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医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：
2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。
2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。
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1.竞争激励
所谓竞争激励是利用适当的竞争来激发个体的潜力，提高个体的进取心，使其具有挑战精神。在激励机制中竞争是重要的动力因素，能够帮助个体或是组织迎难而上，克服自己的惰性，以在激烈的竞争环境中占有一席之地。为此，公立医院必须制定完善的考核制度，能够统一考核标准，并严格贯彻落实。
2.正面激励
（1）经济激励经济激励主要是利用了人对利益的追求心态。在公立医院中主要是以临床治疗为主，许多医学科研工作都只能在业余时间内开展。鉴于这种状况，在建立激励机制的时候，公立医院应该在物质激励的基础上结合其他的激励手段，以遵循多劳多得的原则，从而调动医护人员的工作积极性。这种经济激励方式不仅能满足医护人员的个人利益，还能为医院带来更多的效益。（2）精神激励精神激励也是正面激励中的重要形式，其主要立足于个体的精神层次方面，力求从个体的社会地位来激励其全身心的投入于工作中。可以职位、个人荣誉等作为医院知识分子们的报酬，以此可促使其在工作中实现自我价值。为此，公立医院可加强医院文化建设，制定完善的晋升制度，以使医务人员保持对科技创新的兴趣，不断地提升自身的医技水平。
3.负面激励
负面激励有两种形式，一种是约束，一种是惩罚。约束是制定相应的规章制度，确定目标和方向，以此来规范个体的工作行为。惩罚则是当个体出现不恰当的工作行为，或是其处于消极工作状态，则要对其行为进行否定，通过批评、惩罚等来促使其改善不良工作行为，减少错误。
三、激励机制在医院的使用
1.加强正面激励的有效作用
在公立医院中，要充分利用激励机制的作用，以提高医院的管理水平。每个医院在分配制度上都存在着差异，但是总体发展方向基本保持一致。建立健全的激励机制，有利于优化医院人力资源的优化配置，可增强医务人员的责任感，使其坚守各自的岗位，充分发挥自身的主观能动性。为有效利用正面激励，公立医院可以适当的调整医务人员的固定工资和绩效工资，可将绩效部分的工资比例提高至总工资的百分之二十。另外，要以医务人员的业绩、贡献等作为考核的重要部分，完善医院的福利制度，将医院文化渗透于每个医务人员的工作中。既要满足医务人员的物质需求，又要从精神方面提高其工作积极性。
2.科学应用负面激励
负面激励的主要目的在于规范工作人员的行为操守，避免其出现不符合组织要求的现象。无论是医院相关法律法规，还是制定的政策制度，都具有稳定性，从本质上对医务人员的工作提出了要求，具有全面性。例如，《执业医师法》规范了医师的职业操守，使其必须严格按照此法执行工作；《卫生事业单位人事制度改革》则制定了相应的人事制度，建立了竞争机制，对加强医院管理具有重要意义。
四、引入先进的信息技术来制定激励体系
在医院管理中应用计算信息技术，是医院现代化发展的必然要求，有利于实现医院管理的信息化。在建立健全的激励体系时，可充分应用计算机信息技术，形成信息化系统平调整，以制定科学而合适的绩效考核和评估体系，采用正确的考核方式，遵循相应的考核制度，具有重要的作用。完善的信息化系统，能够使医院各个部门、各个人员的工作状况全面的呈现出来，具有透明化，保障了考核制度的客观性。医院信息化系统平台，可将医务人员外出学习、参加学术会议或是其所撰写的心得体会，以电子档的形式传入整个医院信息中心，以对其进行有效的处理，再将其传输于各个部门中。当这些有效信息传送于各个部门之后，各负责人员可以此为依据，给予医务人员相应的奖励。
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（二）沟通功能
对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。
（三）控制功能
预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。
（四）协调功能
从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。
（五）考核功能
经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。
（六）决策功能
通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。
二、公立医院建立预算管理体系的内容
（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念
医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。
（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式
《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。
（三）成立预算管理组织机构
包括：
1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。
2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。
