引论：我们为您整理了13篇行销支持管理系统范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1临床资料
1.1 一般资料14例均为2008年6月~2011年8月在本医院就诊的患者，其中年龄20~72岁，平均42.8岁，病程6~24个月，平均13个月。其中男8例，女6例，入组标准：焦虑/抑郁（HAD）情绪测定表评分＞9分。排除标准：脑器质性病患者、神经系统疾病患者及胃肠道病变患者除外。入组14例，其中分9＜HAD＜13分，10例（71.42%），分13＜HAD＜24分4例（28.57%）。
1.2 方法
1.2.1给药方法所有入组病例口服氟西汀治疗，20mg・d-1・qd，疗程12周。
1.2.2疗效观察治疗前1周和疗程结束后1周分别进行HAD测定表评分，血、尿、大便常规、肝肾功能、胃镜、心电图检查，治疗开始后每1周进行随访1次，直至疗程结束后1周，记录患者的症状和情绪变化和可能的药物不良反应。疗效评估：腹痛症状完全消失为治愈；腹痛症状明显改善为显效；腹痛症状较前改善为有效；腹痛症状无改善或加重为无效。
2结果
2.1 14例患者经12周氟西汀治疗，腹痛症状明显改善，其中4例患者疗程结束1周后随诊症状完全消失，4例症状改善显效，3例症状改善有效，3例无明显变化。
2.2 不良反应14例治疗的患者，治疗前后的血、尿、大便常规、肝肾功能和心电图均未见明显异常改变，疗程中3例患者出现头晕，2例出现轻度失眠，1例出现恶心不适，但不良反应均轻微，无需特殊处理。
3探讨
在消化科门诊，经常可遇到一些消化道不适（如纳差、腹胀、腹痛等）反复就诊但查无异常的病人，若仔细分析，不难发现，在这些病人中，心理因素占了很大比重，据报道(2)，在消化内科疾病中，与心理因素有关的病占40%以上，近年来有逐步上升趋势，而常规治疗又无效，这样不但造成病人的痛苦，也造成医药费的浪费，因此，我们选择了以反复上腹痛的病例进行研究探讨，通过采用HAD评分进行诊断，口服氟西汀治疗，治疗后能有效缓解腹痛，减轻症状。本研究显示，有消化道症状病人，在排除消化系统及相关器官器质性疾病后，应考虑是否为精神因素（焦虑）引起的功能性胃肠病，因为焦虑状态可引起体内某些激素改变及植物神经功能紊乱，导致腹胀、腹痛等不适，口服氟西汀抗焦虑/抑郁治疗，通过治疗焦虑/抑郁，对缓解腹痛疗效安全明显，依从性好，是尽早减轻病人痛苦的有效诊断思路和较好的治疗方法，值得临床推广。
篇2
斯：社会大营销从20世纪90年代开始，至今已经有10年了，我们的市场也经历了供小于求和供大于求的本质上的变化，随着消费者越来越成熟，市场越来越细分，无论厂家和商家都在感叹生意越来越难做了。生意越难做，一些以往被忽视或被掩饰起来的问题就暴露得越充分。我认为目前企业和商家在营销中的问题集中体现在以下几个方面：1.业务人员流动频繁，有的是自己跳槽，有的则是因触犯了企业各种各样的规则或业绩太差而被老板炒鱿鱼的。由于营销员们直接在跟客户打交道，加之企业在对客户管理上方法不到位，因而每一次人员流动，不是带走一些客户就是给企业留下一堆理不清的问题，令老板们大伤脑筋。2.一些单位的营销骨干，有些甚至是大区经理，分公司经理，在营销工作中钻企业营销管理上的空子，经常犯有这样那样的“低级错误”和“高级错误”。当老板发现时，有些问题已经难以简单解决了。因是营销骨干，是炒是留常常令老板举棋不定。3.生意越是难做，商家就对厂家要求越多的支持，加上互相间的攀比心理上升，导致企业的营销费用低开高走，而销售量却高开低走，使投入产出不成比例。4.区域市场选择随随便便，缺乏理性思考，市场调查被抛在一边，以为产品如同人民币，可以全国畅通无阻，导致村村点火，处处冒烟，结果却没有一处着起来。5.区域市场销售无序，销售政策厚此薄彼，市场运作不规范，越区销售，恶性竞争屡禁不止。6.经销商选择无标准可言，个人喜好替代企业政策，不问市场接受度如何，只要给钱就让其作经销商，导致市场运作行为短暂。7.资信额越授越多，应收账款日积月累，超龄账款管理无力，呆账死账时有发生。
