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一、酒店员工激励管理
员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。
1、酒店员工的动力激发
动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。
2、酒店员工士气的激发
士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。
二、制定员工职业生涯规划
职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。
职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。
1、认识员工个人职业生涯
职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。
通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。
2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。
3、职业生涯中的培训与考核
与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。
三、构建和谐的酒店企业文化
企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。
企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。
优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。
1、酒店企业文化应以人为本
竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。
2、酒店企业文化应体现“学习型组织”
酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。
3、酒店企业文化必须坚持诚实守信
诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。
【参考文献】：
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1 酒店人力资源管理现状
酒店人力资源管理工作的基本职责就是根据酒店在不同阶段、不同时期的发展情况，对酒店人力资源进行有计划地合理配置。并通过对酒店各阶层员工进行招聘、培训、考核、评价、调整等过程来充分调动员工的积极性，发挥员工的真实潜能，为酒店创造出有利价值，以确保酒店战略目标的有效实现。从20世纪80年代以后人力资源管理就替代了传统的人事管理。但跟国外酒店人力资源管理比起来，无论是在实践层面还是理论层面，我国酒店的人力资源管理水平都比较落后。由此看出，传统的“金字塔”式的管理模式已经不能满足酒店市场竞争的要求了。
2 酒店人力资源管理存在的主要问题
①酒店缺乏高级管理人才。目前酒店内非常缺乏高端的管理人才。尤其是善于创新、懂得经营、还能引导消费潮流的复合型人才，受到广大酒店一致的追捧。而目前的酒店餐饮业人才市场中，对专业的经理人才的需求也非常大，而且具有酒店运营能力以及综合管理能力的专业人才也非常紧缺。
②目前酒店管理基础岗位的招聘难度相对较大。酒店员工的高流失率一直都是困扰酒店管理者的难题之一。其他行业的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作为旅游饭店这一劳动密集型行业的员工流失率也不超过20%。据内部人士透露，中调网调查的酒店中有些酒店的员工流失率已经高达45%以上。
③酒店业内处于基础岗位的员工缺乏系统性培养。目前，酒店行业在我国属于劳动密集型行业，竞争非常激烈。员工流失率很高，其跳槽频繁，这使得酒店管理层在培训方面似乎没有足够的信心和资金来进行一线员工的深入培训，酒店也没有系统的员工职业生涯培训，所以也就没有形成一种热情、忠诚的企业文化，进而也就影响了员工的稳定性。
④个别酒店的管理方式影响了员工的职业环境。当前人们的管理思想是经济效益决定一切，管理者们为了完成上级指派的任务，已经彻底忽视了对下属员工的个人培养；只重视本组织的发展，却轻视下属员工个人的发展；只重视对下属员工的管理，却不注重对下属员工的开发；只看重员工对组织的贡献，却忽略了员工个人的需求等。在这种情况下，酒店员工看不到自己的个人发展空问，由此而形成酒店员工成就感和归属感缺乏的现象，从而也就会影响员工的职业发展，所以跳槽和流失这种同题的出现只是时间问题。酒店对人力资源管理缺乏了科学的、系统的认识，还不具备人力资源管理真实的水准，所以在人力资源管理中难免会出现一系列的问题。而且由于酒店行业的待遇比较低，这也使得一些自身素质较高的人才流向了其觉得更有发展前途的行业，这种现象导致了人才的大量外流。另外，酒店的激励机制也不是很合理，导致很大一部分员工跳槽，给酒店的正常经营带来了很严重的影响，这样的管理方式根本不能调动员工的积极性和创造性。
3 酒店人力资源管理的重要性
酒店的资源管理，可以说是最为细微最为复杂的管理，而酒店内部人员的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的发展，就必须重视对酒店员工自身素质的管理。人力资源属于酒店的无形资产，其管理的意义就在于充分开发人力资源以做好酒店的管理工作。在酒店的管理领域中，能否充分发挥酒店员工的聪明才智是决定一个酒店成败的关键所在，它会产生以一为十，以百为千的乘数效应。因此，人力资源的能动力是酒店的最佳生产力和财富。而就我国酒店目前的形式来看，酒店的人力资源管理依然存在着各式各样的问题，这不仅会影响酒店的正常运转，还会进一步阻碍酒店发展。也正因为如此，酒店相关部门的管理人员应该及时认识到这些严重的问题，并且努力找到其相应的解决办法，从而促进酒店自身人力资源管理工作的展开，最终促进酒店的发展。
4 对我国酒店人力资源管理问题的基本建议
①改变招聘方式。传统的招聘一般是通过校园双选会、人才网站、人才市场、现场招聘等方式进行的，这种招聘方式的优势在于信息公开化，人们可以直接看到其特点。但它也存在着自身的问题。比如，应聘人员对酒店的内部管理和酒店企业文化等方面不是特别了解。而如今这种通过网络社区平台开展的新的招聘模式即网络招聘其优点极为明显。它通过人和人之间的沟通，通过熟人介绍等实现招聘的进行和完成。酒店可以通过这个平台有效积聚人才，应聘者也可以通过熟人进一步了解其要应聘的酒店。因此，这种方式推出后受到了大众的青睐。
②增强酒店文化建设，构建核心竞争力。酒店业作为一个劳动密集型行业，如何笼络住酒店员工并提高员工对酒店的忠诚度对酒店而言至关重要。酒店只有顺畅沟通、统一思想，员工工作积极性才有可能提高，进而实现酒店良性发展。
③构建系统的培训机制和人才梯队建设。企业的竞争归根结底是人才的竞争。针对当前招聘难及人才流失严重的问题，酒店必须构建人才储备，增强员工系统培训。第一，酒店培训要切合实际，而非只是走形式。第二，酒店要做好现有人员的岗位和职责的培训，针对员工制定有针对的职业规划，使每个员工都觉得酒店是重视员工个人发展的，觉得酒店为每个员工都准备了晋升的平台，酒店是可以实现个人的职业生涯规划良好发展的。第三，酒店应该主动吸纳专业人才，对人才进行有效储备，因为它是酒店行业想要长久发展的战略需要。酒店只有通过有效的人才储备，才能实现酒店内部各岗位的人才梯队建设。
④改变传统的酒店管理方式，注重管理的人性化。酒店作为一个人和人接触最频繁的行业，其最大的挑战是如何实现酒店的人性化管理，如何最大限度的调动酒店员工的主动性和积极性。这里所提倡的人性化管理和以前传统的管理方式大不一样，它主要是提倡平等竞争、公开上岗、科学分工的良好岗位环境，对酒店员工而言，要求根据岗位需要设置员工，同时根据员工的实际情况安排其岗位，最终达到岗位与人的完全匹配，努力使员工在其本职岗位上得到自身价值的完美展现，实现酒店与员工的双向发展，强调员工在酒店中的重要性和价值。
⑤建立合理的科学的薪酬制度。员工的薪酬应该与其工作绩效和能力相挂钩。酒店员工应按照自身的能力获取报酬，以便激励员工的工作积极性，而这样又不会引起大家的非议。当员工所获得的薪酬不能和自己所付出的劳动相匹配时，跳槽也就成为了他们的最终选择。我们可以效仿当前各酒店实行的减少级别管理以及增加员工薪酬幅度的方法。根据贡献程度的不同，同一岗位的工资幅度调整也应该不一致，这样才有助于激发员工的工作热情。随着我国经济的持续发展，我国酒店行业也毫无疑问的将迎来机会更大更好的发展，尤其是目前我国经济型酒店的扩张已经突显出了强劲的势头。所以，如何进行人力资源的及早规划和合理管理将直接影响到酒店的发展前途，这一趋势也必将成为以后的永久性话题。
要想更新酒店人力资源管理思想，管理人员就应该以酒店内部的员工为酒店一切工作的出发点，重要的是应该重视员工的个人需求。每个员工的需求都是不同的，管理者们应该从不一样的侧面去了解并尽量满足员工的不同需求。除此之外，酒店管理者还应该适当下放权力，让酒店员工也能够真正地融入到酒店的管理中去。这样做不仅体现了酒店对员工的信任以及尊重，而且还可以提高员工的工作积极性，使员工的工作能力得到最大限度的发挥，从而增强员工责任性和自信心，使之对管理层的信赖感也变得更为强烈。不仅如此，酒店同时还需要做好员工的岗前培训。岗前培训作为新员工的入门教育，其目的在于让员工在上岗前能对其将要进行的工作情况进行一定程度上的了解。酒店可以借此机会，通过对新员工进行有效的入门教育，使新员工感受到自己是酒店的一员，能很快被酒店的原有员工接受，并且成为他们当中的一分子，使之能够较快地适应新的工作环境。在此基础上，酒店还需要实施分层激励的策略，意在提高酒店全体员工的创造性和积极性。对酒店一线员工的激励，可以放在职业培训和物质激励方面；而对酒店中高层管理人员的激励，就需要有物质激励，而更重要的是需要注重精神的激励；激励实施的整个过程中，都要做到公开、公正、公平。只有把握住激励机制的最佳尺度，才能更加有效地调动酒店员工的创造性和工作积极性，使其工作潜力充分展示出来，从而提高员工的工作效率，和酒店共创佳绩。最后，酒店应该让员工尽快熟悉酒店流程并尽快适应酒店的生活。不仅如此，酒店还应该为酒店员工建立科学的职业规划制度，设置具有可行性的目标和途径，为每一位员工量身打造符合其自身特点的职业发展规划，以便帮助员工科学的规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来自身的发展。
参考文献：
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(一)以人为本
人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
(二)重视个人需求