3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。
（四）预算目标的确定与分解
从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。
（五）科学界定预算项目
科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。
（六）选择科学合理的编制模式
根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；
1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。
2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。
3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。
（七）建立全面预算指标体系
选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。
1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。
2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。
3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。
（八）确定预算编制的方法
固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。
（九）建立医院预算信息化系统
预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。
三、预算的编制
复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。
（一）收入预算编制
1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；
2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。
（二）支出预算编制
医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。
1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。
2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。
3.水电费用：基数加增长预测。
4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。
6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。
7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。
8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。
9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。
（三）预算平衡表编制
根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。
（四）预算控制
预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。
1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。
2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。
3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。
4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。
5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。
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二、完善公立医院绩效管理的思考与建议
(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。
(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。
(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。
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1．3网络化绩效评价方式处于初级阶段目前我国医院评审还处于单机辅助方式，即通过现场调查，获取医院绩效数据，利用计算机办公软件或专业统计软件，录入、计算、分析［4］。这种评审方式运行效率较低，浪费人力、物力、财力，并且院方提供的是结果型数据，难以避免造假情况，信息采集容易受主观因素影响，评审过程的公平性和透明性较低。同时，反馈调节机制不健全，不利于政府对医疗资源的整体把握。
2公立医院运营管理绩效评价体系指标体系构建