以上这些问题的产生，实为企业营销管理不严谨，管理方法不到位所致。而“健康销售”的主体“营销特别管理”A、B两大系统，便是对整个营销过程在关键部位上的特别管理。其以“锁链”的方式，将营销过程在管理上环环相扣，无论是对产品、对市场，还是对客户、对营销人员的管理，都杜绝了管理真空地带的出现，使那些严重的营销问题在萌芽初始阶段就得以发现，继而将其扼杀在摇篮里，不让其扩散、泛滥，影响整个市场的正常运作。我认为，良好的营销管理体系不是用于问题发生后如何解决，而是如何有效地防范这些问题，减少发生或不让它们发生。因为任何问题的产生都会影响企业的正常工作，严重的还会使企业伤筋断骨。所以防范问题的发生，比解决问题更为重要。
李：如你所说的这些营销方面的问题确实很尖锐，并且严重地困扰着企业。许多老总也都在苦苦寻觅防范这些问题的管理良方。那么能否介绍一下“健康销售”的主体内容？
斯：可以。“健康销售”是一套完整的市场行销运作体系。它从产品开发、行销企划到市场运作、行销管理，其重中之重，便是“行销特别管理”A、B两大系统。
A大类为“市场检核系统”，主要内容包括:
·区域市场的选择与管控；
·客户的选择与管控；
·建立有效的人性化的客户档案；
·严格实施行销成本规范管理；
·有效的市场检核体系及实施规范；
·行销特别通路的发现与管控；
·区域市场冲突的基因制约；
·合理的客户库存量的管控；
·价格体系的有效管理，等。
B大类为“行销预警系统”，主要内容包括：
·建立和完善行销分析制；
·收支两条线的有效实施与管控；
·从销售报表中发现潜在的市场危机；
·应收账款的强化管控；
·超龄账款的“ST”管理；
·有效预防呆账和死账的发生等。
以上两大“行销特别管理”系统，集中对企业行销过程进行有效管控及对那些营销中的“事故多发地带”和可能发生的各类“低级”或“高级”错误进行有效防范。近几个月我连续应邀参加的一些演讲活动和为一些企业中高层管理人员所作的“行销特别管理”培训，均围绕着这两大系统的内容。
李：从你所列出的这些“行销特别管理”的举措及它们所反映出的管理视角看，的确比较“特别”。能否择其一、二种方法加以说明？
斯：好的。众所周知，呆账、死账问题是目前所有公司最最关切的问题。能做到完完全全的款到发货是十分理想的，但由于客户资金方面的原因，生意就很难做大（当然也有些企业实行款到发货而将生意做得很大的）。于是，绝大多数企业就给客户“授信”，也就是我们通常所说的“铺垫”。有的采用预付部分货款，余款定期结账。那些以做终端为己任的专业营销公司基本如此。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。客户信誉好、营业业绩不错的，基本能按时结账；而一些信誉不佳、营业状况不理想的，就很难按时结账。如此，货款的安全就成为企业一切工作之重。应收账款管理不当，就会转向呆账，甚至向死账转移。事实上，任何问题的发生，都有一个从酝酿到产生的过程，都有一定的规律存在。只要找出其发生的规律（特别因素除外），在其关键的地方层层设卡，就能有效地予以防范，减少或杜绝它的发生。我从十几年的市场营销实践中发现，任何坏账的产生，虽然不是从一开始就形成的，但也确有不少是从开始就有些兆头的。这就需要我们从区域市场选择开始就要考虑货款的安全。如上海，是公认的中国最大的消费品市场，但就在这庞大的市场上，多少号称“中国第一”的产品在此惨遭“滑铁卢”。有些产品是有违上海消费者的习性的，只要认真地作一下市场调查、产品调查就会一清二楚。市场选择错误，客户销售不理想，产品积压，回款又怎么可能很理想呢？而如果客户选择不当的话，就可能从开始就已潜伏了坏账的风险。因此，我在“健康销售”体系中，根据自身十几年来正反两方面的实践经验，详细地列出了区域市场选择的规范程序和选择客户的特别标准（这里指的是共性而非个性）。而整个“行销预警系统”从人性化的客户档案，产品收发程序上的法制意识，到行销分析，应收账款的强化管理，超龄账款的“ST”管理等，就像一条“锁链”一样环环相扣，层层设防。如果整个系统中每一道环节的管控都严格地、负责地执行的话，呆账、死账的发生概率就会大大降低，甚至彻底杜绝。
李：从你推出“健康销售”体系以来已经有好几个月了，以此为主题的演讲活动也已经有9次，接触到“健康销售”体系的企业和专业营销公司也有不少，他们的反映如何？
