引论：我们为您整理了13篇渠道管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。
中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。
渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。
网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？
经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。
给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。
品牌的分销体系设计
最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。
分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。
分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。
品牌一体化策略
以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。
共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。
管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值。
公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。
契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发商将独立的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持，如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络成员通过零售商合作社这种商业实体进行集中采购、共同开拓市场等行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理
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其次，管理软件系统的支持。基于多级交易订单的公共平台化、基于单据发生的统计模块，使得库存管理和分销管理更为清晰。交易信息必须向品牌商公开，品牌商必须拥有这种管理能力。软件系统的管理延伸，至少要把对二级商的管理纳入其中，以提高政策和营销活动的精准度和资源的使用效率。
最后，分销与网点目标管理。基于市场容量和品牌竞争优势确定任务目标，对任务目标的完成所需要的分销商和网点数量进行“选择性分销”。首先，要确保渠道的深度，使产品能够到达足够深的市场末端。其次，在每个市场层级选择性地拓展渠道宽度，集中资源，锁定核心分销商和高价值网点。强调精准分销，提高成功率就是提高资源的使用效率，无效网点和低效率网点导致资源浪费。在拓展顺序上，要先对拓展目标进行分类，针对成长型、成熟型、高价值型网点进行资源分配，同时基于竞争现状灵活调整。
可以预见，在未来的两三年内，家电品牌商的渠道竞争将更加激烈。从某种意义上说，这种竞争是品牌商渠道能力的全面竞争，而不只是产品和价格竞争。我认为，建立渠道管理标准、建立渠道标准管理制度、建设标准的竞争力是渠道策略研究的重点。
建立渠道管理标准
首先，渠道管理标准包括三大类十二项（详见下表）。
其次，建立渠道管理标准，要遵照循序渐进的原则：框架结构—重要项目优先—次要项目分期—成熟度优先—完善和改进。
建立渠道标准管理制度
渠道管理标准的贯彻、执行与维护，需要企业对自己的营销组织和渠道成员有效地进行管理、约束、激励、指引。对此，我认为企业要正确认识以下三个问题。
其一，组织行为惯性。一方面是国内市场GDP持续高增长和市场边际不断扩大，一方面是国外市场产业不断向中国转移，中国家电行业一直处于高速发展期，增长方式简单、直接、粗犷、快速，而目前的经济转型期正在促使竞争成为企业之间的模式竞争。由于形成了组织行为惯性，一些家电企业虽然制定了渠道战略，但是从战略制定进入战术执行环节时，往往存在诸多问题，具体表现为渠道策略不系统、规划不清晰、量化目标不明确、标准不严谨、考核不到位，没有在政策体系、价格体系、产品体系三大核心体系中体现出渠道战略的清晰意图。依靠简单的组织运动和市场自觉无法取得预期的效果，以标准维护渠道模式，以管理维护标准是当务之急。
其二，精确营销与组织活力。上个世纪90年代，超市、KA等业态高速发展，导致中国商业格局出现重大变化，一、二级市场大规模扩容，与此同时也带来了负面影响，掩盖了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、竞争力低的问题。而专卖店作为渠道拓展模式之一，家电企业走了一条曲折的道路，总体来说成功率不高。本文不对此进行评价，但是要指出的是：以渠道的成功率提升组织的营销水平，激发组织活力，在大规模制造、大规模销售的行业发展基本定律下，强化资源投入的准确度、产出度，强调营销目标的规划能力和精准度，强化战略转化能力，是当前家电企业一项重要的任务。
其三，短期效应与长期能力。家电企业应该基于传统优势和发展经验将短期效应最大化，同时进行以体系、规划、标准为主的长期能力建设。要全面评估组织能力，明确组织建设和发展的方向以及重点建设的能力，并在当前具体的业务情境中以渠道拓展为契机，重点将政策体系、价格体系、产品体系向渠道纵深延伸，通过标准制定和执行，有策略、有目标、有效率地开展可以带来品牌影响力的营销活动。
关于渠道标准管理制度和手段，可以分为三个层面：
首先是直接管理功能层面，包括考核和政策两部分。考核是对组织行为管理和控制最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆，政策则是对渠道成员行为最具导向型、最具约束力、最具作用力的管理手段和杠杆。
考核：标准必须进入绩效考核体系。标准进入绩效考核体系，首先要在正负激励方式和程度上要有策略性的原则。绩效考核体系形成四个区间，如下图所示：
政策：是对渠道成员标准执行最有力、最有效的管理，包括销售政策、市场政策两部分。政策的兑现必须有相当的权重与渠道管理标准对接和挂钩，用以规范、指引、激励渠道成员的业务行为更符合企业战略。管理环节包括政策设计、推动执行、检查审核三个方面，应由不同的组织功能来完成，形成系统管理能力和相互制约的机制。