依据上述分析，本研究中基于第三方评价的公立医院运营管理绩效评价体系是一种系统管理工具，借助于信息化平台运行，动态、准确地对医院运行进行汇总、分析，对各级决策者的工作提供决策依据。
2．1研究方法通过国内外医院绩效评价与绩效管理现状研究，综合运用文献分析法、关键绩效指标法、专家咨询法、层次分析法等研究方法，采用分区域、多指标综合评价，定量评价与定性评价相结合的原则，进行指标初选、关键评价指标确定、指标权重计算、指标评分与评分标准制定。专家咨询：拟进行两轮专家咨询。每轮邀请专家15人以上，包括从事医院管理研究的卫生行政部门专家、医院主管绩效管理的专家、医院院长以及医院从事信息化研究的专家，具有中级以上职称，有5a以上工作经验。第一轮专家咨询采用头脑风暴法，商讨评价指标体系的级别、指标设置、指标计算，对各级指标的重要性、敏感性性和可操作性进行定量评价，对评价指标体系进行现场打分。第二轮专家咨询对各评价指标进行两两比较和重要性评价，从而为各级指标权重的计算提供基础数据。
2．2评价指标初设
2．2．1公立医院运营管理绩效评价体系框架本研究建立公立医院运营管理综合考评体系，指标体系覆盖全院岗位，包括医院、科室、岗位三级考核体系，实现医院的全方位、立体化、动态化和信息化整体考核。
2．2．2专家咨询的可靠性主要由专家积极系数、专家权威系数两个指标来考量。专家积极系数：即专家对该调查研究的关心、合作程度，用专家咨询表的回收率来表示。专家权威程度：依据专家对指标的判断依据和熟悉程度计算专家的权威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指标的权威程度，Ca为指标的判断系数，Cs代表熟悉程度系数）。
2．2．3公立医院运营管理绩效评价体系指标初设采用优化后的平衡积分卡，从服务总量、服务质量、客户评价、管理效率和技术资源五个维度进行构建。初步考虑二级指标体系控制在20个左右，在公立医院运营管理绩效评价体系（初稿）（见表3）中列举了总共65个比较常用的指标体系，作为咨询专家增加、减少或者修改指标的参考。咨询专家根据自己的见解，对一级指标体系的构成、二级指标体系的构成提出自己的见解，并对其进行增加、减少或者修改。
2．3评价体系特点
2．3．1建立健全三级考核体系三级考核体系包括医院、科室、岗位。医院绩效考核有利于改变目前广泛存在的医院拼规模、拼设备弊端，改变医院过度医疗的导向；科室绩效考核可以建立科室间统一的管理标准，有利于解放科室主任的管理压力，让科主任有更多的精力投入到临床一线中去。岗位绩效考核建立起真正的多劳多得、按劳分配体系，激发一线员工的积极性和工作热情，有效减少浪费，提高医院工作效率。
2．3．2强调服务质量，尊重客户评价绩效考核的目的就是为了正确引导公立医院的办医行为，真实反映院长的管理业绩，为构建医院明确有效的激励约束机制打基础［5］。在市场化背景下，公立医院必须保持基本属性，回归公益性。平衡经济指标，突出医疗质量维度和客户评价维度指标和权重，从医疗服务供需双方角度进行评价，强化公立医院的社会效益。客户评价不仅指患者评价，还包括医院员工的评价，医生满意度、员工满意度都可以反映医院工作条件和管理情况。
2．3．3基于第三方的评价模式由政府委托的第三方医疗评价机构根据国家政策并结合实际情况建设与设计完整的“医院运营管理综合评价信息系统”，组织具体的评价工作，与政府建立良好的互动反馈机制，变结果考核为过程考核，为医院提供咨询和培训服务，为政府提供决策依据。
2．3．4信息化平台运行，提高工作效率公立医院运营管理绩效评价体系在计算机绩效运行软件中运行，与公立医院众多管理系统的功能统一化，使医院和医院之间、科室和科室之间、岗位和岗位之间有统一的考核标准。减少医院的投资，提高医院效率。与卫生主管部门联网运行，成为涵盖整个公立医院的整体运行体系，形成地区级，甚至是省级行政区域内医院的动态运行绩效考核，改变公立医院绩效考核评价重结果轻过程的现象，真实表现公立医院运营管理情况，有利于政府的宏观决策。
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2．1政工师作为医院政策上传下达“纽带”作用的重要性
医院政工队伍是联系医院医务工作者与医院工作的纽带，做好上传下达，发挥政工人员的桥梁和纽带作用。思想政治工作者是桥梁，是纽带，它把党与政府和人民群众，干部与职工紧紧地联结在一起。思想政治工作是贯彻执行医院规章制度的根本保证，让医院员工详细地了解制定规章制度的意图，协助院领导完成上级布置的任务，又要及时地向医院决策者和上级领导及时反馈医院员工的意见和建议。任何一项政策、方案、措施的落实和实施，在医务工作者当中都会引起一定的反响，会出现这样与那样的实际问题与矛盾，政工人员必须深入基层收集真实信息反馈给决策者，从而为完善、修正方案和措施提供真实的依据。
2．2政工师作为先进思想“传播者”的重要性
医院医务工作者平时忙于工作，很难接触新的思想和政策，这就需要我们广大政工工作者的宣传传播作用，通过我们政工工作者的广泛宣传，积极引导，切实行动，帮助员工提高思想觉悟，增强主人翁责任感，使制度的执行起来成为我院干部职工的自觉行为，有力的保证了医疗与管理的协调统一。只有全力做好思想政治工作，才能更好地落实规章制度，保障医疗质量，保证医院持续健康发展。
2．3政工师作为青年员工“指路人”的重要性
政工工作是一门科学，在具体的工作方法中，就要做到了解职工的思想，医院是一个知识性和技术性密集的群体，我院青年员工特别是青年护士占主要组成部分，通过医院青年论坛，道德讲堂等各种新颖的方式吸引青年员工加入到其中来，对其教育作用很大，通过理论教育与典型教育相结合，让青年职工了解自己应该做什么和要怎么做；同时，青年医务工作者刚刚加入工作，需要尽快的融入医院这个大家庭，需要积极引导，广泛宣传，深度参与，才能培养其主人公意识，更好地服务于患者，为医院发展贡献力量。
