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1 强化过程管理，施工企业要以工程项目管理为重点
1.1 制定项目管理规划，实施项目经理责任制。通过公开招标组建项目经理部，针对工程项目开展内部招标，主动接受企业业务部门指导、监督、检查和考核，实行经理负责、集体承包、全员管理、风险抵押的体制。项目经理部应参照施工管理要求制定项目管理实施细则，加强施工过程的管控，以便为后续的绩效考核提供有价值的参考依据。
1.2 强调过程管理，兑现合同工期。过程管理是提高工程质量和项目管理成效的主要途径，过程好了，才能有好的结果。施工企业要大力实施过程管理，按照施工管理操作规程，结合现场条件，将工程项目细化为不同的模块，实施精益化管理，同时按照办公、施工、生活等功能要求将工地划分成不同的功能区。施工现场一律用围栏围护，并且要在醒目位置张贴或悬挂警示牌，在入场道路两侧设置安全操作警示牌，所有进场员工一律穿戴安全防护用具，以防控安全风险。
施工前组织各部门技术人员开展图纸会审工作，及时发现并修正图纸本身的缺陷点。严格俺操作规程作业，认真贯彻落实施工质量控制要求。施工技术交底严格细致认真，资料签字齐全。基建部派专人对每个环节留有图片资料，用实际的图片来记录和反映每个环节是否控制到位，反应工程的实际情况，加强过程控制的有效性，保证了施工各阶段的施工质量。
1.3 实施项目质量控制、安全控制目标。一是坚持“质量第一，预防为主”的方针和PDCA循环工作方法，采取“解剖麻雀”、重点督查“不见一斑”的安全监管方式，深入一线开展安全大检查。二是坚持创新的工作思路，注重从实践中探索安全管理的新思路和新办法，以点带面，解决施工安全生产中存在的突出问题。三是注重长效机制建设，基于安全生产目标摸索安全管理规律，促进监管责任和主体责任落到实处，实现“探路子、立规矩、出成果”的目的，形成施工现场监管规范和标准，确保项目安全施工，不出安全事故这是施工企业的头等大事。
1.4 主抓成本控制，实现最佳效益。建筑企业原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。
企业应该基于项目成本的管控，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，从而指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。
1.5 实现文明施工和标准化工地，抓项目现场管理，树立企业良好形象。针对个别施工人员自由散漫的作风，难以适应标准化作业的要求，企业提出，就是生产任务再紧张，工作再压头，必须坚持培训，主抓现场管理，以逐步提升施工队伍标准化作业水平。施工队定期开展培训、召开安全例会，培训施工人员，总结安全工作，布置安全施工防范工作重点，对公司及相关部门提出的问题立即填写问题隐患整改单，按实际情况列出整改计划，落实责任人、整改时间、整改后复查人，并申报监管部门对整改结果复检，存留整改前和整改后照片，形成闭环管理。现在，基建现场施工人员都严格按照安全操作规程实施标准化作业，实现了从“要我安全到我要安全”的根本转变，进而树立企业和工程项目的良好形象，从整体上提高文明施工水平。
2 施工企业管理具体的创新措施
2.1 施工企业管理机制的创新。施工企业管理机制的创新是其管理创新的重要基础。为确保施工管理时时有目标，步步有管控，各项目高效有序推进，建筑企业应该通过建立推进机制、融入计划管控、指标公开晾晒、营造工作氛围等手段，建立周通报、月协调、考评、晾晒、销号等五项推进机制；制定管理创新提升工程二十四节气表，将各项目标任务分解纳入企业月度综合计划；采取达标树、指标墙、绩效看板、曝光栏等多种形式，对指标进行公开晾晒；建立专题网站和展室，通过图板、视频、资料、实物等多种形式，及时总结工程管理动态、突出展示推进成果，营造人人关注、支持和参与提升的生动局面。
2.2 施工企业管理意识的创新。在现在的经济体制下，施工企业管理成本过高，管理粗放，严重影响企业竞争力。施工企业应注重管理意识的创新，将管理看成投入企业的一项资源，坚持以夯实基础为落脚点，抓基层、抓基础、抓基本功，以管理创新提升为契机，全面梳理管理制度，落实长效机制，理顺业务流程，全省范围内率先完成综合治理方案整改；以持续改进为根本点，认真组织开展“回头看”工作，重新分析审视提升效果，深度研究问题不足，对照上级调研意见，借鉴兄弟单位先进经验，研究制定持续改进措施计划，有序实施；以典型提炼为关键点，全面完成工程管理经验的提炼和应用；同时开展内部评审，使所有参建人员产生紧迫感，提高其质量意识。
各个施工现场按照公司统一部署，及时组织实施了标准化施工作业，将标准化分解落实到每一步施工程序，保证了这项工作稳步推进。各个施工现场在开工初期就树立了标准化管理的理念，将标准化管理工作实施到安全管理及质量管控的全过程，同时加强对企业各层管理者的考核、选拔和培养工作，最大限度的降低管理者的时间机会成本。
2.3 施工企业管理内容的创新。施工企业的管理创新包含着丰富的内容，既涉及人力、知识（信息）资源的管理，还涉及物力、财力资源的管理；既涉及企业的战略制订、目标、规划、组织构架、管理体制，又涉及到企业的管理制度、管理方法、管理手段。建筑工地招用的工人中，70%是农民工，普遍文化层次较低，他们的知识水平、安全意识等，还无法很快适应建筑行业的工作条件和环境，不了解工程的建设规程，普遍未经过基本培训和安全教育，缺乏基本的安全知识和安全防范意识，在项目实施过程中安全应变能力较弱，为自己和他人增加了安全隐患。施工企业应该积极运用先进的科技成果，减少人为的操作失误。由于当前水利工程施工中，许多施工机械较为传统，施工方法比较落后，难免发生很多人为的错误。通过采用高科技含量的新工艺、新方法、新材料，改进传统落后的施工工艺，减少手工操作，增加机械作业，这样在提高劳动生产率的同时，最大限度地减少了不安全因素，同时有效的避免了人的不安全行为，最大限度降低质量成本，使施工企业逐步实现从全面质量管理向质量营销阶段的转变。
3 提高企业效益，强化财务管理
施工企业普遍技术装备陈旧，限于资本金有限，设备更新改造缓慢。建筑市场竞争激烈，企业为了取得竞争优势，需要不断更新设备，增加技术储备。设备的筹措实质上是设备资金的筹措。资金短缺一直是制约我国企业更新改造设备的重要因素，主要表现为专项资金不足。
另外，随着宏观经济形势的变化和行业成员战略升级的推进，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业有时承接工程，需要投入大量的资金，导致流动资金紧张。具体而言，一般的施工总承包模式下，业主随着项目进度支付工程款，项目投资的财务费用由业主自身承担。但在工程建设中，业主在项目移交后根据合同约定分段付款。
鉴于此，施工企业自身需要具备较为充沛的经营活动现金流，还需存在多方融资渠道，做好项目预算管理，对于各项资金的回笼、周转，可以有一个明晰的计划。预算管理的好处是实现专款专用。合理利用合同条款，获取在建工程权益最大化。
4 结束语
要用创新的精神和新思维方式，强化施工企业的管理工作，结合企业自身特点，加大改革力度，合理定位，建立符合国情的市场运作机制和管理机制。吸收国外成熟的管理经验，适应市场经济发展的需要，使企业管理工作科学化、规范化和法制化，与国际惯例接轨，使施工企业的管理工作不断升华，为施工企业创造更大的经济效益。
参考文献：
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2.盲目创新裹胁了管理创新的初衷
一些施工企业在管理创新的过程中，忽视事物的客观发展规律，在没有充分考虑企业自身实际条件的情况下，盲目引进外界先进的管理模式、手段及方法，导致一些创新成果不切合企业的经营实际，缺乏可行性与合理性，影响了施工企业的正常运转；还有一些企业，为了创新而创新，忽视了创新的本质目的，完全摒弃了传统的管理模式，拼凑一些看似先进的管理方法，不经过试验证明就应用到企业管理中，严重影响了企业的顺利发展。对此，施工企业的领导层要正确理解管理创新的内涵，处理好创新与应用之间的关系。组织专业审核试验小组，对创新的管理模式进行试验，根据试验结果并结合企业的实际条件进行调整，才能应用到企业的管理中；其次，施工企业要将新的管理模式要与传统传统管理模式有机结合，形成统一整体，共同为企业的发展服务。
