引论：我们为您整理了13篇物流企划方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
目前企业主要经营危险化学品，年销售量200万吨，月度仓储需求约10万吨，配送量5万吨。企业所属的库区主要为中石化企业及社会单位服务。企业的仓储与经营业务各占半壁江山。为进一步拓展公司经营范围，充分发挥自有库区优势，经过充分的市场调研发现仓储客户有运输、检验、异地仓储等其他物流需求。因受制于硬件条件，以往通常的做法是向客户推荐中石化系统内合适的物流服务商，请客户与他们互相联系，完成物流运作。但很多仓储客户表达出与中石化签订物流合同的意向性，希望我司完成全过程物流运作，以满足客户物流需求。在此条件下公司物流部经过详细的论证和调研基本提出方案。由我司牵头，利用系统内物流服务商为客户提供一体化物流服务，利益共享、风险共担。此方案分布实施，逐步推进，如实施顺利将能够做到客户、物流服务商与我司三方共赢的良好效果。
中石化物流服务商体系目前已趋完善，包括水路、公路承运商、仓储服务商、商检服务商、保险服务商等380家，根据各服务商业务规模，合作范围建立了一系列战略、标杆服务商，对服务商分层管理。这些服务商有的主要为中石化企业服务，也是为我司库区服务的主要服务商。在长期的业务合作中，我们和大批的服务商建立了牢固的业务关联，根据历史数据统计，经过标杆、战略服务商承担的配送业务中发生数量、品质纠纷的概率远低于其他物流服务商，而经由中石化系统内服务商配送的货物纠纷远小于系统外其他服务商。
为满足仓储客户的需求，延伸物流服务范围，提高我司库区的运作效率，降低运作成本，我司拟与战略、标杆服务商进一步加强合作，为客户提供一体化的物流服务，从而提高客户满意度的同时降低整个供应链的运作成本，为客户提供延伸服务，提升整体竞争力。将企业内部的物流一体化提职至企业间的物流一体化。
物流一体化就是利用物流管理，使产品有效的在供应链内迅速流动，使参与各方的企业都能获利，使整个社会获得明显的物流效益。物流一体化的发展可分为三个层次：物流自身一体化、 微观物流一体化、宏观物流一体化。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。一体化物流或物流的一体化包括三种形式：纵向一体化物流、横向一体化物流和物流网络一体化。在三种一体化物流形式中，目前研究最多、应用最广泛的是纵向一体化物流。
纵向一体化物流要求企业将提品或运输服务等的服务商和客户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。纵向一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。纵向一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。
水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。要解决这些矛盾和差异，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息系统。此外，实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大量的代储货物存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。
第三种物流一体化形式是物流网络一体化，它是纵向一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是一体比、标准化、模块化。实现物流网络首先要有一批优势物流企业与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。
一体化的物流服务可以为客户提供仓储、运输、检验、保险等方面的整体物流服务，由我司牵头组织和战略、标杆物流服务商形成企业联盟，对客户统一签订合同，相关联盟企业共同承担风险，用总体最低的供应链成本为客户提供更为优质的服务。实施过程准备分四步走。
第一步首先增加现有物流系统功能，对指定联盟企业开放部分信息共享，目前物流系统通过权限设置，普通联盟企业仅能通过系统查询到下达该服务商的物流信息。通过进一步的信息共享，使之能够及时了解系统内相关库区的库存及收况，如有合适的物流需求可以直接与仓储客户联系，能够通过共享平台接受信息并及时提供服务。第一步是计划的方案的基础，它实施的最关键是加强和服务商沟通，使他们能够主动去关注系统，从系统中获得商机从而达成合作意向。我司的主要工作是做好系统新功能的培训与权限管理工作。
第二步以我司自有库区为基础，如有物流需求，为在我司自有库代储的所有客户提供同等的一体化物流服务，所有物流服务由系统内战略、标杆服务商提供，整体物流服务价格低于市场价格10%。物流服务商必须优先保证我司库区内代储客户的物流需求。在第一步基础上由我司牵头组织各主要物流服务商形成企业联盟。第二步是方案具体实施的开始，此步最重要的是我司与各物流服务商之间落实责权利的关系，必须的部分可以写进合同。我司在此步的重点工作是找出代表性客户签订多方合同并试点实施，运行两至三个月后集中回顾运作情况，查漏补缺，完善方案最终实现物流链的纵向物流一体化。
第三步进一步结合物流系统内战略仓储服务商扩大企业联盟范围，继续延伸一体化的范围，为代储客户、销售客户提供包括系统内其他仓储服务商的异地仓储服务，包括仓库之间的配送、检验业务，在纵向一体化的基础上实现横向一体化，集中社会优质资源，提供优质物流服务。
第四步建立统一的信息平台将所有环节纳入系统，目前我司仓储、仓储服务商均纳入统一的信息平台，具备接受订单和查询权限，但是仓储客户仍然未纳入。为更好的为仓储客户提供服务，将所有环节纳入系统，为代储客户建立账号、设置权限，方便代储客户随时查询代储货物的情况。在横纵一体化基础上达到物流网络一体化。
经过一系列一体化建设，逐步将企业内物流一起化为企业联盟内的物流一体化，我司利用现有仓储设施，与系统内标杆、战略运输服务商合作，一体化运作于所有代储客户，对于跨区入自有库等资源，实现全程一体化。
物流一体化实施后公司将获得以下几方面的效益提高：
一是拓宽物流业务视野，整合更多物流资源，为系统内外客户服务，提升服务范围，整合供应链内的强势物流资源互相学习、借鉴，共同提高。
二是物流业务打包具有更好的议价能力，为客户提供完整的物流服务。客户只需一个订单，剩下所有运作均由企业联盟来操作，大大提高了客户的工作效率。联盟内企业的服务质量也将得到提高，从而实现企业和客户的双赢。
三是减少物流中间环节，节约了结算、交接等物流成本。统一签订物流合同后客户的物流委托、费用结算均与一家公司发生，节约了沟通时间成本也降低了费用控制的风险。
四是强化供应链核心竞争力，扩大企业竞争优势。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。20世纪90年代以来，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业纷纷将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务通过外包或战略联盟等形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。
五是增强全过程物流系统的计划性和协调性，形成固定的物流企业联盟后由我司统一调度，避免公司之间重复传递信息造成重复劳动和效率下降。每月底由我司根据产品计划统一规划月度物流计划并分解至联盟内各企业。
六是通过物流系统强化企业与客户间的物流信息沟通，及时掌握客户需求与仓储的动态，主动为客户提供物流需求。
七是充分发挥中石化管理优势，为客户提供管理制度支持，利用中石化先进的管理制度规范联盟内企业的行为，使之更加适应市场的变化和发展。
八是发挥地域优势，拓展保税罐、海关监管罐业务，充分利用现在罐区的地理优势，集中外贸资源于具有外贸港口罐，内贸资源就近集中存放，优化物流配置。
物流一体化后必将为联盟内企业带来效益提高，我司自有库区年度吞吐量约200万吨，如其中有五成由联盟内企业完成运输，按社会平均运费（100元/吨）和利润率（10%）核算将带来利润1000万元。配送完成后预计两成盟内中转仓库预计带来利润200万元，合计1200万元，根据利润分摊原则，将会为我司带来直接利润400万元（三分之一）。另一方面联盟内其他企业也会为我司自有库带来新的货源及利润增长点，相互促进、共同成长。建立利润模型如下：
三种库区与承运商形成有机的利润共同体，利润闭环。物流一体化运作带来了一系列的优势，但是也同样带来一些弊端。首先作为牵头的我公司可能为此承担更大的运作风险，如出现数量、质量纠纷将承担连带责任。其次多公司的参与给我司的系统、信息安全带来一些隐患。再次物流一体化后势必增加我司管理成本。针对以上情况，我们将采用以下一系列措施，尽量规避风险。
一是建立稳定企业联盟，所有联盟内企业与我司签订长期物流服务协议，明确联盟内各成员之间的责任与义务，制定完整的游戏规则。日常运作中可以继续不断地完善规则、升级规则，目的就是为客户提供高质量的物流服务。可以组建迅速响应部门，及时反馈客户提出的各种建议。在发生纠纷时候首先响应，率先行动，减少事故影响。
篇2
摘要：在分析“九五”期间二氧化硫总量控制的基础上，根据全国大气环境资源分区的理论，对“十五”期间全国二氧化硫的排放总量目标