了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。
(三)适当放权，让员工参与管理
这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立由下至上的沟通渠道，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成民主化管理气氛，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。同时，力图做到科学用人，破除论资排辈的思想，树立选贤任能的观念，变“无过便是功”为“无功即是过”，大胆用人，把员工牢牢地吸引在酒店内，充分发挥其潜能，为酒店发展多做贡献。
二、建立完善的酒店人力资源管理智能系统，并充分发挥其作用
酒店人力资源管理系统实质上是指借助广大员工完成经营目标的过程，即人力使用系统。管理工作如果失去“人”这一基本要素，就变成了“真空”。在酒店这一劳动密集型企业，“人”的因素显得更加重要，酒店只有建立了科学的人力资源管理系统，采用科学的管理制度与手段，才能真正重视人力财富，利用人力资源，为企业创造最大的经济效益。
(一)进行科学的工作分析
酒店员工工作的失败原因很多，人与事没有达到合理的组合是一个重要的方面，同时，员工因缺乏酒店常识也直接影响到工作的效果。只有进行科学的工作分析，合理进行人事配合，以“事”为中心，因事设人，才能做到“人”尽其才。
(二)建立岗位责任制
在科学的工作分析基础上，建立岗位责任制，是实现酒店经济指标和目标管理的根本保证，它是酒店各部门之间协调的书面结果，是酒店服务质量、服务标准以及各项服务程度的基本依据，是酒店经营管理和各项服务的全面章法。酒店在制定服务岗位责任制后，还要保持其相对稳定，以利于经营活动的顺利进行和服务质量的提高。当然，当经营管理策略变化，新的服务标准出现后，岗位责任制也应该进行适当调整。
(三)进行合理的人员配置与分工协作
不合理的人员配置与分工协作，导致了劳动生产率的低下，造成劳动力的浪费。首先，确定合理的劳动定额。合理的劳动定额是酒店编制定员的基础，是合理组织服务工作的重要条件，也是调整分配制度、提高服务工作效率的有效手段。考虑员工的心理素质和社会因素的影响，制定出切实可行、先进合理的工作定额，为合理的编制定员提供科学的依据。其次确定合理的人员编制。定员工作直接关系到劳动力的充分利用和工作效率的提高。合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质，反之，则会出现人员结构不合理，机构臃肿，人浮于事，工作效率低等一系列问题。在确保高质量完成任务的前提下，注意节省人力资源，降低人力资源成本费用，从而，使企业赢得较好的经济效益。
(四)做好招聘录用工作，建立灵活用工制度
为了满足酒店经营的需要，有计划地从社会上招收录用一定数量的新员工，是酒店人员管理的基本任务。在招聘录用工作中，实行德、智、体全面考核，择优录取，将竞争机制引入人事管理，为酒店补充新的血液，促进员工的合理流动，不断提高员工素质，从而提高质量，保证经营效果。
为了能够充分使用社会丰富的人力资源，酒店可以根据行业、地区间经济收入不平衡的现实条件，多渠道、跨省市为酒店招收不同层次、不同种类的员工，从而建立灵活的用工制度。酒店可以将工作内容分解，通过工作内容的变换，减少固定工编制，使在职人员心理得到调适。实行店内外帮工制，在非技术性、季节性、短时应急岗位上安排店内人员从事第二职业，使季节性强、忙闲规律突出的岗位得到人员调剂。实行店内待岗和员工流动制，正常的店内流动还促进了内部人才潜能的发挥和优化配置。
(五)进行严格公正的员工绩效考核
员工绩效考核是现代酒店人事部门常规人事行政工作，考核是对员工工作表现的综合评估，通过公正的考核，酒店可以掌握每位在职员工的工作情况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效调动员工积极性和提高员工士气创造条件。
(六)充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用
现代社会，劳动还是人们谋生的手段，对物质生活的追求仍然是人们的第一需要。对于酒店员工来说，金钱酬劳直接影响到员工工作积极性的调动与发挥。随着酒店业竞争的日趋激烈，人才的竞争与流动加剧，报酬的高低已成为员工流动的主要原因之一。因此酒店改革工资制度势在必行。发挥奖金的激励作用，同时要了解员工心理，选择最佳奖励形式，以此激发职工动机，调动生产积极性。
三、把加强培训、提高员工素质落到实处，搞好人力资源的开发及利用工作
(一)抓好岗前培训
这是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。举行岗前培训是要想达到两个目的，其一是创造一个有利于员工和酒店的效益，其二是传递有关工作和必要信息，酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。同时，能使其在短时期内胜任工作并充满信心。因此，岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视，切忌走过场，把不合格的员工放到工作岗位上去，影响酒店的服务质量。
(二)加强在岗员工的操作技能培训
员工培训是不可能一蹴而就的，必须连续进行。各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。技能培训应常抓不懈，不断让员工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。
(三)注重交叉培训，为酒店培养一批一专多能型人才
这里我们可以借鉴安徽绩溪宾馆的经验，该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，而即使在国际上，也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS―training（交叉培训）的概念的。酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。
(四)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报
对此应有相应的制度保证，不妨在酒店内建立培训赔偿制度，以尽可能避免因员工流失造成的培训费用的损失。对于某些特殊技术人员可采取由店方保管其培训证书的方式进行控制。
四、运用激励理论，搞好酒店人才资源的开发与利用
酒店业是劳动力密集型企业，服务质量是经营管理者水平的标志。酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。如何了解需求与动机，采取有效的激励手段，合理组织人力，掌握领导艺术则是发掘员工潜能、激发员工工作积极性从而创造良好经济效益的关键。
（一）需求层次理论在酒店管理中的应用
“需求层次理论”是美国心理学家马斯洛在1943年提出的理论。需求层次理论作为人的需求规律的总结，同样适用于酒店人员管理。特别是在我国中高档宾馆酒店中，在特殊的酒店环境中了解与掌握员工的需求规律并且设法最大限度地满足其需要则是有效调动其积极性的必要措施。
1.员工的安全感问题。就我国目前酒店业的管理来看，对员工的安全感威胁过大，主要表现在年龄问题和制度上。酒店员工年轻化,给员工造成了很大的压力，酒店工作特点决定了其服务人员必须年轻化。一般年轻人在酒店只能工作几年，合同期满后，除极少数人被吸收到二线从事管理工作外，绝大部分则理所当然被灵活的用工制度推向社会。由于缺乏职业安全感，员工普遍存在着混几年再说的短期行为，这在客观上导致他们在工作上缺乏服务热情，更难以与酒店同命运共患难。事实上，酒店应该正视员工的年龄问题。在员工的年龄、工作质量及长远利益上求均衡值。在我国劳动力过剩的情况下，难免使一些酒店对服务人员过于注重外表与年龄，忽视员工的内在素质和员工的长远利益。
2.管理层次和管理方式不合理，使员工的自尊感无法满足。中高档的酒店在组织机构设置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明确，层次分明，逐级管理，组织严密。
3.管理手段落后，阻碍了员工自我实现欲望的满足。尽管酒店里的大多数工作是与客人打交道的，从而具有创造性与挑战性，但是酒店的日常工作却大都是简单而重复性的体力劳动。久而久之，员工必然会对本职工作兴趣的降低，甚至产生厌恶感，酒店管理者应该交替使用管理措施，提高工作兴趣，活跃工作气氛，并在员工目标与酒店目标一致的前提下，鼓励和帮助员工自我发展，使员工热爱本职工作，在自我实现的追求中，促使酒店管理效果的提高。
（二）双因素理论在酒店人力资源管理中的应用
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格所提出的关于影响员工积极性因素的理论。双因素理论提出，激发人的动机因素有两类，保健因素与激励因素。酒店管理者应培养员工较高的责任感，采用民主管理的方法，让员工参与酒店管理和决策，培养员工“主人翁”意识，这也是双因素理论之要义。此外，应按员工的工作表现、工作实绩，公平地给予培训、晋升、发展的机会，让他们觉得工作有前途，内心有动力。
通过以上激励理论在酒店人力资源管理中应用的论述，可以给酒店的人力资源管理走向科学化带来一些启示，但是没有任何一种激励理论能适应一切环境，所以激励也应随环境变化而作出相应改变，任何一个成功的酒店管理者，都应善于从自身的实际出发，灵活运用激励理论来搞好酒店人力资源的开发与利用，从而创造良好的经济效益。
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中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02
20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
一、服务力概述
所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：
1、招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。
2、员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
3、员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
4、留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。
四、结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。
注释：
［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.