其次是辅助管理功能层面，主要包括培训和检查。要建立常态化的机制。对于培训对象，要从组织内部延伸到渠道成员的员工并及时检验培训效果。通过长效的检查机制，监督、改善标准的执行情况。应赋予检查机构相应的处罚权利，包括罚款、扣减及取消政策和市场费用、资格重新审定等。对于各项处罚规定，要制定合同协议附件或者以条款约定为形式的管理制度。处罚对象包括组织内部成员和渠道成员。
最后是完善与改进层面，任何管理制度和方法都要有阶段适用性的特点。根据渠道发展阶段的不同，对管理强度、项目及权重做出调整，但应保持整体框架的稳定性和调整频次的合理性。一是将管理标准进行分层排序，对原则重要、阶段性重要和一般性标准设置不同的管理强度，确保首先到达主要和重要标准；二是以季度或者半年为单位，进行梳理、完善和改进。
建设标准的竞争力
标准的制定必须同时基于两种需求，一是企业的发展战略，二是竞争。在制定标准时，如何引入竞争因素，进行基于市场格局和企业本身发展的考量是非常重要的。建设标准的竞争力应遵循“四优原则”。
1.渠道深度竞争优先于渠道宽度。
先完成渠道深度到达，打通垂直管道，再选择性地进行各级市场的宽度建设。
渠道深度优先将为渠道模式建设和复制提供重要的实践依据。
2.渠道质量竞争优于数量竞争。
渠道网点的数量重要，但质量更重要。相对数量多，拥有优质客户、优质地域资源、优质网点资源，可以对渠道发挥更强大的影响力。
发展高价值、高质量的网点，将奠定更为牢固的渠道基础，有利于企业集中资源产生最大的效益。
3.渠道战略竞争优于产品竞争。
渠道战略竞争主要是指综合和整合的能力及其市场表现，多品类的结构分销优于产品分销。
主观、客观条件不同，不同品类的组合方式、组合程度会有所不同，但是一定优于简单的产品竞争。
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其次，厂商在与零售商的议价过程中，往往处于不利地位。由于产品、品牌单一，毛利较低，零售商不愿只一种品牌。厂商和零售商的价值观无法得到完整统一。事实上，包括市场挤压和物业费用的不断上涨都给零售商带来了很大压力，零售商迫于零售成本的提高，单靠一种或几种品牌也很难维持下去。寻求来自厂商的各方面支持，是零售商削减成本的一个主要途径。所以厂商的资源支持和零售商的各项诉求之间难以达到平衡，厂商难以维系零售渠道的忠诚度。
此外，由于信息不对称，厂商的价格政策无法快速地在终端得以表现，这样不得不被迫使出返点，压货等手段，对零售企业的管理又转变为对传统分销的管理，这样不但背离了渠道变革的初衷，更是给零售终端带来了像不良库存、价格参差、产品滞销等许多负面问题，对零售渠道起到了破坏作用，使零售渠道不能得以健康发展。
正是在这样的背景下，渠道管理商应运而生，得到了不少厂商的青睐。
渠道管理商机会显现
作为全国领先的零售渠道管理商，恒昌电子认为，目前大部分厂商和传统渠道商都在进行着渠道体制改革，行业整体发展并不规范。今后相对应的经营管理理念划分将更为细致，厂商之间的分工也将更加明确。而专业的渠道管理商有望成为变革中的“主角”。
与其他总代相比，恒昌电子直接面向终端店面，培养零售管道，为下游经销商提供一系列辅助，以提高店面的总销售量为目标，全面提升经销商的运营能力。同时，恒昌电子的专业管理也为厂商提供了信息共享平台，厂商与渠道一线连接地更加紧密。
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一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。
在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献:
1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.
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2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大。对制造商而言，全面制使企业将市场交给商而将更大的责任留给自己，商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大分销的过程来看，制分销确实简化了渠道流程，但从分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商—终端—消费者。 二、家电分销模式的变革是大流通时代的必然
家电流通经历了由批发商主导、自有渠道主导、商主导到终端决定分销的变革，这一变革是大流通时代的必然，对制造商而言，渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，而由终端主导的流通渠道正能体现这一点。那么为什么家电分销会走向以终端为主体呢？
商品流通领域的最大变革是由零售业态变化引起的整个流通秩序的改变，传统的批发不复存在，多业态的零售业成为渠道的主体，而商业连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。在家电流通变革中，家电连锁零售商首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来着，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开，这一时期是连锁渠道发展最快的阶段，象国美、三联、苏宁基本上是从这个阶段快速成长起来的。在国家经贸委公布的2002年上半年全国连锁20强中，作为家电连锁的国美位列第九，20家连锁企业今年上半年销售额同比平均增长48.8%，而国美电器位距增长之最。家电连锁零售业的快速成长及其它新兴零售业态的形成，吸纳了大量的购买力（如国美年销售能力超过100亿），家电销售额逐步向这些零售业态积聚，标志着家电流通走到了终端时代。 三、渠道变革时代家电分销中的多渠道冲突
所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。
在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，这种竞争和冲突一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：
1、价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自于不同品牌之间，而不是来自于同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。
2、促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而形成不同终端的促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员有效方法。