>> 中国生活二氧化硫污染的地域性特征分析 新建大型焦化企业二氧化硫排放控制措施研究 二氧化硫的喷泉实验 《二氧化硫》教学设计 污染大气的二氧化硫 二氧化硫性质实验改进 “二氧化硫”教学设计 二氧化硫知识问答 二氧化硫考点例析 空气中二氧化硫检测的实验室内部质量控制 《二氧化硫》教学方案的设计与评价 《二氧化硫和三氧化硫》教学设计 经典中国 辉煌“十五” 中国名窑(十五) 试议二氧化硫污染现状及控制对策 浅析燃煤电厂烟气二氧化硫排放的控制对策 火电厂二氧化硫污染排放控制方法探究 石化企业硫磺回收装置二氧化硫排放控制问题分析 食品中二氧化硫残留量的控制及检测 二氧化硫PK二氧化碳 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 政治 > 中国“十五”期间二氧化硫总量控制方案研究 中国“十五”期间二氧化硫总量控制方案研究 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，请告知我们")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘要：在分析“九五”期间二氧化硫总量控制的基础上，根据全国大气环境资源分区的理论，对“十五”期间全国二氧化硫的排放总量目标以及地区分配进行了分析，提出了“十五”期间全国以及“两控区”二氧化硫的排放总量控制的初步方案。经研究，建议中国2005年二氧化硫的排放总量控制在1 820万t以内。关键词：总量控制；二氧化硫排放量；环境保护计划；中国中图分类号：X321．012
文献标识码：A
文章编号：1001―6929(2004)02―0045―04
篇3
推广时间：2005年1月25日——2005年3月15日
二、具体内容
整体宣传分两个阶段。第一阶段为预热宣传阶段，将通过传统媒体、自有营业渠道、短信、一点通网点进行宣传造势，营造“移动服务、方便到家”的概念，为第二阶段流动服务车启用作铺垫。第二阶段，活动推广，流动服务车启用仪式及开展便民服务咨询活动，六辆车分别在每周六、周日开到各个社区、超市、卖场等流动宣传点，主要内容是移动业务咨询、手机免费维修、一点通设备现场演示。首站发车仪式设在市区数码广场，活动期间邀请媒体作事件报道，抓住315的宣传契机，提前炒作“放心消费”的概念。
第一阶段：预热宣传（1月25日至2月15日）
通过温州电视广播广告、电视专题片、报纸软文及一点通网点POP海报、宣传单页、小型灯箱进行大面积的宣传造势，营造“移动服务、方便到家”的概念，为第二阶段流动服务车启用作铺垫。
其中温州地区各县（市）移动自营厅29个，合作营业厅11个，银行18个，超市、商场15个，小区楼宇19个，卖场10个，企业5个，大学6个，车站5个，影院1个，机关单位2个，酒店1个。
在以上所有网点设立小灯箱和POP，新源吉高负责与各个网点联系网点宣传事宜，2月底完成。
3、人员推广：
制作宣传卡片15万份，其中2月15日晚报夹报10万份，其余5万份在现有126个一点通自助服务网点周围的住户中派发，使每一个一点通自助服务点周围的人群通过宣传卡片能详细了解一点通自助设备的功能特点及目前温州地区一点通自助服务网点。
4、社区宣传：
选7家有代表性的社区作为社区宣传的样板，内容主要为社区宣传栏形象宣传及社区内选一家小店作为移动社区便民服务点，服务点放置宣传单页，每月更换一次（由流动服务车跟踪服务，定时配送）；放置一点通自助设备，方便社区居民办理自助业务，同时还可出售移动缴费卡和设立IP公话。
第二阶段：落地活动（2月16日至3月15日）
通过前期媒体软文预热和DM单派发、媒体广告硬性宣传后，第二阶段将开展便民服务落地活动，开展便民服务咨询活动前在数码广场（或新城移动营业厅）举行流动服务车及一点通服务启动仪式，通过现场文艺演出、自助服务现场演示等活动形式来引导现场观众更加形象地了解一点通自助服务的内涵。届时还将通过温州电视台《温州新闻联播》、《生活搜索》栏目及温州四大报纸进行新闻事件炒作，使一点通自助服务真正深入人心。
1、时间：2月26日——3月15日
2、活动介绍：
活动分为演示表演区和现场咨询区，演示表演区部分主要是通过歌舞等文艺表演和与一点通自助服务有关的知识问答、现场演示、观众现场游戏互动等形式来活跃现场气氛，使客户更加形象地了解一点通自助服务的使用功能。现场咨询区主要是配合表演区派发宣传单页，做现场业务咨询、业务演示、手机维修。
三、安排
移动公司
1、宣传拓展室负责所有媒体宣传安排（报纸软文、报纸广告、电视专题）王雨、刘玲玲
2、宣传拓展室负责单页设计、印刷、夹报张笑天
3、宣传拓展室负责活动执行公司的联系及工作协调跟踪王雨
4、宣传拓展室负责一点通机身POP的包装设计、制作张笑天
5、市区经营部负责安排营业员和手机维修咨询人员配合咨询活动（每场1—2个营业员）黄燕、孙秀珍
新源吉高
1、负责灯箱的制作和安装
2、负责咨询活动的场地落实
3、负责社区一点通便民服务点的选止和谈判
4、负责配合咨询活动（每场安排2名咨询人员）
5、负责DM单页派发
费用预算
移动公司：75400元
物料制作：POP100个，10000元；人像拍摄5000元
社区服务费：7个社区共8400元（宣传栏600元/年，服务点600元/年）
篇4
1953年5月，旅美华侨刘素娟购得座落于上海市南京西路394号砖木结构房屋一幢。1958年，刘将该房建筑面积为54平方米、使用面积为36平方米的底层无偿借给当地居民委员会使用。1959年10月，居委会将该屋转借给上海花鸟商店，由刘收取租金。1966年8月，该屋由房管部门接管。1972年，在调整商业网点时，金陵食品商店迁入该屋营业，并向房管部门缴纳租金。1982年2月，有关部门根据落实私房政策的有关规定，将该屋产权发还给刘素娟。金陵食品商店因一时无法退让而继续租用该屋。1990年8月，双方经协商签订了一份“私房租赁合同”，确定金陵食品商店承租期始于1987年3月，至1992年2月底终止。嗣后，刘曾向金陵食品商店提出增加租金，金陵食品商店以正在装修房屋为理由予以拒绝。租赁期满后，刘要求收回房屋未成，遂于1992年3月向上海市黄浦区人民法院提起诉讼，要求收回出租房屋，并由被告补付租赁期间应增加的租金18630元。
被告金陵食品商店辩称：本店租用私房作为营业场地是历史上客观形成的，按照上海市人民政府有关文件规定，该房不宜归还。如判归还，职工安置、企业效益、国家财税和人民生活均受到影响。如此先例一开，将会影响南京路商业网点的整体规划和整个市场的繁荣。因此，对原告刘素娟收回出租房屋的请求不能接受，但可考虑出资购买一定面积的新村房屋与之互换产权或适当调高租金。
「审判
上海市黄浦区人民法院经审理，查明上述事实属实。该院认为，房屋所有权人的合法权益应当受到法律保护。系争房屋虽属有关部门调配并由被告长期使用，但事后原、被告协商一致签订了租赁合同，确定该房由被告租赁使用。现租房合同期满，原告要求收回房屋，应予准许。考虑到被告的实际情况，可给予适当的搬迁时间。被告在庭审中提出商业网点不能撤销的问题，应由其上级主管部门统筹安排解决。至于租金，应根据合同确定，现原告要求被告增加并补付租赁期间的租金，与法无据，本院不予支持。但被告应当支付租房合同终止后至迁出前的房屋使用费。因调解不成，该院依照《中华人民共和国民法通则》第四条、第六条、第七十五条规定和国务院《城市私有房屋管理条例》第十六条、第二十条规定，于1992年9月16日判决如下：
一、终止原告刘素娟与被告金陵食品商店关于南京西路394号底层房屋的租赁关系。
二、被告金陵食品商店应自本判决生效后一年内迁出南京西路394号底层房屋，该房由原告刘素娟收回使用。
三、被告金陵食品商店自1992年3月起应按月给付原告刘素娟房屋使用费人民币1620元至迁出时止。
判决后，原、被告均表示不服，依法提起上诉。刘素娟上诉称，金陵食品商店腾退房屋无需一年时间，要求该店立即迁出。此外，该店应支付自1991年5月至1992年2月依法可递增的房租费8100元。金陵食品商店则以原审答辩理由上诉，要求继续承租该屋。
上海市中级人民法院认为，上诉人之间的房屋租赁合同已经期满，租赁关系已经消灭。一审法院所作的终止当事人双方租赁关系的判决并无不当，应予维持。但判决的迁让期限过长，应予改判。刘素娟提出增加原租赁期间可递增的房租费的请求，并无不当，应予支持。金陵食品商店的上诉理由没有法律依据，不予支持。1993年5月24日，上海市中级人民法院依据《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二）项规定，判决如下：
一、维持一审法院民事判决第一、三项，撤销第二项。
二、金陵食品商店自本判决生效后三个月内迁出南京西路394号底层房屋，该屋由刘素娟收回使用。
三、金陵食品商店应给付刘素娟房屋租金人民币8100元。
「评析
这是一起私有非居住房屋租赁纠纷案件。这类案件在整个私房租赁纠纷案中占有一定比例。这样的案件，有的法院判决驳回原告的诉讼请求，维持原本应该结束的租赁关系。因此，分析本案判决，研究解决“单位承租私房开设商业网点，出租人究竟可否要求承租人迁让”，即“私房出租人的收房权是否应当得到法律保护”的问题，就显得格外重要。
所谓私有非居住房屋出租，对出租人来说，系指房屋所有权人自愿将自住有余的房屋提供给承租人有偿使用；对承租人来说，系指单位（必须经县以上人民政府批准）或个人为了生产、营业、办公等需要租赁私有房屋。私有非居住房屋出租虽然在用途上与私有居住房屋出租不同，但都是以房屋为特定标的物，以调剂余缺、主客两利为目的，以自愿平等、诚实信用为原则，是双务、有偿、诺成性合同。因此，合同除应当载明房屋座落地点、建筑结构、附属设备，租赁部位、面积、用途、金额，交付和退租办法以及维修责任外，还应当写明至关重要的租赁期限。合同生效后，承租人有房可住，出租人有利可得；承租人按约交租，出租人按约修房；双方各自行使自己的权利，履行自己的义务。在租赁期限内，承租人有权使用其承租的房屋，出租人不得擅自收回。如有特殊原因确实需要收回房屋自住的，应商得承租人同意，补偿承租人由于提前收回房屋而造成的损失。租赁期满，合同即告终止，除续租外，出租人已没有将房屋再交给承租人使用的义务了。