斯：由于我工作的重心已经从行销企划转移到了行销管理体系的企划和行销管理技能培训方面，因而最初这套“健康销售”体系没有考虑要作公开演讲。1999年9月“青岛啤酒节”期间，一家管理顾问公司看到这套“健康销售”体系后，即提出了这方面的要求。作为尝试，我选择了其中的“市场检核系统”作第一次公开演讲，引起了参会代表的浓厚兴趣。许多参会的企业老总在会后与我交流时，纷纷要求我能择时作专题演讲，全面、系统地介绍整个“健康销售”体系，尤其是其中的“行销特别管理”A、B两大管理系统。一些接触到“市场检核系统”的企业反映，这些行销管理方面的特别举措针对性较强，有效性较突显，比较切合企业的需求。因而每一次会议后，都有不少企业来电邀请我去为其中、高层管理人员和营销主管、财务人员作行销特别管理体系方面的培训和行销管理体系企划。可以说，凡是接触到“健康销售”体系中的“行销特别管理”A、B两大系统的企业，基本上都接受并且采纳了。所不同的是有的是部分采纳，而有的则是全部采纳。这使我感到非常欣慰，因为我的努力没有付之东流。
李：记得你在我刊1999年第4期发表的“营销管理管什么？”和第9期的“营销管理管什么（续）”的文章中曾讲到要把这些年在市场营销和营销管理实践中一些有价值的东西总结出来，是否指“健康销售”体系？有没有把它写成专著或是其它什么的计划？
篇3
【主要业务】数字广告和行销、数字电视、电子邮件行销、搜索行销、数字媒体的新形式（如博客和视频博客）等。
狄杰斯（Digitas）
【公司简介】狄杰斯企业管理咨询有限公司隶属于阳狮集团，是中国专长于设计、开发和实施网络营销解决方案全案的专业数字营销公司。
【主要业务】将媒体、营销、技术、创意、想象与分析融为一体，为客户提供全方位服务，同时拥有和运营着独立医药营销品牌――Digitas Health，以及专业全球数字制作公司――Prodigious Worldwide。
知世・安索帕(wwwins Isobar)
【公司简介】知世・安索帕隶属于安吉斯媒体集团，是华人市场颇具领导地位的数字营销顾问公司，擅长整合无限创意与专业技术，为客户提供最佳的商业解决方案。
【主要业务】全方位整合营销服务，包括提供创意和营销策略、广告投放、社会化媒体、SEO/SEM营销等。
Tribal DDB
【公司简介】Tribal DDB是DDB中国的一员，隶属于宏盟集团（Omnicom Group Inc.），是数字化的营销专家，为客户提供满足消费者需求的整合营销策略及创新的品牌互动经验。
【主要业务】全方位的数字营销服务。
电众数码（&c. Inc.）
【公司简介】电众数码着眼于数字时代最领先的营销模式，整合市场资源、创意资源、媒体资源，为互动领域提供综合服务。
【主要业务】网络行销策略；网络媒介策略与计划；网络媒介购买、投放、监测、评估、优化；SEM；网络公关；网络广告与营销网站的创意构思、视觉设计互动技术开发、制作。
昌荣互动
【公司简介】昌荣互动隶属于中国本土最具实力的整合传播集团之一昌荣传播集团，拥有国内领先的互联网投放及管理技术，以及强大的媒体购买能力，是专业的互联网整合传播服务公司。
【主要业务】互联网广告、创意、策划、公关、舆情管理、口碑营销、网站构建与优化、新媒体创建与管理。
广告商
华扬联众（Hylink Ad）
【公司简介】自2003年起成功转型为提供互联网及数字媒体领域全方位服务的广告公司，并致力于提供跨媒体领域的整合营销服务。
【主要业务】提供策略、创意、媒介整合等服务。
腾信创新
【公司简介】腾信创新综合运用数字媒体的多种解决方案，向客户提供各种创新的数字沟通和数字行销服务。
【主要业务】广告、媒体计划与采购、策略支持、网络公关、创意响应、SEM、SEO、腾信富媒体、腾信无线营销平台、游戏植入广告平台等。
新意互动（CIG）
【公司简介】新意互动一直致力于专业的网络整合营销传播服务，是专业的整合数字营销解决方案提供商。
【主要业务】网络广告投放与创意、网站建设与维护、网络整合公关、网络互动活动、无线营销及其他数字营销等。
葛瑞广告
【公司简介】葛瑞广告是隶属于WPP集团的葛瑞集团旗下的子公司，全球最大的广告商之一，专注于品牌管理和广告业务。
【主要业务】提供集品牌策划、创意、媒体、整合行销和互动推广于一体的服务。
三星鹏泰
【公司简介】三星鹏泰提供整合Digital Marketing的管理咨询服务。
【主要业务】基于中国商务环境的市场调查、市场战略、网站建设策略与运营方案、各类互动营销活动、网络信息管理系统以及客户管理系统的全方位整合管理咨询服务。
欧安派（O.M.P）
【公司简介】上海欧安派广告传播有限公司是一家提供互动行销顾问服务的专业机构，为客户提供专业的互联网整合营销方案。
【主要业务】网络整合行销、网络口碑公关策划执行、网络媒体计划与购买、网络创意设计开发、多媒体效果设计等。
