真开展下去
将阶段性目标及各自目标确定下来之后，在目标实现过程中，管理人员需要积极开展员工辅导工作。一般情况下，可以采取会议式和非正式两种辅导方式，会议式主要是通过会议的开展来辅导员工，而非正式则是借助于一些非正式渠道来辅导员工。因为项目经理部承担了市政公司大部分的生产任务，那么项目经理除了完成日常基础工作之外，还需要依据工程施工目标，对下属工作情况积极了解，做好与员工之间的沟通交流工作，对下属有机指导，促使工作计划能够顺利完成。公司总部管理人员也需要对各个工地的人员及工程情况及时掌握，绩效辅导项目部的管理人员。在目标实现过程中，需要持续开展辅导沟通工作，除了正式会议之外，还需要积极开展非正式沟通。对实现目标的期望值进行明确和强化，给予员工相应的激励，促进员工不断发展和完善。
2.4对薪酬体系进一步优化
通过薪酬体系的优化，主要目的是提升员工的收入满意度。每一个员工的基本追求是通过劳动，获得理想收入，但是大部分员工所得到的收入，都不会完全满足。对于员工来讲，薪酬收入十分重要，也是企业留人用人的关键。因此，在公司绩效管理中，还需要充分优化薪酬体系。避免对员工收入单纯提升，而是要将公司收益、当地经济发展水平等纳入考虑范围，通过横向与纵向的对比，做出最为科学的决策。
3结论
综上所述，绩效管理对于市政建设工程公司的发展具有较大的意义和影响。现阶段我国市政建设工程公司大部分已经认识到绩效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的举措，取得了不错的成绩。但是，依然存在着诸多的问题，制约到公司绩效管理水平的提升。针对这种情况，本文从几个方面提出了一些改进建议。
参考文献:
［1］刘雪佳.市政施工企业转型发展的几点技术思考［J］．城市建设理论研究:电子版，2014，5(10):123－125.
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引言
早在20世纪70年代，美国企业管理里面就诞生了绩效管理的概念，其核心思想是通过制定计划，进行绩效实施和考核，之后进行反馈的全过程管理，从而实现对员工业绩保持持续改进的激励，最终实现组织的目标以及战略，是一种相对正式管理的活动。绩效管理具有卓越的管理作用，逐渐被大量应用到公立医院的管理中，在很大程度上促进了公立医院的建设。
一.公立医院绩效管理现状调查
1、绩效考核指标与岗位设置的符合度不高
根据调查显示，现阶段绩效考核指标与岗位之间的匹配度不是很高，难以体现医疗岗位技术含量高、强度高、风险程度高的一些特性。一方面体现了医院的特殊服务型组织的本质，具有功能复杂、岗位众多的特点，另一方面也要求我们对医院绩效考核的指标进行更进一步的细化。所以，在进行绩效考核体系设计时要最大限度的实现对不同层面提供精准的数字支持，如职工个人层面、部门层面和医院层面，进行各个角度的全面考核。
2、医务人员对考核标准认同低
医院职工并不能很好地了解医院的绩效考核制度，因为临床医务人员具有大量的工作，医院也未进行很好的宣传，导致医院绩效考核中各项指标的评分标准不能被医院职工所了解与理解。这就要求医院须及时把医院的制度及考核标准等宣传给职工，使职工对医院制度及考核标准真正了解与认同。
3、内部分配不合理，绩效管理效率低
即便医院对以往的绩效管理进行了一定的改进和调整，但调查结果显示，医院绩效考核体系中定性指标过多，非常不利于绩效考核的公正性和客观性，职工不满于现行的考核制度，认为结果缺乏合理性，还有大量值得改进的地方。总结其原因主要有：在保持现有的事业单位工资体系不变的情况下，医院根据科室为医院收入贡献大小、工作量大小对科室进行绩效分类，在奖金系数上进行一定倾斜，形成了现在的分配激励机制。虽然这种分配制度可以看作是原有的等级工资的一种完善版本，但却会在实际执行过程中出现严重的内部分配不公现象，用国家的仪器设备给自己创造利益的情况屡见不鲜，严重降低了其他医务人员的工作积极性，产生了严重的内部分配不合理情况，导致医院大量人才流失，整体工作效率很低[1]。
二、公立医院绩效管理存在的问题
1、医院管理者对绩效管理的认识存在误区
目前，医院某些领导不能很好地认识绩效管理的内涵，错误的理解了绩效管理的本质，甚至会出现把绩效管理当作绩效考核的情况，导致医院管理者陷入了绩效管理实施的误区，觉得只要经常对员工进行绩效考核，就实现了绩效管理的目标，就想当然的认为做好了医院的绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理实施的一个部分，倘若把二者划等号，就会导致医院管理者在绩效管理湿实施的时候忽视了其他的方面，如与员工的沟通管理过程、绩效目标的制定等。医院管理者对绩效管理的错误认识还会对员工的认知度产生一定程度的影响，不能很好的落实医院的绩效管理，导致医院的绩效管理水平不能向更高层次发展。
2、绩效管理的考核目标与实际脱轨
医院管理者是绩效管理的目标制定者，绩效管理的主要对象是医院员工，在目标制定的过程中，管理者假如不能重视与员工的沟通，认为员工仅仅需要执行某些具体指标，不用参加目标的制定。并且大部分医院只进行单方面的绩效管理考核，即自上而下，缺乏全员参与，这样做很容易造成员工的抵触情绪，也导致管理者不能以身作则。而且有些目标没有进行统一的转化，使员工对医院不能正确理解医院的总目标。以上几种现象都会对绩效管理宗旨的实现产生不良影响，医院绩效管理的目标制定不能很好的结合员工的实际情况，存在着“两张皮”脱节的现象，使得医院绩效考核流于形式。