根据国务院《城市私有房屋管理条例》（以下简称《私房条例》）规定：“租赁合同终止时，承租人应当将房屋退还出租人。如承租人到期确实无法找到房屋的，出租人应当酌情延长租赁期限”。可见，租赁合同期满后，承租人理应退租。即使出租人“酌情延长租赁期限”，承租人届时还是要退还承租房的。1963年8月和1979年2月，最高人民法院在有关民事政策法律的意见中规定，租期届满，房主确因住房困难要求收回自住的，应当允许。1984年9月，最高人民法院在“租期届满，房主要求收回自住的，一般应当准许”的规定中，删去了过去规定的“确因住房困难”这一收房的前提条件，而在“未定租期，房主确因住房困难要求收回自住的，一般也应准许”的规定中增加了该条件。1988年1月，最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》（以下简称《意见》）在“未定租期，房主要求收回房屋自住的，一般应当准许。承租人有条件搬迁的，应责令其搬迁”的规定中，将原先设置的“确因住房困难”的条件也舍去了，进一步完善了如何处理私房租赁纠纷的意见。从这些司法解释的演变中可以看出，租赁期满，无论是否住房困难，原租赁合同即失去法律效力，承租关系终止；未定租期，出租人不受住房是否困难的限制，可随时提出收房要求，这种承租关系不再继续维持。只是“如果承租人搬迁确有困难的，可给一定期限让其找房或腾让部分房屋”，以便最终使出租人收回出租房屋。
篇5
三、组织结构……………………………………………………………2
四、岗位职责……………………………………………………………2
1、企划部经理岗位职责…………………………………………2
2、广告文员岗位职责……………………………………………3
3、促销文员岗位职责……………………………………………3
4、信息文员岗位职责……………………………………………4
五、管理规范……………………………………………………………4
1、市场调研管理规范……………………………………………4
2、促销管理规范…………………………………………………7
3、品牌管理规范…………………………………………………9
4、广告制作规定……………………………………………10
六、操作流程……………………………………………………………12
1、市场调研管理流程……………………………………………12
2、促销管理流程…………………………………………………12
3、品牌管理流程…………………………………………………13
4、广告申请与制作流程…………………………………………14
七、工具表格……………………………………………………………15
企划部管理手册
一、前言
企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。
本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。
二、部门职能
1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。
2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。
3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。
4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。
5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。
6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。
三、组织结构
根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示：
四、岗位职责
1、企划部经理岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：营销副总经理
直接下属：广告文员、促销文员、信息文员
(2)、主要职责
A．在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。
B．重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。
C．负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。
D．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。
E．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。
F．完成营销副总经理交办的其他任务。
2、广告文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司广告方案的策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度广告预算，编制、提交年度广告方案，制定具体类别及分配比例。
C．负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。
D．负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。
E．负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。
F．负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。
G．完成企划部经理交办的其他任务。
3、促销文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司促销活动方案的设计、策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度促销活动预算，提交年度促销方案，制定与协调各区域促销活动推进时间与方案选择。
C．负责各区域促销活动的工作指导与审批管理，协助各区域市场开展促销活动。
D．负责制定公司公共关系计划与实施方案，策划与组织实施公关活动。
E．负责促销活动的方案管理与文档备案，评估活动效果，提交季度促销活动分析报告。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
4、信息文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。
B．负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。
C．负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。
D．负责各区域市场信息的指导、协调与管理，通报市场动态、公司基本状况及应对策略。
E．负责或协助核查、处理与假冒商品相关的业务。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
五、管理规范
1、市场调研管理规范
(1)、目的与原则，全国公务员共同天地
市场调研是对市场营销资料进行系统收集、分析和研究的过程，对于企业实施营销策略、检查经营成果，调整决策方案发挥着重要作用。
市场调研是市场营销的出发点，是提高市场营销效果的一种管理工具，从调查分析提出解决问题的办法，为公司制定产品计划，营销目标，决定分销渠道，制定营销价格，采取促进销售策略和检查经营成果，提供科学依据；在营销决策的贯彻执行中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正的作用。
市场调研须遵循资料准确、观点客观、时效性强、信息全面完备、准确、及时、有调研监察权，无处理权；不能影响有关部门和人员的正常工作、投入费用最省的原则；为公司生产、经营、销售决策提供正确依据。同时依据一定的设计，逻辑的推理，进行系统的整理和分析。
(2)、内容与方法
主要内容：
A．市场环境调研：国内政治、经济形势、行业法规动态及其影响；宏观经济景气及产业、行业、市场供求关系；技术动态与产品发展动向；目标市场的人文环境。
B．市场需求调研：购买力总量及其影响因素；消费投向、支出结构及其影响因素；消费人口及分布结构分析；消费者购买动机、心理与行为。
C．市场供应调研：竞争品牌的供应渠道和竞争力分析；商品的供应总量及预测；主要销售市场和范围变化。
D．营销活动调研：竞争对手状况；产品实物性能、品种、规格、外观、材质和内外包装；销售价格状况、变动趋势及影响因素；销售渠道及中间商；产品寿命周期、销售增长、市场占有率；广告诉求、广告媒体、广告效果；促销活动效果；产品使用及新产品试投效果。
主要方法：
A．访谈询问法：以访谈的方式向调查者提出询问，以获得所需调研信息。
B．观察法：调研人员直接到调研现场收集信息，包括顾客动作观察、店铺观察及实际痕迹测量。
C．试验法：选择一两个营销因素，在某些环境条件下进行小规模的营销试验，并对结果进行统计、分析，如调研改变产品的品种、包装、价格、陈列方式等。
D．专家访谈及技术分析法：通过与选定专家的沟通，说明情况，提出问题，收集意见；通过技术手段与工具进行市场预测，如时间序列法、回归分析法、假设检验法等。