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人力资源是酒店中最基本、最重要、最宝贵的资源，只有人才能使用和控制酒店的其他资源、物资、资金和信息，从而形成酒店接待能力，达到酒店的预期目标。酒店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对酒店的人力资源管理进行有效的开发，利用激励使其最大限度发挥积极性的一种全面管理。
2.人力资源管理在酒店中的作用
2.1 进行科学合理的招聘录用
一个酒店的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当酒店内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为酒店的发展及时补充合格的人力资源，实现酒店内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个体素质和群体素质的保障。
2.2 进行有效的员工培训
培训活动是酒店活动的重要组成部分，主要包括酒店文化的培训、酒店方针的培训、行为规范的培训、专业技能的培训、对工作责任感的培训。培训目的是使酒店保持旺盛的发展势头，为酒店的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已系统化，强化了目标性、制度性。
2.3 制定合理的绩效考核制度
绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。绩效考核无疑是酒店进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，酒店凝聚力强，市场竞争力强； 反之，则会造成员工满意度低、人才流失、酒店效益下降等严重后果。绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作质量和效率等目标的考核。
3.全季酒店集团人力资源管理的问题
3.1 企业文化建设不够深入，片面追求经济效益
商业模式可以模仿，唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计，只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然全季在发展过程中很早就提出了以全季酒店在概念上秉承儒家“五德思想――温、良、恭、简、让”的企业文化，然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式，根据近几年的报道和新闻显示，全季酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极，后期并没有帮助加盟店进行先进的管理，导致许多加盟店怨声载道甚至退出，试问如果全季真的做到了深入加强自身的文化建设，又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢？
3.2 企业管理理念落后，忽视人才团队建设
一方面，全季在管理过程中多采用陈旧的管理方式，如主要通过扩大会员量来提高入住率，然而随着互联网的发展，网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力，CNNIC2009 年的一份调研报告则表明，中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论，26%的用户购买大多数商品前都会阅读，只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论；有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素，其次才是亲人朋友意见，占比34.7%，认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。另一方面，管理者对人力资源管理的重要性认识不够，监督不到位，产生了管理混乱，上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的，归根结底是全季对人力资源管理的不重视导致的。
3.3 绩效评价体系不健全，缺乏有效监督
全季绩效管理的发展是伴随着酒店的发展已经有十几年了，其绩效评价体系已经形成一定的规模，但在其发展过程中仍然有许多问题，这些问题影响了全季绩效评价的完善，也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点：第一，绩效考核的管理过程不够重视，全季的绩效评价是一种自上而下的评价体系，总公司制定标准，各分公司执行。但在执行过程中具有机械性，不考虑自身特点和员工反馈意见，缺少灵活性，忽视了过程。第二，短期的绩效评价与公司长期规划脱节，在全季旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益，只关注考核的结果，从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三，绩效考核人员能力不足和考核标准不科学，全季的一部分考核人员只是照搬书本知识，没有结合自身实际，从而没有真实反映全季的绩效。
3.4 培训过于流程化，应变思维僵化
全季和国内大多数酒店一样，在培训中重岗前和操作培训，轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度，忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训，在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练，更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训同时，在培训中出于对成本的考虑，多数采取讲授法和示范法，但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后，致使员工产生抵|情绪，培训效果得不到保证。
4.全季酒店人力资源管理的建议
4.1 深入加强酒店文化建设，提高核心竞争力
当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立，就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益，还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造，离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化，我们可以找准自己的市场定位，生产适销对路的酒店产品，提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客，以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上，更重要的是将酒店文化深入每一个人，作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。全季酒店在酒店文化打造过程中，首先要做到整合价值理念，明确酒店经营目标，要从管理层开始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要强化酒店文化的核心内涵，文化是精神层面的体现，酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度，很多项调查证明一个有社会责任感的企业，员工更具工作热情，并且客户也更青睐与这样的公司合作；最后，全季酒店应在保持自身特色的基础上，借鉴国内外经验，只有建立自我品牌才是长久之路。
4.2 加强员工培训对策
酒店的培训应该是一种全员式的培训，全员即上至总经理下至一线员工。培训对象应该包括酒店各个部门，各个岗位的所有员工。酒店在安排培训时应该根据酒店的实际情况采用合适的培训方法。培训方法应让员工由被动转为主动参与。要将以前培训师或者主管人员单纯的示范转变为员工主动参与进来，与培训人员一起互动，以增强员工实际操作能力，最终达到预期的培训效果。酒店要找出T工感兴趣的培训方法，制定与其相符合的培训策略。培训内容应从基本技能的培训转为综合性的培训。现代酒店发展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基础上，多了解其他方面的知识。比如餐厅服务员，如果能掌握一些饮食搭配、菜品营养成分等知识，就能更好地为客人提供个性化的服务。酒店要以员工的培训需求为导向，制定与酒店发展相符合的培训计划。
4.3 培训注重科学性，提高应变能力
员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展，以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段大部分酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训，一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化，另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次，在培训过程开始前应首先进行培训分析，确定培训的方向，有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后，在培训的方法上应多采用先进的培训方法，提高受培训者的实践能力和动手能，如采用情景模拟法，培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力，从提高整个酒店的服务质量。
4.4 完善绩效考核体系，加强公司制度监管