3、未形成一个完整的绩效管理体系
医院内部还没有形成一个相对完整的考核体系，各部门为了提高本部门的绩效成绩，不能在部门之间、科室之间以及岗位之间进行相互合作。医院内部部门相对繁杂，难以做到面面俱到，部门之间也不可以仅仅关注自己部门的指标，混乱的分工合作将会大大降低医院的整体效率。如某些门诊医生为了门诊部门的绩效指标，将那些可以住院的病人继续留在门诊治疗，不能很好指导患者入住相关科室进行及时治疗，导致患者的病情加重，甚至还出现医生为完成自己的考核指标，给病人开高价位的大处方药，进行大检查等。各部门之间各行各事，没有一个进行统筹规划的部门。
4、缺乏科学的绩效考核和评价体系
大部分公立医院在进行绩效考核和评价体系的制定时，因为对考核和评价指标的可实施性缺乏考虑，导致出现不能考核的情况。而有的医院使用不能量化的模糊绩效指标评价，绩效考核指标的设置不够明确，缺乏明确的考核指标和方案，会在某些情况下受到人情及关系等因素的影响，人为的偏差导致评价结果不真实、水分很大。另一方面是不能很好的应用医院绩效考核评价结果，只是把它作为部门奖金发放的依据，但是不能对医护人员进行明确的考核，医护人员不能很好地进行绩效评价，干好干坏干多干少没有明显差别[2]。
三、公立医院完善绩效管理的途径和对策
卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》指出改革公立医院内部运行机制要深化人事制度改革，完善分配激励机制。其最主要的就是要调动医务人员工作积极性，改变事业单位缺乏合理收入分配制度的现状，建立健全一套符合我国国情要求、体现医务人员价值、适合医疗行业特点的收入分配制度。以下在完善公立医院绩效管理，体现医务人员的工作特点，调动医务人员的工作积极性方面提出几点对策。
1、建立以患者满意度为基础的绩效考核
建立能够符合医改要求的绩效考核体系，考核的视角要实现从医务人员向患者的转变，把患者的满意度作为考核指标。医疗机构及医务人员是为患者提供服务的，对医务人员进行绩效评价，要对其提供的医疗服务质量进行评价，不能只看工作量。所以，把患者作为绩效考核的对象，一定要把患者的治疗效果和治疗过程作为考核的重点。评价应该主要包括下面内容：患者是否支付了合理的医疗费用；疾病治疗能否达到了预期的治疗效果；服务态度是否满意；住院时间是否控制在合理范围内；用药和检查是否合理等内容。
2、建立体现竞争性及激励作用的绩效考评体系
医院要根据自身的实际情况制订绩效考评体系，在医院内部实行分配的总量提升和结构化调整，不限定工资总额上限，保证医务人员的工资待遇能够稳步提升。并且根据医院不同的岗位和专业进行不同的绩效指标设置，还要关注到不同的岗位间与同岗位间的主要差别，绩效考核一定要做到科学合理、切实可行，充分贯彻落实“多劳多得、患者满意度高者多得”的原则，让医务人员感受到切实的公平感，发挥激励作用，让他们积极的投入到竞争中。
3、绩效工资考核指标设计要精练化
绩效考核指标的设计一定要做到精练，只对被考核人员关键的那部分工作、关键任务进行考核。考核指标的确立需要各个部门、全体人员的共同努力，尤其是医院管理者以及行政主管部门，一定要尽最大努力做好。
4、加强医院绩效管理的信息化建设
在进行医改的进程中，随着信息化进程进入了高速发展的时期，信息系统在财务、医疗、管理中的作用越来越凸现出来。医院的绩效管理系统可以按照医院的工作实际情况，成立人力资源管理信息数据库，实现医院内部联网，公共资源、数据共享，开发或者引进符合医院的绩效管理系统。充分发挥计算机在绩效资源管理方面的重要作用，达到医院管理的规范化，提高绩效管理的决策质量、减少劳动强度和降低管理成本[3]。
结语
总而言之，随着国家医疗体制改革的稳步推进，出现了多种体制的医疗机构与公立医院并存共同发展的局面，公立医院想要能够保持自己长期的竞争力，就一定要主动出击，做好医院的绩效管理，提高医院的核心竞争力。
参考文献
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一、全面绩效管理导向下高校成本管理现状分析
（一）高校成本管理现状。目前，我国高校的成本管理主要依据是《高校教育培养成本监审办法》《高等学校会计制度》等指引和规范。但这些制度并没有针对各高校的具体情况进行细化，在操作细则上也没有进行规定。2013年，《高等学校会计制度》明确提出应将权责发生制作为高校会计核算的基础，但目前我国高校部分经济业务仍采用收付实现制。由此可见，我国高校成本管理规定缺乏政策依据，导致高校核算口径不一致，增加信息不对称风险。第一，培养人才和科研所产生的业务活动费用，即与高校发展高等教育事业和培养人才相关的专业及辅助活动所产生的费用。目前较为公认的业务活动费用主要为培养人才、发展科技所产生的费用支出。由此可见，业务活动费用主要包含教育费用和科研费用。教育费用主要用于支持高校教学、教辅及学生事务等活动开展，属于高校教育成本。