3、策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达到每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。
4、政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。
5、掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。 四、渠道变革时代家电分销渠道策略
总体上而言，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突，形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。
1、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。
2、以新兴渠道为主渠道。所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。从国外的情况看，家电专业连锁已经逐渐占据市场的主体，以美国为例，三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已经占有全美家电销售的80%以上，人们到这些专营店购买家电产品已经成为习惯。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。
3、以传统渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等等的缺陷，已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年，传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
篇6
第二条 适用范围
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第三条 企业商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。本公司按照销售额的一定比例给其佣金作为报酬。
第四条 企业商与本公司是委托销售关系，它负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条 本公司可同时委托若干个企业商，分别在不同的地区推销商品，本公司也可同时参与某些地区的直销活动。
第六条 销售商是一种独立的中间商，受托付责任带销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权
第七条 销售商是本公司全权独家商，本公司在同一时期只能委托一家销售商，并拥有一定的售价决定权
第八条 销售商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业商。
第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金以及有关费用后再交付本公司。
第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。
第十一条 经济商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供价格，产品以及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起到媒介作用。
第十二条 经济商与本公司不签定合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取部分佣金，但比较比较低。
第十三条 直销店需划出A,B,C,D 四个等级，要求每户一卡。
第十四条 直销商店业务拜访次数规定为：AB级店面每月不得少于5次，C和D级店面每月不得少于2次。
第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查实，直销店面的零售价不统一，必须追究业务员的责任。
第十六条 直销商店可以根据营业额可采用给扣制。
第十七条 商品货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。
第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存以及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形将公司的要求传达客户室，如对方库存过大时，需协商，请主管调回仓库。
第十九条：商品在销售运输以及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。
第二十条：客户提出的任何意见或建议，业务员必须当面记录，自己职权范围内能解决的当即解决，不能解决的上报给公司主管，在3日内答复客户。
第二十一条：业务员必须非常熟悉辖区内每家客户的情况。
第二十二条：每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱邮寄卡片给客户。
第二十三条：经销业务必须由公司经理经营，或由公司指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。
第二十四条：经销业务一律实行合同制度，合同文本各分公司统一。
第二十五条：经销商可划分为AB两种：A为大型经销商（年营业额在20万美圆以上）；B为小型经销商人（年营业额在20万美圆以下，10万美圆以上）；10万美圆以下为批发商，不签合同。
第二十六条：A级经销商的经营季节为淡旺季。旺季由于对方需求大，资金占用大，必须按合同按时付款，否则不给供货；淡季考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如：1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回）
第二十七条：B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。
第二十八条：经销商在经销的过程中产生的破损，变质，超过保质期，本公司一律不承担；如产品质量有问题，本公司给予解决。
第二十九条：每年需要对各级经销商制定销售目标，按指标完成情况给予奖励。
第三十条：几个经销商联合起来进货不给奖励。
第三十一条：每年销售指标必须按照上年完成情况，在原有的基础上递增一定的百分点。