(3)、市场调研管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，每年第一季度末由企划部制定并提交公司年度市场调研计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定市场调研的详细工作规程和细则，监督按程序作业。
第三条：企划部统一管理公司市场调研工作，各区域市场负责单个市场调查项目全过程的组织、实施，收集、整理市场信息，提出初步市场调研总结，企划部汇总并撰写市场调研报告，供公司领导和有关部门决策参考。
第四条：企划部广告文员负责市场广告与展示情况的调研工作，包括方案与组织实施，整理数据及资料的分类建档，协调广告相关事务和传递工作。
第五条：企划部促销文员负责市场促销活动的调研工作，包括方案与组织计划，整理数据，分析结果及资料的分类建档，协调各区域促销相关事务和传递工作。
第六条：企划部信息文员负责市场信息的调研方案与实施计划，负责日常国家和地区的相关法律、法规和政策动态及主要竞争对手和商业资讯的收集、整理、分析工作，每季度以书面报告形式呈报公司。协调各区域市场信息管理事务和传递工作。
第七条：各区域经理负责主持和参与该区域市场调研、情报收集、分析与预测，负责执行该区域的广告与促销活动，并不断主动提出经营发展的建议和设想。
第八条：企划部经理负责市场调研相关业务人员的指导、培训，并对其工作业绩进行考核。协调相关业务，对委托的市场调查项目进行协调、督促、验收和评价。
第九条：市场调研与监察的主要内容：
A．调查国内各厂家同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和公司经销的产品在市场上的竞争能力。
B．调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司经营产品所占比重。
C．对新经销商、商资格认证的市场调查工作。
D．对市场的价格信息进行收集与分析，以便公司准确预测及时调整产品价格，确保市场占有率。
E．对竞争品牌的性能、批发价、广告策略、促销办法等的收集与分析工作。
F．同类产品品牌的调查及提出拟经营品牌的建议。
G．了解各地区用户对产品质量、服务的反映及需求。
H．对销售人员的行为监察；对经销商经营情况的监察；对广告促销效果监察；对业绩提成方案及合理分配的监察等。
第十条：所有参与市场调研人员要严格坚持市场调研原则和市场调研程序，不得弄虚作假、，否则严肃处理。
第十一条：公司各级员工接受公司部门及公司外界的市场信息咨询时，须征得企划部经理的批准，不得私自泄露。
第十二条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十三条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
2、促销管理规范
(1)、目的与原则
促销管理是企业营销战略管理的重要组成部分。促销管理所要解决的就是如何制定促销战略，以何种方式、何种手段使消费者知晓、了解商品，继而产生兴趣，做出购买决策。
促销是通过信息传播与说服活动，与个人、组织或群体沟通，以直接或间接的方式促使目标客户接受某种产品，是在卖方的控制下直接或通过其他能够影响购买决策的渠道，向潜在购买者传递有关卖方产品的有说服力和有利于卖方信息，其实质是企业与外部环境中的顾客或社会公众的说服性沟通过程。
应对公司新产品的上市，通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。指导各区域市场促销策划和实施，使之成为***公司市场竞争的有力武器，提高促销策略运作水平。
应对市场竞争形势，为了抵制对手的促销引力，公司采取类似或差异的促销活动，保护公司的市场免受对手侵犯。加强管理和控制，提高促销资源的使用效率和促销的整体协同性，以保证公司整体市场目标的达成。
通过促销管理规范实现流程化管理，为市场人员提供服务，提高促销策略市场响应速度，争夺顾客，拓展市场；奖励顾客，增加销量，提高促销组织和实施效率，增强其市场效果。
促销活动应依据目的性、针对性、创新性、科学性及系统性的原则。
(2)、内容与方式
促销的主要内容与方式包括广告、人员推销、销售促进及公共关系。
广告是指公司按照一定的预算方式，支付一定的费用，通过一定的媒体把商品信息传送给广大目标顾客的一种促销方式。公司的广告主要包括大型户外广告、经销商门头广告、媒体广告及广告宣传品。
广告宣传工作的主要内容：
1、起草广告宣传方案与方案。
2、制作各种广告张贴宣传画。
3、与广告公司进行交涉、联系广告制作业务。
4、对广告效果的测定与检验、评估。
5、向公司内部征集广告创意，并对各种创意进行评价和选择。
6、各种用于有奖销售、展示会、庆典、展览会的纪念品、赠品和促销品的设计、制作、选择与购买。
7、对销售计划部各区域业务工作提供广告促销方面的帮助与指导，协助销售计划部及各区域市场开展促销工作。
人员推销是指公司派出销售人员亲自向目标顾客对产品进行介绍、推广、宣传与销售，与消费者或用户进行面对面的口头洽谈交易的促销方式。
销售促进是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或服务的促销方式。
公共关系是指公司通过第三者在报刊、电台、电视、会议、信函等传播媒体上发表有关公司产品的有利报道、展示或表演，以刺激人们需求的一种促销方式，以及通过企业赞助活动达成与社会公众的沟通，提高公众的认知度。
公司的基本促销活动分为A、B、C三种类型：
A类促销：由公司统一规划的全国性大型促销，主要目的为配合公司品牌塑造、新产品推广、竞争策略实施等整体性目标的达成。由公司企划部负责策划，各区域办事处和经理负责组织实施。
B类促销：主要是快速响应社会上的短期突发性的焦点新闻，或者公司突然的公众危机以及应对竞争对手的进攻等突发事件的反应式促销。由公司企划部和事发区域市场的办事处或负责经理共同策划，后者负责实施。
C类促销：主要是各区域市场针对行销中一些的经常性问题：打击窜货，增加网点，拉动流量，维系客情关系，打击竞争对手等，而举办的日常小型促销。由各办事处和区域负责经理申请，企划部协助策划，由市场人员决定和安排实施，公司内部提供“促销套餐”计划支持。
(3)、促销管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，由企划部于每年第一季度末制定并提交公司年度产品促销计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。
第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。
第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。
第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。
第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。
第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。
第八条：所有参与市场促销活动的人员要严格遵守促销活动的规定程序，及时管理市场促销品的发放，不得弄虚作假、、挪做它用，否则严肃处理。
第九条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
3、品牌管理规范
(1)、目的与意义
品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争产品的同质化，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。
制定公司品牌管理规范，协调与管理公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意义，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，稳固产品的市场地位，同时为公司的企业形象和企业文化的建立、发展推波助澜。
良好的品牌将为公司稳固一大批忠诚顾客，保证公司稳定长足的发展。促进公司全方位营销工作的开展和进步，激发全体员工的全局意识。
(2)、内容
品牌管理的主要内容包括品牌规划与品牌策略、品牌设计与实施、品牌维护与管理。
根据公司的整体发展战略，制定品牌规划与策略，围绕品牌理念主题，根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告、促销、活动方案，使公司品牌与产品品牌形象深入人心，给消费者一个节能、环保、美观、诚信、实用、责任心、行业楷模的形象。
通过多方的投入，包括广告、促销、策划、产品研发和设备，服务设备和人力、贯彻CI、公关人力、公益、人员培训、信息收集分析等，增强公司品牌推广力，提高品牌形象。
(3)、品牌管理制度
第一条：营销副总经理负责公司品牌规划与管理工作，营销中心企划部负责品牌的日常业务管理。
第二条：营销企划部根据公司品牌战略制定年度工作计划及经费预算，管理公司的广告、促销、公关业务，共同执行、协同与维护公司品牌形象。
第三条：营销中心客户服务部负责售前、售中、售后服务工作的策划组织监督，接受处理客户、消费者的投诉，及时将影响公司品牌形象的情况呈报营销中心副总经理。
第四条：营销副总经理负责与相关部门的沟通协调工作，统一领导公司的品牌推广与维护工作。
第五条：公司全体员工须树立品牌意识，坚持顾客第一，注重规范言谈举止和仪容。
第六条：公司员工须全力维护公司商标、产品、广宣品、各种策划方案，公司商标在策划方案和广宣品被设计中，须报企划部备案，呈公司领导批准方可使用。