高校基础性研究和对教学有促进作用的科研费用应按一定比例纳入教育成本；科研费用中专门从事校外科研开发的费用和致力于为社会服务的科研基金所产生科研费用则不纳入教育成本。第二，单位管理费用。除了教育职能之外，高校运行还不可避免地将产生管理费用。其中，行政管理费用是学校提供高等教育服务必不可少的费用组成部分，应纳入教育成本。对于公立高校统一负担的水电费、物业管理、教学设备设施维修等后勤部门费用，应按折算数量计入教育成本。（二）高校成本管理存在的不足第一，高校尚未构建以全面绩效管理为导向的规范指引。从2016年6月开始，政府历经两年半时间初步构建了政府会计制度准则体系，为高校成本管理指明方向。但仅有国家层面的制度指引肯定是不够的，高校还应制定相应的成本核算及考核管理制度，对财务工作进行规范化。但目前看，我国很多高校尽管也对财务费用核算进行了规定，但并未构建成本核算和管理的考核跟踪体系，对于成本只限于事后核算。高校领导尚未认识到全面绩效管理的重要性，对高校成本的核算仅限于支出什么就记账什么，不考虑单位整体成本费用支出和财政资金的使用效率；对于未来的发展也缺乏规划，资源配置不合理，降低了成本效率。第二，成本绩效管理目标不明确，成本核算管理方法滞后。目前我国高校都进行了成本核算，但对于成本核算管理的重要性并没有足够认识。高校管理层甚至仅仅认为成本核算管理是应付相关管理部门检查而设置，并没有认识到成本核算对高校进行学科建设和校外合作的重要性。在这种观念下，高校并没有设置专门的成本核算管理岗位，财务人员工作交叠，缺乏专业性。此外，核算管理方法滞后。以高校成本中的重要科目“生均成本”的计算为例，财务人员多只是简单粗糙地将年度内教育总支出剔除与教育活动无关支出后，除以当年的学生总人数所得。这种传统的成本核算方法并没有按照不同学院和不同专业进行划分，而是将学校教育资源的耗费按照单一标准进行分摊。这种核算方法无法正确评估出不同学院、专业、年级学生的真正支出，缺乏动态管理和客观评价，并不能反映出真正的“生均成本”情况，也无法为高校未来的人才培养提供决策依据。第三，成本核算管理缺乏社会力量的绩效反馈和监督。尽管高校执行成本核算和管理，但对于成本管理的成效是好是差，却缺乏一个完善的绩效考核机制进行监督管理。这就造成不同学院下预算支出的随意性和财政资金的极大浪费。从目前我国高校的普遍情况看，财政部门会对高校的成本管理进行简单的跟踪，但高校内部并没有专门的绩效考核机构对成本管理进行考核，从而形成成本管理信息系统风险，由此出现高校内部教师对于教研费用“不花白不花”的现象屡禁不止。此外，高校内部审计部门缺乏独立性，校外社会力量缺乏对高校成本管理信息的掌握，因此很难对高校成本管理进行客观评价和监督。第四，成本管理信息化程度低，财务队伍专业性不足。成本核算管理的信息化、智能化和集成化是我国财务管理未来的发展方向。目前很多大中型企业甚至已经构建了财务共享服务中心对成本进行统一核算和管理，极大提高财务管理效率。但高校的财务管理人员均是事业单位编制下的员工，整体年龄结构较大，学历较低，对于财务信息化和智能化的接受程度较低，而且这部分人员由于存在传统的“铁饭碗”思维，缺乏学习的主动性。因此，高校的成本核算很大程度上依然依靠手工记账，这不仅制约了财务成本管理的效率，同时滞后于时展，未能借助于信息技术和云平台，实现财务数据的即时共享和整合。
二、全面绩效管理导向下高校成本管理对策建议
（一）构建以全面绩效管理为导向的成本管理制度。要实现以全面绩效管理为导向的成本管理机制，高校就应该通过制度的形式明确以全面绩效管理为导向的成本操作细则和相关规范，让财务工作人员在成本核算管理过程中做到有法可依、有据可依。同时，为了加强对高校成本管理的绩效考核，高校还应该建立专门的绩效管理组织，包括预算管理委员会、绩效评价办公室和审计监督部门。只有明确部门的权责，并从专项考核的视角对高校成本管理的执行情况进行多层次绩效管理，才能确保高校全面绩效管理的达到预期效果。（二）明确成本绩效管理目标，优化成本管理方法。成本管理并非只是财务部门的工作，要全面推行以全面绩效管理为导向的成本管理制度，高校管理层就应该正视全面绩效管理的重要性，并通过培训和宣导，让各学院的老师明确成本绩效管理目标；通过成本核算和管理考核，给予学院和专业奖罚。为了进一步发挥绩效管理激励约束机制的作用，财务人员应从理念上树立业财融合的意识，通过绩效学习和参加学校培训发展，增强核算的精细度，为全面绩效考核奠定基础。第一，要明确高校成本计算的对象，分析研究对象的情况以及特点，了解不同专业类别的学生培养要求；积极反映各部门的资金使用状况和成本管理情况，只有这样有针对性的核算才能实现高校教育成本管理工作的有效性，同时保障管理质量并提升管理水平。第二，要明确成本计算期，以学生的学习规律和教育目标实现的基准来测算成本管理的计算时期，这可以保障后期成本管理工作的稳步落实。第三，要明确成本管理的具体项目，围绕高校教育预算项目执行的条件，按照管理重难点对不同的教育成本项目进行初步的分层。此外，高校成本管理务必要重视教育成本费用的分配和规整，根据不同的成本计算方法以及合理的计算期来测算高校各时期的教育成本费用组成情况，按照样本数据，提炼成本特性和规律，可以使数据为管理层决策提供依据保证管理水平得到真正意义上的全面提升。（三）构建校内审计和社会力量的协同监督机制。