3.配套措施不完善使创新成果夭折
施工项目涉及范围较广，规模较大，其管理创新需要综合各方资源。然而，一些施工企业在管理创新的过程中缺乏配套措施的研究，导致已经适应企业的先进管理模式因得不到相应配套措施的支持而夭折。企业的相关规章制度不完善，导致创新管理模式在施行过程中得不到保障，后续力量薄弱；其次，施工企业的管理创新缺乏技术支持，创新的管理模式在施行中一旦遇到问题，很难得到解决，甚至造难以维持；除此之外，管理力度小也是施工企业管理创新中存在问题之一，对于创新管理模式中一些不规范的现象，不能及时制止与调整，使施工企业的管理畸形发展。施工企业要充分分析以上情况，加快配套措施的建设，以管理创新为核心，制定与之配套的规章制度，并引进先进技术人员，提供技术支持，同时加大管理力度，及时纠正管理创新活动中的错误。
二、促进施工企业管理创新的具体措施
1.工程项目管理的创新
施工企业要瞄准全球化，使工程项目管理与国际接轨。要加强国际间的合作与交流，在合作与交流中，学习并吸收国外先进的项目管理方法与管理理念，从而结合自身实际情况，应用到企业管理系统中。除此之外，加快工程项目信息化建设，应用先进的管理软件，可以对施工项目中大量的信息及数据进行动态管理，从而提高管理水平和管理效率。
2.人力资源管理的创新
当今世界，人才是第一生产力，市场竞争归根到底是人才的竞争。对于人力资源管理的创新，施工企业要建立以绩效工资为基础的薪酬制度，提高可变薪酬的比重，并根据施工工作种类的不同，按等级对薪酬进行划分，同时考虑承包商及施工队的协作；建立以目标实现为导向的激励机制，以提高施工人员和管理人员的积极性，激励手段要多样化，并根据工作人员的不同需求实施相应的激励手段，对于施工人员的激励侧重于减轻工作负担，优化工作环境等，对于管理人员的激励侧重于岗位提升和提高权责范围。（本文来自于《企业改革与管理》杂志。《企业改革与管理》杂志简介详见。）
3.成本控制的创新
对于施工企业来说，成本控制的创新要涉及项目建设的全过程。从投标承揽任务开始到施工阶段再到交付竣工阶段，每一个环节的每一道工序都需要进行成本预测；通过选择质高价优的材料供应商来降低材料成本，缩短机械使用周期来降低机械设备成本，采用承包制度来降低人工费用支出；除此之外，完善项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。
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工程施工企业的管理与一般的企业管理在许多方面有共同的特点，也有许多自身的特点。工程施工企业的效益来源主要在于基层一线的项目实施上，若要进行有效管理，必须投入更多的人力、物力。因为工程施工企业的工作对象场所是不确定的，对象是分散在不同地点的各自独立的项目，企业派出与之需要相对应的人员、设备进驻到项目地点进行项目内容的实施，完成项目合同所确定的内容，必须要根据项目特点采取针对性的项目管理方法和措施，才能取得预期的管理目标和成果[1]。同时，工作几乎都是野外露天作业，人员作业几乎都是在日晒风吹雨淋等自然条件下进行，比室内作业更加艰辛、困难。工程施工企业及其管理具有自身的特殊性和特点。采取的管理方法也须因项目而异。因此，如想把一个公路项目管理好，必须要根据项目特点采取针对性的项目管理方法和措施，才能取得预期的管理目标和成果。
二、工程施工企业的主要特点
1.对人员的素质要求更高。由于施工企业的项目地点的不确定性，项目不仅仅分布在全国各地，还有的在国外。这就要求员工的素质很高，主要表现在不仅专业技术业务水平要求高，而且还要有很强的适应能力，包括心理素质、身体素质、语言能力、交际能力、风俗了解等等。员工出发去项目必然与家人分离，真可谓是抛妻别子、背井离乡。不管分离时间是长是短，在离开家的这段时间内无法与家人相聚、不能对家人进行很好的照顾，心理上必然承受很大的压力，这对工作会产生一些必然的影响。故参建员工要有良好的心理素质和承受能力。工程项目地点的不同，当地气候条件自然复杂多样，这需要参建员工的身体体质对此有很强的适应能力，能够承受住当地自然气候条件的要求，否则无法开展正常的工作。譬如，项目在某一较大山区，山上山下气候会相差很大，正如诗云“人间四月芳菲尽，山寺桃花始盛开”，对此员工的身体必须尽快适应这一气候特点。此外，不同的地方人们的生活方式、风俗也各不相同，甚至差异很大，真的是“家住十里地，各地一乡风”。对此参建员工要对这些乡风民俗充分了解知晓，尽快适应并尊重当地的风俗，不做有违乡风民俗之事。要处处时时谨慎小心，以免有意无意做出有违之事而招致误会、矛盾，甚至冲突，从而影响项目的正常顺利开展，使管理的目标受到不同程度的影响和损害。2.对设备有特殊的要求。随着项目地点、内容的不同，施工设备也必须根据实际情况选择。有的设备在这一项目地质条件下很适宜，而对另一项目的地质情况则无能为力。此时，必须因地制宜选取相适应的设备，这样才能进行有效施工作业，增加企业的经济效益。例如钻孔桩基础施工，在粘土、砂土等地质采用循环钻机设备非常适宜，工作效率很高。而此类钻机设备在卵石、岩石地质则功效很低，此时必须选取冲击钻机才非常适宜。因此，施工企业的机械设备要随着项目的不同而调整。3.工艺技术的变化多样。对于同一个项目的施工内容，往往会有许多不同的施工工艺技术，真可谓是“条条大路通罗马”。然而哪一条大路更安全、便捷、高效呢？这又要考虑各种因素、综合分析比较后加以选择。在此要考虑的因素有工程特点、作业人员的人身安全、合同工期要求、工程质量要求、成本投入数量、最终的综合经济效益、社会效益等等。只有经过了综合的分析比较、选取适合的施工工艺技术，才能获得最理想的的综合效益。有一个工程案例如下：某市市政桥梁工程设计很高，主桥桥墩墩身为60多米的十字型实体高墩。对此，可采用翻模工艺、爬模工艺、滑模工艺等施工工艺技术施工，而且这些工艺都是非常成熟可行的施工工艺技术，都能保证工程质量。由于此项目合同工期要求很紧，施工企业现场项目部经过综合分析比较后得出的结论是采用滑模工艺，既可以节约工程施工设备投入的成本、确保甚至提前合同工期要求，而且可以更好的保障作业人员的高空作业安全。经方案上报审批同意后实施，最终实现了各项预期目标，收效异常明显。4.安全风险大。建筑工程项目安全管理是一项复杂的系统工程。工程施工企业所从事的工作业务相对于其他行业企业来说是个安全风险巨大的高危行业。说其是高危行业不仅仅是其人员作业操作时面临着许多安全风险，譬如高空作业安全风险、临边作业安全风险、物体坠落打击安全风险、用电安全风险、深基础地下隐蔽工程的安全风险等。其还有许多恶劣的自然作业环境风险，诸如海上工程施工时风浪、深水危险，深山里工程建设时的野兽、毒蛇等对员工生命安全的威胁，严寒地区工程施工时的极低的寒冷气候具有的危害，还有高温地区工程无法避开的顶炎热冒酷暑进行施工时的安全风险等等等等。这些安全风险无时无刻不存在于作业人员的日常工作、生活之中，只有想方设法尽量规避、防范，无法根本取消这些安全风险。工程项目安全生产应急管理应遵循“以人为本、安全第一，居安思危、预防为主”的原则。
三、工程施工企业的管理