第七条：公司员工须全力支持和执行已批准的策划活动，积极提出有关品牌策划的建议。
第八条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第九条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
4、广告制作规定
为规范广告，加强广告管理，合理使用广告费用，避免无必要的广告支出，特制定本规定，公司及各区域在广告时，须按本规定的程序操作。
第一条：公司广告事务由营销中心企划部负责统一管理。每年第一季度由企划部牵头，商销售计划部及各区域办事处，提交年度广告整体安排计划，包括公司总广告费用额度、各区域广告分配额度、各广告方式分配比例，报营销副总审批。
第二条：各区域市场广告实行额度控制管理，各区域办事处要对所管辖区域的广告进行统一管理，在企划部的指导下合理规划。区域内的大型户外广告、专业市场大型广告要在每年第一季度确定方案，根据广告的具体时间段组织实施。
第三条：所有广告之前，各办事处（区域）必须填报《广告申请表》，将申请表中相关内容详细填写完整，并由经手人、办事处经理（区域经理）签字后，传真至营销中心企划部，企划部负责组织审核并报营销副总审批，重大广告需经总经理批准。经批准后，方可进行广告。
第四条：填报《广告申请表》的同时，需提供如下材料：
A．媒体广告：需提供媒体报价单，如报纸、电视、电台等媒体的正规报价。
B．户外广告：需提供广告的详细位置、广告具体尺寸，载体的合法使用证明。
C．制作类广告：需提供制作规格、材料、人工费用明细。
第五条：广告申请批准后，由各办事处与方或方签订正式广告合同，并将合同原件签字盖章后寄回公司审核盖章。
第六条：户外喷绘广告由企划部统一组织制作，各办事处（区域）负责与方或方组织展示安装。
第七条：广告完毕后，各办事处（区域）应于15日内，将广告发票粘贴完毕并由办事处经理（区域经理）签字后，连同批复的审批表、广告见证材料一同寄回公司报销，见证材料如下：
A．报纸广告：需提供报样（必须为整张报纸）。
B．电视、电台广告：需提供播出单、监播监听带。
C．制作类广告：近景照片（证明其制作内容与质量）、远景照片（证明其位置）。
第八条：所有广告必须经审批后方可，凡未经审批擅自者，其广告费用自行承担，对影响到公司整体形象的，公司保留追诉的权力。
第九条：制作户外广告、门头广告时，办事处所提供的制作内容及要求画面尺寸必须准确无误，因提供尺寸错误而造成画面报废者，其喷绘画面费用的50%由办事处经办人承担。
第十条：广告完毕后，必须及时结算，凡于广告完毕15日内未将报销材料寄回公司者，将按10元/日对相关责任人进行处罚。
第十一条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
六、操作流程
1、市场调研管理流程
2、促销管理流程
(1)、A类促销管理流程
(2)、B类促销管理流程
(3)、C类促销管理流程
3、品牌管理流程
4、广告申请与制作流程
七、工具表格
促销计划编制要点
一、基本内容促销计划主题：内容形式：适用地点与条件：预算：评估方法：应及处理：二、与商品有关的促销样本促销：折价促销：展示会促销：产品特卖会：三、广告宣传有关的促销户外、店头广告：POP（销售点展示）：宣传单：目录、海报：报纸、杂志广告：
市场调查报告要点
一、调查的目的二、调查采用的方法三、调查对象、范围、内容产品市场占有率及地域分布情况消费者购买动机及类型消费者对产品及服务的意见经销商对产品及服务的意见广告宣传效果品牌认知度四、调查期间五、调查结果分析六、对策建议七、其他必要说明事项
户外广告申请表
申请人：申请日期：
地点
所属地区
月销量(万元)
计划时间
制作期限
计划费用总额
经销商承担费用额度
制作类型
制作尺寸
制作数量
广告大小比例图
发送地址
联系人及电话
广告位地理位置说明
广告位陈列位置说明
广告位不利因素说明
广告效果预测
区域/办事处经理意见
营销中心意见
总经理意见
C类促销申请表
申请人：申请日期：
所属区域计划促销时间
预计费用占本季度费用百分比
本季度预算总额已使用费用
促销点数目及有资格促销点总数促销地级市及地级市总数
促销形式(ABCD)
促销目的：
C类促销安排表
所属区域：促销月份：制表人：
促销点所在地店主促销类型促销时间
，全国公务员共同天地
区域月份C类促销物品申请表
申请人：申请日期：
品名单位单价(元)订购数金额(元)备注
金额合计￥
区域经理：企划部：批准：
区域月份C类促销物品发放反馈表
制表人：区域经理：制表日期：
品名单位单价(元)原申请数实发数金额(元)备注
金额合计￥
市场竞品调查报告
调查对象调查对象为该品牌的省级地级专卖店分销商
上游供货商该品牌主要销售渠道专业市场商场超市五金工程
产品系列生产规模
通路设计
价格体系出厂价
最高返利发放期限和形式
一批进货价一批出货价利润空间
二批进货价二批出货价利润空间
零售商的利润空间
已有过的促销方式
业务人员拜访深入到省地县镇
售后服务体系及政策
销售网络结构
营销队伍结构
经销商对该品牌的评价优点
缺点
你的评价存在的优势
存在的劣势
你认为劣势怎样变成优势：
广告、宣传、展示品制作时限要求
类别内容与要求责任人时限备注
广告喷绘(户外/门头)制作申请，尺寸及内容说明；情况说明全面、清晰，尺寸内容准确无误，报企划部办事处最长9天，不含托运时间(重大广告审批及物流部与货品同批发运时间顺延)
内容审核，情况沟通，报审；企划部1天
广告设计，情况反馈与确认；送喷绘公司；企划部1天
喷绘制作，并托运至公司3天
广宣品入库，通知到货；核对，开具发货单，出库物流部企划部1天
托运物流部3天
展板、展品及通用宣传品制作与发放收到要求，并确定是否制作，回复企划部1天最长6天
制作2天
入库，出库，安排托运，通知企划部物流部3天
新海报，新宣传物品季度计划或专题立项企划部最长16天
文案设计，修改，图案推荐企划部1.5天
审批确认营销中心1天
平面设计，修改，定稿企划部4.5
交付印刷，产品到仓企划部5天
按计划分配销售部1天
托运物流部3天
日常宣传品领用制作申请表
申请人：填表日期：
事项名称
情况说明制作数量内容要求
发送地址电话收货人
要求发货时间
办事处经理意见
企划部意见
销售计划部会签意见
营销中心审批意见
媒体广告(广播/电视)申请表
申请人：填表日期：
媒体名称
日期年月日样稿到市场期限
计划费用总额经销商承担费用额
时间段位段位1段位2段位3
样带选择版秒版秒版秒
发送地址电话收货人
媒体收视率
辐射地区辐射总人口
该时段收视人群
媒体不利因素
时段单价元/秒元/秒该时段广告产品类别
排播表123456689101112131415
段1
段2
段3
161718192021222324252627282930
段1
段2
段3
办事处或区域经理意见
企划部意见情况说明
篇6
而我们的副总则责无旁贷认真执行方案，但问题随之而来，方案中涉及到要花的每一分钱，都要有“企业主”亲自签字，企业主又是三天打鱼两天晒网。好容易赶上他打鱼那天，不是账面吃紧就是再讨论讨论，把好端端的一个想法一拖再拖地杀害了。他给我们的那点预付款，在我们点灯熬油的十几个夜晚变成了夜宵，害得我现在一听到国企老板就怕。
第二种状态的企业主非常坦诚。开场白是这样的：我文化不高，小学五年级；做生意早，钱好赚。这几年做生意越来越难，你们文化高，马上帮我想想办法，把人都给我管住，把企业搞上去。当我们给他讲产品定位、渠道管理、促销等一系列企业在现今市场必须面对的实际问题时，他搔头说不懂，让我们找他最信任的副总，你说的那些都是他搞的。当副总把他的企业的产品定位等等一系列东西拿出来时，你真是哭笑不得，把家具定位成“马家军专用家具”，把目标消费群定位成局长级以下，科长级以上，这还不算，还要一个季度一个度定位，可怜我们那位企业主通过他长时间考察信任的副总，在我们还算有一些方法的劝导下，仍认为他的想法思路天下第一。我们真是无能为力，一线希望就是坚持不懈，用时间换取企业主的信任，和企业主积极沟通。我们也在这么做，但阴差阳错，算是没有缘分吧！这类企业主我们至少遇到两回，不算少数。
第三类企业主则相当敬业，以至于什么事情都要求得完美，全然不顾企业自身的资源情况。当告诉他一个方案在什么样资源下，能产生什么样的效果时，他总是一副“人有多大胆，地有多大产”的豪迈之情。百般劝说，一意孤行，最后落得个自废武功。值得一提的是：没有几个企业主愿意告诉你他真实的资源情况，即使你把预算按我们认为最小的付出，最大的获取报给他时，他满口应承，但实际做出的效果，因为资源的原因还是失之毫厘，差之千里。究其根源，我想还是认识和意识上的差异。
第四种状态的企业主好象在逗你玩。一边让你干活，一边拖款，直到将你拖到虚脱为止。
在此，我郑重声明，说这些并不是我指责企业主，而是想说我们的企业主其实还是没有真正意识到营销企划的重要性。他们根深蒂固的观念，还是“市长比市场更重要”，可他们还误入了消费品市场这个行当，在这个行当里市长起的作用非常小。摸清市场状况，切实地规划产品，打动消费者，才是企业老老实实应该做的。
那么，当企业主和企划人相遇的时候，企业主应该是什么样，企划人又应该怎样呢？
我们曾经遇到一对夫妇企业主，当我们把市场调查、企划方案呈现在他们面前时，他们认真和执着研究的态度令你惊讶；他们表现出对专业人员的尊重不由你不为他们出尽全力，当市场反映比预料要稍好一点的时候，他们从不吝惜自己的赞誉之词，搞得我们好感动，愿意为他们付出一生。其实，让企划人为他们做到这一点相当简单。一、拿出对企划人应有的尊重；二、就企划中的问题认真商讨；三、和企划人认真操作执行方案，勇于提出自己独立见解。这样企划执行的效果才会获得成功。