高校成本核算应该在全面绩效管理指引下，统一支出和费用的口径，统一核算标准和财务会计报告格式，通过完善财务信息披露，提升信息透明度，接受来自内部审计和社会力量对高校财政资金使用的监督。只有接受社会力量的监督，才能最大限度减少高校内部的腐败行为，同时通过接受监督和意见，有利于高校内部改进成本支出和加强管理，为高校更好更快发展打下扎实基础。（四）搭建一体化智能平台，加快绩效管理信息化建设。高校的成本管理应依托于一体化智能信息平台进行整合处理，智能化信息平台可以达到数据共享，集中管理的优势，与高校业务相融合，整合资源，节省管理的成本；通过数据的实时提取与共享分析，打破信息壁垒。加快绩效管理信息化建设能有效提高数据信息的处理质量与效率，从而促进绩效管理的标准化和动态监控，保障全方位、全过程和全覆盖实施绩效管理。高校绩效管理信息化平台应包括高校基本职能所延伸出的教务系统、学生管理系统、人事管理系统、资产设备系统和财务信息系统，并接入全面预算管理模块和成本管理模块，强化全面绩效管理的导向作用。综上，高校作为政府会计制度改革中的排头兵，应改革原有的成本核算方法，以全面绩效管理为导向，通过在成本管理过程中开创“全过程、全方位、全覆盖”的新局面，提升财政资金的使用效率，对高校教育成本管理进行长阶段的监控和测算，为高校加强学科建设和人才培养奠定财务管理基础。
主要参考文献：
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篇11
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-02
《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（〔2015〕33号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发〔2015〕94号）等一系列医改文件针对公立医院内部绩效管理现状提出了一些措施和意见。在过去的30余年里，我国公立医院科室绩效管理过于重视经济效益，公益性淡化，在信息严重不对等的情况下容易促使医务人员诱导服务，医务人员绩效薪酬与科室经济效益关系密切，与劳务价值不完全对等，甚至背离。一些公益性较强但经济贡献率小的科室积极性受挫，分配不公平、不合理、不平衡现象导致这些科室发展面临萎缩与边缘化。面对这一问题，公立医院结合自身情况主动探索适合的绩效评价体系，以便能够更好地适应新医改政策及医院发展需求。综合考虑政府、患者、医院以及员工等多个层面对医院改革与发展的需求和要求，平衡计分卡作为一个重要的绩效管理工具应用于医院绩效管理中对于实现医院经济效益与公益性的平衡有着重要的积极意义。
1 平衡计分卡概述
1.1 平衡计分卡的平衡理念
平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性，该方法以战略发展为基础，将绩效考核指标分为四个层面，财务层面反映组织过去的业绩。客户层面及内部流程层面确立当前组织成功的关键因素，学习与成长层面则保证了组织长期发展的动力。平衡计分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡财务、客户、内部业务流程、学习与成长等4个层面之间的关系之外，还要将不同层面的因素考虑进来，组成一对一对的平衡关系，其平衡关系主要包括：内外部因素之间的平衡，企业的与员工和内部业务流程是不同利益群体，每个群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期，既有财务方面的绩效预期，也有非财务方面的绩效预期，既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期，平衡计分卡在具体应用过程中需要不断加以平衡；财务指标与非财务指标的平衡，即通过对非财务因素的定性设计来弥补财务因素定量指标的缺陷，虽然说财务指标能够准确地评估科室绩效，但是在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。长期与短期目标之间的平衡，即在考虑利润等短期目标时，要看到组织发展的长期目标如员工发展、顾客需求等。公立医院作为非营利性医疗机构，与追求利润最大化的一般企业不同，需要更多的考虑其社会贡献和公益性。平衡计分卡的平衡理念系统能够全面地考虑到政府、患者、医院、职工等相关利益者的需求，根据战略目标以及管理重点可以灵活调整考核权重，突出公益性，引导医护人员行为回归医疗本身，因此在医院绩效管理工作中引入平衡计分卡作为管理工具具有一定的优势和应用基础。
1.2 平衡计分卡作为医院绩效管理工具的局限性
正如彼得・德鲁克所言，“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”，公立医院涉及多专业、多学科，医生与患者信息严重不对称。因此，针对公立医院的内部绩效管理工作来说，管理工具的选择以及绩效管理工作的系统性和科学性要求较高，难度较大。目前尚无一种完美无缺的单一绩效管理工具，平衡计分卡作为其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范围和使用方式。