第三十二条：公司需协助经销商开拓市场规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5%,但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。
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记得一次运动过后口渴难耐，冲到便利店的冷柜前很想拿一瓶冰冻的果汁类饮料，可却发现这个冷柜早已成为某茶饮料今年新品的“独家秀场”于是也只能渴不择饮了。
相信有很多顾客也和我一样并不“感冒”甚至有些厌烦这个茶饮料商在各种媒介中所做的广告，但是面对如此强大的渠道宣传，恐怕太多的顾客不得不“常在河边走，偶尔要湿鞋”吧。众多“偶尔”的积累不就是该企业当年销售目标的实现吗！更何况味道可以，品质也有保证，所以即便品牌传播设计有显拙劣还是会有很多不“感冒”之顾客在产品体验过后会从此“感冒”茶饮甚至是这家企业品牌哦。因此，渠道的管理对于“完美”的品牌传播是对有效性的一种保证；而对于创意不足的品牌传播则是一种有力的补救措施。
另一方面，品牌的高空宣传，随着企业认识的普遍增强和各种营销服务中介专业水平的日益成熟，同层次各企业的差距正在加速缩短，甚至在宣传形式上也显现出越来越多的“同质化”趋势，所以就其对顾客的吸引力而言，竞争优势也正日益退去。在整个市场营销活动中这种高空宣传（包括活动）正在向一种必备而非决胜因素的角色转变，因此与品牌传播同步的渠道管理，其价值正日趋显现。
众所周知，市场目标的实现不论我们在宏观环境做再多的努力，花再大的心思，踏实的渠道工作始终是目标达成的最后一环。纵观目前的市场环境，将渠道作为品牌传播的新战场，进行无任何态度差别的品牌宣传的企业屈指可数。 高成本投入、耗时、耗力、收效缓慢等各种惯性思维，以及市场竞争环境的激烈程度影响着企业对待品牌渠道传播的态度。
接下来我就和大家一起探讨一下在成本、精力投入上切合“实际”的渠道管理的具体战术内容。
首先，从时间的角度将渠道管理分成如下的三个阶段：招商；得商；养商。
招商：一个新的企业或者新的产品迈进市场的第一步就是建立自己的渠道网络。在这一阶段其工作的核心就是展示产品，企业的最具竞争力的价值优势和一系列科学缜密的营销计划，得到渠道商的高度认同，进而打通渠道。
从形式上说，主要就是企业在各类招商会展和会上所做的展台布置，软文资料（产品、传播、服务、价格利润和人员讲解、礼仪等方面）的准备。而在这些方面当中软文准备是核心。因为所有的展台布置的效果标准，人员讲解、礼仪等的规范要求都要围绕软文当中有关营销目标、产品定位（FFAB)、品牌管理、渠道规划、服务管理、价格利润管理等战略基础问题展开相应的工作。
产品的价值优势主要来自于两方面：一、目前需求满足的重要不足；二、需求潜力巨大的市场空白。如果是前者，产品部分的软文撰写适当运用对比的说明方法，一般会取得事半功倍的效果。也就是说在对目前需求满足的不足之处系统描述的同时阐述这种不足给顾客带来不便的重要性，进而与产品功能优势描述相呼应，使所表达的产品竞争价值更具说服力。如果是后者，则有关产品价值的表述的说服力则主要取决于对这种需求空白所产生的原因和所产生的结果的解释，塑造成让每一个消费都会因选择这种产品而成为“未来的预见者”，并且因为预见而首先受益。接下来就是面向渠道商和目标市场的“服务方案”，包括培训方案、产品售后服务方式、产品终端展示支持，再有就是关于品牌运作和各种活动的计划及政策，最后是价格和利益分配方案。其实软文对于渠道商最核心的意义就在于让渠道商充分相信产品的市场价值，认为制造商的市场运作方案切实可行，认为价格和利益分配方式充满吸引力，因而愿意与制造商成为合作伙伴。
在各种形式的招商洽谈会、产品会、新技术展示会等各种招商活动中，制造商通过恰当的展示布置，利用完善的软文资料，与渠道商展开充分的沟通、洽谈来获得渠道资源。
实现了招商的目标之后，要想真正并且充分发挥渠道资源的价值，就必须通过“得商”的工作来实现。
得商:既是对招商的承接更是实现养商的基础，因此可以说“得商”是这三个阶段的中心环节，非常重要。
渠道商是制造商所要面对的第一类客户，因此因地制宜、有的放矢，差异化“得商方案”是实现“得商”的关键。
对于渠道商，我把它们分成三类：明星渠道、重要渠道、支持渠道。不同类型的渠道对于制造商的市场意义不同，因此资源投入和目标界定也就相应不同，所以需要根据对各个渠道设定的不同目标来制定不同的得商方案。
明星渠道：渠道本身在其所处的渠道类型中有较高的地位。具体体现在：吸引顾客购买的能力，对品牌及产品认可度的提升能力，各种设施布置支持能力。这类渠道是广泛制造厂商的“摇钱树”，因此要想和这样的渠道合作就要学会积极主动“帮”他做销售。也就是从终端的布置，产品的展示到各种活动支持，再到促销政策、资源，服务支持（售后、培训、现场人员支持）方案甚至与自身产品销售不直接相关的各种围绕渠道本身需求的赠送资源方案皆需要建立在对渠道本身进行调研的基础上，设计包含以上所有内容的渠道营详细方案，与价格和利润管理方案一起“主动协助”渠道进行产品销售。一般来说，对于这类渠道，厂商给出的价格及利润管理方案都相当有竞争力，因此需要用以上营销方案与之相配合，提高制造商在“明星渠道”中的竞争力，在执行中保证、促进价格利润目标的持续实现。着重强调的是“各种围绕渠道本身需求的赠送资源方案”，任何渠道的存在都不只是为了销售制造商的产品，他们都有各自的发展计划，阶段目标，明星渠道就更是如此了。详细了解这类渠道的发展计划与阶段目标，结合其目前的资源情况，找出其需求要点，根据自身情况有的放矢，为其提供各种恰当赠送资源，提高制造商在渠道整体目标实现过程中的地位作用，是作好明星渠道“得商”工作的关键。
重要渠道：渠道本身具备较强的顾客购买持续吸引能力，渠道设施布置支持能力。这类渠道虽然在销量上稍逊明星渠道一筹，在对品牌及产品认可提升度能力上也相对缺乏，但是其具备的销量和稳定性在相应的渠道领域作用仍不可小视。在这类渠道中厂商竞争相对比较缓和，所以我们称作“时刻吸引”做好渠道销售。利器就是合适的价格与利润管理政策。让渠道商明确产品销售的越多渠道所得利润也会越多，而且两者成合理正比。并且提供各种必要的相关支持（终端布置、产品展示、服务支持、促销政策资源支持），让渠道感觉不仅有钱赚而且比较“省心”。
支持性渠道是指明星渠道与重要渠道的延伸渠道，面对这类渠道，重点把握各种政策的一致和连贯性。
因此，通过以上“得商”阶段的分析，我们也可以知道，在“招商”阶段各种软文方案的设计就应该根据不同的渠道类型形成差异。
“养商”：要想让渠道持续发挥其不断发展的价值就要实现接下来的——养商。
所谓养商，换言之就是要把渠道由目前的合作者变成合作“伙伴”，牢固彼此的市场关系，将渠道对厂商的依赖度提升到竞争性转移成本阶段（转移成本：渠道放弃或更换厂商所带来的各种支出和所得减少的加和；竞争性成本转移，则是指同一渠道中各个厂商这种成本的地位排序。）