还有就是属于企划人的一个小小伎俩了，这也是不得已而为之。一般的企业主都是注意销售这个短期目标，企划人介入的时候，企业主都有想见一见你的真本事，把短期内销售目标搞上去。企划人应该凭着一个创意打几期广告，或通过其它方式让企业主见到企划人确实比他自己以前所做的东西有效果，博取信任也不再话下，然后再把市场的长期目标与销售短期结合起来，为企业打造不败之身。 赢得企业主信任的“小伎俩”
接触企业不难，接触企业主相对就有些困难；接触企业主不难，但能赢得企业主的信任相对就要难上加难。
企业主往往都是销售短期利益者，注重市场长期目标的十分鲜见，企划人如能因势力导，把企业引入注重市场长期目标与销售短期利益结合起来，企划人则功不可没。
要赢得企业主信任，首先得急企业之所急，为他们带来短期看得见摸得着的效益或效果。也就是说看清企业的发展步骤，找到最准确的切入点。
我们曾接触过一个搞物流的企业主，场地建设正紧锣密鼓，而鱼菜的摊位却招商不利。在我们充分了解了企业现实要求后，招商宣传单成了我们要打动企业主、赢得企业主信任的武器。
做鱼菜生意的，大都是下岗职工或城郊的无业人员，他们对信息的接受，大都直白、简单。由于生意投资额小，买摊位算是整个投资额度中最大的一笔，所以，这笔最大的投资的安全性，成了他们关注的首要问题。我们分析了企业前期的宣传单统计，及企业对业户的政策及摊位租用方法，向企业提交了新的宣传单设计方案，及宣传单投放方式。
宣传单用总结归纳的方法，把企业的整体优势归纳为可靠，把企业的在商界的信誉归为可信，把企业的地理优势及摊位的租用政策归为可比，把企业的要开的市场内部优越环境归为可心，最后是你为什么不来，归为可行，步步为营。同时在市内百姓最喜爱乘凉又距市场非常近的公园内举行了“××鱼菜市场乘凉晚会”，即投放了宣传单又吸引了未来的消费者。第二天，市场招商办公室即人满为患，甚至有的大妈还提着菜篮子来买菜。我们和企业下步的合作，自然是顺理成章。
在一个偶然场合我认识了一个企业主，当她知道我是企划人之后，就说她企业最近的广告费花了几万都没有任何效果，当我把做广告的一些基本常识告诉她时，她怀疑地看着我说：有这么复杂？我说有！
篇7
延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期
少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。
1延迟策略相关理论
1.1延迟策略
延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。
1.2延迟策略应用现状
Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。
1.3部分延迟策略模型
延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。
2E品牌部分延迟策略案例研究
2.1案例品牌概述
E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。
2.2基于部分延迟策略的补货事例分析
2.2.1补货数量的确定
根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。
2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定
首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。
2.2.3示例分析
E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为120323055)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:
2.3延迟策略的若干问题
2.3.1企划延迟策略
企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。
2.3.2部分延迟策略
以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QR单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。
3结论
本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QR单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。
参考文献:
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篇8
2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。
问题一：新品上市计划常规内容
新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：
一、新品上市的合理性、可行性
1、市场背景分析及上市目的
主要内容：
a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）
b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；
c、得出结论：
·新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；
·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。
2、企业现有产品SWOT分析：
主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。
3、新品描述及核心利益分析
主要内容：
1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。
2）各要素相对竞品的优势 如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？
3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：
·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。
·本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。
4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！
二、新品上市的具体行动计划
1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？
2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。
3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。
4、宣传活动：
针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。
5、其他：
新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等
重要提示：新品上市计划撰写注意事项
新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。 第二节 新产品上市细节工作安排
新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：
说明：
1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。
2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。
3、上市说明是这一环节的重点
上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。 上市说明会必备步骤如下：
⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；
⑵ 上市说明会的主要内容应包括：
a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍
b、新产品试吃、试饮、试用
c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）
d、消费者主题促销活动及现场活动演练
e、提问与回答
f、确认各销售区域预估销售量
g、销售团队的组织激励
h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度
⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。 第三节 增加新品上市计划的可执行性
上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？
1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。
不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。
2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。
3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。
一般情况促销方案必须落实到以下细节：