平衡计分卡的局限性主要表现如下。指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性，然而这也带来了另外的问题，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，如果只选择部分客观指标，会产生考核覆盖面过窄的问题，如果考虑覆盖范围，需要选择的指标较多，评价内容过于宽泛或过于主观，影响绩效方案的严密性和客观性。部分指标的量化工作难以落实。从公立医院运用平衡计分卡指定考核指标的过程中可以发现，能够量化的往往是一些财务指标和工作量指标，而对一些非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和患者费用知情率如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等，这也使得在评价科室业绩的时候，无可避免地带有主观因素，因此会遇到被评价对象对目标值、评分标准以及所占权重的认识无法统一，然而这部分往往是体现医院公益性以及医疗服务质量和技术水平等方面的重要指标。另外，由于平衡计分卡涉及指标目标值、权重、计算办法的灵活多样，医院内部绩效管理部门不易于掌握工具精髓。在一些人力资源配置不够合理的医院，完成目标值的科室的劳动强度或技术含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡计分卡还无法作为一种独立的考核工具应用于医疗机构的绩效管理，需结合使用关键绩效指标法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客观、系统、科学评价科室的医疗服务质量。
2 平衡计分卡在我国公立医院绩效管理的应用现状
2.1 考核指标求多求全，指标权重、计算办法不合理
目前公立医院内部绩效考核指标较多，往往忽略了各项指标之间的联系与区别；财务指标权重过大，体现公益性以及医疗质量的指标权重偏小，有一定的趋利性。各公立医院内部绩效考核方法千差万别，考核指标权重的设置、指标计算办法随意性强，没有考虑到不同类科室的特性问题，无法兼顾医院、职工、患者及政府等相关者的利益，普遍存在重结果、眼前，轻过程及战略指标的问题。
2.2 部分考核指标的目标值客观性差、不科学，业务科室认可度不高
一些公立医院没有按照自下而上、上下结合、多轮分析讨论确定目标预算的方法制定指标值，存在“鞭打快牛”的问题。内部绩效管理部门往往以非卫生专业技术人员为主，对各病种、各科室情况了解程度不够，在目标值制定上与医政部门、临床部门未能形成有效沟通，造成目标值不客观公正，临床科室认可度不高。
2.3 绩效考核方案趋于复杂化，对科室辅导工作有待加强
部分医院盲目套用企业绩效考核分配办法，没有考虑到医疗行业的特性、科室属性、公益性等问题，不符合实际，有效性、合理性不强。随着第三方绩效管理咨询公司的参与以及管理理论的引用，大部分医院绩效管理方案有复杂化倾向，但绩效管理部门往往没有化繁为简，着力掌握方案精髓，在对科室辅导绩效管理方案上工作做得不够。
2.4 对医疗成本控制的考核效果不佳
在医疗成本控制指标上，既有考核耗材占医疗收入比的，也有考核人均结余，也有同时都考核的。目前建立二级库并实现动态核消科室卫生耗材的公立医院不多，普遍采用以领代消的办法核算科室当期卫生材料成本。也因此导致不同月份该类指标波动较大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核难度较大。
2.5 考核指标在的选择上无法充分考虑或量化到疾病的难易复杂程度问题，不能完全体现各考核单元的诊疗水平和救治能力
病人的个体差异所需医疗的服务范围与能力呈现多样性特征。例如，同类科室中收治重病人的科室往往呈现平均住院日较长、次均费用较高、药占比较高等现象，造成考核单元的工作量与考核结果出现偏差。结果是导致考核单元主观上不愿意收治情况较复杂、病情较重的病人，甚至推诿病人，导致患者就医困难，同时也不利于科室医疗技术水平的提高。
3 平衡计分卡在医院绩效管理实践中的建议
3.1 在制定考核指标方面的建议
在考核指标布局上，简单用管理企业的办法是失灵的。要充分认识到医疗卫生这一行业的特性：不完全竞争领域、高度信息不对称，关系到人民生命健康。既不能留恋计划经济，也不能过于崇拜市场经济。按照以公益性为导向，公益性与医院经营相互促进，实现可持续发展原则，抓住核心指标进行系统、客观评价科室医疗质量、医疗效率、成本控制、劳动强度等方面。在确定考核指标时，不宜大而全，要针对工作特点并结合医院实际情况来制定。要求突出考核要点，简便、适用、易操作，这样才能够关注细节，起到改进科室管理，改善员工行为，达到提高工作质量和工作效率的目的。在确定考核指标后，指标权重的配比要充分体现医院的战略要点，如医院在短期内的工作目标是降低药占比、降低平均住院日，就需要对相应指标给予匹配较高权重，并加大对这两个指标的考核力度，以引导科室对医院中心工作的关注，从而促使医院的计划能够顺利完成。