广告网络
好耶
【公司简介】好耶广告网络是一家集网络广告技术服务、线上营销服务和效果营销服务为一体的专业网络互动营销服务公司。
【主要业务】涵盖了广告投放、监管、创意、定向和效果评测等。
随视传媒
【公司简介】随视传媒作为百度TV独家运营伙伴，是中国最大的互联网视频广告分发平台，也是中国第一大互联网广告智能传播服务商。
【主要业务】以数字营销为主营业务，拥有国内领先的智能化数字媒体投资管理平台AdMan与DIGIEQ，为每一位广告主提供最高ROI(投资回报率)和可衡量的传播效果分析。
易传媒
【公司简介】易传媒（AdChina）是中国的一家整合数字平台，致力于为品牌主和公司提供整合数字营销解决方案。
【主要业务】品牌推广、口碑营销和在线销售等一系列产品和服务。
聚胜万合（MediaV）
【公司简介】聚胜万合（MediaV）是一家专业从事精准营销及数字营销的专业广告技术和服务机构，通过数据分析，实现对目标消费群体的精细分类和定向广告效果的动态优化。
【主要业务】广告资源管理、广告投放控制、广告效果分析和监测、数据处理及动态优化、网页监测及网络访问行为分析、目标受众精细分类等。
传漾科技
【公司简介】传漾科技以广告技术和数据洞察为驱动，致力于成为中国互联网营销的商业智能引擎。
【主要业务】广告投放、效果监测、电子商务、广告销售、技术研发及各项增值服务。
悠易互通
【公司简介】悠易互通是中国领先的受众网络数字营销公司。致力于以互联网广告定向技术及优化系统，深入分析中国网民的兴趣与属性；通过数字媒体整合传播渠道，为客户的品牌数字营销提供全方位的解决方案。
【主要业务】受众洞察、精准定向及优化、整合媒介购买、精准用户关系管理、分析报告。
互动通
【公司简介】hdtMEDIA是hdt*互动通旗下全新一代数字媒体营销服务品牌，覆盖中国四大门户网站、搜索引擎和超过千家的垂直网站，以及数字领域所有媒体平台。
【主要业务】 全面综合媒体资源、广告形式、投放技术，为客户量身定制媒介整合策略。
无线营销服务机构
亿动广告传媒（Madhouse）
【公司简介】亿动广告传媒是中国最大、最智能的移动广告网络，以领先的无线营销解决方案，通过整合广告主和无线互联网络资源，充分实现无线媒体的巨大能量。
【主要业务】无线广告精准投放、无线广告效果监测、无线互联网广告技术支持、一站式无线广告营销和管理服务等。
篇4
随着经济的发展，企业对市场和客户的依赖已经提高到关系企业生存的高度，企业能否建立并与客户保持良好关系，能否掌握客户资源、赢得客户的信任，能否分析客户价值及客户需求，并在此基础上制定出合理的发展战略和市场策略，是提高企业竞争力的关键所在。因此企业必须建立客户关系管理系统，整合用户信息资源，在企业内部实现信息和资源共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品服务，保持和吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化的目的。
1 企业客户关系管理系统的目标
1.1提高效率
通过采用信息技术，提高业务处理流程的自动化程度，促使企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，使企业内部更高效的运转。
1.2拓展市场
通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。
1.3保留客户
客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便地获取信息，得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可以帮助企业保留更多的老客户，并更好地吸引新客户。
2 企业客户关系管理系统的功能
企业客户关系管理系统包括以下五大功能：客户互动渠道管理功能、运营管理功能、制定策略的决策支持功能、后端系统的整合功能和分析层次的CRM(客户关系管理)。
2.1客户互动渠道管理功能
建置良好的CRM解决方案可以有效地管理各个互动渠道，使互动渠道的运用更有效率。同时透过客户资料分析与客户价值评估，可以依照客户的等级来选择、创造与客户互动的模式，进而有效降低运营成本。同时，系统将从各个互动渠道收集到的客户互动资料记录下来，并让需要的相关人员能轻易地取得资料，以提升服务质量，也可改善整体的工作效率。