人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用，完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先，企业不仅要重视绩效考核的结果，更应重视过程，企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次，总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时，还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准，既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益，实现两者的均衡。最后，尊重人才，广纳贤良，实行内部培训和外部招聘联动的方式，不断提高绩效考核人员的能力水平，从而保障绩效标注的科学性和实用性。
【参考文献】
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近几年，人力资源管理外包在其他行业中得到了广泛应用，但是在酒店行业并没有被普及。酒店间的竞争越来越激烈，人力成本快速上升态势已使酒店很难获利。为了维持和促进自身的发展，酒店企业需要将有限的资源和时间用在增加企业的核心价值上。人力资源管理外包在这种发展背景下，是酒店企业人力资源管理的最佳选择。
一、酒店人力资源管理外包的意义
随着酒店人力资源管理的发展，其外包的趋势也在加强，外包是指在组织外部寻找资源来完成组织内部的工作。人力资源管理外包指的是企业根据内部需要将一项或者几项在人力资源管理中不处于核心地位且没有竞争优势的业务外包出去，交由比自身更具成本优势和专业优势的其他组织来完成。人力资源管理外包为我国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有着积极的作用和意义。
（一）完善酒店人力资源管理制度
完善人力资源管理制度是有效进行人力资源管理的基础。目前，我国许多酒店的人力资源管理的做法还是陈旧的人事管理，不仅缺乏专业的人力资源管理，达不到现代人力资源管理的激励等作用，更缺少完善的人力资源管理制度。制度是进行管理的依据之一，将人力资源管理外包给专业的人力资源服务公司，将是酒店不具备相应的人力资源管理制度的必由之路。一般而言，酒店可以结合自身实际情况，依托人力资源管理外包来构筑管理新模式，有效利用人力资源服务公司技术和经验，制定出清晰的工作说明书和岗位规范，进行详细的工作分析，全面的制定培训计划，将员工考核记录及时归档，建立有效的合理的薪酬制度和绩效评估制度，利用外包商的技术，进行有效的员工档案管理。
（二）提高人力资源管理效果
为了弥补酒店在人力资源管理的专业知识和技术上的不足，将酒店人力资源管理外包出去，可以帮助酒店完善人力资源管理制度，解决优秀人才流失问题。外包人力资源服务公司在进行人力资源管理方面具有知识、技术和人才上的优势，同时具有丰富的管理经验，酒店外包人力资源管理的部分职能，不但可以降低和转移自己进行管理的风险，还可以获取先进的人力资源管理程序和服务。比如酒店可以将员工的招聘、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理职能外包给人力资源服务公司，因为它们掌握有更广泛的人才信息，对于薪酬管理和绩效考核也更有经验和技术，而酒店人力资源部门就可以集中致力于人力资源的战略管理，进一步提高酒店的人力资源管理效果和水平。
（三）有效降低人力资源的用工和管理成本
旅游酒店的经营具有很强的季节性，与专业的人力资源外包公司合作，就可以降低酒店员工的数量和一定的人力成本。酒店行业过快的人员流动会产生很多的管理成本、间接费用，如果和外包公司合作就可以交由他们承担。数据显示，采用人力资源外包，人工成本可以降低20%到30%。随着外包公司的发展和专业分工的细化，酒店企业人力资源外包的动力将会越来越大，这种双赢的运营模式，既给酒店节约了成本，也为外包公司带来了效益。
（四）留住酒店核心员工
对于酒店的经营效益和发展有着直接的影响的是核心员工，虽然所占比重不大，但为酒店创造的价值不容忽视，关系酒店经营的重要技术和资源掌握在他们手中。人力资源服务公司拥有大量专业工作者，这些专业工作者拥有丰富的相关经验、技巧和该领域知识。他们可以充分了解酒店员工的需求，同时在此基础上来提高员工的福利待遇，这样一来能够对员工进行非常有针对性的职业生涯规划，更重要的是能够使员工感到满足，提高员工的留存率。
二、酒店人力资源现状及存在的问题
（一）酒店核心员工的流失严重
核心员工的流失是我国酒店人力资源管理面临的一大问题。核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工。酒店的核心员工如与主要客户保持紧密联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能留住他们，他们更希望能得到展示自己才能的平台。近年来，我国星级酒店的员工大量流失，并非只是因为外资酒店提供的薪水，还因为在外资酒店他们能摆脱相关制度和体制的束缚，更好地实现他们的人生价值。
（二）人员流动速度过快
员工的适当流动可以增进酒店内的有效竞争，保持酒店的活力，但如果流动速度过快，则会造成员工内部的不稳定。从我国酒店目前的经营状况看，员工流动速度过快这一现象非常明显，其中主要以低层员工的流动为主，而在低星级酒店和国有酒店中表现得更加突出。根据相关调查，有的酒店80%以上的低层员工在酒店的工作时间不超过半年。
（三）管理人力资源成本过高
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一、建立健全规范的人力资源管理制度
合法合理用工规范是企业用人留人的起码前提条件，2011年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《关于严格执行员工考勤制度的通知》、《关于严格执行员工辞职制度的通知》、《南戴河阳光国际会议中心闭馆相关工作安排》、《关于外派工作管理规定通知》（已拟完毕）等等。员工从进入中心到岗位变动，从奖励到处罚，从日常考核到离职，人力资源严格按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，对员工提供尽可能的方便，使各项工作的合法性、严肃性，能够使员工事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受中心的“以人为本”的关心员工以及实施规章制度的严肃性。
二、根据组织结构图为企业配置人才
随着中心重组，中心的组织机构也进行了相应调整，会议中心在南戴河周边酒店行业属于一个规模较大的季节性较强酒店，酒店行业竞争激烈，个体农家院比比皆是，社会对服务质量要求的更高，我们员工的素质、奉献精神与工作态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？基层人员不稳定、人员流失严重、忙时招聘，闲时辞退，服务质量没保障，招聘增成本，辞退降低成本。造成人员成本不好控制等痹端渐渐体现出来，一线员工难招、人工成本难控制一直是困扰我中心经营发展的一个重要环节；人力资源通过多种途径在当地及暑期放假学生中招聘了季节工、家政服务员.退客房按房间数发放劳动报酬，一旦有大型会议动员二线职工支援一线工作。
三、根据2013年度培训计划组织实施各项培训
培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。
根据各部门的培训需求及中心的整体需要制订了年度培训计划，从基础的礼仪培训到企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对中心现状，具备集团公司人力资源内训师资格主讲员工入职教育、员工手册等。
2010年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，做好培训后的各项相关工作，调查培训效果汇总及时反馈，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历历年的培训使他们的业务更加熟练。每个人身上都有闪光点。
由于工作细节制度不够完善，属地管理不明确，使部分员工还未形成明确的工作目标，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，针对中心特点，人力资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员成本控制着手，需要与瞬息万变时代相对应的人力资源管理革新措施。
四、合法用工
为进一步加强劳动用工管理工作，规范劳动管理内容及日常管理行为，夯实劳动用工管理基础，有效维护劳动关系双方合法权益，实现中心劳动用工管理规范化、科学化，规避法律风险和用工管理风险，认真做好劳动合同管理基础工作，中心实现劳动合同制、劳动协议制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，对一线岗位向二线岗位调整实施严格控制，并建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
五、加强人工成本控制，取得成效
（一）控制人工成本是酒店管理的一种手段，对应聘人员严格要求，必须是有经验的，否则不予录用，目前已经实施。（二）在经营旺季人员招聘时以招聘领班为主，本酒店共有客房324间，可容纳500人就餐；根据中心现状实例说明：1）客房服务员目前有39人（其中学生15人），7月25日退房较多部门申请用人，人力资源着手想到聘任专职家政服务员每做一间房按照10元标准支付。2）餐饮服务员共21人（其中学生15人），客人较多时抽调二线管理人员帮忙，以上办法已经实施，与去年同期对比减少79人，节约66882元，在节约成本的同时减少了离职员工，提高了工作效率。3）实习学生协议自9月5日实习期结束，根据客情9月初如果客情不多可提前结束实习期。4）节日期间尽量给员工放假，如因工作需要必须加班的部门负责人向分管领导批准，总经理审批后才允许给予加班，加班员工进行倒休方式，不再给予支付加班费，以上例举可以为酒店节约大量成本。
六、结合中心战略规划的目标
调整方案及措施：根据以上实际情况，结合详细的市场调查、行业标准和研讨，考虑到会议中心拟调整工资、平均收入状况和客源层次、明年任务目标及增加保险险种等客观因素，试行对经营部门执行人工成本包干制度，即在用工人工成本与部门收入成正比的指定范围内，一线部门可自由支配用工数量，随本部门收入高低进行自我调整，