笔者在运用平衡计分卡对医院的绩效管理考核过程中以德鲁克提出的SMART原则，即Specific（明确的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（具有相关性）、Time-based（具有时间性）为原则分别在内部流程、财务层面、质量层面、患者层面、学习与发展层面五个一级指标下设计了若干个二级指标，每个指标赋予不同的权重。具体如下：内部流程层面下设置床位使用率、平均住院日、医师平均负担床日数、护士平均负担床日数、人均诊疗人次、药占比等6个考核指标，共同构成了对医务人员工作效率的评价体系。其次是财务层面下涵盖次均费用、床日费用、人均结余、卫生材料占医疗收入比等4个考核指标。质量层面下设置医疗质量、护理质量评价、医院感染、合理使用抗生素、甲级病案率、处方合格率等6个考核评价体系，以完成对日常医疗质量的综合考评。患者层面下设置患者满意度、患者费用知情率、临床科室对服务保障科室的满意度3个考核指标，涵盖医院所有部门的服务满意度评价。学习与发展层面下设置三基考试合格率、继续教育完成率、科研课题及论文完成率等3个考核指标，以考核科室在员工职业发展规划和成长方面的工作。
3.2 在确定考核指标目标值方面的建议
指标的目标值确立需要统筹考虑同类医院同类科室的平均水平，自身的历史水平以及医院的管理目标，按照预算流程上下结合，做好与科室的培训与沟通工作。为鼓励科室在未能完成指标的情况下也要争取进步，应既考虑科室目标完成情况，又考虑科室发展情况。在计算指标得分率时可按以下公式：得分率=[（完成值/目标值）×（完成值/同期值）]（注：低优指标取公式倒数）。
另外，科室指标目标值的确定，特别是绝对数指标的目标值确定，要考虑到科室的人力资源配置，最好能够实现以岗位职责为基础的定岗定编。如在考核科室工作量指标时，如果没有选择人均诊疗人次作为考核指标，而是选择科室门诊人次这一指标，在测算门诊人次指标目标值时就应该考虑到该科室的人员配备情况，确保同类科室不同人力配备，劳动强度不同的情况能得到公平体现。特别是如果科室绩效工资是通过人员岗位系数、单位系数价值和指标得分率三要素相乘来计算的话，更需考虑人力资源配置情况来定目标值。
3.3 在计算考核指标目标值的计算办法方面的建议
不同的医院在评价目标值实际情况的计算办法可能有所不同。指标完成情况有以下几种计算办法：①指标完成百分率=（完成值÷目标值）×100%；②低优指标完成百分率=[1-（完成值-目标值）÷目标值]×100%；③每大于/小于目标值1（或1%），加减N分；④低优指标完成情况：每小于/大于目标值1（或1%），加减N分。部分医院针对低优指标简单采用目标值除以完成值这种粗略计算办法，科学性和合理性有待加强。另外，针对第三、四种计算办法，在测算N的取值时必须充分考虑N值对科室综合指标完成率（得分）的影响程度，科学合理设置N值，并随着医院实际以及管理重点的变化在一定时期内动态调整。
3.4 在成本管控方面应用平衡计分卡进行考核的建议
公立医院非营利性决定了公益性属性，但非营利性不等于不盈利。以公益性为根本，将耗材与药品的收入管理变为成本管理，强化成本控制，提高医院的经济运营水平，调整支出结构，合理增加医务人员绩效薪酬占比。因此，成本管控指标在平衡计分卡应用中的重要性不能被忽视。
鉴于目前公立医院普遍没有建立二级库管理系统，为避免耗材消耗指标短期值波动较大问题，建议各考核单元每月进行耗材库存盘点，利用月初库存、当月领用量、月末库存倒挤出科室的实际消耗量，作为当月的考核数据，同时医疗机构要考虑逐步推进建立二级库管理系统，提高耗材消耗数量的自动化、准确程度。
3.5 全面考虑科室的发展状况
平衡计分卡应用中应考虑到疾病难易、复杂程度，提高科室科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力。
绩效考核分配过程中不能就数论数，应考虑到科室的发展状况，特别是根据患者疾病严重与复杂程度尽量量化科室的诊疗水平和救治能力。可以组织各考核单元集中讨论设置疾病难易、复杂程度的考核指标，提高各考核单元对考核指标认知的一致性，调动科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力，更好地为患者服务。如可以设置三级及以上手术占比、急危重症患者占比等指标，更加真实地反映科室病种难易度以及医疗技术水平。
3.6 加强相关培训
加强各考核单元对平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训。
临床科室主任、护士长是业务方面的专家，但对平衡计分卡的理念和相关要素不一定全面了解。通过加强平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训育，促进科室对绩效考核的理解和认可，实现科室业绩与医院总体发展思路一致，最终完成医院总体战略目标。
平衡计分卡作为一种重要的绩效管理工具，针对其优势与不足，在实践中需要对平衡计分卡进行不断的研究与完善，灵活地将平衡计分卡与其他绩效管理工具组合在一起，最终通过绩效管理促进医院的标准化、专业化和精细化建设，维护公益性、调动积极性，实现医院可持续性发展，向人民群众提供安全、有效、便捷、价廉的医疗卫生服务。
主要参考文献
[1]郭永瑾，赵明，岑珏，等.上海市级公立医院内部绩效考核与分配制度改革实践[J].中华医院管理杂志，2015（8）.