2.2运营管理功能
它包括行销、销售及服务三个方面：
就行销方面来说，透过资料的汇集与分析，企业可以更好地掌握客户的喜好与需求，进而提供为客户量身定做的商品与服务，有效刺激客户的购买欲望。达到促销的目的。另外，CRM还要协助与行销相关的方案设计活动，适时掌握消费取向并随时依市场状况反映调整行销策略与方法。
就销售方面来说，CRM要提供销售自动化的功能，包括销售流程的定制、潜在商机的发掘、销售技术的支援、销售对象的筛选等。
就服务方面来说，当客户服务要求越来越高时，企业能否快速且有效率地完成客户交办的事项，将是影响客户忠诚或感到满意的一个要素。通过CRM帮助，相关人员可以快速掌握客户的详细资料，获得客户所有的互动记录、合约状况、交易记录与交办事项等，并通过CRM的服务功能，及时为客户解决问题。
2.3制定策略的决策支持功能
完整的CRM强调客户资料的一致性与完整性，CRM决策功能中的数据仓库与数据挖掘技术可将客户资料系统地储存与管理，不仅方便CRM营运功能的执行与运用，同时可通过资料分析工具，如在线分析工具、数据挖掘工具等进行客户、交易与产品等相关资料分析，确实了解客户对企业的贡献度、客户的喜好与需求，甚至预测客户未来的消费行为模式与商品结构等，并将结果作为营销策略的决策依据。
2.4与后端系统的整合功能
能与后端的生产、财务及物流等系统整合的CRM，才能在客户服务方面及资料分析方面发挥实质功效。结合前端、后端的资料整合，企业得以全面了解客户的互动资料、交易资料，分析出客户对企业的贡献度，并决定是否加强服务的品质等。
除了各个子系统的整合与资料集中管理，工作流程的重新定义与整合也十分重要。通过CRM的规划与实施，企业确实可以全面检查目前的工作流程是否合理和有效率。此外，公司内部文化也要随之改变，各部门间随着工作流程的合理化，透明化与资料、资源的共享，真正做到企业内部知识与资源共享的境界。
2.5分析层次的客户关系管理系统
主要包括三项功能，即客户特征分析、企业运作评估、市场分析：①客户特征分析。企业需要一套有效的分析工具，能够对不同客户进行特征提取、分类，使企业充分了解客户的个性化消费规律，从而实现一对一的客户关怀。②企业运作评估。企业必须对针对不同的客户群体、不同的产品或服务所采取的策略在经过一定时间的实施后所收到效果进行评估，以便修改策略，改善企业运营状况，因此分析型CRM必须通过数据统计、分析和比较提供企业运营状况变化的分析功能。③市场分析。电子商务运作模式加剧了市场环境的变化，对企业的灵活性提出了更高的要求，因此电子商务环境下的分析型CRM需要提供市场态势的分析功能，使企业能够实时掌握市场变化，及时准确地调整企业战略，赢得市场竞争优势。
3 企业客户关系管理系统的结构框架
在以往有关CRM体系结构的研究中，大多把应用系统分为操作层、呼叫中心层和分析层三个层次，笔者针对CRM需要与ERP、SCM、EC和NDM等系统集成以及与客户协同工作等情况，把CRM的体系结构分为应用系统和支撑系统(层)两部分，将应用系统又分为操作层、分析层和协同层三个层次，对分析层次的CRM进行了功能上的深化，如图1所示：
支撑层为CRM系统提供Internet、Intranet、CTI以及数据库、数据仓库、数据挖掘、联机分析处理和Web服务等软硬件技术支持。
操作层实现销售、营销、客户服务和呼叫中心四部分业务流程的自动化，以优化销售渠道并提高销售队伍效率；通过增强营销人员对直接市场营销活动的管理能力及优化营销流程来提高营销效率；通过快速而高效地满足客户独特需求来保持和发展客户关系。
分析层通过共享的客户数据仓库，将操作层的销售、营销和客户服务等信息连接起来，横跨整个企业集成客户互动信息，以使企业从部门化的客户联络转向使所有的客户互动行为都达到协调一致。基于统一的客户数据和融入所有业务应用系统的分析环境，对信息进行加工处理，产生客户智能，向管理层和整个企业内部提供客户概况、诚信度、赢利能力、性能、产品和促销等分析结果，为企业的战略决策提供支持。
协同层基于协同产品商务，作为网络化集成CRM的最高层次，它更强调“协同性”。这种协同性不仅体现在对客户信息的获得和跟踪方面，还强调在与客户进行的一系列业务中，内部人员之间及内部与外部之间的高效互通及协作。协同层通过集成协同控制中心