成功的关键在于用建立在“无形”之上的“有形”换取将会带来“有形”的“无形”。
通过利润的再分配，当然，首次是利润再分配的预支，换取促进未来销售目标实现的关键支持。例如：展柜位置、面积、优秀导购员、宽松库存管理政策、各种场地费用的优惠、……通过定期“分红”等形式，将产品利润对渠道进行再分配，以此来换取各重要渠道各种重要的“软资源”支持，紧密与渠道关系的同时，为双方换取不断扩大的共赢；而反过来，这种共赢又在不断加深彼此间紧密的关系，进而将渠道对厂商的依赖度提升到竞争性成本转移阶段。之后，以此为契机，可以逐步发展渠道商以物质投入的形式（入股、项目合作、共建共享、共营……）将两者的紧密关系推进到另一个崭新的阶段。
当然，以上虽然是“养商”的主旋律，但也离不开某些工作的配合。定期召开一些渠道商会议，真诚聆听他们的声音，反馈对于他们所提意见的解决方案、态度，收集市场信息的同时，拉近与渠道商的思想距离。当然也可以穿插新品介绍、体验，不过要尽量使用温和、舒适、生动巧妙方式。调动渠道的积极性，才能收集尽可以能多的真实信息和高的新品接受度。一线导购员也是实现销售目标的关键因素。对于他们，一方面厂商需要在日常的价格政策中给予其尽可能多的销售空间（折扣——单品折扣、组合产品折扣、赠品、折扣赠品组合、会员价格、会员积分定期返利；根据商品的购买频次、性质而定），在利润管理中，注意渠道商与导购元的结构性分配；另一方面，重视与导购人员的情感交流。如：节日礼品、生日问候……。
篇8
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防渗渠道就是利用混凝土结合防渗板、防渗膜等防渗材料，减少或防止水的渗漏损失，具有防渗效果好，糙率小，允许流速大，强度高，使用年限久，可适应不同地质条件和各级渠道。是目前灌区普遍采用的一种渠道防渗技术措施，在综合治理、大型灌区续建以及节水改造项目的实施过程中，防渗渠道既起到了节约用水、提高水资源利用率的作用，又对自然环境进行了一定的改善，最终达到了提高灌溉效益，增产、增收的目的。
一、混凝土防渗渠道的主要特点 混凝土防渗渠道具有一次性投资比较大，防渗效果好，运行安全的特点。其主要优点如下：
（一）防渗效果好，可减少渠道渗漏损失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用时间长，便于管理，一般情况下混凝土渠道可运行30年以上。高强度的混凝土能够防止马、牛、羊及破坏力较强的植物和其它外力的破坏，便于养护和节约管理费用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠断面小，可减少工程量，节约土地，运行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）与其它材料的防渗渠道相比，既经济实用，而且应用面广，限制条件也很少。
当然混凝土防渗渠道也存在不足，主要有以下缺点：在极度寒冷条件下有不规则局部表面冻融，对砂、石、水泥的质量及配合比有严格的要求，对成型时的坡差、表面光洁度、平整度要求较高，必须一次成型，否则将造成较大损失。
二、混凝土渠道裂缝的预防措施
1、材料质量造成裂缝的措施
（1）.如无指定水泥品牌要求的，工程中应尽量选用大厂水泥，不得使用小厂或杂牌水泥。所选用的水泥需经相关检测单位检测合格后，方可使用；（2）.石子要选择瓜子片，小青子最佳，颗粒要均匀，石料中不能含有杂质； （3）.黄砂应尽量选用中细砂，砂中不得含有油泥块；（4）.拌和水应使用中性清澈水，不能使用浑浊水。
2、收缩（干缩）、温度、工艺等裂缝预防措施
（1）.减少水泥用量，将水泥用量尽量控制在额定范围内；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料级配，掺加粉煤灰或高效减少水剂等来减少水泥用量，降低水化热；（4）.改善混凝土的搅拌工艺，采用“二次风冷”新工艺降低混凝土的浇筑温度；（5）.在混凝土中掺加一定量的具有减水、增塑、缓凝等作用的外加剂，改善混凝土拌和物的流动性、保水性，降低水化热，推迟热峰出现的时间；（6）.合理安排施工工序，分层、分块浇筑，以利于散热，减小约束；（7）.加强混凝土温度的监控，及时采取冷却保护措施；（8）.加强混凝土养护，其目的是使混凝土正常硬化，强度增长，不受或少受外界影响。养护技术关键是设法使混凝土温度慢慢下降到接近外界气温，缩小降温过程中的温差。
3、渠基沉陷裂缝的预防措施
沉陷裂缝的产生，主要是确保渠基均匀、密实。应从以下四方面预防：一是坑、穴等的处理，必须局部处理；二是渠基土容重，必须达到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范围以内。每一种土料，在一定压实功能下，只有在最优含水量范围内，才能获得最大的表观干密度，且压实也较经济；四是大面积替换混凝土时，对软土、膨胀土和冻胀量大的地基，可采用换填法处理。换填土料时，渠道压实系数应大于0.93。
三、混凝土防渗渠道日常的维护
（一）灌浆、嵌缝封堵法
灌浆法是利用压力设备将胶结材料压入混凝土的裂缝中，胶结材料硬化后与混凝土形成一个整体，从而起到封堵加固的目的。常用的胶结材料有水泥浆、环氧树脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化学材料。
嵌缝法是裂缝封堵中最常用的一种方法，它通常是沿裂缝凿槽，在槽中嵌填塑性或刚性止水材料，以达到封闭裂缝的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯胶泥、塑料油膏、丁基橡胶等等；常用的刚性止水材料为聚合物水泥砂浆。
（二）混凝土板砌筑缝的修补
对于混凝土板的砌筑缝，多是水泥砂浆缝，容易出现开裂、掉块等病害，如不及时修补，不仅加大渗漏损失，而且将逐渐加重病害，造成更大的损失。修补方法是：凿除缝内水泥砂浆块，将缝壁、缝口冲洗干净，用与混凝土板同标号的水泥砂浆填塞，捣实抹平后，保湿养护不得少于14天。
（三）混凝土防渗板表层损坏的修理
混凝土防渗板表层损坏，如剥蚀、孔洞等，可采用水泥浆修补。首先必须全部除掉已损坏的混凝土，并对修补部位进行凿毛处理，冲洗干净，然后在工作面保持湿润状态的情况下，先将砂浆用木抹子抹在修补的部位，反复压平，再用铁抹子抹光后，保湿养护不少于14天。当修补部位深度较大时，可在水泥砂浆中掺适量小石子，以减少砂浆干缩和增强砂浆强度。
（四）混凝土防渗层的修补