[2]王志刚，潘莉，蔡静.RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J].中国医疗管理科学，2016（1）.
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随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。
二、供电所绩效管理现状问题
1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低
部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。
2.班组绩效管理水平不足
职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。
3.员工技能水平影响信息化建设进程
供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。
三、供电所绩效精益化管理模式探索
以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。
1.全面推行供电所工作计划管理
贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。
为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。
为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。
2.核心业务流程优化及表单应用
（1）理清工作界面，完善岗位职责
一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。
（2）业务流程梳理及优化应用
扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。
（3）表单梳理与应用
基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。
3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化
扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。
4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力
扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。
四、供电所业绩精益化管理实施
1.营销服务精益化管理
（1）推进业扩精益化管理
推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。
（2）推行电费精益化管理
大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。
（3）实施线损精益化管理
落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。
（4）强化营销数据质量管理
将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。
2.配电运维精益化管理
（1）落实配电设备主人管理责任制
按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。
（2）强化配网数据质量管理
以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。
（3）建全完善配网图纸
开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。
（4）规范高低压配网抢修
进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。
（5）完善“一线一案”
明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。
五、供电所绩效精益化管理实践成效
通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。
1.供电所绩效精益化管理水平显著提升
各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。
2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负
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长期以来，高校的预算管理意识比较淡薄，对预算管理的重视程度也比较低，预算编制基本由财务部门完成，缺乏对校内各类经济业务的深入了解，缺少其他部门如教学、科研及教辅和行政管理部门的广泛参与和积极配合，导致部门间沟通不够充分也不够及时，常常出现与具体工作相脱节的局面，容易造成有限经费的重复投入。如不同渠道资金安排于同一项目,不同渠道资金安排于同一学科，很难保证预算编制的准确性和科学性。同时，学校大多数部门只关心下达的预算额度，根本不考虑学校的总收支预测情况，在申请部门预算时，千方百计争取预算额度，想方设法扩大资金需求量，预算编制的依据缺乏可靠真实的论证，预算编制的基础缺少与之相对应的业务，对合理安排学校的支出有一定的负面影响，进一步加大了学校发展规划和资金供求之间的矛盾。
2.预算编制不完整不全面
一直以来，高校的基本建设投资单独设账，独立核算，账务处理依据《国有基本建设单位会计制度》执行。而高校预算是以教育事业经费为基础进行编制的，事业经费和基本建设投资是两种完全不同的会计核算体系，导致学校财务预算没有办法把基本建设投资信息全部考虑进来，没有完全涵盖基本建设支出的部分，即使预算中考虑了基本建设投资，基建投资项目涉及的数额较大的预付工程款和待摊投资却被排除在预算之外，导致真实的基本建设投资支出远远大于预算中安排的结转自筹基建支出，导致预算编制不完整不全面，基本无法实现预算管理的真正目的。
3.预算执行刚性不足弹性有余