处理，统一描述、发现和集成协议管理以及工作流、事务、异常、安全和性能管理等功能，实现与企业内的ERP、SCM、NDM和其他系统的集成协同以及与客户和合作伙伴之间的集成协同。这样，客户和分销商不再被动接受最终商品，而可以在产品全生命周期中参与定制和表达自己的意见及建议，关注产品的诞生过程。主企业、合作伙伴与供应商之间也不仅限于实现自己的局部利益，而是基于整个产品价值链最优原则进行集成协同。
3.1支撑层的客户关系管理系统结构
支撑层的CRM系统结构围绕数据仓库的建设展开，以现有企业业务系统和大量业务数据的积累为基础，将信息加以整理归纳和重组，并及时提供给相应的管理决策人员，供他们做出改善其业务经营的决策。
图2是客户关系管理系统中的数据仓库模型，主要由以下几个主要部分组成：①数据源。数据源是数据仓库可以利用的各种数据，数据可以来自系统内部的操作型数据库和外部的数据源，前者包括大型关系数据库、小型数据库，也可以是对象关系数据库、面向对象数据库等，后者如调查报告、技术报告等，通常属于非结构化数据。②数据仓库和数据仓库建设。数据仓库是一个或多个数据库的数据库拷贝；数据仓库建设用数据ETL和设计工具，将数据抽取、集成、转换并加载到数据仓库中来。③CRM分析系统。该系统是CRM中数据仓库的核心。它根据数据准备模块提供的信息进行客户行为分组、重点客户发现和性能评估模板的设计与实现，通过OLAP和报表等形式将结果传递给客户。④数据集市。它是数据仓库的辅助数据存储，是面向企业中部门决策的数据集合，它可以合并不同系统的数据源来满足业务信息需求。数据集市可以快速且方便地访问简单信息以及集成的和历史的视图。
3.2操作层的客户关系管理系统结构
操作层的CRM实现销售、营销、客户服务和呼叫中心4部分业务流程的自动化。
销售自动化用于解决方案管理和客户之间的关系，一般包括：工作日历和日程表安排、联系人和客户管理、销售预测、建议书制作和管理、定价、地域分配和管理以及报销报告等。销售人员是企业信息的基本来源，必须要有获得最新现场信息和将信息提供给他人的工具。
营销自动化的着眼点在于通过设计、执行和评估市场营销行动和其他相关活动的全面框架，赋予市场营销人员更强的能力。它作为SFA的补充，提供一些独有的功能，主要有促销宣传管理和内容管理等。具体来讲，包括基于Web的和传统的市场营销宣传行动策划、执行和分析；客户需求的生成和管理；预算和预测，宣传品的生成和市场营销材料管理：市场营销百科全书；对有需求客户的跟踪、分配和管理。
客户服务是客户关系管理中的核心内容之一。企业提供的客户服务是能否保留满意的忠诚客户的关键。随着上网用户的增多，自助服务的要求发展越来越快，与客户积极主动的关系成为客户服务的重要组成部分。客户服务自动化能够处理客户各种类型的询问，包括有关的产品、需要的信息、定单请求、定单执行情况，以及高质量的现场服务。
呼叫中心对客户不再只是仅仅听取意见，而是与客户有了更多的沟通，更深入地了解了客户希望获得的服务方式、服务水平、服务要求等等；呼叫中心对企业内部则是大大提高了各个部门的工作效率，特别是对直接涉及客户利益的部门有了明显帮助；同时，呼叫中心为企业的决策层的决策提供了真实的、及时的、详细的资料，给予了大力的支持，作用于客户和企业之间，呼叫中心就是企业的沟通中心。呼叫中心是企业客户关系管理系统的核心。客户关系管理系统的呼叫中心是连接客户和企业的重要渠道，它是这两者之间的枢纽，起到很重要的沟通作用，所以，一个成功的企业必须有一个使用功能设计完善的呼叫中心。呼叫中心将传统的电话呼叫中心与网站、电子邮件、传真／信件、直接接触和客户喜欢使用的其他方式有机整合，形成可以处理各种通讯媒介的客户服务中心。客户可以采用任何一种自己喜欢的方式与企业进行有效的信息沟通和互动。
3.3分析层的客户关系管理系统结构
分析层次的CRM将接触中心和操作层次CRM产生的信息通过共享的客户数据仓库把销售、营销和客户服务连接起来。横跨整个企业，集成客户互动信息会使企业从部门化的客户联络转向所有的客户互动行为都协调一致。如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息可能会有重复、互相冲突并且有些会过时，这对企业的整体运作效率将产生负面影响，基于统一的客户数据和融入所有企业业务应用系统的分析环境，CRM就可对其进行加工处理。产生客户智能，提供既定量又定性的即时分析，然后将分析结果反馈给管理层和整个企业内部。这样便增加了信息分析的价值，为企业的战略决策提供支持，企业决策者会权衡这些信息做出更全面及时的商业决策。