混凝土防渗层损坏严重，如破碎、错位、滑动坍等，应拆除损坏部位处，更好土基土，重新填筑。填筑时要特别注意将新旧混凝土的接合面处理好。接合面凿毛冲洗后，需涂一层厚1mm的水泥净浆，才能开始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保湿养护。翻修中拆除的混凝土要尽量利用。如现浇板能用的部分，可以不拆除。预制板能用的，尽量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置换法
混凝土置换法是处理严重损坏混凝土的一种有效方法，此方法是先将损坏的混凝土剔除，然后再置换入新的混凝土或其他材料。常用的置换材料有：普通混凝土或水泥砂浆、聚合物或改性聚合物混凝土或砂浆。
（六）防渗渠道运行中的抢修
渠道在运行过程中，出现局部决口、滑坡等情况时，应紧急停水或降低水位，同时用戈壁石子或土工编织袋装砂土堵塞等临时处理。待行水结束后，再进行正规修理。
四、渠道运行管理
（一）完善渠道运行管理制度，做好渠道日常养护、安全检查和维修工作，及时清除渠道中杂草、蚁穴、鼠洞等阻碍物。建立经常检查、定期检查和特别检查的检查制度，按照经常养护、随时维修、养重于修、修重于抢的原则，使渠道得到及时维修，保证使用。尽量在平均气温小于摄氏零度前停水，稳定超过摄氏零度后才通水运行。
（二）冬季不运行的渠道，上冻前应将渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，这样可以减少冻胀对渠道的损害，对产生冻胀破坏的渠段要及时维修，以免破坏现象蔓延。
（三）对于冬季运行的引水渠，由于水下部分渠基不冻结而水面以上的渠基冻结，一般会造成水面附近混凝土板的裂缝，这种裂缝不完全是由于渠基冻胀造成的，也有可能是由于冰盖压力造成的，要解决这个问题有2个途径，一个是冬季使渠道尽量满渠运行，使渠道形成冰盖，冰盖以下渠道不冻结，但这种方法可能难以控制；另一种方法是使渠道满渠运行并设法使渠道中不结冰，这样也可防止渠道冻胀，如采用沿渠线打井抽取水温较高的地下水注入渠道提高水温的方法使渠道的水温高于0℃，从而防止了渠道冻胀；由于地域的差异，该方法仅适用于地下水丰富，且冬季气温不超过-10℃的地区，并且还要耗费一定电能。
（四）在春雪初融时，要加大渠道巡查，发现有冰雪堆积时必须及时清理冰雪，以防止冰雪堆积过多对渠道局部产生过大的压力，以及初融后的冰雪水浸入伸缩缝，造成局部的破坏。
（五）技术档案管理
对新建的防渗渠道要建立技术档案，以备维修研究、查阅。技术档案包括以下内容：
1.基本情况、地基土质、地下水埋深、水源情况及田间作物耕作措施等。
2.设计资料、设计流量、断面、结构型式、长度、厚度及控制面积等。
3.施工资料、渠道施工季节时间、混凝土水灰比、标号、主要材料用量、工程投资、基土密实度以及何处采取过何种特殊处理。
4.维修资料：指维修地点、维修时间、处理问题、处理效果。
5.用水管理记录、时间流量、灌水次数。
篇9
客户日分销毛利润：3元*180件=540元
客户日分销纯利润：540元-20元（1个司机日工资）-20元（1个送货员工资）-100元（油钱）=400元
月分销纯利：400元/天*30天=12000元
新的渠道模式的优势：
公司现有的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端。公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时客户又抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，必须要进行改革，才能适应公司目前发展的需要。新的渠道模式是从经销商到分销商，再到零售终端，绕开批发市场（如合肥长江批发市场、漕冲批发市场），设立分销商。从渠道掌控的角度，公司从现在只能规范经销商行为，实现既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签定合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了。渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，销售人员也轻松了。但这并不等于公司不投入费用了，公司是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，同时加大打造亮点城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起来了。这就是真心的渠道分销体系。例如，当公司的分销体系建立后，对于一个刚开发的市场，公司就可以投放100%中奖的刮刮卡，来拉动消费，市场就能够开发成功。
真心公司分销体系：
·针对BCD类店的三种情况：
空白市场开发。
（以40克*90袋包装为例）
·我们平时给BCD店的价格是67.5元/件，开展8送1的活动，折合就是60元/件。第一次进货增加BCD的吸引力，这也是一次性的。竞争对手在城区批市开展10送1的活动，我们如何应对。
(举40克*90袋包装为例)
·我们可以在BCD类店开展8送1的活动，竞争对手批市的价格66.5元/件，10送1的价格的折合为60.45元/件，我们8送1到终端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我们还送货上门，所以就很好的阻击了对手。乡镇分销商，我们开展20送1就可以了，因为62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我们还是送货上门。
所以竞争对手在做10送1的时候，我们的经销商基本上不要投入，每件投入不到0.5元。·BCD店的正常拜访送货。
（以40克*90袋包装为例）
我们的区域主任和客户业务员给予BCD店的价格是67.5/件，因为分销商的价格65元/件，因为是送货上门，所以贵2.5元/件，客户也能接受。同时也给予分销商利润空间。在正常拜访送货中，个别的空白BCD店可以给予20送1的政策，但价格是67.5元的基础上让利的，这样就不至于扰乱正常的分销价格。
利润分析：
· 作为分公司经营的市场，分公司经理一定要学会算帐、算利润。作为经销商经营的市场，区域经理要帮助经销商算帐、算利润。·还是以六安为例，假设经销商操作，开发K/A卖场8家，BCD类店300家，乡镇分销180家。K/A店其中4家每月单店销售200件，其余4家每月单店销售100件，BCD店单店平均销售2件。乡镇分销客户月进货30件。BCD类店开展8搭1，销量好的4个K/A店开展一个月的堆头导购活动。同时在批发市场选择20家批发客户做陈列，每家陈列10箱，陈列1个月每家奖励1箱40克。假设K/A店全部销售160克，BCD类店和分销全部销售40克，我们来计算一下经销商的月利润。
月销售利润：
1、K/A店利润：（100件/月* 4个店+200件/月* 4个店）*19元/件=22800元