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酒店人力资源管理是指根据酒店发展战略，有计划地对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列活动的过程。这些活动主要包括人力资源规划、员工的招聘与配置、员工培训、绩效管理、薪酬与激励、职业生涯管理和劳动关系管理等，通过这些管理形式对酒店内外相关人力资源进行有效运用，以满足酒店当前及未来发展需要，确保酒店最终目标的实现和员工发展的最优化。人力资源管理的核心是价值创造、价值评价和价值分配三个方面的价值链管理，即首先要分析出酒店中哪些要素参与了价值的创造；其次是这些要素创造了多少价值，如何进行评价；最后是如何对这些要素进行公平的价值分配，包括分配的方式、分配的标准等问题。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合和良性循环，是现代人力资源管理的重要特征和基本框架。
2互联网时代的特征
互联网时代是指在电子计算机和现代通信技术相互结合基础上构建的宽带、高速、综合、广域型数字化电信网络的时代。互联网已成为现代人社会交往和生活的主要的手段。以信息技术为核心的互联网时代主要有以下特征。
2.1大数据大信息时代
依托互联网技术打造的各种交流平台，使得人与人、人与组织之间的交流变得更加便捷和低成本，这种零距离高频次的交流必然带来大量数据、信息和知识，进而社会进入了一个大数据时代。数据化的核心在于一切皆可量化，因此大数据时代有助于实现组织人力资源的量化管理。如人力资源管理部门可以通过收集员工的各种资料进行数据分析，解读出其背后隐含着的真实情感和需求，为人力资源管理决策提供依据，从而提高人力资源管理的效率。
2.2个性化自主经营时代
互联网时代是知识经济时代，因此也是一个人才主权时代，在互联网的高度开放与自由的环境中长大的新生代员工，他们大多接受过高等教育，自身具有较高的文化水平，拥有独立的思想和较强自主意识，他们在工作中追求尊重与理解，讨厌权威式的命令。在这样的时代背景下，员工和组织的关系发生了变化，员工与组织之间由依附关系转变为相互依存关系，组织需要员工的创新创造才能发展，任何为组织创造价值的员工都是组织的核心。因此在互联网时代员工自身的创造价值得到明显提升。
2.3组织管理去中心化时代
在互联网时代组织边界日益模糊，以领导者为管理核心的传统科层组织结构逐渐扁平化，更强调了员工个体的价值，组织表现出较强的中心化特征。互联网为员工与客户、员工与组织之间的交流提供了便捷的平台，只要能满足客户需求，能为企业创造价值，就拥有话语权，成为组织关键的核心，这极大地激发了员工的情感诉求和价值诉求。因此，管理者与员工之间的关系不再是简单的依附和服从关系，员工也不再是企业的附庸，而是企业价值创造的主要动力，员工更多的是的自主管理、自我经营，管理者更多的是发挥支持作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。
2.4开放、共享又共融的时代
在传统时代中人们价值链与组织形式的连接主要是一种串联的连接模式，先进的互联网技术将人们带入网状的联系网中，形成一种新型网状结构的连接模式，将串联连接与并联连接相结合，每个网络的节点之中都实现了人与人之间的零距离沟通交流，人们可以快速表达自己的价值主张与需求，在生态圈中的每一个机体之间存在合作与竞争的关系，在开放的同时又保持共融，使生态圈中的各个机体之间相互联系、相互制约，真正实现地球的健康与协调发展。
3互联网时代酒店人力资源管理新思维
3.1进行数据化的人力资源管理与决策
对大数据的合理运用有利于帮助酒店实现人力资源管理政策的合理优化。互联网时代人与人、人与社会及组织沟通中，会产生很多真实的数据，这些数据既包括一些客观显性的信息，又包含着人的动机需要、情感诉求等各种隐性信息。在互联网时代背景下，酒店人力资源管理部门应该充分利用信息技术的优势，提高工作效率。如在人力资源管理过程中的招聘、录用等工作，都可以通过记录相关人员的信息进行数据化的量化分析，达到人岗合理的优化资源配置；酒店通过各种交流平台对人力资源的数据进行获取、整理和分析，可以解析出员工工作态度以及工作方法，能够从小样本中推测出未来趋势，也可以发现诸如员工所关心的像“薪资问题”“职位问题”“培训需求”“福利待遇”等具体要求，向员工提供个性化的服务，提高员工满意度；也可以利用网络信息采集公正、透明的特点，对酒店价值创造过程进行中员工的实际表现、价值贡献等各个方面综合判定，制定出公正合理的人力资源分配政策。
3.2建立以员工价值体验为基础的互动沟通平台
互联网提供了分享平台，推动了个体自我表达意识和平等意识的提升。人力资源管理应遵循以人为本的出发点，提升员工的价值体验。作为服务性行业的酒店业，越能满足顾客需求吸引回头客的员工，越具备话语权，成为价值创造的核心。人力资源管理应使每个员工都能在企业价值网里找到激发自己价值创造和体验的点，因此酒店的人力资源管理要关注与员工的情感连接和价值诉求，致力于提升员工的价值体验，打造有助于提升员工价值体验的各类平台，如微信、微博、公众平台、电子邮箱等，酒店借助平台可以让员工参与人力资源管理政策的制定，也可以借助平台给员工提供和上级平等交流的机会，让管理者了解员工自身的价值诉求，能够尊重员工自我表达的意愿，在彼此了解的过程中增进企业和员工的信任度，建立情感连接，以增加他们的价值感和归属感。
3.3建立以职业生涯规划为基础的人才激励机制
在互联网时代，人才的竞争更加激励，人力资源的第一要务就是要吸引和留住优秀人才。以90后为代表的酒店新生代员工跳槽频繁，酒店员工的离职率远远高于其他行业，这里面固然有一些客观的因素，但也恰恰说明了他们缺乏职业的定位。管理者应指导他们正确认识自我，帮助他们尽早确立职业方向和目标，建立职业生涯发展规划，包括员工个人的职业生涯规划、行业资格资质升级计划和个人学历提升计划等，为员工提供多元化的发展机会和成长平台，并不断督促和帮助他们实现目标。当员工拥有明晰、长远的发展目标时，他们的工作会更有方向感和动力，即使暂时遇到困难和挫折也能坚强面对；同时，每实现其中一个目标，员工就会感受到成就感，从而增强对企业的归属感。
3.4推行员工与顾客共创价值的发展模式
互联网时代，顾客和员工的界线逐渐模糊，两者之间没有稳定的关系，时而可以进行转换，他可以是员工，也可以是客户，也有可能成为引进酒店客源的酒店产品的宣传者，因此对于共同价值的创造是没有边界的，人才由原来的组织所有转向价值创造圈所有。在这种情况下，只有将为客户、为员工和为企业创造价值三者结合形成一个完整的整体，才能够合理进行人力资源的有效管理安排和管理，这种发展模式扩大了人才价值创造边界与范围，优化了人力资源的配置结构，为酒店节省了人力成本，更好地提升酒店经济效益。
3.5建立“人力+货币”资本的合作共赢机制
互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在酒店的资源配置工作中，人才资本与货币资本两者处于同等地位；在企业价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的主导要素，并且人力资本的投资与发展的优势都高于货币资本，所以理应处于优先发展的位置。正因如此，人才资本与货币资本具有同等的剩余价值分配的话语权和索取权，要参与企业利润分享。由此可见，互联网时代将人力资源与货币资源两者之间合作共赢机制的发展提供了重要的发挥平台，要保障能够实现合作共赢，就必须实现“人力+货币”双资本的共享机制发展。
4结语
互联网时代的到来对酒店人力资源管理提出了新的要求与挑战，酒店应根据时展趋势与时俱进，及时转变工作思维，创新工作方法，不断调整自身的人力资源管理模式，更好的顺应时代的变化与发展。
参考文献
[1]陈海侠.基于互联网时代的人力资源管理新思维的探索[J].商场现代,2017(1).
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一、什么是绩效考核
绩效考核是利用制定好的标准和指标，对企业员工在以往的一段时间内的工作效益进行评价，并且根据评估的结果对员工的工作行为进行表扬或批评，对员工的工作业绩进行引导和加强的方式。绩效考核是一种管理体制，也是一项工程，主要有业绩考核和行业考核两种。
二、在酒店中运用绩效考核的优势
1、有利于提高员工的工作积极性
绩效考核不仅仅是将员工的整体的最终薪酬进行均匀分配，而是利用这种方式促进员工的工作积极性。通过绩效考核的各项标准，对员工的业绩进行评估，这种方式可以让员工了解自己的优点和不足，提供员工改正自己，完善自己的机会。管理人员也可以发现员工工作中出现的问题，并引导员工改进问题，这种正面引导的方法，有利于激励员工，增强他们工作的自信，提高他们的责任心和敬业精神，从而提高员工的工作积极性。绩效考核的重心应该是薪酬和绩效相结合，在根据员工的绩效评价结果，在固定工资的基础上，增加绩效工资的方式进行分配薪酬。通过增加绩效工资对员工的表现进行表扬的方式，引导员工正确认识自己，让他们有意识的实现自我价值，提高组织的工作效率，最终促进酒店的经济发展。
2、有利于进行员工培训和规划
对于酒店员工来说，一定的职业培训能够加强员工的工作能力，从而提高酒店整体效益。利用绩效考核能够给员工发展培训提供一定的基础，根据员工的考核结果，录入员工工作档案，同时，对于员工表现也不能仅仅只看绩效结果，要关注其平时的工作态度和表现，才能对一个员工有更全面的了解，对员工的表现能够有更了明确的认识，才能根据其表现制订相应的培训计划。给员工提供职业培训能够加强员工的工作能力，还有助于提升员工在工作中的主动性和积极性，最终为酒店创造更多的经济价值。
3、有利于人力资源管理的科学性与标准化
由于绩效考核有全面的一套考核机制，酒店人力资源管人员可以根据这一考核机制更好地对酒店其他工作人员进行管理，根据明确的规定进行工作，对人力资源管理的科学性、标准化都有显著作用。以往，人力资源的管理方式都是根据领导的判断对员工进行奖惩，难以服众，降低了人力资源部门的工作效益。实行绩效考核可以根据标准的绩效考核制定标准的奖惩机制，严格对酒店上下员工的表现参考绩效考核的标准进行评价，提高了人力资源的工作质量，避免了一些不必要的麻烦，加强了酒店科学化、标准化的管理。
三、酒店人力资源绩效考核存在的问题
1、没有标准的考核机制