分析层的CRM结构应包含4个部分：客户分析管理、市场分析管理、运营评估管理及数据整合管理，如图3所示：
3.4协同层的客户关系管理系统结构
协同层的客户关系管理系统主要涉及ERP、CRM和SCM三大系统的协同。这三大系统都是管理思想与信息技术的结合，都是借助先进的信息技术实现某种特定的管理理念。
但ERP、CRM、SCM在管理理念、侧重点、目标上都各不相同，CRM侧重于企业的前端管理，而ERP则侧重于企业的后台数据的管理，SCM是考虑物料在供应链上企业间流动时如何实现整个价值链升值，它关注与主流企业发生关系的上下游合作伙伴。而同时它们在功能上又是互补的。如果离开了后台ERP系统的支持，CRM平台收集到的销售订单、市场信息就不能及时传递到后台的ERP系统中；同样，后台ERP系统中的有关产品的价格、产品配置等信息也不能被前台的CRM所读取。从而会导致前后台信息脱节，客户满意度下降，甚至造成大量客户流失，企业破产的严重后果：
篇5
所属部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
审
核：
生效日期：
职位目的：
负责对业务计划进行组织和实施，保护项目开发资金，以促成项目的开展；对新产品负完全的责任，包括组织开发团队，管理项目进度，预算，资源配置和风险，以成功达到项目的综合目标(BALANCE
SCORECARD)。
工作关系：
请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
职位范围：
请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“公司职位族划分”。
非经济性指标
该单位总人数：
下属人员类别：
其它指标
经济性指标
年度预算额：
年度净收入：
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1
有系统地对项目进行计划，以达到最大程度的效率，降至最低的风险。（计划）
q
确保财务，开发，制造，技术支持，采购，市场营销和销售计划是互相耦合的。
q
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，以及跨功能部门的依赖性。
q
对整个项目准备工作分解结构图。
q
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来。
q
共同合作将各功能部门的策略整合进业务计划及该项目的建议书的制作中。
q
制定和维护项目计划，确保根据时间表，预算和规格说明书执行各类活动。
q
进行风险评估和制定风险管理计划。
计划挑战性
计划合理性
决策支持度
2
及时和有效地组织项目资源，并进行沟通以实现项目计划顺利进行。（项目实施）
q
建立，支持和领导PDT核心团队，就项目任命和期望值进行沟通。
q
从IPMT获得承诺，与IPMT共同工作确保所需要的资源的到位，需要时借调额外的团队成员。
q
制作和综合项目交付件，预算和时间进度承诺，如项目管理，和做出各DCP的日程安排。
q
收集和以文档记录资源，资金需求和承诺。
q
启动项目和保持项目正常沟通。
上市时间
成本
收入
利润
客户满意度
盈利时间
市场份额
项目计划完成率
流程执行符合度
3
清晰地指导和管辖项目团队和相关资源，以达到计划进度和实现实际成果。（组织资源）
q
将IPD作为业务管理系统来用，以驱支跨功能部门的产品开发计划和执行。
q
将项目职责分配到PDT核心组成员个人，在项目进展过程中当无法达成一致时做出决策。
q
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和各自的WBS。
q
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化、细化项目WBS到不同的层次。
q
在概念，计划和可获得性决策检查点作指导。
项目费用
资源及时到位率
资源及时释放率
项目预算偏差率
团队氛围
4
就项目关键点在进展过程中实施监控，确保实际成果符合计划目标。（过程监控）
q
管理所开发产品包的盈利和亏损。
q
管理项目更改控制，保持适当的业务控制。
q