2.4政工师工作作为医院发展的“守护人”的重要性
思想政治工作从其内在来说，其目的是通过对医院干部职工进行耐心说服、正确引导、使其思想觉悟提高，更好地投入到日常工作当中去。思想政治工作同时又是提高医疗质量的内在动力，医疗技术质量的提高主要靠医务人员的精湛技术和崇高的思想道德和高度负责的担当来完成，而精湛的技术是质量的保证，崇高的思想品德和担当是医疗质量的内在动力，二者相互依存，缺一不可。
3政工工作者的素质
新形势下对政工工作者的素质也提出了更高的要求，我们需要过硬的政治素质，思想素质，知识素质，能力素质，同时还需要广泛的兴趣爱好和求知欲，丰富的感情，坚定的意志，当然广范围、高强度、精宣传的思想政治工作还需要过硬的身体素质。建立一支精干、稳定、结构合理、素质精良的政工队伍，是医院做好医务工作者思想政治教育工作强有力的组织保障，思想政治工作需要用真理的力量和人格的力量来说服人，感化人，好的素质条件是做好思想政治教育工作所必须具备的基本条件。
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1．2基础信息系统标准程度低
新的信息工作模式要求各系统工作人员(一线人员)，收集数据录入信息，对他们是一项新的工作，这些信息的准确程度直接关系着信息工作。但是目前没有一个系统的标准，没有明确的基本要求，工作人员还没有掌握好计算机网络操纵技术。医院信息数据大部分来源于病案首页，而它全部来源于一线的医务人员，目前主要问题就是项目漏填，项目错填，直接影响了统计信息的准确性。另外在统计报表的填报上，多张院内统计报表中同一数据存在不一致现象，主要表现在⑴从病人流动与治疗结果两个方面统计当月出院病人人数上，出现人数不一致现象。⑵病案编目程序统计的死亡病人数与科室通过护士站查询的死亡病人数不一致。⑶在计算占床天数时一统计占床情况中间表计算与通过对当月病人出院日期减去入院日期的天数进行求和，会发现数据不一致。造成这些不一致的主要原因就是缺项与错填所造成的。
1．3业务素质低责任心不强
由于一线医务人员对HIS系统各项功能学习不够，理解不透，所以经常出现录入数据差错，同时不能掌握疾病分类的原则，致使各项数据填写不规范，数据不准确，同时不执行严格的规章制度，违规操作随意删除，修改已提交的数据，不经审批核实修改病人的信息。一些专职信息人员，缺乏医疗业务工作实践，对医院各科室的业务熟悉不够全面，有的不能胜任本职工作，同时只忙于资料收集报表汇总，致使信息仅是单纯地提供医疗活动统计数据，仅以报表为轴心转，很少进行调查研究和综合信息的分析工作，业务素质有待于进一步提高。
2提高自身素质强化基础工作
2．1加强信息人员自身的学习
信息工作质量高低与信息人员的自身业务素质密切相关，这就需要信息人员热爱本职工作，具有高度的事业心和责任感，同时要加强信息理论的学习，深刻理解统计报表的内在关系和范畴，准确把握各种报表之间的相互关系。同时还要掌握一定的计算机网络知识和技术，学习各网点数据采集和传输程序，并对各网点数据的采集进行相应的指导和疑难解答，以保证网络的顺利运行。加强医疗业务学习，提高业务技能，广泛熟悉医院各科室的业务知识和管理知识，重视数据质量，努力成为高素质的统计人员，使信息工作在医院管理中显示出无可替代的作用。
2．2加强对一线人员的学习培训
新的信息模式，要求一线医务人员采集的数据，录入的基本信息必须及时准确，它直接关系到医院的管理水平。为此从医院领导到各科室必须重视这项工作，同时要定期的组织学习和培训，讲解一线收集数据的重要性，讲解计算机网络操作技术存在的问题和注意事项，讲解统计工作的基本要求和要树立全院一盘棋的思想意识，通过培训使他们不断提高数据质量，为全院医疗信息工作打下良好基础。
2．3加强基础工作，健全岗位责任制
为了确保数据的准确性，必须有一个完善的制度，只有依照制度办事，才能确保数据录入质量。建立门诊工作量检查制度，以提高门诊工作量统计的准确性;建立病房工作检查制度，确保病区日报的及时准确;建立病历首页信息查对制度，确保存入计算机网络中病历信息数据准确无误;建立各种报表的审查制度，以保证每份统计报表之间数据信息准确一致。
3积极努力，充分发挥好信息的职能作用
3．1及时提供准确信息
信息人员通过收集各部门医疗过程中的相关数据，经过信息整理获取科学的数据，及时提供统计信息，及时监督医院管理中出现的问题，找出医院管理中存在的新情况，新问题，从而揭示医院整个医疗过程的变化趋势和规律性，使管理者能够在更高层次，更大范围，更短时间内获得各种信息，拥有更多更科学的决策依据，促进医院管理在科学，健康，快速的轨道上发展，真正体现出医院信息工作在医院管理中最大的实用性价值和作用。
3．2完善发展信息服务
随着信息服务网络系统的建立和信息职能的拓展，医院决策层需要了解的不只是医疗方面的统计，而是需要全面了解医院的投入与产出的有关数据和各种经济运行，收入支出，药材器材等综合统计资料和多层次、多方位的信息资料。这就需要信息工作者不断发展和完善统计服务，设置交叉组合的统计指标体系，不断拓展统计范围，实现由单纯的医疗业务统计向综合管理统计过渡，以适应新时期医疗事业发展的形势要求，为医院领导的宏观管理和决策提供调查分析预测资料，只有这样才能更好的为医院的科学管理服务，使医院的综合管理水平不断向前推进。
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到目前为止，我国在医疗卫生方面较过去取得了很大的进步。但是，仅有少数的医院具有较为完善的管理系统，大部分的医院的政工管理系统存在不足之处，这使得其不能跟上当今的医疗发展，甚至出现脱离的问题。