高校财务制度规定，预算一经批准，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。实务中，相当一部分高校明显弱化了预算管理，预算在执行中，往往是刚性不足弹性有余。表现为预算执行进度不够合理，很多高校一般在5月份下达预算，有的甚至更晚，导致预算支出一直赤字运行，一定程度上影响了高校预算执行进度的合理性。有的高校甚至年度时间已经过半而预算完成率却均未过半，特别是教学科研专项项目以及其他专项项目预算执行进度更是缓慢，部分专项项目经费甚至年度终了仍未发生支出，要么是无动于衷，要么是混淆类别。预算结构也不够合理，高校预算执行结果主要体现在会计账务处理方面，关注的重点倾向于预算指标是否突破，具体经费开支情况则不会给予太多关注，导致各部门行政性的支出如办公费﹑差旅费﹑招待费等严重挤占教学经费和科研经费，按照批复预算额度和规定开支范围执行预算比较困难，预算资金的流向控制几近虚无，导致学校经费支出结构不够合理，超预算、随意调整预算﹑更改预算及追加预算等现象较为常见，预算执行刚性明显不足，预算执行的严肃性也大打折扣。
4.缺乏合理的预算绩效管理体系
高校财务预算的绩效管理还处于起步阶段，目前还没有形成科学完整的预算绩效管理体系。以往的预算绩效管理其实仅注重投入,却未注重产出。普遍缺乏效益理念和轻视成本核算。大多数部门根据预算额度的多少来办事，不讲求效益，长期浪费严重，缺乏精打细算。另外，许多高校缺乏预算绩效考核评价。即使建立起的预算考核指标，大都主观性较强客观性不足，基本偏重于预算执行中的会计核算,而会计核算和预算编制口径不一致，造成实际支出与预算口径相背离，影响了预算分析的准确性，削弱了预算分析结果的可靠性。似乎完成预算支出就等同于按规定列支,不突破预算指标就相当于预算绩效良好，忽视了预算考核评价的根本，可操作性相对较差，缺乏应有的奖惩机制，使预算绩效考核工作流于形式，严重弱化了预算绩效管理的应有功能。
二、加强高校预算管理的对策和建议
1.进一步加强部门间的沟通协调，做好中期滚动预算工作
预算管理是学校财务工作的重点，预算工作直接影响学校资金的使用效益与资源的配置情况，学校应更加重视预算管理工作，加大预算管理的宣传力度,使预算管理理念深入基层，让预算方案与各部门的具体工作紧密相连，让预算额度与业务需求保持高度一致，让每一位教职员工真切地感受到预算与部门利益息息相关，与个人利益息息相关。财务部门在编制预算时，应广泛征求各部门的意见，认真听取他们反映的实际情况，并在预算中予以合理体现，充分调动他们关心预算和参与预算的积极性，认识到预算管理不仅仅只是财务部门的事情，而是与学校的中长期战略发展规划相联系。编制年度预算时，不能再一味地只强调当年的预算收支平衡，还应该兼顾未来几个年度的动态平衡。具体地说，财务部门应该根据本校的战略定位﹑培养目标及发展需要，预测未来几年的变化，同步编制后几年的收支预算，采用逐年循环滚动的中期预算编制方法或许更为合理有效。
2.选择合理完整全面的预算编制方法
目前高校预算编制选择零基预算和项目预算相结合的方法可能较为合适。日常经费一般采用零基预算方法，淘汰以往在资源配置方面不能充分发挥作用的增量预算法，应该剔除的不合理项目经费必须予以剔除，应该增加的合理办公经费也必须予以增加。包括基本建设投资在内的专项经费主要采用项目管理方法，在预算编制伊始，就根据高校自身的财力情况，对所有项目逐个审核，优先支持重点发展项目，并从项目立项、审批、执行到完成，争取学校相关部门的通力配合与紧密协调，不仅仅关注项目经费预算额度，更要关注项目经费的落实情况和执行进度，同时也不能忽视了对项目预算经费的成本效益分析，逐步实现对预算绩效管理的目的。因此，高校必须改变传统财务预算的编制方法，既注重会计方法在编制预算时的选用，又强调在预算编制中融入绩效理念，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及绩效结果应用纳入预算编制、预算执行和预算监督全过程，从而形成合理完整全面的预算编制方法，实现事业经费运行和预算管理效益最大化。
3.强化预算执行的刚性管理，压缩弹性空间
预算的刚性不足，预算支出与实际支出不相符，一定程度上存在弹性空间，是现在高校较为普遍的现象。具体从以下方面加强：第一，细化预算责任。预算编制完成后，将细化的预算指标和相应责任落实到各部门负责人，做到财权和事权相统一，实行绩效问责。第二，没有预算就没有支出。各部门预算一旦下达，都必须严格按照预算执行，杜绝随意调整及更改预算。确需调整预算的，必须严格按照审批手续执行。第三，支出结构与预算结构高度一致，尽量压缩二者之间的弹性空间。财务部门不仅要进行总额控制，还需要进行预算项目的内部控制，避免各部门在预算指标内将不同类别的经费交叉使用或互相挤占，避免经费支出结构与预算结构严重背离。第四，定期分析预算执行情况。预算执行过程中，财务部门需定期分析预算执行情况，及时掌握预算执行是否与预算绩效目标相一致，预算执行进度是否合理，发现预算执行与预算绩效目标发生偏离时，要及时向学校领导报告并采取矫正措施，不断提高事业经费的使用效益。
4.建立比较有效科学的预算绩效管理体系
完整科学的预算绩效管理体系，需要考虑资金投入和产出两方面。一方面，重视投入成本管理。以往受收付实现制会计核算基础的制约,高校一直以来教育成本意识尤为淡漠,对资金使用效益普遍重视不够。新出台的《高等学校会计制度》规定：“高等学校会计核算一般采用收付实现制，但部分经济业务或者事项的核算应当按照本制度的规定采用权责发生制。”《高等学校财务制度》规定“高等学校应当根据事业发展需要，实行内部成本费用管理。”因此，高校应该严格按制度规定，以预算管理为起点，以权责发生制为基础，按照财权和事权相匹配原则建立目标———任务———绩效挂钩的绩效考评机制，适时分类测算教学、科研、管理、后勤保障等运行成本，核定符合学校办学需要的培养学生的全部成本，分析评价各类预算项目的社会效益和经济效益，正确反映高校预算期内实际耗用的教育成本,建立经费使用的激励约束机制，调整粗放型经费管理模式，逐步向办学质量、规模、效益相统一的内涵式发展方向发展。另一方面，重视产出效益的评价。每年预算执行完成后，财务部门和审计部门应该利用科学的定量和定性指标相结合的方法，组织相关部门及人员对各部门预算执行情况进行考核和评价。将各个部门的预算执行结果与绩效挂钩，对绩效好的部门予以奖励，对无绩效或低绩效的部门，进行责任追究。