a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日
b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市
c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。
如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。
d)促销执行人员：精确到具体岗位。
如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。
e)促销内容：精确到促销政策和限制条件
如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励
f)报销标准：防止促销资源流失
如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。
g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：
·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定
·尽可能用图示表示
如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。
·多用数字要求
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1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部销售公司
广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
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针对目前物流管理专业工作中还存在的问题，笔者结合自身多年工作实践和经验，总结出一些新的教学措施和方法，具体包括以下几点。
2.1开展校企合作
在“企业需求制定”的思路下，教师首先应该转变教育教学观念，教师应该坚持从学生的需求和企业的需求出发，将教学实践活动与企业需求结合起来。这就必须要求教师转变传统的教学理念，将学生看作为教学活动的主体，然后通过自身的不断努力，通过自身的专业教学能力，并且利用学校为其提供的重要教学资源，要求学校积极建立与校外企业的联系，最好能与校外企业制定一个长远的合作方案和企划，学校学生每年都能享受免费的机会到企业去实习。学校与企业之间签订合同，学校为企业提供专业的人才，企事业单位为人才提供重要的实习基地，这样就能通过亲自锻炼和体会，学习和掌握专业知识。这种通过实践学习和利用专业知识的方法是最佳的途径，学生在企业实习的过程中，不仅是实战的训练，同时，在工作还会遇到很多问题，学生能真正运用知识解决实践工作中存在的问题。如果在实践中，由自己解决不了的任务，学生应该记录，并与其他学生和教师共同思考和探讨，寻找到问题的最佳解决方案。
2.2加强师资队伍建设
师资队伍建设是重要的方面和保障，只有不断提高师资队伍的工作水平和质量，才能更好的应对教学工作，并且能充分发挥教师的聪明才智，不断进行教育教学体制创新。在新的教学思路引导下，学校挑选教师时，不仅要考虑教师的专业能力和水平，同时应该注重考核教师的实践能力。如学校可以从优秀的企业管理家中挑选优秀的教育从业人员，作为学校的外聘教师，为学校师资队伍注入鲜活的动力。
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婚姻状况：未婚年龄：24岁
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：贸易类：外贸助理业务员、市场销售/营销类：业务员、物流类：物流助理
工作年限：1职称：无职称
求职类型：全职可到职-随时
月薪要求：2000--3500希望工作地区：广州深圳湖南
个人工作经历：公司名称：广州浩宇华工科技有限公司起止年月：2008-07～2009-06
公司性质：民营企业所属行业：化学化工，生物制品
担任职务：区域销售代表
工作描述：一，管理自己所管理的区域老客户，负责他们的订单、发货收货通知、催款、催单和对我们产品的投诉。
二，制定相应阶段的营销策略。
三，收集我们潜在客户资料，实行电话沟通后进行拜访。
离职原因：对公司的管理经营模式不能达成共识
公司名称：东莞裕元集团起止年月：2008-03～2008-06
公司性质：私营企业所属行业：鞋业/皮具/玩具
担任职务：企划助理
工作描述：一，负责公司市场营销计划的制定及监督实施
二，负责公司企业形象设计、品牌推广
三，制定公司各阶段企划方案
四，建立并完善公司市场营销策略、客户服务政策
五，策划实施本行业市场研究工作
六，根据实际情况来协调公司内部各部门的工作以及对外的交流
离职原因：处理毕业的事情
教育背景
毕业院校：湖南理工学院
最高学历：本科获得学位:学士毕业-2008-06-01
所学专业一：外贸英语所学专业二：法语
受教育培训经历：起始年月终止年月学校（机构）专业获得证书证书编号
语言能力
外语：英语优秀
国语水平：良好粤语水平：一般
工作能力及其他专长
2008-03英语专业八级（57）
2006-03英语专业四级
2008-03大学英语六级（508）
篇12
第一：规划一个完善的招商组织体系
依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中有这么几个核心的职能部门和岗位：
一、运营总监：
运营总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。
二、市场部：
市场部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构，认为市场部企划等没有必要再设置，其实是一种误区，最好是内外结合，这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷，又可以利用外脑“旁观者清”的优势。
三、商务（招商）部：
商务（招商）部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。
在这个部门里，商务助理的角色非常重要，她是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以商务助理的角色很重要，不是一般的普通文员能胜任的。
大区经理的重要性就更不言而喻了，他直接关系到公司的招商业绩，不但要将公司的招商政策传递给经销商，还要将依据大区的市场现状，进行产品的二次策划，给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景，促成经销商“应招”。协销经理主要负责履约经销商的市场帮控，帮助经销商启动市场，是企业为经销商提供市场服务的枢纽。
第二，强化招商队伍的沟通与管理
一个没有思想的人是行尸走肉，一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以，在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商，更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。
“伟大来自细节的积累”，罗马帝国不是一天能建成的，万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的，招商讲究市场功底，讲究细节的累积，再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。
“每一个员工都是招商人员”，招商企业必须强调全员招商的观念，除了招商核心人员，物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。 因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎，公司里只有后勤人员，而此时恰好有经销商来电话咨询问题，如果后勤人员是一问三不知，那会给经销商造成很不好的印象，相反，如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻，经销商会对企业另眼相看。
那么，管理一个优秀的招商团队应该具备哪些“硬件”呢？
1．优秀的招商队伍要有一个核心
2．优秀的队伍源自优秀的员工
3．严格科学的管理是优秀招商队伍的保障
（1）建立组织架构，明确各部门在组织中的隶属关系和各自职能，强化责任心。
（2）建立业务管理制度，规范操作流程和个人行为。
（3）建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。
第三，进行完整、到位、细致的招商培训
招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”，所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想，而且要掌握公司招商的核心优势在哪里，对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案，必须是口径一致的，这些目的的达成都必须依靠统一的培训。
在长期的实战中，我们总结出招商培训的3大核心内容：
1 、企业及产品知识培训：了解企业，熟悉产品，是所有招商策略发散的原点。