虽然绩效考核已经应用到各个企业的人力管理中，但没有相应的标准也不具有任何作用。绩效考核标准应当根据酒店的不同部门、不同职能的统一特点确定出管理标准。大多数酒店都没有相应的考核标准，其考核方式都很随意，采用的绩效考核标准指标太多，领导的权利又比较大，另一方面，在硬性的指标上没有做好量化的工作，使得员工的考核不具有规范性、标准性，例如，酒店对员工的考核等级划分上很宽泛，只分为“优秀”和“称职”，没有明确的界限，使得工作人员大多数都处于同一水平，难以反映职工的绩效差异，大大降低了绩效考核的真正能发挥的效益。
2、管理人员对绩效考核的认识不足
虽然绩效考核已经成功引入到我国的许多酒店的人力资源的管理中，但仍然不能获得最优的成效其最主要的原因就是没有正确运用绩效考核方式。由于酒店人力资源部门的管理人员的素质，知识水平不高，又没有对绩效考核相关的知识进行学习和培训。酒店内也没有一个系统的绩效考核体系，只是在传统的管理方式上添加了形式上的绩效考核，而且酒店这一行业属于服务性行业，需要的员工人数比较多，以致管理人员也缺少了对员工的绩效考核的结果的全面分析，这样就导致绩效考核没有发挥出应当具有的效果。
3、员工对绩效考核也没有兴趣
酒店采用员工的方式具有很特别的灵活性和流动性，由于酒店是一种服务性的行业，对员工各方面的要求都比较低。而且酒店员工的培训是一项长期的系统的工作，以至于酒店比较重视对员工的使用，不在乎员工的整体质量，由于人才质量不高，导致最终短时间内人才流失量特别巨大。这种现象直接导致了酒店的员工意识不到绩效考核的作用，因而对绩效考核方式一点兴趣都没有。而且酒店不仅对绩效考核的认识不够，认为绩效考核只是人力资源管理单方面的工作，不作为一个需要整体配合的事情。而且，对绩效考核的宣传也不够，酒店只是将绩效考核中的惩罚机制拿出来运用，在心理层面上加大了员工的压力，更加的使得员工抗拒这种考核方式。员工对绩效考核的认识不够，导致完全没有兴趣参与绩效考核的管理机制，直接影响了绩效考核的最终效果。
4、管理人员没有对绩效考核做好定位
酒店没有做好对绩效考核的讲解和宣传，致使绩效考核在酒店员工眼中只是一种增加提成的方式，这是一种错误的认识。绩效考核的主要目的是加强人力资源的管理效益，提高员工的工作积极性，通过绩效考核让员工意识到自己的不足，明确将要处理的时间。没有一个明确的定位，绩效考核在酒店人力资源管理中就仅仅只是一种形式，没缺乏真正有效的实施，导致绩效考核没有真正发挥其作用。
5、管理人员没有相应的管理能力
酒店管理人员对其他员工的额绩效考核若是对其他员工造成心理压力，或是出现其他员工觉得不公平的现象，就会给人力资源管理人员的工作带来一定的麻烦。绩效考核不仅仅是只用一套绩效考核机制就能解决问题的，管理人员的工作能力也是影响绩效考核结果的一个很重要的因素。因此谨慎选择人力资源管理人员也是提升绩效考核最终效果的重要部分。同时，影响管理人员的管理能力的因素并不仅仅是员工个人的原因，还有一方面是因为酒店没有设置标准的考核制度，大部分酒店都是考核员工的工作态度和最终工作效益，这并不是绩效考核的中心考核标准。另外，酒店没有在现有的考核标准上做好量化工作，导致管理人员做出的考核结果缺乏准确性，进而影响考核的最终结果。
四、人力资源管理提升绩效考核的策略
1、建立标准的绩效考核机制，提高管理人员的能力
要实现绩效考核的效益的前提是必须要标准的绩效考核机制，根据酒店不同职位的共同特点制定出适用于每一位员工，包括领导阶层的工作人员的考核体系，做到标准化、规范化、科学化，并保证此标准能够顺利实行。根据绩效考核标准，在考核时也加强量化的力度，保证考核结果准确有说服力，使得员工更加信赖绩效考核制度。在建立了标准的考核机制上的基础上还要加强资源管理部门员工的管理能力，酒店可以根据实际情况对管理人员的考核管理技能进行培训，给管理人员提供相关的资料和书籍，进而加强他们这方面的技能。
2、加强员工对绩效考核的认识
要从根本提高绩效考核的效果，应该从酒店所有员工对绩效考核的全面认识开始下手。通过提高员工对绩效考核的认识使他们能够正确意识到自己平时工作态度和工作表现的重要性。酒店应当采取不同的宣传方式，比如员工职业培训，特别是给新人培训时，给员工讲解酒店所应用的绩效考核机制，通过不同的渠道，比如酒店宣传栏、员工手册等文本宣传方式，有意识地宣传绩效考核机制的意义和重要性。提高员工对绩效考核的认识能够加强员工的工作积极性，让他们意识到其个人的绩效效益关系到酒店的整体战略目标和经济发展效益。通过正确的认识，以及正确的引导能够让员工意识到自身的缺陷和不足，从而根据绩效考核标准不断完善自己，从而发挥绩效考核的真正作用。
3、提高员工参与积极性
对绩效考核有了正确的认识之后，应该及时提高员工对绩效考核的参与积极性。要体现绩效考核带来的效益，就必须要将考核机制真正应用到实际工作中，这需要酒店人力资源管理工作人员积极参加，并付出一些努力。这需要长期的实践，才能使得绩效考核在酒店的所有员工中得到全面有效的应用。酒店可以设立一些奖励机制的方式，或者提倡发展为绩效考核模范团队的激励方式，来使得员工主动参与。良好的绩效考核机制，需要酒店每一个员工共同配合，共同付出努力，每个人都有责任，责任归属感不会让员工有替别人承担承担责任的心理压力，这在一定程度上提高他们的主动性。
4、明确绩效考核的目的
采用绩效考核的管理方式，并不是单纯的为了分配薪金，而是着重要培养更优秀的员工，提高员工的综合素质，增强工作人员的工作自信，工作积极性。通过激励员工努力工作，管理出优质的员工，促进酒店良好的、长远的发展，其目的最重要的就是使得员工、酒店双赢。
五、结束语
总而言之，在员工管理中加强绩效考核的作用，确实能够在一定程度上，保证员工平时的工作态度和积极性，进而促进酒店的整体经营效益。正确规范的采用绩效考核，还能使得酒店的所有员工成为绩效考核的参考模范，提高酒店的对外形象，加强了酒店在国内和国外的整体竞争力，使得酒店能够朝更好的方向发展。
作者:张惠 单位:兰州理工大学
参考文献
[1]张贝尔、姜约名：酒店人力资源管理绩效考核体系分析[J].现代经济信息，2015.
[2]林秀明：有效提升企业绩效考核的策略探讨[J].就业与保障，2012.
篇10
一、旅游酒店的经营模式及特点
1.淡旺季区分度较大由于旅游酒店地处旅游景点，大多数酒店都是淡、旺季区分度很大，例如哈尔滨以冰雪世界而闻名，所以哈尔滨的旅游业季节性就很明显，冬季旅游酒店的盈利要明显高于夏季。所以在旅游酒店的经营中，淡旺季的出现为酒店人力资源管理造成了不小的困扰，同时也是旅游酒店一个发展的契机。2.服务对象是来自各地的旅客旅游酒店地处各地旅游景点，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面临的是来自全国各地乃至世界各地的旅客，所以就存在着与部分旅客沟通的障碍。同时旅客的个人习惯不尽相同，所以旅游酒店在服务方面要更加细心周到，要保证服务质量，才能提高旅客对酒店的满意度。3.环境优美，设备齐全旅游酒店所面对的是来自各地的旅客，所以当今的旅游酒店基本都有着完备的服务设施，尽可能地为旅客提供更全面的服务。同时由于旅游酒店地处旅游景区，所以不同于普通酒店以富丽堂皇而知名，旅游酒店更多的则是环境优美，具有当地特色。4.酒店占地面积相对较大由于旅游酒店大多地处郊区，所以很少有高楼迭起的情况，一般都是占地面积较大，各种服务部门分散开来，为旅客提供既能游览又能享受的高质量服务。这已经成为目前旅游酒店的一大特色，同时，在部门沟通协作方面也给旅游酒店的经营带来了困扰。
二、旅游酒店人力资源管理方面所面临的问题
1.工作人员波动性较大旅游酒店的淡旺季区分很明显，所以为了保证旅游酒店的经营效益，酒店会在淡季的时候辞退一些员工，来减少酒店的人员开支。看似合理，但实际上却为人力资源管理部门制造了很大的工作障碍，包括旺季工作人员不足，招聘不及时等，既加重了员工的工作量，降低了服务效率，也为酒店未来的发展造成了阻碍。2.工作人员专业性不强在当今的旅游酒店服务行业中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及时，导致服务质量不高。旺季临时招聘的工作人员工作素质不高，专业技能也不是很出色，大大降低了酒店整体的服务质量，也会在某种程度上损害酒店的声誉。3.员工工作强度较大由于酒店占地面积大，服务部门较为分散，在许多情况下就会增大基层员工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁边举行宴会，而餐饮部门和休闲娱乐往往是分开的，所以这中间繁重的搬运工作就落到了基层员工的身上，增大了员工的工作强度。4.员工业余生活较为无趣出于对员工人身安全的考虑，很多旅游酒店对员工是进行封闭式管理的，所以在酒店处于淡季的时候，员工的工作量小，业余生活又较为枯燥，导致整体积极性不高，甚至会出现赌博、酗酒的情况，为人员管理部门以及酒店的安保部门造成了很大困扰。5.不同部门之间协调性较差旅游酒店占地面积大，各个服务部门较为分散是旅游酒店的一大特征，同时也造成了酒店各个部门各自为政，工作不协调的情况。遇到事情相互推诿，甚至在某些情况下会导致旅客反映的问题得不到及时解决，这一问题严重影响着旅游酒店的服务质量。
三、针对旅游酒店人力资源管理创新模式的研究
1.吸收专业人才的创新21世纪是人才竞争的时代，有了高质量人才就等于有了竞争的资本，旅游酒店也不例外。不论是管理阶层的人员还是服务阶层的人员都需要具有一定的专业素质。如果在对外招聘方面不能及时招收高质量人才，可以在酒店淡季的时候选拔员工外出培训，这也是一种吸收人才的途径。2.与公司合作的创新员工工作量大，主要是由于繁重的搬运，毕竟旅客的需求不是一成不变的，也会有各种新颖的想法。所以，面对这种情况，酒店可以考虑与主营搬运的公司进行合作，既降低了酒店员工的工作量，也提高了服务效率。3.员工业余生活的创新在淡季的时候，员工单调枯燥的业余生活会严重影响员工的工作积极性，酒店可以考虑组织员工外出旅游或者学习，既有利于员工专业技能的培养，也丰富了员工的业余生活。“磨刀不误砍柴工”，这样的做法不论是在提高旺季时酒店服务质量还是在招聘高质量人才方面都有很大的帮助。4.与学校进行双向交流的创新酒店可以考虑与学校进行合作，在淡季时派员工到学校去进行培训，学习专业技能，在旺季时也可以从学校招收酒店服务方面学员到旅游酒店实习，既解决了酒店淡旺季人员波动性大的问题，提高了员工素质，也可以为我国的教育事业提供助力。5.各部门协作的创新在各部门的协作过程中，可以考虑由一位员工全程负责游客的各项服务需求以及与各个部门的沟通，这样既有利于各部门的工作协调，也可以提高酒店服务质量。
参考文献：
[1]邱莺平.旅游酒店人力资源管理的新路径分析[J].经济管理:文摘版,2016(05):201.