工程施工企业作为一个特殊的行业，具有许多行业特有的特点。与此同时与之相对应的其又必须要有自己多特的管理特点和要求。1.管理难度大、成本高。与其他行业企业明显不同，工程施工企业的生产作业活动分散在各个地方，是各自独立的临时作业组织。项目内容各不相同，项目的人员组成也会各不相同，项目地点距企业总部或近或远，这些都会给企业整体管理带来许多难度、增加企业的日常管理成本，诸如人员、路途时间等投入都要相对多得多。需要企业管理者对企业管理投入更多的思考、精力，企业要为管理增加更多的各项投入。否则，企业管理也难以收到预期的目标、效果。2.加强科技创新管理。工程施工企业的产品制造基本都是在工程项目施工建设现场，广大员工从事着最直接、最基本的一线实践工作。能够从实践中积累、总结经验，并检验、发展、升华理论知识，同时不断创新。随着科学技术的不断发展，工程施工方法也日新月异、层出不穷。工程施工企业要在异常激烈的市场竞争中生存、发展，必须紧跟时代潮流，加大科技投入、科技创新工作，通过科技创新掌握、拥有自己的技术专利、工法等朱知识产权，拥有强大的核心竞争力。采用先进的施工机械设备和工艺技术，利用高科技手段大幅度降低施工生产成本、提高企业的经济效益，不断增强在市场竞争中的竞争力，获取更大的市场份额。对科技的重视并把其作为企业管理的重点已经是众多工程施工企业日常管理明显特点。3.强化安全风险防范管理。建筑企业始终贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,使得安全事故同比下降[4]。对于建筑安全事故认知及其传导路径,W.H.Heinrich提出事故发生连锁反应理论,认为伤害与各原因相互之间具有连锁关系,并且事故的连锁过程受遗传及社会环境、人的失误、人的不安全行为或物的不安全状态、事故、伤害五个因素影响。由于施工项目日常工作中的风险因素多，安全事故造成的直接经济损失、间接经济损失极其巨大。工程施工企业都非常注重企业的安全管理，几乎都做到了日常化、精细化、专业化管理。不仅仅是但从事中、事后控制，更加注重事前控制、事前预防。几乎每个工程施工企业在安全管理投入方面都不惜重金投入，抽调专人、设置专门机构部门，制定安全管理各项规章制度、奖惩考核办法，加强对员工的安全培训和安全教育，日常加大检查、巡查力度，及时发现、查找安全隐患并及时采取有效措施消除安全隐患，让施工生产切实处在百分之百的安全之中。力争从源头上控制人的不安全意识和行为，从方法上消除引发事故的隐患，实现本质型安全生产。4.注重人性化管理。社会进步的根本在于人自身的进步，社会的发展离不开人的自身发展。工程施工企业的生存和发展需要广大员工的共同努力和奋斗。由于施工企业项目作业环境、条件的异常艰苦和恶劣，员工付出的要比其他行业相对更多的多，这也就要企业给予自己的员工更多的关怀和爱护。要从根本解决广大员工尤其是现场一线员工的各项困难和后顾之忧。企业要让广大员工放下包袱、轻装上阵，必须进行充满人性化的管理，要切实无微不至的关心自己的员工，把员工当作企业大家庭的孩子、让员工把企业真心实意的当作自己的家对待。从而激发广大员工的工作热情，更加自觉地为企业的发展尽心尽力。
四、结语
一个工程施工企业要有良好的发展，必须要有良好的管理。其管理又因为其自身的特殊性而要采取特殊的管理方法。施工企业的管理需要更多的体现出人文关怀，要更富有人情味、人性化的“以人为本、和谐管理”，注重科技创新，强化安全教育和管理，投入必要的管理资源（人员、资金、设备等）。企业的管理者必须对施工企业的自身特点有清晰的认识、采取适宜正确的管理方法、做到有的放矢，一定能把企业管理好，使企业不断发展壮大。
参考文献：
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前言
随着社会经济的发展，要全面正确地实施公司的发展战略，实现企业的可持续发展，企业的管理者首先要站在公司发展战略的高度去思考问题，制定企业的工作目标和计划，并采取得力措施保证计划的实施与目标的实现。下文主要通过对如何加强施工企业的管理，以增加企业的核心竞争力进行研究探讨，以供大家交流。
一、树立“以人为本”的管理理念
企业或组织唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好各项经营管理工作。
1.重视员工，以人为本。
现代施工企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须树立起“以人为本”的管理理念，考虑如何与自己的员工共同发展。
2.有效激励，加强沟通。
为了鼓励员工创造佳绩并建立起对企业的忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工工作积极性的人才激励机制，如：提供公平的职业上升空间，建立合理的薪酬分配体制，满足员工的情感需求等。同时要实施民主管理，建立起企业与员工间反映问题的有效沟通渠道，强化员工对企业的归属感。
3.提供空间，激励创新。
现代施工企业要实现可持续发展，要保持在行业上的相对竞争优势，在管理上、技术上都需要有不断的创新。而创新主体是员工，企业一方面要提供一个民主、公平，鼓励员工创新的工作空间与环境，广纳人才，爱惜人才；另一方面建立一套科学的创新激励机制与人才评价机制，在鼓励员工创新的同时宽容失败，给人才创造宽松的新环境，充分发挥人才的作用。
二、优化施工企业现场管理措施
现场管理实际上是现代施工企业生产经营活动的基础。施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。
1.优化施工现场管理的主要内容。
施工现场管理的主要内容可分为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的工程精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础管理工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。
2.优化现场管理的主要措施。
一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发施工现场全体员工的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主人翁作用。
二是以班组为重点，优化现场管理组织。班组是施工现场管理的保证。组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设与管理就是抓住了现场管理的核心内容。
三、应有沟通意识及高效的沟通渠道
沟通是管理者的天职。对于现代化企业来说，一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好沟通工作，提升沟通效率，对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。畅通而有效的组织沟通渠道，有利于信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。有效的企业文化沟通，利于全员了解组织目标、价值观、管理制度等，统一全员思想和行动，做到矢量一致。
四、加强制度建设和企业文化建设
制度和文化建设是公司发展的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程等有形的制度建设和追求卓越、鼓励创新、重视人、培养人等无形的企业文化建设。
企业文化是长期安全生产经营、科学管理实践精华的提炼，是宝贵的企业经营管理优势和精神财富。靠个人的威信可以管理几个人，靠制度的管理可以约束一批人，靠文化的力量可以凝聚企业所有的员工。企业管理水平的提升一定是有形的流程和制度，以及无形的企业文化影响力共同作用的结果。
五、加强员工培训，建立健全员工思想工作体系。
一是要加强对员工的专业技能培训。现代施工行业的施工技术、施工材料发展日新月异，要保证员工的专业技能站在行业前列，哪么企业要高度重视员工的再教育工作，经常性组织员工参加不同专业的专业技能培训。
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随着我国建设工程工程量清单计价规范的全面推广，由投标人在全面考虑工程情况、自身实力、市场行情、利润、风险等因素基础上，对拟建工程进行自主报价的模式，与以往“统一定额”计价模式存在本质区别。清单计价模式在创造一个更加市场化的环境和自主报价的前提的同时，对施工企业提出了更高的要求。然而由于历史原因和行业普遍习惯，大多数施工企业仍未足够重视“企业定额”的制定，仍习惯于依赖政府制定的统一定额，然后进行不同程度下浮，不顾企业成本的承受能力，导致投标存在很大的盲目性，将难以适应市场发展要求。只有在施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场情况，只有以企业自身的“企业定额”为计算依据，企业的报价才具有市场竞争力并产生利润。建立企业内部定额是动态发展的，在应用中必须随时监测，定期地进行修订与补充，逐步予以完善，使其更加科学合理，符合和体现企业的实际水平。企业内部定额的建立和完善，对企业参与工程项目竞标决策，科学地控制工程实际成本，增加经济效益，促进项目管理水平的提升，适应城市建设的发展和竞争，都将起到越来越重要的作用。随着企业定额标准的建立完善，对快速制定施工方案，合理安排工期，精确制定人员、材料和机械计划，以及建立公平奖惩制度均发挥重要的作用。使提高效率、节约成本成为大家的自觉行为，长此以往，将积淀为一种企业习惯和企业文化，最终形成企业核心竞争力。