2、BCD店利润：2件/月*300家*8元/=4800元
3、乡镇分销利润：30件/月*180家*3元=16200元
5、月销售总毛利：22800元+4800元+16200元=43800元
促销费用：
1、8搭1费用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元
2、堆头费用：500元*4个=2000元
3、导购员工资：800元*4名=3200
4、批市陈列费用：59.5元/件*20家=1190元5、分销费用：140元*30天=4200元
（油钱100元、司机工资20元、送货员工资20元）
6、客户仓储费用：1000元/月
7、客户办公费用：3000元/月
8、招待费：1500元/月
9、公关费用（危机处理）：1000元/月
10、费用：
4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元
篇10
国外汽车行业营销渠道现状
无论是欧盟还是美国，汽车行业营销渠道均以品牌专卖店为主，但是无论是在品牌专卖店的结构、还是在运作方面，欧盟与美国存在着很大的不同。近几年，随着竞争环境的改变，渠道结构又都发生了相应的改变。
品牌专卖模式是指汽车厂家或销售总公司与经销商业主签定合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动。经销商按照汽车厂家或销售总公司的要求建立展示厅、统一颜色和标识、规范销售的方式和方法、宣传的方式等等。这种品牌专营汽车经销商完全是在销售品牌汽车可以赚钱的卖方市场环境下形成的。
4S店(Sale(销售)、Sparepart(零部件供应)、Service(维修服务)、Survey(信息反馈))是品牌专卖店发展到上世纪90年代的产物。4S店有对厂家有明显的依附性，4S店品牌专卖汽车经销商的业绩和发展受生产厂家产品的设计和质量以及产品是否为消费者所喜爱、对经销商和销售人员的培训的好与差等因素的影响。
欧盟的品牌专卖店状况
品牌专卖店是欧盟汽车销售的主要渠道，目前欧盟共有11万多家经销商。
欧盟的汽车生产商在整个营销体系中处于核心地位，分销商、商、零售商通过合作或产权等为纽带、依靠合同而与生产商的利益紧密结合在一起。生产商通过设立一套严格的标准选择分销商，分销商将自己的区域划分为若干小区域，在每一个小区域内选择一家商或零售商，分销商与商或零售商的职责分工是比较明确的，分销商只负责从汽车生产厂家进货，然后发送至商或零售商处，起到批发和中转的功能，不从事零售业务;商或零售商负责具体的零售业务。生产商通过限制供货的方式控制分销商的网络。
生产商在与分销商签订分销合同时，一并签署服务合同，于是欧盟的品牌专卖店就是典型的集汽车(包括新车以及二手车)销售、零部件供应维修服务以及信息反馈为一体的4S店。
欧盟的品牌专卖店具有强力宣传生产商品牌的功能，但是由于区域内排它性选择经销商制度，使得欧盟汽车零售商之间的竞争不是很激烈，竞争的乏力使得产品的价格居高不下，从而欧盟的汽车生产商在与世界其它汽车生产商之间的竞争过程中逐步趋于劣势。为此，欧盟在2002年2月做出决定：在汽车零售业中引入竞争机制，以后销售汽车的不仅仅是商，超市、商场均可以销售。
美国的品牌专卖店情况
与欧盟的品牌专卖店主要销售一种品牌的汽车不同，美国的汽车品牌专卖店由三种形式构成：排它性特许经销商，只销售一个厂家的某个品牌;非排它性特许经销商，销售不同厂家的几个品牌，还有就是厂家直销。
美国汽车销售的主流模式仍然是品牌专卖店，全美共有2.2万个品牌专卖店，区别于欧盟的独立经销商，在美国几乎没有独立经销商，品牌专卖店是由汽车生产商投资，经销商赚取佣金以及银行返回利润等。同时，美国的汽车经销商同医生、会计师、公众安全等职业一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，经销商必须自己贷款向厂家提取汽车。而美国汽车的售后服务则是相对独立的，大部分专卖店只做汽车销售，小部分实力较强的经销商才做服务。汽车售后服务也趋向专业化：汽车零配件的专业化;汽车保修的专业化等。
从上面的情况可以看出来，美国汽车专卖店并不是真正的4S店，大部分只具有1S的功能：销售功能。
另外一种值得研究的渠道模式是美国汽车的互联网交易，目前，美国汽车的互联网交易非常活跃，消费者从下定单到定单的满足发送至消费者处只需要3到5天的时间。
我国汽车行业营销渠道概述
品牌专卖店还只适用高档车渠道
1998年，以广州本田、上海通用为代表的国内主要汽车生产厂家开始仿效国外营销模式，推出“整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈”为主要内容的4S销售模式。随后，其它汽车生产企业也相继跟进，颇有一种“山雨欲来风满楼”的味道。国内的品牌专卖店在结构以及运作模式等方面类似于欧盟的4S店。除去国内4S店的投资规模较大从而将成本转嫁给消费者导致价格较高以及4S的软件素质(诸如无自己的品牌，从业人员素质低等)等方面的缺陷外，下面两方面的状况使得以4S店为主的品牌专卖店不可能成为中国汽车市场的主流渠道模式。
作为一种消费品，汽车在国内与西方的定位存在着较大的差异。在西方国家，由于经济比较发达，汽车是一种必需品;相对于中国目前的经济水平以及城乡差异，中国的汽车更类似于奢侈品，奢侈品会逐步向必需品过渡，只不过过渡的时间比较长。随着经济的发展，中国汽车的保有量将会迅速增加，而增加的保有量首先更多的集中于经济型以及中档车型方面，而高档车型由于价格弹性较低，其增加量的幅度不会有很大的提高。因此，中国汽车未来的市场主要体现于中档以及经济型车型方面，这部分的消费者对价格的敏感度较高，而4S店由于其较高的品牌定位以及较高的价位，与目前的经济型以及中档车型的消费者的定位是不一致的。国内与西方国家在汽车市场结构方面有着较大的差异性。西方国家的汽车市场结构是寡头垄断型，比如，美国汽车市场主要由三大寡头垄断，欧盟的情况亦很相似。但是，中国目前汽车的市场结构更加类似于垄断竞争类型，生产商比较多，每一生产商都对市场有一定的控制力量，但是控制力量又都不是很强烈。尽管中国汽车的保有量在迅速的增加，但是，增加的保有量被众多的汽车生产商瓜分，每一生产商所分配的量就很有限了;同时，品牌的众多使得消费者有了更大的选择权，4S店的销售量就受到很大的制约。
西方国家由于经济的发达程度较高，汽车作为一种必需品，保有量较大，同时，市场结构的寡头垄断性使得每一品牌所分得的销售量是很大的，因此，4S店在西方国家的发展比较好就是理所当然的了。在中国经济比较发达的大中型城市，对于高档品牌的汽车生产商可以采用4S店的模式，因为经济发达城市的汽车保有量比较高，同时中国目前的高档车市场的市场结构更加类似于寡头垄断。
汽车连锁超市是中国未来汽车销售的主流模式