篇11
一酒店人力资源管理现状
（一）离职率一直较高
酒店之间的激烈竞争，说到底就是对人才本身的竞争。人才则通常指多年服务于酒店，并在实践中具备比较丰富的运营经验、已掌握一定管理技能方法和营销理念知识的高素质核心员工，这些优秀人才常常是酒店自主创业团队的骨干。如果酒店大量流失优秀人才，则会出现酒店人才发展滞后等深层次问题。多年来，酒店长期处于一种企业内部一边拼命招人、一边裁员走人的恶性循环模式。酒店频繁发生离职现象，大致包括两种类型：一种是从一些中型酒店公司离职的员工，转去应聘到当地其他大型企业，就是所谓的跳槽；另一种是大酒店运营管理团队内部的员工，被中小酒店挖走，即所谓人才流失，这两种情况导致离职率长期居高不下[1]。
（二）激励体制尚不完善
酒店适当的激励措施是提高人力资源管理专业化水平的非常有力的手段。同样，也完全可以用于激发员工作热情，调动员工创造激情。目前，大多数酒店公司都或多或少存在企业内部管理激励或评价考核机制。第一，激励措施并不及时。酒店对员工进行激励考核，往往也会故意先让部分员工自己认为能力不足，当酒店实施员工奖励考核计划时，员工们会觉得这是多此一举，这样便完全失去激励机制存在的意义，从而使员工失去工作的动力。第二，激励和考评的方法不妥。酒店公司没有严格地根据酒店具体岗位需要及岗位能力特点制定科学合理的考评制度，也没有能充分结合酒店自身实际工作需要进行招聘。不知道公司的创新激励要因公司岗位特点而异，没有针对性地采取各种创新激励策略和奖励手段，必然导致逐步地让企业员工们失去了工作的激情。
（三）人员供给不足
目前，酒店领域面对的最大挑战就是优质服务人力资源匮乏。随着整个现代社会文明建设的持续推进，人们发现大多社会人还是觉得自己从事社会服务工作这种职业确实感觉不够专业与体面，不仅在职工作人员无法得到相对较好的个人薪资水平的回报，而且个人自身感觉无法真正从中得到一定的社会尊重，所以导致个人很难更主动积极地投入精力并参与到服务行业领域。这些现象直接影响到当地酒店员工就业及职业观念，造成公司很难得招聘到足够数量而又优质的高端技术人才，企业实际经济效益无疑将被大幅降低，影响了酒店公司整体经济的稳定以及可持续发展[2]。
（四）人才流失严重
对于酒店企业来说，很多连锁酒店公司员工大多是年轻人，工作压力相对大，过高的劳动强度，往往会造成公司员工身心俱疲。作为酒店业，主要是一种提供服务的行业，酒店劳动管理岗位大多又有着许多临时、短期化的劳动业务特征，时常就会强制要求一些员工加班，这就在无形中加大了员工的劳动量。从酒店业员工自身管理能力和工作观念角度出发，目前一些酒店领导者们并未能真正地重视员工们的劳动，对于员工的关心程度较低。目前酒店中缺少高素质型的管理人才，酒店对员工的基本岗位业务能力、经验和学历的要求不是很高，员工在工作的过程中对于自身出现的错误理解不够深入，缺少一定的反思意识，加之酒店对于员工的培训力度、关注度较低，员工的思想水平得不到较好的提升，在员工的工作过程中，容易出现思想上的偏差，致使人才流失较为严重。
二酒店行业人力资源管理策略
（一）完善薪酬管理体系
在改进酒店薪酬体制管理过程中，相关部门工作人员还应当高度重视对人力资源薪酬管理体系的进一步完善，用人单位还需要积极研究学习和借鉴其他酒店薪酬体系管理模式与工作方法，另一方面也非常需要与自身的实际工作情况和在岗职工真实薪酬需求进行有机结合，在尽可能坚持保障公平原则的前提下，适当控制薪酬激励措施的差异性，并对从业人员绩效考核指标要求进行准确量化和综合细化，避免人员薪酬福利待遇不公平，对职工日常工作中的积极性造成严重挫伤。
（二）建立科学的绩效考核制度
人力资源部门应主动保证酒店职工薪酬的实际公平性，将酒店职工的工作效率和工作积极态度与实际薪资水平挂钩，有效调动提高酒店职工工作的主动积极性。与此同时，应积极结合酒店市场经济发展需要来对酒店薪酬管理制度进行重新制定，使酒店薪酬管理制度变得更加透明，有利于真正实现广大酒店职工根本意义上的多劳多得，提高广大酒店职工的日常工作积极性。人力资源部门在进行绩效考核的工作过程中，可以对全体职工的工作服务态度情况进行评价，职工如果能够用良好的工作服务态度去认真面对工作，这种情况可以对其进行嘉奖，提高全体职工工作的积极性，促进酒店的可持续发展。
（三）提高员工参与度
为了充分调动员工在工作过程中的积极性，每位员工都可以了解酒店薪酬管理分配机制。通过积极参与民主评议，在很大程度上可以提高员工工作的积极性，使员工及时了解酒店的激励制度和相关工作制度。同时，员工的积极参与也能使酒店领导及时了解员工对激励制度和薪酬的期望值，在合理的范围内，酒店可以考虑满足员工的心理期望，充分激发员工的工作积极性，使员工能够积极参与酒店创新。通过改变薪酬管理方式，完善薪酬激励体系，酒店可以有效满足员工多样化的需求，酒店员工在积极参与酒店内部薪酬公平分配的过程中，有效激发员工工作积极性与热情。
（四）提高员工薪资待遇
酒店员工的薪资是由基本工资（岗位工资、薪级工资）、绩效工资、津贴补助构成的。首先，在制定薪资制度时，应对当地的实际物价水平、生活水平等进行充分的考虑，合理制定工资制度。其次，酒店该年的绩效考核目标不仅要与酒店员工实际的工作表现相对应，还要与酒店长远战略目标同步，薪酬绩效激励体系既能调动酒店职工劳动积极性，又能够促进整个酒店长久健康发展。最后，酒店实施薪酬激励机制管理，要充分发挥薪酬激励本身的主导作用。酒店首先要建立一套健全的具有纵向多层次的薪酬激励管理制度，明确酒店薪酬激励的核心理念，深入挖掘酒店人力资源薪酬管理的内在核心价值，为促进酒店的长期健康发展提供强大动力。
（五）保证在绩效考核工作中的有效信息沟通
酒店管理中，有效的交流与沟通能够让管理层与单位的员工都能够互相了解各自的立场以及思想状况，对于科学合理的管理制度的制定有积极的作用，而且有效的沟通与交流，能够让员工及时了解激励制度实行的主要目的，明确自身在工作中存在的不足之处，有助于员工之后进行不断的改进。有效的沟通，可以有效帮助所有员工正确梳理整体工作流程，明确整体工作发展目标，提高整体工作效率。有效的沟通，还可以帮助领导者了解员工的长处和短处，在调整人员和岗位时，可以科学决策，充分发挥员工的价值，激发酒店更大的核心竞争力。
（六）更新企业人力资源的激励创新理念
首先，在绩效管理模式的具体设计过程中，可参考企业的组织管理与战略人力资源管理模式，进行企业绩效管理应用系统模式的构建。企业对内部所有职工常规工作情况记录，可以用激励考核的有效方式做量化处理。这种制度情况安排下，可在实践中进一步完善员工薪资、福利、奖金补贴等正常工作激励回报机制。其次，在公司激励机制设计构建阶段，企业重要岗位管理人员均可以充分根据他们自身岗位职务与等级结构，从其专业经营岗位序列、管理服务岗位序列的两个基本层面对系统进行全面合理的有效管控，同时进一步开放专业技术岗位序列、管理及运营服务岗位序列通道，为整个企业如何进行职工岗位等级选择提供一个更为明确的方向。在员工职级及发展晋升时间序列表中，企业内部机构根据实际具体岗位发展或岗位需要，逐步向上提升对应岗位等级，从而保证职工潜力的充分发挥[6]。
（七）有效调整绩效工资幅度
公司要想贯彻落实好绩效量化考核及工资制度，充分积极发挥好其激励作用，就要将其与公司管理融合起来。酒店应当结合员工绩效目标与管理情况，对个人绩效工资幅度范围进行相应的调整，在给岗位制定年度绩效规划和工作考核综合评价量化目标时，可以适当先安排让每个单位员工结合自身能力积极地组织并参与，为该岗位或自身实际负责过的某个重点工作项目进行评价量化目标范围的具体设定，最终可以进一步激发每位员工积极从事本职工作的热情，增强广大基层职工队伍对单位有贡献人员的工作价值认可度，充分有效调动他们各自的工作潜能，取长补短，不断提高整体工作绩效，实现以人为本的鼓励表彰先进、鞭策激励后进人员的活动目标，增强广大干部职工的责任感。
三结语
综上所述，酒店通过科学合理的绩效薪酬管理，提高员工工作积极性，减少员工流动性，从而留住人才。加强人力资源管理，对企业整体具有重要的推动作用，不仅促进企业管理水平的持续快速健康发展，还推进企业整体生产及经营与事业发展，从而带来巨大的经济效益与社会效益，有利于提升公司市场竞争力。
[参考文献]
[1]周景昱.完善酒店餐饮业人力资源管理的策略探究[J].人才资源开发，2017，（10）：2.
[2]陈华.完善酒店餐饮业人力资源管理的策略研究[J].商讯，2019，（14）：2.
[3]黄竞，曹婷婷探析酒店餐饮业人力资源管理优化策略[J].纳税，2019，（33）：1.
[4]武永成.职业化改革视域下旅游酒店管理应用型人才培养研究[J].辽宁科技学院学报，2021，（5）：41-44.
篇12
社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来，不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化，为了给酒店注入新的活力，满足客户的多样化需求，酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下，酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上，这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展，才能更好地促进酒店的发展。
一、网络时代下
酒店员工的“选”和“用”酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈，各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势，“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历，并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者，一一对其进行面试，面试通过者便会被酒店录用。由此可见，这是一个非常漫长又繁琐的过程，所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低，反馈速度相对较慢。在此过程中，求职者和用人单位不能进行充分的交流，进而导致了招聘时间的增加，这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。网络时代下，如果酒店还持续采用这种传统方式，是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必须迎合时代趋势，利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多，一方面，其招聘的相关手续非常便捷，酒店只需要将其对员工的要求到网上，以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者，也可以在网上求职简历，具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面，其目标的受众性很强，能够使行动更加迅速，这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧（51.job）、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中，酒店所要做的事情非常简单，只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成，很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息，不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务，以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上，有资深酒店人力资源管理人士指出，对于酒店来说，选对人和用对人比培养人更重要，选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小，这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化，互联网时代下，除了招聘网站之外，微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。所以，在网络时代下，酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上，尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐，充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能，畅通酒店选人和用人的渠道，进而提升其招聘效率。