3推行项目经理责任制
为了推进国有市政施工企业改革的深入进行，打破以往的经营模式，对工程实行内部招标，推行项目经理责任制。项目经理责任制是施工企业项目管理常用的方法，它是在项目法施工理论指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等理念，结合我国建筑企业施工管理的经验而逐步发展起来的。核心任务就是项目的成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。工程中标后，采用内部投标竞争，即根据中标工程具体情况，公司设定项目承包限价及工程量清单，各项目经理部根据工程量清单及施工图、招投标文件、施工现场情况进行成本分析后报价，价低者优先；也可以根据工程实际情况，直接委托具有经济实力强、承担风险能力强、项目管理经验丰富、争取利润能力好、且在工程投标过程中做出较大贡献的项目经理部。这样，公司直接与项目部签订责任承包合同，明确责、权、利的关系，项目部不单独设会计，其成本核算由公司财务负责，分项目建立台帐。每月按工程项目编制月成本报表上报企业财务，以使公司及时、准确地掌握各项目部的经营状况，了解工程进度和成本控制。工程项目全部完成后，考核盈亏情况，按合同进行承包兑现。
4加强人力资源的管理
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一、人事管理工作贯彻“以人为本”理念的重要性和必要性
企业管理状况的好坏，最直接、最重要的决定因素在于人。员工的积极性和创造性的发挥依赖于企业的人文环境和管理体制。“以人为本”的理念从一个全新视角来介入企业人事管理，包括人才培育与成长、选聘与任用、团队建设等诸多问题。建立“产权清晰、管理科学”的现代企业，追求的是企业、企业管理者和员工三者之间的共同和谐。
1．贯彻“以人为本”的人事管理理念是企业聚拢人才，实现企业持久发展的可靠保障。我国对外开放的广度和深度逐渐加大，企业竞争日益加剧，人才竞争十分活跃。大多水电施工企业开拓国外市场，人才流动更为频繁，严峻的形势使水电施工企业面临艰巨挑战。为此，施工企业的人事管理工作必须在人力资源培养与开发上下功夫，改变以往人事管理模式，抓紧探索员工培养与开发新思路，营造“以人为本”的企业环境，才能使人才有用武之地。
2．贯彻“以人为本”的人事管理理念是员工树立爱企如家意识的催化剂。“以人为本”的管理理念是基于对员工人格的尊重，企业应当将尊重每一个人做为其最高的经营宗旨，无论是领导还是普通员工，都一视同仁。“士为知己者死”是一句有名的古训，只有对员工尊重，才能提高员工对企业、对管理者的满意度。只有“满意的员工”才能减少牢骚，努力工作，爱企如家，乐于奉献。
3．贯彻“以人为本”的人事管理理念是激发员工主动性和创造性的有效手段。现代的人事管理，绝不是让员工消极、被动的适应企业，更重要的是为员工创造良好的环境，激发他们的工作热情，更大程度地调动每位员工的主动性和创造性。物的资源只有通过人的活动才能发挥作用，如果没有高质量的员工的服务，再精良的服务设施也不能有效发挥作用。因此，企业素质归根结底是人的素质，企业活力的源泉在于员工积极性的充分发挥。
4．贯彻“以人为本”的人事管理理念是促进企业实现和谐发展的必然要求。“以人为本”，其本质就是一种情感管理和人文关怀。“以人为本”的人事管理理念就是要求把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发人力资源，使员工的潜在才能得以充分挖掘和发挥，最终实现企业和员工的“双赢”，即员工和企业互相促进，共同发展。
5．贯彻“以人为本”的人事管理理念是创新人事管理体制的重要基础。“以人为本”是科学发展观的核心内容，“以人为本”的管理理念已成为一种核心理念。知识经济时代“以人为本”的管理理念要求充分运用激励措施、清晰地规划职业生涯、科学准确的进行职务分析，彻底解决好人与组织的关系问题。
二、对水电施工企业人力资源管理存在问题的探讨
（一）人才流失原因分析
从全国来看，国有企业的人才流失呈逐年上升趋势。据国家社会统计部门对1999年国内500家大中型国有企业的统计，各类科技人才流失率达到69.7%，且人才流失中八成以上年龄都在40岁以下。人才流失问题十分严重，对企业的生存和发展造成了一定的影响。
1．用人机制不活，双向竞争尚未彻底形成。水电施工企业用人体制大都采用任命制，很少按照群众意愿来聘任干部，个别能力低口碑差的人员反倒能得到重用和提拔，这种“伯乐相马”式的行政任命容易造成用人失误，无疑挫伤员工的积极性。
2．激励机制低效，缺乏有效激励。物质激励和精神激励双管齐下才能发挥巨大作用。先进生产者、劳动模范的推荐没有彻底体现出公平、公开、公正，存在着主要领导“一言堂”的现象，“官本位”现象比较普遍。
3．工资与福利待遇不佳。据有关资料显示，近70%的人认为水电施工企业工资待遇不高。水电施工人员远离亲人，身处深山峡谷，环境艰苦，开支成本过高，从社会效益和经济效益来说，劳动付出不成比例。
4．能力发挥不足，发展前景不佳。相当一部分人认为，在国企里不受重用，这对企业造成了人才闲置和浪费，这个现象的根源在于缺乏公平的竞争机制；其次，培训和继续教育力度不足。近年来，水电建设竞争激烈、建设工期紧，承担施工的企业普遍注重进度、形象、效益，对人才的培训和继续教育重视不足。
（二）企业人事管理不力分析
传统的人事管理工作注重的是对国家和上级主管部门有关政策、规定的贯彻、运用，强调的是政策性和原则性，不太关心企业业务的发展状况，而现代企业的人力资源管理工作则强调的是人才资源的规划与开发、薪酬制度设计、绩效评价、人力资源管理制度创新。
1．绩效考评体系不完善。由于目前企业职位分类线条过粗，制定的考核标准各不相同，考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果精度不高，考评工作客观上流于形式。其次，考评结果与职务晋升相脱节。导致“大锅饭”在企业内部盛行，不能真正发挥考核的激励作用。
2．薪酬分配和福利政策凸显弊端。薪酬分配是施工企业的一件大事，关系到每位员工的切身利益和忠诚感的树立，分配欠合理会挫伤积极性。薪酬分配和福利政策大多都是采取行政措施进行实施，员工的福利待遇缺乏有效监督，随意和变相截留各种奖金的现象还普遍存在。
3．员工内部流动不畅，人才难尽其用。这是水电施工企业与其他企业相比，在用工方面存在的突出问题。一是大中专毕业生参加工作后一般仍采取组织安排的做法，走上工作岗位后，基本上是一“上”定终身，即使个别员工经过自学成才或自培，也难以如愿。二是项目施工流动性大，一个项目结束后部分员工暂时失业，如要及时上岗，需要花费很大的气力。
4．人事管理工作缺乏创新机制。现在的人事管理工作在一定程度上仍停滞在传统管理的模式之上，尚未使用先进的管理手段进行管理。
5．情感管理较薄弱，对待员工的工作方式方法生硬，不能做到一视同仁，缺乏阳光政策，缺乏民主作风。
三、贯彻“以人为本”的人才理念的思路与对策
水电施工具有施工环境的艰苦性、工作地点的流动性等特点，贯彻“以人为本”的人才理念需要做很多工作，主要体现在以下几个方面：
1．转变领导的思想观念，真正树立人力资源是第一资源的意识。
2．提高员工的薪酬和福利待遇。优厚的福利待遇是稳定专业技术人员队伍、吸引人才、留住人才的关键所在。
3．群众利益无小事，彻底解决员工的后顾之忧，如资助家庭困难员工子女大学费用等举措，切实把员工的利益放在第一位，创造安定团结的生产环境。
4．创新人力资源管理方式，充分运用现代先进的管理手段将人才开发、激励与绩效考核、员工职业生涯规划等有效结合，激发他们的上进心。
5．企业可以设立自学成才奖励办法和奖励基金等优惠措施，鼓励员工自学成才，帮助员工实现“终身学习”。
6．扩大激励覆盖面,做实绩效考评，从而为员工发展和晋升提供重要依据。
7．水电施工大多在深山峡谷，施工工地环境艰苦，员工的休闲娱乐方式单一，为加快施工进度，影响了员工的正常休假休息，应最大限度保障员工的休息休假权利。