2 、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等。
篇13
一、传统成本核算法
ERP的成本核算方法采用的是传统的成本计算方法,利用计算机系统对直接材料、直接人工、直接费用进行分配与汇总。但是在实际的成本核算前,最终产品和劳务中的间接费用正在大幅增加,使得传统的成本核算方法提供的成本信息严重失真,影响企业决策。传统成本计算法是以直接人工、直接机器工时除以产品数量滚动得出的产品成本的计算方法。这里的产品成本是以BOM结构为基础,按照各部件的标准成本、标准人工费率、标准间接费率计算出来的,在产品入库时,系统结转产品的标准成本和用量差异,按照不同的设置自动生成不同的财务凭证传递到总账。成本计算的方法也分为先进先出法、移动加权平均法和标准成本法。现行ERP系统重在对直接材料流转的各个环节进行控制,成本的计算以事后计算为主,只是达到了在物料变动的过程中实时得到产品成本,以保证和财务数据的一致性。
二、作业成本法
随着科学技术的飞速发展和企业间竞争的加剧,传统的以数量为基础的成本计算方法已经不能满足新制造环境下成本核算准确性的要求,而以“作业动因”为成本分配基础的“作业成本法”正越来越被企业所认可。作业成本法以“顾客消耗产品、产品消耗作业、作业消耗资源、资源消耗成本”为基本理念,将作业作为成本核算对象,通过作业成本动因的分析,将作业成本库中的作业成本分配到产品中去。作业成本法强调“全过程”的成本分析观点,认为作业是为了满足顾客需要而进行的消耗资源的工作,是构成产品生产、服务程序的组成部分。同时资源的消耗又形成了产品生产过程中的成本,所以,对产品成本的计算和控制就都集中在了对制造产品所消耗的作业的成本计算和控制上。
三、作业成本法和ERP融合的理论基础
企业资源计划(Enterpriseresourceplan,ERP)是在制造资源计划(MRPⅡ)的基础上发展起来的。ERP是一个集成企业生产运作的各个组成部分实际业务实现的信息化系统,它将贯穿企业内部与企业外部生产、销售、采购、财务、人力资源等模块的供应链、价值链连接起来,通过物流、信息流、资金流的循环流动,达到信息的共享和资本的增值。ABC法与ERP融合的理论基础主要体现在4个方面。
(一)资源观的集成
ERP(企业资源计划),顾名思义,其核心是企业资源;而ABC体现产品消耗作业、作业消耗资源的管理理念,资源同样是ABC的核心。所以,资源是ERP与ABC的重要概念,资源观的能否集成是ABC与ERP能否集成的根本。ERP主要是按物流从供应链的角度来看待企业在物资供应、产品生产、产品销售过程中所消耗的一切资源。而ABC是按资金流和价值流从产品生命周期的角度看待企业在整个生命链中所需消耗的一切资源,如:产品研发费用、服务费用、投诉处理费用等。可以看出,ERP和ABC在资源问题上只是对同一问题的不同角度得出的。
(二)成本计算对象相同
ERP系统采用滚动计算法计算产品成本,成本计算对象包括每一件物料、零部件和最终产品,同时ERP系统中的工作中心文件是编制工艺路线清单和计算产品成本的基础,因而也作为ERP系统的成本核算对象。作业成本计算是建立在“作业消耗资源,产品消耗作业”这两个前提之上的,以作业为核心中介,以成本动因为媒介,关注产品成本形成过程和形成原因。因而,它的成本计算对象归结为最终产品、作业中心或制造中心,与ERP系统的成本计算对象相符。
(三)成本管理思想相同
ERP系统完全按照产品成本实际发生的过程,依照产品结构自下而上逐层汇总,把每一件物料的成本累加起来计算产品成本,注重成本形成过程的管理,体现了过程管理思想。作业成本管理是以作业活动为成本管理的中心,注重每一作业的完成过程及其资源的耗费情况,同样体现了资源耗费的过程管理思想。
(四)管理目的相同
ERP系统管理的核心是优化企业供应链管理,充分协调企业内外部资源,建立一种能实时灵活适应市场变化的客户-制造商-供应商网络和继承的利益共同体,以增加客户满意度、增加利润和改进产品质量、增加销售额、降低成本及增加市场份额等;而作业成本管理通过对“作业链”和“价值链”的分析,不断消除“不增值作业”,改进“增值作业”合理配置有限的资源,从而达到持续降低成本的目的,以增加“顾客价值”和“企业价值”。因而他们的管理目的是一致的。
四、ERP中应用作业成本在设计阶段进行成本控制
ERP中应用作业成本法进行成本控制，便是利用作业的特征和优势，在立足于最低层次的维持性成本控制的基础上，积极创造条件努力进行改善成本控制，追求实现革新成本控制为目标的成本控制。
因此它也是对经济活动全过程的成本控制，包括事前控制，事中控制和事后控制。虽然作为ERP中应用作业成本法的一个切入点作业成本核算中一开始便对作业进行了分析，提出了改进的流程，可以起到一定程度控制成本的作用，但是作业是一项动态的活动，它的实质会随科技的进步，技术的革新而改变。原本作为增值的作业可能会变为不增值的作业，高效的作业可能会变为低效的作业，相同的作业可能会要求更低的资源消耗，更高的产出。因此对作业分析应是一个动态的过程，对经营过程每个时点都应采取相应的措施对作业分析控制。同时需要对企业经营活动整个作业链每个作业及它们之间的节点，联系进行系统性的分析、控制。传统的成本控制中，主要是对制造成本的控制，其控制的空间集中在生产过程。而ERP中的作业成本控制是对产品完全成本控制。ERP中的作业链是以顾客的需求为起点，为顾客服务为终点，通过设计、执行一系列从产品设计到生产、售后服务的作业，提供满足顾客需要的产品和服务。在作业链的各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部外部流动、转移、最终到达顾客。ERP中应用作业成本法对成本控制便是对整个作业链、价值链的控制，以达到系统成本最低。
（一）在设计阶段进行成本控制的原因分析
根据帕雷特定律（如图1所示），80%的成本通常由20%的作业引起，产品的主要成本发生在制造阶段，因为产品材料、人工成本主要在这一阶段形成，因此要加强该阶段的生产过程成本控制。而产品设计阶段虽然发生的成本较少，但设计一旦完成，产品成本的65%～85%就已经被决定了，因而要想大幅度节约、避免、降低成本，则应在作业链的设计阶段实施。因此在ERP中应用作业成本法控制成本应主要从两方面着手。一方面在设计阶段便采用目标作业成本ERP中应用作业成本法在产品设计阶段进行成本控制法设计来避免不增值、低效作业发生，提高产品的顾客价值，降低成本。另一方面，采用标准作业成本法对作业链整个过程进行成本计算、分析、控制、反馈实现降低成本。
（二）ERP中应用作业成本法在设计阶段进行成本控制的方法
应用作业成本法在设计阶段进行成本控制，通过索本求源的方式将顾客对产品要求的功能价值与产品将发生的作业消耗的资源成本结合，在设计阶段便力求避免非增值作业、低效作业出现在产品中，追求的是最低作业、成本资源的耗费带来最大的产出价值，是一种前馈性的成本控制方式，是革新控制战略思想的一部份。应用作业成本法在设计阶段进行成本控制可结合成本企划思想来实现。成本企划被1991年发表于美国《幸福》杂志的《锋利的日本秘密武器》论文中喻为“最富潜力的竞争武器为预测、监控和解释成本的体系。”成本企划的思想是先基于最可赢得消费者认可的售价减去企业期望的利润来倒推计算目标成本，再运用所谓“成本控制工程”的手段来确保生产的产品满足目标。这样生产出来的产品往往适销对路，保证利润。成本企划最关键的因素是目标成本，即在产品的企划和设计阶段就关注到将要制造的产品成本允许是多少。成本是事先限定好的，制造过程实际消耗成本乃至顾客的使用成本都不能超过这一范围(如图2所示)。
成本企划在日本取得了非常大的成功。它可以说是日本产品在国际市场始终拥有强势竞争力的根源。但成本企划在分解目标成本时采用的传统成本法分解目标，难以索本求源，真实反映成本与制造的关系，因此会导致目标成本分解的扭曲，并削弱其持续降低成本的可能。本文认为应在成本企划中引入作业成本法，将其目标功能与目标成本的关系通过作业这个因果联系真实反映出来，提供持续降低成本的工具，形成作业成本企划思想。将作业成本法嵌入成本企划思想中的流程（如图3所示）。
下图反映了作业成本法应用到成本企划中的流程步骤。首先通过对市场进行充分调查明确市场顾客对产品功能价值的需求并确定价格，在此基础上扣除企业利润，从而设定产品目标成本。然后采用如设计评价、成本留保、权衡方案等可能的辅助方案对用户的需求功能从整体、部件、组件直到零件进行逐级功能分解，然后根据相互之间的目的、手段关系，将各功能联系起来。在功能分解的过程中始终将功能成本目标与其完成相应的功能作业目标紧密联系起来。并且通过对作业链中的作业价值分析，找出增值作业、非增值作业、高效作业、低效作业，消除和降低作业达到降低成本。同时运用并行工程（CE）、关键路径法（CPM），找出作业活动的最短路径，缩短过程时间，优化工程周期，降低成本。最终通过采用作业成本法对设计出来的产品进行模拟综合评价，如果通过则投产，否则需重新修证设计，反复循环最终设计出实现功能、作业成本目标双重要求的产品、从而实现超前的成本控制。
五、结语
基于先进的信息技术的ERP系统为作业成本法的成功实施提供了良好的技术基础,本文对在ERP系统中实现作业成本法作了探讨。ERP系统中引入作业成本法就是在信息的处理上增加以作业为基础的成本计算;在信息分析上,增加有关作业成本分析的方法。二者对实施的企业有较高的要求,企业不可急于求成,盲目效仿,一定要在具备条件的基础上才能引入并实施。
参考文献
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2 孟宝刚,王翠山.ERP系统中的成本管理[J].现代生产与管理技术,2006, (3).
3 宁亚平.ERP整和作业成本法的研究与分析[J].财会通讯, 2006,(1).