2.1仍旧沿用传统的档案文件管理模式
档案文件是医院的重要资源，里面记载着医院工作人员的档案资料。但当前仍旧有许多医院采用人工管理档案的办法。纸质资料存档很容易因为各种原因丢失或毁坏，从而影响到医院的档案文件资源。
2.2管理模式落后
有许多医院政工依旧沿用传统的管理模式。在过去，传统的管理模式确实给医院的管理工作起到了很多作用，方便了政工人员的日常工作。但随着时代的进步，传统管理模式的弊端逐渐凸显，其已经无法满足医院日常发展需求。
2.3缺乏正式的管理系统
一个健全的管理系统对于医院的整体运行而言有着很大的影响。然而，有很多医院并未建立起健全的适合本院的管理系统，且该系统缺乏相关的科学体系作为依据，使得很多政工在无压力的工作下只停留在表面，实际可操作性非常低，这些管理系统都有一个共性：内容少、惩罚多、激励少、定性多，不仅不利于医院开展考核工作，且很难激励政工工作的积极性。
2.4考核制度存在缺陷
有很多医院在对政工人员的考核上存在着极大的缺陷，他们往往只注重政工人员的工作量及工作经验，却往往忽略了政工人员的工作效率及工作态度。有很多政工人员，他们凭借着自身多年的经验，居高自傲，价值观逐步扭曲，工作态度生硬，且其自身不接受学习，工作效率停滞不前，严重影响工作，对医院的整体作风也有着极大的负面影响。
2.5政工队伍年龄老化
在医院里，人们总认为老的政工工作者较年轻工作者具有更多的实践经验，对医院的运作及管理也更为熟悉。但是，由于大部分年老的政工在思想上较为古板，他们在接受新事物的速度上以及对新兴技术的掌握均比不上年轻工作者，这就导致了政工队伍年龄老化，从而导致整个新管理结构都得不到改变和更新。
3构建医院政工管理系统的有效对策
随着我国医疗改革的不断进步，很多医院在其运行模式和管理机制上都发生了深刻的改变。因此，医院在政工管理方面必须加强改革。
3.1树立有效的工作机制
目前医院的管理工作理念均以服务病人为核心。所以对于医院政工人员而言，每个人都应根据现代医院的需求，自主学习新的思想和知识，树立现代化的管理理念。统一医院的管理体系，建立有效的工作机制，经常性的开展总结会议，及时了解政工的思想状况以及工作的开展情况。
3.2建立健全完善的现代化管理制度
“有规矩才能成方圆”。医院只有先建立起完善的现代化管理制度，才能够让政工人员明确自己的工作岗位和责任，正确地认识自己应该怎么做。真正做到赏罚分明。这样才能够有效激励医院政工人员的工作态度，从而调动他们工作的积极性，促进各项管理工作的有效运行。
3.3完善档案文件管理工作
现在是信息化的时代，医院政工应注重对档案文件的管理。档案文件作为医院的重要资源，设置专门的档案室，更新计算机等设备，利用计算机存储、编制各种档案文件的检索目录，从而能够简便提供档案信息，将现代化管理作用最大限度地发挥出来。
3.4政工人员应树立正确的价值观
随着社会的不断进步以及经济的高速发展，政工人员的价值观以及思想意识也在不断发生变化，这就给医院政工评估工作提出了更高的要求。因此医院应加强对政工人员日常工作的考核，建立起完善的政策制度对其进行约束，同时多重视进行宣传工作，让政工人员时刻保持高度的责任感，树立正确的价值观。
3.5建立其政工人员的培训机制
根据新形势，政工的各干部应经过层层考核，确认其具有正确的价值观以及较高的专业知识和素养、严谨的工作态度和高度的鉴别能力，这样才能够更好地做好工作。在基本政工人员的学习能力上，医院应定期安排其进行学习与培训，及时让政工人员的知识得到更新，以便跟上时代的步伐。同时加强良好工作理念的传播，让政工人员时刻注意提高自身的业务素质和道德素质，学会在工作中增强自身的服务意识和责任意识。
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短期现实目标是实现资本的结构优化，控制财务方面的风险，追求合理的利润。短期现实目标是公立医院维持正常运营的基础条件，在社会主义市场经济条件下，公立医院是医疗竞争行业当中的主体，如果单单依靠政府的资金扶持和补助，那么公立医院得不到更好的发展，难以在竞争激烈的社会中立足。不难看出，在医改背景下，公立医院越来越注重经济效益，因此，为了使公立医院的资金能够得到良好的运转，应建立一个合理的资本结构，以较少的资金和较低的风险，获取最大化的经济效益。为了保障医院能够合理地利用资金，公立医院应该强化成本，对医疗成本和费用构成等存在的问题及时解决，正确分析各项成本，在降低医疗成本的同时应以不降低医疗服务质量为基础，采取合理的措施，为医院的正常运转和合理运营提供经济保障。
（二）中期规划目标
公立医院财务管理的中期规划目标是在提高公立医院的持续盈利能力的基础上，积蓄力量，继续发展，实现可持续发展机制。在社会主义市场经济条件下，无论是公立医院还是私立医院都要遵循市场的竞争机制，近几年，改革力度的不断加大，各行各业都得到了极大的发展，医疗行业的需求不断增加，随之而来的成本也在不断增加，在经济与科技飞速发展的年代，医院工作人员需要不断提升自我修养和专业素质，才能应对医疗器械更新速度快、医疗水平不断提高的节奏，这也对公立医院提出了更大的挑战。过去，无论是医护人员的工资还是医院的医疗器械，都统一由国家财政拨款，现在，随着物价水平的提高，医疗成本大大增加，国家的财政拨款已经无法满足公立医院在引进高端医疗器械和顶尖医护人员等方面的需求，如果公立医院继续依靠国家财政拨款，其辐射的社会服务范围将会减小、服务水平会降低，长此下去，会严重限制公立医院的可持续发展能力。公立医院的经营效果不佳，无疑加重了老百姓的医疗负担，新型医疗改革就是让老百姓人人看得起病，减轻民众负担，显然这与新型医疗改革的初衷相违背。
（三）长期战略目标