四、水电集团公司各单位对“以人为本”管理理念的实践和探索
1．加大继续教育力度，培养扎根企业人才。水电四局充分利用培训的重要途径、结合企业长远规划，一方面弥补人才流失缺口，另一方面提高企业管理和技术人员的业务水平，以加强人才储备。每年通过择优考试在全局优秀青年职工和职工子女中选拔一批人员到西安理工大学、三峡大学学习水工、机械、电气等工程急需的专业，稳定人才队伍。
2．落实“三留人”政策，努力营造拴心留人的良好环境。水电四局采取一系列优惠措施吸引大专院校毕业生，一是一次性发给安家费，对到项目点报到的大学生在住房安排、生活学习工作单位调动等方面给予优惠；二是实施专业总工程师、专业工程师制度，对于被聘为“专总“的优秀工程技术人员依据绩效考核兑现津贴；三是每年召开科技大会，表彰全局的优秀技术干部；四是帮助员工在岗位成材，在万家寨、三峡、小湾等工地举办学历教育培训班，五是对取得“全国一级建造师”的专业技术人才给予奖励；六是工程局和五分局采取竞争上岗机制，对国外项目、机关部门人员进行招聘，激发员工积极进取；七是五分局对部分部门专业技术人员采取岗位轮换举措，从多个方面开发复合性人才。
3．在国际人才选拔使用上敢于打破常规，大胆使用。在日益激烈的市场竞争中牢固树立“人才”是第一资源的观念，把人才工作摆上战略位置，为做大做强国际工程，推动企业跨越式发展奠定坚实的人力资源基础。对有发展潜力的年轻干部，敢于破格提拔使用，在巴基斯坦帕特菲特渠道项目，孟加拉满格拉特电厂场地项目、乌兹别克咸海拯救工程等项目的班子成员中大多数由30岁左右的年轻人组成。
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随着同质竞争的加剧，企业的精细化管理要求越来越高。公路施工企业在激烈的市场竞争中，优化战略，调整结构，开拓市场，强化管理，理顺体制，创新机制，落实人才战略，推进自主创新，保持了持续平衡快速发展。由于近年来工程施工规模扩张较快，而社会条件发生了深刻的变化，由于工程流动分散、工作环境条件差、业余生活单调，年轻劳动力不愿意从事施工行业，技术工人大量减少，部分工种到了紧缺的地步；设计的桥型不断创新、新材料新工艺也不断运用，项目管理人员缺乏施工经验；对劳务合作队伍的培训管控不到位，客观上造成管理、施工水平难以提高的局面。而业主的要求不仅规范，而且愈来愈精细化，这也是行业发展的必然趋势，因此必须推进精细化管理。
一、实施精细化管理的总体思路
为了不断提高公司整体管理水平和市场竞争力，有效促进公司又好又快可持续发展，不断加强项目安全、质量、进度等方面的有效管控，不断推进项目从粗放型到精细化根本转变，我公司从2009年全面提出精细化管理工作，实行公司上下服务、管理、施工精细化。
（一）以精细化管理思想为指导，全方位、全过程、全员系统地实施精细化，各方面、各环节、各岗位的工作和管理以“精、准、细、严”为要求。始终以“最优”为目标，以明确任务、明确职责、明确流程方法标准、明确奖罚制度、周密计划、准确及时执行、严格检查考核激励路径，以工作质量保操作质量，以操作质量保产品质量，以日计划保旬计划，以旬保月，以月保年，循环推进，完成好公司各项经营管理施工任务，高质量实现公司经营管理目标，以考核激励和更新、创新为动力，不断提高人才水平，及时提升企业发展战略、经营管理目标，保持公司持续健康稳定发展。
（二）着眼未来市场发展趋势，立足公司实际情况，强力推行精细化管理，范围覆盖全公司，涉及经营管理全过程和全员各岗位。公司紧紧围绕市场开发和项目施工管理两大中心工作，按照精细化要求和方式，细化领导分管工作和任务，细化公司和项目部对项目施工管理的各自职责，明确管理流程方法要求。项目部是施工管理责任主体，负责项目全过程施工管理，严格执行公司制度和程序。公司侧重服务、风险控制和考核激励，项目施工前公司侧重事前培训服务和总体规划把关，施工过程中公司侧重检查预警、风险控制，工程施工尾期公司执行考核考评的职能。在公司整体运行中，公司领导侧重各种管理体系建设，充分发挥部门和项目部的执行职能，并从日常繁琐事务中跳出来，加快市场开发，加快人才队伍建设，加强创新工作，加强考核激励。
二、推进精细化管理的具体措施
（一）公司成立精细化管理领导小组，负责对职能部门行使培训、检查和考核考评职能，负责组织各部门和协调各分管领导对项目施工行使培训指导、检查、风险控制、考核考评职能，推进和保持管理精细化。按照对项目部服务到位、及时预警、控制有效的要求，细分任务，明确职责、流程、方法、要求，严肃机关办公纪律，推进部门办公精细化，把部门办公打造成精细化办公的样板。
（二）重点推进项目施工管理精细化。为规范项目施工管理，推进项目施工管理精细化，公司出台《项目管理办法》，规范项目部在总体规划、进度、质量、安全管理、成本等施工管理十二大项工作，对项目部管理任务、组织机构设置、岗位职责安排、工作流程方法标准、内部管理、公司管理衔接、公司对项目部管控都做了明确细致的规定，通过运行不断完善，并按照时代的要求持续更新。
（三）强化考核，以考核为基本动力，来推动精细化管理达标和保持正常运转。通过日常检查、月度考核、年度或完工考评的机制严肃运行，保证精细化管理持续健康运行。
（四）建立人才和队伍培训培养机制，使人才培训培养使用规范化，加快人才升级和后续人才培养速度。从公司层面为所有的管理、技术人员制定人才规划并列入年度计划实施，每年集中培训，通过导师带徒，先岗位成才，再岗位交流，通过严格考核，持续培养各级各类人才，满足公司发展需要。对劳务队伍负责人和骨干进行培训指导，完善劳务队伍的选择、建设、考核考评机制，培养稳定一批综合素质较好的劳务队伍。
（五）加强技术和机制创新，为精细化管理提供技术和机制支撑。技术是管理的基础，是施工的依据，必须提高全员的技术素养，为实施精细化夯实基础；采用新的管理技术，更新管理工具，使管理更加简单有效期；创新机制，使精细化管理变成全员的自觉行动。
三、用高效的精细化管理推动各项工作开展
（一）集中优势，着力市场开拓，在承接工程业务方面形成新格局国内经营方面，针对我国东部地区项目小、BT项目多、西部地区项目大、建设期短等市场行情，有效发挥公司区域经营开发优势，建立稳健的开发团队，健全完善的开发网络，发挥专业优势、地域带动作用，实现市场信息、营销渠道资源共享。
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企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。
规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。
2项目成本管理
企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。
编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。
成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。
3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系
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（一）以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。
（二）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。
二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心
（一）创建人本管理的新模式
1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。
2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。
（二）建立有效的人才激励机制
企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。
（三）为科研人员搭建创新的平台