连锁销售之所以会成为主流渠道模式，核心原因在于这种渠道模式很好的适应并满足了中国的消费形式与特点。连锁企业尤其是全国连锁使得其定单量较其它形式的渠道要多，定单量大必然要求生产商为其提供更低的价格或更优惠的车型，鉴于较大的零售量，生产企业不管迫于无奈还是主动，最终结果只能满足连锁企业的要求。连锁企业利用优惠的价格逐步将其它形式的渠道驱逐出市场，从而其销售量进一步加大，销售量的进一步加大又使得连锁企业有更大的实力从生产商处得到更低的价格和更优惠的车型，从而进一步降低汽车价格。这一点与中国汽车的消费特点是一致的：中国汽车增长最快的是经济型以及中档车型，这部分消费者群体对价格较为敏感，连锁超市正好满足了这一点。因此，连锁超市定位于中低档车型是其能否在渠道中占据主角的核心。同时，随着连锁规模的扩大，渠道实力的增强，客观上起到整合汽车生产商的作用，那些实力较差的经销商由于得不到渠道的支持而逐渐淡出舞台。连锁销售经营较多的汽车品牌满足了消费者“货比三家”的需求，免去了消费者由于中低档车品牌的众多而东奔西跑的麻烦;同时，最终在一个城市形成几家连锁主宰车市的情形可以解决目前购车手续繁琐的问题：类似于北京的汽车园区或上海的“汽车大道”，服务结构外派至连锁企业或者由连锁企业代办整套手续，从而形成一种新的服务。
汽车园区的发展有太多无奈
集约型汽车交易市场在我国的汽车渠道中发挥了重要的作用，其核心优势在于：品种全，价格低、服务好，如在北京亚运村汽车交易市场，购车的13项手续在交易所能完成11项。但是其缺陷也是很明显的：缺乏整体策划与运作，形成不了规模效益。在汽车市场供不应求、渠道竞争不是很激烈的状况下，其存在能满足需求，但是随着竞争的加剧，渠道的变革，集约型汽车交易市场退出历史(教学案例，试卷，课件，教案)舞台只是时间问题，相应的将会被汽车连锁销售的模式所取代。
汽车园区最大的特点在于功能的多元化，如北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、二手车贸易区、汽车特约维修区、国际汽车检测中心、汽车物流配送中心、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂，在某种程度上诠释了汽车园区的功能内涵。实现了现金交易、信贷交易、租赁交易三种方式集成;并且具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，成为国际汽车交易中心、售后服务中心、展览信息交流中心和国内外汽车厂商咨询服务中心。
但是，汽车园区的缺陷也是很明显的：大部分的汽车园区(包括规划中的)地理(教学案例，试卷，课件，教案)位置在郊区，商业氛围比较淡;汽车园区内的品牌专卖店仍然各自为营，没有形成相应的规模优势，这一点与集约型交易市场的状况是一样的。
因此，未来汽车园区到底该往何处去，现在下结论还为时过早，我们的建议是：对于目前已经建立汽车园区的城市，吸引汽车连锁进入，代表中低档车型，与定位于高档的专卖店并存。
电子商务有效提高汽车生产企业竞争力
作为一种渠道模式，汽车网上销售尽管在国内还没有太大的发展，但是随着时间的推移，这种模式将会发挥越来越重要的作用。电子商务是企业实力的象征，生产企业能做到网上销售，本身就是一种品牌提升行为;同时，电子商务又是一种提高竞争力的有效手段，无论实行成本领先战略的企业、还是差异化战略的企业，均可以从中受益。因此，生产企业要仔细研究这种新的渠道模式并采取积极的应对措施。
品牌专卖店是高档车的主流销售渠道模式;汽车连锁销售是中低档品牌销售的主流模式，因中低档车型是中国保有量最大、增长最快的市场，因此，此种渠道模式是整个汽车销售的主流形式;集约型汽车交易市场将退出舞台;汽车园区的发展有待观望;作为一种渠道形式的电子商务将能有效的提高企业的竞争力。
篇11
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
篇12
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者――用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者――批发商――零售商――个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商――商――零售商――消费者。④三级渠道:制造商――商――批发商――零售商――消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
篇13
一、有关文献
1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。
早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3．海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett（1982）与Moore和Heeler（1998）的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4．理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（StewardshipTheory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、国际分销渠道管理
1．确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2．采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3．精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4．采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此，委托人（生产企业）不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：（1）确保厂商战略目标的相容性；（2）采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权；（3）精心设计激励机制；（4）采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与理论相一致。这些都表明，单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献：
1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．