公立医院的长期战略目标是坚持公共医疗卫生的公益性质不变，通过低成本和高质量的医疗服务履行促进人民健康、提高国民体质、服务广大群众的社会责任，充分彰显人文主义情怀和社会主义制度的优越性。国家设立公立医院的目的就在于提高全体国民健康水平。公立医院的财务管理活动需要与其长期战略目标相结合，利用合理的运营方式，在增加医院收入的基础上，合理引进高端技术和优秀人员，降低患者看病成本，提高患者看病质量，缓和日益尖锐的医患关系，给国民提供良好的医疗环境和优质的医疗服务，履行好自己的社会职责。
二、新医改下公立医院财务管理目标的实现措施
（一）采取动态式管理
动态式财务管理包括财产管理、负债管理和盈余管理。公立医院的资产包括两种：有形资产和无形资产。在新型医疗改革的大背景下，出于对公立医院资产的安全性和有效性考虑，应建立健全资产监督管理机制，采取制度化、标准化的管理。根据医院的实际需要采购医疗器械，减少器械闲置，提高医疗器械的利用率，这能在很大程度上降低医疗成本；在医院器械采购招标过程中，必须严格遵守规则，将招标信息到社会各界，做到信息透明化，避免因个人原因造成医疗器械水准不达标；定期核对财务，明确资金去向，避免资产流失；建立健全资产管理体系，将所有的资产进行评估，合理融资、投资，公立医院的合理盈余应当在不增加患者的经济负担的前提下进行。
（二）利用网络进行管理
提高财务管理水平随着计算机的普及，各类操作和管理都趋向于电子信息化，因此，实现财务管理目标可以通过网络进行管理，从而提高财务管理水平。计算机办公是对传统管理模式的进步，将计算机运用于公立医院财务管理能够大大提高财务管理和会计核算的速度。要善于引进先进软件，组织财务人员学习，尽快掌握软件使用。同时，公立医院也应根据自身实际情况引进和培养会计算机的专业人员，提高医院计算机网络应用范围，定期检查财务类软件，针对可能发生的状况做好预防措施，对于已经发生的事情，及时采取补救措施，确保医院财务信息准确、真实、全面。此外，还应建立应急管理处，制定应急方案和预备方案，在最大限度上减少因计算机故障而给医院和患者带来的损失。
（三）开展全面预算管理并严格执行
公立医院财务预算管理是指对医院内的医疗资源和人力资源进行统一配置、考核、调整等。当前因为公立医院现已成为全国医疗市场的竞争主体，开展全面预算管理是其发展的需要，且国家在财政补贴方面的不足，使得公立医院必须开展全面预算管理，才能增强资金的利用率，增加收入。为了开展全面预算管理，医院应当科学、合理地考虑影响医疗收支的因素，再制定全年预算，对重大科研项目和常规医疗等方面，做到统筹兼顾。当医院全年预算制定完毕后，应必须进行严格审查，而后执行，对没有列入计划的部分应作出相应的调整，确保财政管理目的实现。
（四）建立健全财务内部控制制度
公立医院内部财务控制制度是为了能够保证医院资产安全、完整。在新医改背景下，公立医院内部财政控制制度能够在一定程度上弥补业务程序中的漏洞，也是保障财务会计资料真实的保障。因此，公立医院需要加强自身的制度建设，将管控的关口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加强内部财政控制的前提，公立医院应结合自身的实际情况，从细节上进行完善财务制度，包括对固定资产的控制、货币资金的控制等。此外还需要建立能够与之相制衡的监督机制，明确各个人员的职责，保证医院财务安全。同时综合运用政治的、经济的、法律的手段，提高财务人员的自觉性，保障财务决策的科学和高效。
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2全面预算在医院管理中的应用
医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：
2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。
2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。
2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。
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（1）缺乏有效的财务分析体系。财务分析作为财务管理中的一个环节，可以通过分析处理公立医院财务信息来得到医院具体的工作情况以及其中存在的问题。但是医院大多主要关注医疗工作，对医院的管理方面投入精力不足，特别是在财务分析工作方面缺乏完善的工作体系。医院对于财务分析的结果利用率也不高，没有将相关结果转化为实际的工作优化措施，导致医院的管理工作较长时间不能得到提高。（2）财务信息有效性与正确性不足。财务分析工作需要医院的相关财务和统计信息才能完成，对信息的依赖程度较高。医院财务和统计信息的质量决定了财务分析工作结果是否有效。现在公立医院的财务分析的质量不高有一个原因是因为医院的部分信息不够完善和准确，其中包括国家划拨的工作资金、医疗保险支付的相关资金收入以及在运营过程中的各项经济支出，由于拨付时间差异、金额差异等造成匹配错位，统计信息也时常出现差错或次月的更改，所以在进行财务分析工作时不能收集到全面准确的财务信息数据，在这样的工作条件下也不能够得到精准的财务分析结果。（3）财务人员工作素质和能力有待提高。财务人员是财务分析工作的执行者，所以财务人员自身的能力与素质将会对财务分析的具体效果产生较大的影响。公立医院的财务人员专业水平有待提升，整体的财务工作能力相对不强，而医院对财务人员的培养也不足。财务人员整体工作能力不足同时缺乏主动学习的积极性，所以不能够有效利用现阶段最新的财务分析方法来完成相关工作，同时不能够有效地进行分析和处理工作，不能协调医院各部门完善医院自身的管理工作。（4）缺乏必要的监督管理和风险控制。财务分析与其他财务工作一样，需要在必要的监督管理下才能够保证工作质量并及时完善在监督过程中发现的问题。财务分析有关的监督工作开展不足主要体现在两个方面，首先是对于医院财务工作监管不足，其次是对于财务分析工作的监督不足，这两个方面共同导致财务分析不能有效开展并将相关结果反馈至财务管理当中。此外财务分析没有将财务管理中的风险控制结合起来，对近期以及以后医院可能面临的运营和管理风险不能做出相应的判断和具体的应对措施，这对于医院的财务管理工作不利，特别是遭遇财务风险时容易造成巨大的财务损失。