企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。
三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂
（一）提高适应市场变化能力
企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。
（二）提高驾驭市场能力
企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。
（三）提高决策管理能力
企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。（四）提高民主管理能力
企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。
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其次，人员管理是构成施工企业管理战略的一个重要部分，其战略的制定必须以施工企业管理战略指导为依据；这也就是说人员管理是施工企业管理的依附，其被安排并贯穿于企业整体战略管理、财务管理、技术开发管理、生产制造管理、供应管理、市场营销管理等环节之中，并将各个环节紧紧联系在一起，构成成个企业管理体系。总之，人员管理是实现施工企业工程管理战略的核心，对企业经营管理战略的实现起着巨大的促进和支撑作用。
人员管理对施工企业管理的促进作用分析
人员管理对施工企业管理的促进作用主要来自于有利于鼓舞士气、充分调动员工积极性，有利于激发员工创新、促进技术发展，有利于形成完整、良好的企业文化和有利于吸引外部优秀人才这四个方面。
一、人员管理中优秀的、健全的员工激励机制能够激发员工的斗志和工作热情，使其将自己全部的精力投予于工程施工中，并朝着企业工程目标而不懈努力，换句话来说，激励机制无论对企业的生产效率的提高还是对工人自身自我价值的实现都有着非常重要的作用。
二、其次根据心理学研究显示：人在最高兴的时候正是最有可能发挥超常才智的时候，企业人员管理中，如果管理者能够充分给予技术人员以肯定和尊重，在施工中，他们必将竭尽所能，加快技术开发和创新；并且在施工企业管理中建立这种以“人格”为主的人员管理，使得员工有了一种主人翁精神，这样也能激励员工同甘共苦，为企业利益努力工作。
三、以“人格”为核心的人员管理模式，有利于施工企业形成一种自由、民主、宽松及能够自我管理的工作环境，在这样一种氛围的影响下，企业也将形成一种团结、和谐和融洽的企业管理文化，这对于整个企业的发展有着举足轻重的作用。
四、拥有科学、合理的人员管理机制的企业往往能够吸纳到优秀的人才，优秀人才是施工企业发展的根本保证，高深的工程技术不仅有利于施工企业工程能够得到圆满完成，而且还能够更加节省原材料，从而使得企业经济效益大大增加。
总之，科学和合理的人员管理对施工企业管理有着十分重要的促进作用。
基于提高施工企业管理水平的人员管理对策
要想提高施工企业的管理水平，其根本就是要提高人员管理水平，要想提高企业人员管理水平，我们可以从努力培育优秀的人力资源管理者、健全员工培育机制及构建以人为本的企业文化三个方面入手。
一、要有高水准的人员管理，优秀的管理者是必不可少的，企业应该认识到人力资源部门的重要性，加强专业人力资源管理者队伍的建设，着重培训当前拥有的人员管理者，人力资源管理者也必须切身落实好各方面的工作。
二、企业还应该建立和完善员工培训机制，员工素质的高低直接决定其工作效率，这也间接的影响整个企业的效益，企业应该制定切实可行的员工培训方案，方案制定应该做到因人而异，不同层面的企业员工受到的培训内容也应该有所不同，再就是在培训之后，企业一定要对员工进行严格的考核，只有当员工达到企业要求的标准后才能使其参与企业工程建设。
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随着我国大力发展经济建设，建筑行业如火如荼地不断发展，企业队伍也在不断壮大。但是，这也使得施工企业之间的竞争力度增大，需要施工企业不断的自主创新，在竞争激烈的市场上博得一席之地。我们知道，一个企业要全面创新发展，企业文化创新就十分必要。企业文化最早是由美国提出的，近几年随着我国不断改革开放及市场经济的快速发展，更多企业将企业文化建设视为企业健康发展的前提。而随着社会市场竞争日趋激烈，很多建筑施工企业经营范围和企业规模不断扩大，给企业自身管理带来了很大困难，越来越多的企业盲目效仿国外企业文化建设，忽略自身实际。导致企业文化与企业管理理念脱节，与社会市场需求脱钩，严重阻碍了企业自身的创新发展。因此，企业文化的不断创新对于企业的管理及发展都有一个良好的引导作用。
1企业文化的涵义及特点概述
1.1企业文化的涵义
企业文化首先由美国提出，又可以称为组织文化，是企业发展建设的精神支柱。它能够在企业和员工之间进行有效的传播和分享，是企业公认的有利于企业建设的基本信念。同时，企业文化建设的效果是一个企业经营管理的直接体现，也是一个企业经营管理的核心主张及组织行为。总体来说，企业文化就是一个由价值观、信念、符号、管理制度、经营文化等综合一体的组织文化形式。
1.2企业文化的特点
首先，企业文化是一个集符号、信念、价值等为一体的组织行为。换而言之就是一种隐形存在的文化价值，并不是客观存在的实体。其次，企业文化是与时俱进的，受社会市场需求、时展的影响，具有很强的时代性。并且，作为企业管理的精神支柱，企业文化也具有很强的科学性。再者，企业文化是一个集企业建设、员工培养、发展目标等于一体的组织行为。要求职工文化意识与企业发展意识相结合，引导员工将个人努力目标有效的融入到企业发展目标中，最大程度的促进企业管理的健康发展，其具有很强系统性。最后，企业文化建设归根是对人进行文化建设，通过尊重和关怀对员工进行激励，以此为企业创造更大的效益。所以，企业文化具有很强的人本化特点。
1.3企业文化的功能
由企业文化的特点可知，企业文化具有很强的人本化特点。人本化的管理理念，可以让员工感受很强的自我归属感和价值感，从而有效激发员工的工作激情，提升员工的责任心。通过对员工激励及尊重员工的自身建设可以有效的增强企业的凝聚力，能为员工创造一个和谐轻松的工作环境，有助于员工之间和谐交流，为企业的健康发展带来源源不尽的动力。再者，企业的规章制度以及规范也属于企业文化的一个范畴，这也就体现出企业文化的建设对员工进行有效管理的影响。同时，企业文化还是企业外在形象的表现，好的企业文化建设对企业的健康稳定发展都积累着丰富的隐性资源。
2企业文化创新对于施工企业管理的影响
2.1企业文化创新的必要性
企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导者。企业发展及成长道路不同，文化的建设也就不同。而企业文化建设是实现企业发展与市场环境相统一的渠道，这就需要相关企业不断进行企业文化创新，摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化，不断与市场需求和时展接轨，避免出现程式化、理想化、僵硬化的管理问题。社会经济的飞速发展，对于企业的自身发展也提出了很高的要求。企业为保证在激烈竞争的大环境中占据一席之地，就必须进行与国际接轨、满足社会市场需求的文化创新，进而带动企业管理、建设、技术、制度等方面的创新，提高自我核心竞争力。
2.2企业文化创新对施工企业管理创新的意义
2.2.1提高施工企业管理的创新力
从企业文化的特点可知，企业文化具有隐形性。它能够潜移默化地影响员工的工作积极性，树立员工的工作价值观念。同时，企业的规章制度也属于企业文化中的一种。那么，在现今建筑企业竞争日益激烈的大环境下，施工企业就要有效借助企业文化对员工进行激励、规范，提高员工的创新能力，增强企业的凝聚力。同时，施工企业要借助企业文化创新将员工的价值目标与企业的发展方向结合起来，从而促使员工积极为企业未来发展出谋划策，通过提高企业文化创新能力带动施工企业管理的创新。
2.2.2为施工企业管理创新指引方向
通过分析企业文化的特点可知，企业文化具有与时俱进的特点。随着社会的发展，施工企业需要根据市场的实际需求进行合理定位，较为清楚地表现施工企业发展现状。同时，积极借鉴国内外先进的管理经验，为企业自身发展树立正确方向。所以，鉴于企业文化与时俱进的特点，企业文化的创新可以较好的为施工企业管理创新提供正确的发展方向。