二、网络时代下酒店员工的“育”
“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节，酒店在完成选人和用人环节之后，能否留住人，最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种，培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。对于酒店培训而言，培训方式有很多，有效的培训不应该是笼统的，而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者，既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课，也可以派其出去考察，学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高，培训内容更偏于管理方面，并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言，最好的培训方式就是网络培训，该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要，比如在对员工进行英语口语培训时，网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。另外，对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式，网络时代下，O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷，知识信息更新速度较快，如果酒店员工固步自封，不愿意主动接受和学习，是很难促使酒店跟上时展步伐的。
三、网络时代下酒店员工的“留”
酒店之间的最大竞争，是人才的竞争，只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时，企业才有可能具备竞争优势。所以说，加强对酒店整体员工的培训，提升酒店员工的整体素质，为其创造更好的发展空间，留住更多的高素质人才，进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种，一是进行酒店文化建设，二是实施人性化的管理。酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围，为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间，使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能，为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上，传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制，负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性，使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中，该系统具有强大的数据处理和分析功能，能够出具各种详尽的分析报告，在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。
四、结语
在竞争激烈的网络时代下，酒店要想获取竞争优势，就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用”“育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才，提高酒店员工的整体素质，提升酒店员工的服务质量，进而促进酒店的长远发展。
参考文献：
[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学,2012.
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一、树立正确的人才观
酒店业是服务型行业，酒店员工的表现直接影响到酒店形象，从某种程度上说，酒店员工直接影响到酒店的生存和发展，没有满意的员工就没有满意的顾客，酒店管理应充分体现以人为本的管理思想，努力追求员工满意，这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境，建立员工与管理者之间和谐的人际关系，激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工，关注员工的物质生活，还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主，号召员工积极参与管理，使员工充分利用自己的知识与技能，充分发挥他们的潜能与智慧，为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益，必须从整体上树立以人为本的人才观，吸收新的管理理念，采用各种措施，努力打造积极奋进的企业形象。
二、建立科学的培训制度
酒店服务是由员工表现出来的一系列行为，由服务人员提供，优质的服务是酒店追求的目标，而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响，要想确保服务质量的优质，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线，酒店服务是个整体，优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合，因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础，无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员，都必须经过严格的服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务，保证客人的满意，使其下次再来，从而实现酒店的可持续发展。
三、建立富有竞争力的薪酬福利制度
薪酬福利是影响员工满意的重要因素，是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资力度，建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段，在工资制度方面可采用浮动工资制，工资内容结构要多样化，倾向员工工作技能和综合素质的提高，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，激发员工努力工作，为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度，为员工制作员工福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目，包含费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序，重点解决员工关心的热点问题，改善员工生活配套设施，为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目，为员工解除后顾之忧，使其在酒店安心工作。
四、加强酒店企业文化建设
酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力，良好的酒店企业文化应具有兼容性，做到海纳百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征，注重新知识和新技能的学习，创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展，增强员工的危机感，建立公平、公开、公正的能力评估系统，做到使员工信服，促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友，在生活上主动了解员工面临的问题，尽力帮助解决员工的困难，使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发，充分体现酒店的特色，发挥员工的智慧和创造力，形成一种催人向上的酒店精神。
五、对员工适当的授权
授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源，让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要，因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务，顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工，可以使他们快速处理顾客的问题，提高顾客的满意程度，尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应，解决顾客与酒店之间的矛盾，从而提高顾客对酒店的认同感和满意度，树立良好的酒店形象，挽留住更多的顾客，所以，给予员工的适当授权，对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权，体现了酒店对员工的信任，使员工具有主人翁态度，提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度，让员工人对酒店的经营决策出谋划策，也提高了员工处理问题的能力，增强了对酒店管理层的信赖。
六、引导员工做好职业生涯规划
为了酒店的优质服务和持续发展，酒店要对每一位员工设计职业发展规划，提倡终身为酒店服务的观念，有利于员工稳定，增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才，酒店更要有一套明确的职业规划方案，使其能够看到光明，看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好，安排到合适的部门，让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审，通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养，为酒店培养优秀的管理人才，这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎，有助于激励人才、留住人才，为酒店的发展提供源源不断的智力支持。
总之，随着酒店业在我国经济中地位的日益突出，酒店管理者要树立正确的人才观，加强酒店企业文化建设，不断优化酒店的人力资源管理，促进酒店业的健康快速发展。
参考文献：
[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店，2001.