三、完善财务分析措施
（1）构建财务分析工作体系。财务分析工作需要在完善的工作体系下才能够有效地开展，这也是公立医院首先需要解决的问题。建立有效的工作体系，需要包含财务分析的工作制度、财务分析的执行部门以及相应的结果利用方案等，通过该工作体系将医院的各个部门工作联系起来。医院在开展财务分析工作时，需要根据该体系来实行，及时获得相应的分析结果，并根据结果来完善医院各部门工作中存在的不足，优化工作方式并整合医院的工作资源，同时可以推动医院的财务管理工作更加合理有效，可以有效明确财务管理的优势和劣势，对于提高财务管理的工作质量有较大的帮助。医院还需要重视财务分析体系的完善工作，对其中存在的问题不断进行优化，确保该体系能够持续有效地发挥作用并推动医院的优化发展。（2）提高财务信息的可靠性。财务分析工作是建立在有效且可靠的财务和统计信息基础上进行的，所以需要控制相关信息的整体质量来保证财务分析能够有效开展。提高财务信息的可靠性，首先需要保证财务信息的全面性，这需要医院建立完善稳定的财务数据信息库，将医院涉及到的财务信息全面地记录到该数据库中，不仅可以保证财务信息及时被使用，同时还可以结合定期披露医院的财务状况等措施来提高财务信息的公开透明度，避免因为财务信息不全面而导致的分析出现效果不佳。其次加强统计人员的业务培训，经常对统计信息质量进行定时检查，对于其中错误的数据及时处理，特别是对于恶意财务数据的事件需要严肃处理，保证相关信息的真实性，使财务分析可以准确地把握医院的管理状况并根据财务信息指导财务管理工作。（3）加强财务人员的培训工作。公立医院需要加强财务人员的培训工作，通过提高财务人员的整体工作素质和能力带动医院财务管理的效果与质量。首先需要提高财务人员工作的规范性，在执行财务分析工作时能够严格按照相关的要求来完成，避免因为操作不规范而发生人为错误。其次医院需要组织财务人员对最新的财务分析方法以及其他统计分析方法进行学习，并提供一系列的操作实践活动，使财务人员能够在具体的实践当中规范工作提高自身的工作素养，能够根据医院的实际情况来实行进一步的财务管理，同时使其具备较强的分析和处理能力。除了对财务人员进行专门的培训以外，财务人员必须熟悉医院各科室工作流程和职能，经常深入相关科室进行调查了解，掌握财务分析时发现问题的解决方法，积极配合相关部门完成医院的管理工作。提高财务人员的综合素质不仅仅可以优化财务分析工作，同时对医院整体的财务管理能力都有极大的积极影响，能够促进医院更好更稳定地发展。（4）优化监管工作和风险控制工作。公立医院要想保证财务分析在医院内发挥引导作用，必须实施相应的监督工作。首先需要建立相应的监督工作制度，该制度需要集中监管力量在财务分析工作与相应结果的反馈工作两个方面，前者是确保财务分析工作能够按照相应的要求进行，并经过财务人员的分析和处理后得到医院各部门的工作方案，而后者是需要确保该工作方案能够在医院各部门中可以积极实施，确保医院工作整体的有效优化。同时通过财务分析与医院发展目标的结合可以开展财务管理方面的风险控制工作，根据医院的发展需求、医院的实际运营情况以及未来医院所处的发展环境来综合分析医院在财务管理方面可能遭遇的风险，并根据风险报告做出具体的风险控制工作，避免未来突然遭遇财务风险而无法及时应对的窘迫局面发生。公立医院应不断完善财务分析。有效的财务分析能够提高财务管理效果，防范并应对未来可能面临的财务风险，这对于保持公立医院在复杂环境中的竞争优势起到积极的作用。
作者:宋海峰 单位:青岛市市立医院
参考文献
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2医疗保险付费方式和公立医院管理体制改革的关系
若是政府在运行管理体制改革的过程中，利用的是完全行政管制措施，就会导致混合医疗体制出现缺陷型管控结构，主要表现在行政管制结构和市场机制的错配上，公立医院在运行管理体制改革的过程中要借助收费进行市场化补偿，也要接受政府对其进行的行政管制，两者之间的不平衡会导致医院行政管制控制费用的功能消退，甚至会推动不合理化医疗费费用结构的出现。另外，一部分地区采取药品加成管制，但整体收效不大，会导致医疗费用无故抬高。与此同时，医疗保险也不能从传统的使用后付费转化为预付费方式，制度结构和医疗体制之间也很难建立共生的有效关系。特别要注意的是，在医疗服务的混合型供给体制运行过程中，医院采取的医疗保险后付费方式一直在探索有效的转型结构和转型方式，只有保证其转型框架更加符合医疗结构，才能提升医院管理体制的根本化转变[3]。但是，向预付费方式转变遭遇了很多困难，若是想达成基本目标，甚至需要将医疗服务结构中的混合供给体制，从根本上转化为政府购买服务体制，才能实现本质化的升级。也就是说，在医疗服务混合供给体制结构中，盲目地将医院付费结构和行政管理措施进行融合，只会导致医疗费用进入恶性增长的怪圈。基于此，建构政府购买型医疗体制是顺应时展的必然趋势，从根本上解决医疗服务混合型供给体制中运行的劣势，提升整体医院管理体制操作流程的完整度，并且实现多元化监管和控制机制，从根本上满足结构体制优化的项目发展诉求和公立医院服务本质。