2.2.3促进施工企业管理模式的创新
企业文化代表着企业的外在形象。优秀的企业文化创新可以较好地吸引高质量的人才，从而提高企业的管理创新。且人本化的企业文化创新理念可以较好的尊重员工的心理建设，刚柔并进的管理模式可以有效地激发员工的工作激情和工作责任感。那么，鉴于施工企业的特点，施工技术人员对工作的负责态度对于施工质量的影响很大，而人本化的企业文化可以较好的获取员工的认同，使员工更加自觉地遵守企业规章制度，促进企业管理制度创新，增强企业的核心竞争力。所以，通过提高企业文化创新就可以在一定程度上提高企业的软实力，对提高企业管理的核心竞争力有重要的意义。
3总结
综上所述，企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导者。企业文化创新也是企业在现今竞争激烈的市场中得以生存的根本保障。那么，施工企业要得以发展、壮大，就必须不断进行企业文化创新，不断与市场需求和时展接轨。摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化，为企业管理创新注入新鲜的血液，提供充足的动力，指明正确的方向。并通过以人为本的文化创新理念来调动企业的一切资源为企业管理创新服务带来活力，带动企业管理、建设、技术、制等方面的创新，提高自我核心竞争力。
参考文献：
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管理提升活动是中央企业应对内外部复杂环境变化，不断提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手；是加快转变经济发展方式，深入实施转型升级，不断提升发展质量和效益，走内涵式发展之路的重要举措；是加快实现“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”核心目标的重要步骤。搞好管理提升活动，对我们增强市场开发能力，转变发展方式，提升发展质量，全面实现“十二五”规划目标，具有非常重要的意义。
一、提高认识，深刻理解管理提升的重要意义。
（一）管理提升是实现高效管控的客观需要。目前，施工企业虽然建立了局、处、项目部三级管理体制，但管理不严、责任不清、执行不力、奖惩不明的问题还普遍存在，成本管理、队伍选择等关键环节的失控现象仍十分严重。只有通过管理提升，对现行的管理体制和机制进行必要的完善调整，尽快建立起适应市场需要的组织结构、管控模式和制度体系，再造管理流程，形成一体化、标准化、现代化的高效管控体系，才能促进资源整合和内部协同，最大限度地利用和共享资源，获得良好的规模效益，提高整体合力和核心竞争力。
（二）管理提升是实施转型升级的必由之路。基础不牢，地动山摇。近年来，施工企业内抓管理、外闯市场，实现了快速发展，取得了一定成效。但基础工作还比较薄弱，基本功还不够扎实，与新形势、新任务的要求还不相适应。特别是随着科技的发展，企业承担的高铁、地铁、大型桥梁、特长隧道和市政等重点项目，具有世界领先水平，标准高、要求严、投资多、规模大、战线长；而这些大型项目的推进，无论是安全、质量、工期，还是对企业的管理理念、管理能力、管理方式等都提出了前所未有的考验和挑战。为此，必须充分认识市场新形势给传统的施工理念、思路方法、工作方式带来的巨大冲击，认真研究新问题、把握新特点、制定新措施，以新的姿态全面提升管理水平，把更多精力放在加强基础建设、促进企业转型升级上来，尽快实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向内涵式转变，发展手段从依赖数量扩张向质量和效益并举转变，走质量效益型发展道路。
（三）管理提升是实现战略目标的重要步骤。提升管理水平，推进持续发展，包括全面实施“十二五”发展规划，优化组织架构、市场结构、项目管理体制、推进文化建设、人才队伍建设以及内部资源整合等多个方面，涉及思想观念转变、管理方式调整、体制改革创新等多种因素。为此，我们既要快速行动起来，认真解决市场开发与施工生产、发展速度与运营质量、经济效益与社会信誉、人才招聘与使用培养等企业管理中存在的突出矛盾和主要问题，掌握工作的主动权；又要搞好战略谋划，加强基层基础建设，增强工作的超前性，让先进的管理理念、手段和方法在企业生根、开花、结果，推进战略落地，使企业的发展质量越来越高、发展空间越来越大、发展道路越走越宽。
（四）管理提升是提高发展质量的基本要求。当前，不少企业在规模快速扩大的同时，发展质量提高上没有取得实质性突破。盈利主要靠扩大规模、粗放型增长来实现，精细化管理意识不强，集约化程度不高，资金、人才、设备、材料等生产要素相对分散，资源使用效率还有很大的提升空间，市场开发的手段还比较单一，项目管理上投入大、产出小的问题还比较突出，直接影响了经济效益和可持续发展，这就要求我们必须注重发展质量，夯实基础、防范风险，制定措施、补齐短板，通过管理提升真正走上管理驱动、内生增长的内涵式发展道路。
（五）管理提升是应对市场变化的有效途径。目前，企业面临的市场环境错综复杂。由于国家调整经济结构，使得固定资产投资增速放缓，物价上涨压力不断增大，施工成本持续上升，给企业实现经营目标带来了新的挑战，对企业的市场开拓能力、风险管控能力、成本控制能力提出了更高的要求。通过管理提升，向管理要效益、要增长，降本增效，提高运行质量就显得更加重要。为此，必须抓住管理提升活动这一有利契机，认真研究市场形势新情况，积极采取适应市场需要的管理新措施、新手段，增强抵御风险的能力，使企业在复杂严峻的市场环境中，保持持续健康发展。
二、对标先进，增强管理提升的责任意识
近年来，建筑施工企业积极开拓市场，强化项目管理，大力推行标准化、精细化管理，为国家基础建设做出了巨大贡献，保持了良好的发展的态势。但与激烈竞争的市场形势比，管理上还存在较大差距，主要表现在：
一是基础工作比较薄弱。虽然制定了大量的制度办法，但管理标准化程度不高，规章制度的针对性、操作性、系统性不强，管理流程不清晰、审批权限不明确、修改换版不及时等缺陷非常普遍，给贯彻执行带来了一定困难；许多工作还习惯于照抄照搬照转上级会议和文件精神，沿用过时陈旧的管理办法，不能根据市场形势和管理对象新变化创造性地建章立制，管理缺乏自身特色和时代特点，难以根据本单位的实际情况细化分解，落实到人，体现在实际工作中。
二是总体管控能力不强。风险管理的保驾护航作用尚未得到充分发挥，内控管理的运行、检查、评价机制不尽完善，上下之间的协同配合不够有力，组织架构的适应性建设还需要进一步加强。管理过程中，有的习惯从个人角度、本单位利益看问题，片面强调客观条件、外部环境、人员素质等种种借口；不为成功找办法，只为失败找理由；有些工作布置了没回音，安排了没检查，启动了没跟踪。有的甚至意气用事，唯我独尊，使上级的安排部署无法得到有效贯彻，直接降低了总体管控的严肃性和权威性，导致了个别管理流程的失控。
三是项目创利水平不高。施工管理普遍粗放，“跑、冒、滴、漏”现象依然存在；返工、浪费现象还时有发生；科技创新的重心还没有真正放在工地和现场，科技攻关成果大多停留在书面上、形式上，没有切实起到指导施工、服务生产的作用；有些项目实施性施组设计编制不完善，缺乏严谨科学的研究论证，致使不少施工方案不合理、不科学，给项目造成了许多不应有的损失，不仅工期滞后，效益流失，而且信誉严重受损。
四是市场开发能力不强。急功近利思想严重，缺乏持续经营、滚动发展的经营意识；有的只求数量，不求质量，承揽的任务缺乏专业特色和科技含量，有时干的越多亏的越多。有的心存侥幸，违规经营，通过挂靠、中介等不正当途径获取任务，施工管理上受制于人，不仅损害了企业形象，而且引发了不少经济纠纷。
五是领导干部的执行力不强。不少管理者政策观念淡薄，组织纪律性不强，热衷于吃吃喝喝，习惯于墨守成规，对发展机遇认识慢，对新生事物接受慢，推动发展动作慢，该抢的项目抢不到，该办的事情办不好，破解难题和推动工作的办法不多，创新意识不足，抓管理患得患失，遇到难题束手无策，责任面前推萎扯皮，致使企业管理中的不少问题长期得不到解决，影响了企业的规范化管理，贻误了许多发展和创效机遇。
上述问题对企业持续发展非常有害、影响极大。因此，对标先进、找出差距，居安思危，突破自我，全面提升管理水平和发展质量，是企业面临的一项重大而紧迫的战略任务。
三、围绕主题，扎实有效推进管理提升工作
要紧紧围绕“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”这一主题，认真梳理经营管理中的薄弱环节和潜在风险，有效解决影响企业发展的管理短板和瓶颈问题，重点做好以下工作。
1、完善管理体系，提升风险管控能力。一要根据组织架构的调整和业务领域的拓展，建立健全与之相适应的组织体系、制度体系和标准体系；二要在充分对标的基础上，对现行的架构、流程、制度、标准、体系进行梳理和优化，简化冗余复杂的操作步骤，提升管理制度和业务流程的实效性和操作性；三要进一步完善风险管理与内控体系，建立常态化的风险评估机制，重点加强安全、质量、合同、资金、投资和分承包商管理等方面的风险防控，制定具体防控措施，及时消除各种管理隐患。四要进一步健全管理创新工作体系，积极培育全员参与管理创新的文化氛围，加速管理创新成果转化运用，形成管理创新的长效机制。
2、增强竞争意识，提升市场开拓能力。要以市场为导向，全面调整经营策略，加大特色和区域经营承揽力度，尽快建立和形成片区协调联动、功能完善的市场格局，加强专业市场建设，构筑企业市场优势，打造专业品牌，大力实施“走出去”战略，积极开拓海外市场。同时，要加强经营人员队伍建设，规范项目选择、标书编制和合同谈判等流程，严格履行投资项目审批程序，强化投资项目实施过程的跟踪与监控，确保投资预期回报，切实防范经营风险，提高综合竞争能力。
3、强化基础建设，提升规范化管理能力。要从最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，全面落实管理责任，使管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升，在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。切实形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制，努力改变管理粗放的现状，推进管理体系高效运转，使先进的管理理念、技术和方法得到有效应用，纪律严明、政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制尽快形成。
4、实施精细管理，提升项目创收能力。要全面推行精细管理，进一步完善项目工作标准及管理标准。强化项目约束机制，提升以成本控制为核心的项目管理水平，堵住由工程分包、物资设备采购和非生产性开支等造成的“跑、冒、滴、漏”现象；强化分包队伍管理，重点加强分包队伍的资质、能力和诚信审核，健全监督检查机制，重点把好队伍进场审查关，坚决杜绝鱼龙混杂、不合格队伍进入现场，全面提升分包队伍管理水平；同时，要严格项目全过程管控，从施工准备、方案优化、过程控制、交工验收与竣工结算等各个环节入手，严格合同价格、安全质量、物资设备以及完工结算等系统性、规范化管理，保证安全、质量、进度、成本目标的实现，提高综合经济效益。
5、积极降本增效，提升资源利用效率。要全面推行“零误差、零缺陷、低成本”战略，建立以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调配”为主要内容的物资设备招标采购管理体系，努力消除多家对外、分散采购、零散储备、管理混乱、效益流失的现象，实现“物归一家”，努力增强大宗材料等生产要素的配置能力；要积极推进资金集中管理，加快应收账款回收速度，努力减少贷款规模，增强自身“造血”功能，降低财务费用；要认真搞好合同管理，严格履行合同评审、签订、登记、备案等管理程序，全面提高合同的合法性、严密性、可行性，做到依法管理、诚信经营，确保成本处于可控状态、效益达到预期目标。
四、加强领导，确保管理提升活动取得实效。
1、强化组织领导，确保管理提升活动顺利开展。为确保管理提升活动有序、快速、顺利开展，要成立管理提升活动的组织领导机构。按照统一安排和要求，明确分工，落实责任，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作机制和强大合力。
篇13
本量利分析以成本性态研究为基础，也就是成本总额对业务量的依存关系。工程项目开始之初，项目部领导就要组织相关业务人员对本工程的情况进行本量利分析，通过分析，确定盈亏临界点，即在合同规定的工程量（收入）水平下，发生多少成本能保持本项目在完成对公司上交款和各项指标的情况下不盈不亏。进行这项分析是非常必要的，它是生产经营保本的底线，能使工程项目领导层及全体管理人员在工程开工伊始就做到心中有数，也是进行财务预算和财务控制的必要基础。在决定任何生产经营问题时，都应事先分析拟采取的行动对利润有何影响，如果该行动产生的收益大于它所引起的支出，可以增加企业的利润，那么这项行动在经济上是可取的。
项目部根据盈亏临界点的分析及上级部门下达的项目预期的利润指标，编制包括施工进度预算、资本支出预算、资金筹措预算、责任成本预算、直接材料预算、间接费用预算等基本的财务预算，对生产经营活动提供控制的依据。
管理审计在审查项目部管理职能时，首先要从以下方面入手，看其是否编制过财务预算、编制的财务预算是否合理；是否切合生产经营的实际；是否建立在对历史资料准确分析的基础之上。通过预算将项目部的成本从固定成本和变动成本两个方面进行综合分析，将项目部的生产经营总体目标表现出来，使项目部内部各部门协调工作，使经营目标能够得到最大限度的实现。
二、对财务控制方面的审查
财务控制主要是对成本的控制，包括组织系统、责任会计系统、考核制度和奖励制度等方面。组织系统包括项目部的内部控制制度的建立和执行情况；对项目部领导本身的要求；项目部各部门的人员依据财务预算进行分工、对现场各项指标进行控制等；责任会计控制是指核算财务预算的执行情况，分析、评价和报告业绩，这方面主要是财务部门的职责；考核制度方面要规定业绩考核的计量方法、标准等，奖励制度要有货币奖励和非货币奖励两种形式。
在组织系统中，如物资控制，不但项目部的物资人员是理所应当的控制人员外，施工技术部门和计划部门的人员也要分配一定的任务，以财务预算为依据，从施工现场、每个工程部位、每个施工队伍的材料型号和用量上对其进行控制，责任到人，包干到人，与考核和奖励制度相结合，调动全员的积极性才是有效控制成本的关键。项目部账账相符（物资账与财务账面材料数字）、账实相符（物资账与实际库存材料）及材料用量方面做到事前控制等是重点要控制的事项。施工企业物资人员是否在平时加强学习，提高职业责任心，与财务部门定期对账，及时盘点库存材料，使账面数字能反映真实的物资购销存情况；是否会同项目部技术人员一起核实各工程部位材料数字，真正起到控制材料用量、节约工程成本的作用，都是管理审计中要关注的事项。
又如分包管理，它也是施工企业财务控制中的重要课题。目前，施工企业所完成工程中相当部分是由分包队施工完成的，如何监督分包队伍优质高效地完成施工任务，从而节约项目部整体成本是值得施工企业管理人员深入思考的。从现状看，分包单位工期拖延、质量不合格、安全问题等是使得项目部增大成本支出的三大主要问题。项目部只有从合同签订时就预先考虑到此三点问题，从条款中尽量约束对方，避免损失；在施工进程中，奖罚并进，加强管理，促进度、重质量、保安全，将无谓的损失降至最低点。
施工企业情况千差万别，但调动干部员工的积极性这一点适用于任何工程，关心员工的日常生活及思想动态、在员工表现优秀时给予物质上和精神上的奖励等均可以起到激励的作用。比如，有的基层领导看到项目部资金紧张，或出于节约成本的考虑，该给员工的福利不给，甚至施工大战后也未兑现承诺过的奖励；或平时只重视工地情况，对员工的个人生活不闻不问，不加以关心等，这些情况在一定程度上制约了员工生产积极性的发挥。使用好“人”的因素，同样是施工企业财务控制的一个重要组成部分，项目部领导班子应集思广益，从上场之初就加强思考，如何将现有人员的优点全部发挥出来。提高人员工作效率就等于降低了工程成本。
另外，对于计价控制、资金控制、所属内部队伍的责任成本控制等方面也要从组织控制中重点处理。对项目部领导的要求是：重视并全力支持成本控制；具有完成成本目标的决心和信心；具有实事求是、脚踏实地的精神；以身作则、严格控制自身的成本。