3医疗保险付费方式和公立医院管理体制的创新运行框架
3.1优化成本管理结构创新发展机制
在优化成本管理结构的过程中，医院要从自身实际发展情况出发，建构完整的发展规划，确保发展模型能顺应时代的市场化标准。要想优化转型为预付费方式，医院在实际经营过程中，就要集中调整成本也就是降低药物成本[4]。但是，成本可以通过正规渠道降低，但不能借助降低质量换取的成本缩水。医院主要是以公立医疗机构的自主采购模式为主要发展路径，医疗保险预付费方式在得到实质化解冻的条件下，就能有效提升药物价格管理的有序改良。
3.2提升医疗服务质量创新发展目标
第一，各个地区要结合自身发展情况，建构更加有效的医疗保险管控标准，强化医疗保险经办机构的办事能力。在医疗保险付费方式进行革命性改良的过程中，需要将改革和经办管理融合在一起，确保两者能建构有机统一的整体处理模型。另外，在医疗费用支付的过程中，要针对实际问题建立细化管理流程，即在整个项目发展进程中，经办管理环节是支付制度改革运行优良的决定性因素[5]。不仅要强化定点医疗机构协议管理的实际水平，提升服务协议管理的时效性，而且要不断培养具有较高专业素养能力的经办人员，保证整个办事流程有序进行，从根本上转变管理理念，实现项目专业化和职业化的发展目标。另外，要集中强化信息管理能力，在机构内部设置自律机制，配以定期日常考核和不定期抽查考核，真正满足自我规范、自我约束以及自我完善的需求。第二，在医院整体管控结构逐步升级的过程中，医院要结合自身发展结构和发展框架，进一步落实相关医疗监督管理标准，提升管理效果的同时，促进公立医院的良性发展水平。基本的医疗管理监督标准主要包括以下几个方面。（1）人数管理层面。分别为公立医院住院人次和实际住院率、公立医院住院门诊人次和实际门诊率、医院患者次均住院时间、医院内部人头人次比值以及医院内慢性大病患病率等。（2）费用管理层面。分别为住院统筹金支付费用、病种费用支付率、药品占总费用比率、门诊费用和门诊统筹金支付费用等。尽管这些指标有指导性质的，也有约束性质的，但都是为了医院建构完整医疗管理模型提供的有效参数，也是医院提升保险付费方式合理性的重要依据[6]。只有保证整体医疗保险付费结构和医院管理结构相适应，才能一定程度上提高服务效率和服务质量。
总之，医院在建立保险付费方式时，要从医院的管理体制出发，选择最适配的控制模型，并且要从根本上提高服务效率和服务质量，保证管理结构和管理参数之间能形成平衡态发展趋势。医院要依据医疗保险付费方式的实施结构对医院管理体系的建构提出有效的辅助要求，确保治理型医疗管理体系的健全完整，也为医院提升医疗服务奠定坚实的基础。
作者:张翔 单位:天津市泰达医院
［参考文献］
［1］赵云，张引.公立医院体制机制与医疗保险付费方式的错配困境和适配理论[J].卫生经济研究，2016，32（4）：25-27.
［2］黄亚新，王长青.医疗保险机构在公立医院外部监管中的作用、困境及对策研究[J].中国卫生质量管理，2016，23（2）：82-84.
［3］赵云，林艳明.公立医院放任型市场化机制与医疗保险项目制后付费方式的错配分析[J].中国卫生事业管理，2015，32（4）：250-252，312.
篇13
公立医院专业技术人员的职称的管理主要包括：专业技术岗位的管理、专业技术资格考试的管理、专业技术职务任职资格评审的管理、专业技术职务聘任的管理、职称聘期考核的管理和岗位等级的设置几个方面。总体来说，是在上级管理部门的政策指导、编制控制及设置原则的宏观调控下，各级专业技术职称均在规定的比例数内进行评聘。因此，各公立医院纷纷制定自己的职称评审条件及岗位设置条件，以保证在核定的指标数内有序地完成职称管理工作。以我院的卫生系列工作人员为例，具体政策大致如下（其它专业参照执行）：助理级职称的资格取得及聘任：按国家文件规定的报考条件，参加国家统一组织的考试，取得相应的资格证后，如无工作上的重大错误，即直接聘任到助理级岗位。中级职称的资格取得及聘任：按国家文件规定的报考条件，参加国家统一组织的考试，取得相应的资格证后，尚需取得相应级别的职称英语合格证、计算机合格证、第一作者公开发表统计源期刊论文2篇、考察其完成门诊、手术、值夜班或其他临床任务、继续教育、差错事故等相关情况后，经过所在科室考评小组的评议、提交医院中高级职称评聘委员会讨论通过、院内公示、院长办公会等环节方可聘任到中级岗位。.高级职称的资格取得及聘任：按医院评聘条件（承担局级课题或被SCI收录、第一作者公开发表统计源论文4-5篇）及上级部门制定的关于外语、计算机、服务基层等条件，经过科室考评小组评议的定性考察与医院中高级职称评聘委员会的定量考核相结合的方式进行评审、通过者院内公示、院长办公会讨论等环节方可推荐到上级评审部门进行答辩，通过后医院予以聘任。聘期考核：对不同专业、不同级别的中高级专业技术人员，我院实行职称的聘期考核管理，制定不同的考核条件（基本集中在、出版论著、承担高级别课题等方面），每3年为一个聘期，对聘期结束后进行考核，不合格者降级使用，做到“能上能下”，打破了职称聘任的终身制。专业技术岗位设置：按上级文件精神，从正高级到初级专业技术职务分为13个等级，即每个级别内部分为3个等级，分别对应不同数额的岗位工资。经过科学的测算及多方面权威的调研，我们制定出针对不同任职年限和不同岗位任职要求的相应政策，而上述任职要求，重点集中在、出版论著和承担高级别课题等方面，少部分侧重于照顾即将退休的老职工，力图在调动专业技术人员开展科研工作的积极性和发扬人文关怀对待老同志之间找到平衡点。整体来看，对专业技术人员的职称晋升方面的各类要求，归根就底集中在发表高水平论文、承担高级别课题等科研方面，这是顺应整个社会发展的要求的结果，也为提高医院整体的科研水平奠定基础。