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动。
q
维护集中的集成的项目文件。
q
跟踪问题直到问题解决。
q
确保符合法律和相关的规章制度。
项目计划完成率
任职要求：
请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”
学历：本科
专业：电子通信相关专业尤佳
工作经验：
3年以上相关工作经验，2年以上中型团队管理经验，具有丰富的产品开发/行销经验尤佳。
必备的知识与技能：
1、深刻理解产品发展方向；
2、了解相关产品技术；
3、对市场机会的把握能力；
4、团队的组织管理和领导能力；
5、协调沟通能力；
6、熟悉公司产品开发/行销流程；
7、具备较强的项目管理能力；
8、人际能力（含沟通和团队合作）和文档写作能力；
9、流程、开发技能、行销技能、财务、采购、制造、技术支援等相关知识。
专业/技术资格等级：四级
管理任职资格等级：
管理三级及以上
素质要求：
领导能力、影响能力、人际理解力、商业敏感度、主动性、思维能力、合作精神
工作依据：
主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
XXXXXXXXXXX
部门（PDT团队）职责：
篇6
目前国内大多数企业仍然沿用传统的分销链管理模式，许多企业的分销成本已经成为企业总体运行成本的第一大构成要素。
分销链是指产品或服务在从生产者向终端使用者转移过程中所经过的、由各种中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括企业自设的销售机构、批发商、零售商、商、经销商等等。
近几年来，国内企业对分销链的管理越来越重视，一些企业和研究分销链的专家提出了“拧紧分销链，扩大市场份额”、“谁拥有分销链，谁就拥有市场”等口号。在产品同质化的情况下，分销链已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因素。
然而，在分销链管理方面，目前国内大多数企业沿用的仍然是经营初期传统的分销链管理模式。市场的迅猛发展使得传统的分销链管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇。分销链的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。
随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，但实际上问题并没有得到解决：手工统计销售数据速度慢、容易出错误，账物经常不符，造成汇总数据不及时、不准确；销售过程缺乏有效监督，造成大量死账、呆账，却无法及时追究相关人员责任。这些问题造成企业在商品流通领域成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。
目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要素。解决分销成本的控制问题，是目前这些企业的当务之急。
模式上的典型创新
近几年来，国内外很多企业为了解决分销链诸多管理难题，在管理模式上进行了大刀阔斧的改革和创新，许多新型的模式和方法纷纷涌现。
传统的多层级金字塔式通路结构曾经发挥过非常重要的作用，但这种在批发、仓储、销售的时间上依次继起，空间上分层迂回的流转程序，不仅耗时费力、成本高、效率低，而且对市场反应慢，既不适应现代经济竞争激烈的现实，也不符合消费购买即时、迅速、便捷的要求。
分销链扁平化和重心下移
在分销链的层级建设上，新的思路是以扁平化为指导思想。但渠道扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的分销链进行优化，使分销链向价值链转变；把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用信息技术来改变传统渠道的低效率运作。
重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使企业能更有效地沟通和监控市场，获得市场的主动权。
分销链关系伙伴化和一体化
在传统营销模式下，分销链中各成员是各自独立的，为追求自身经济利益最大化而连结在一起。他们往往缺乏一种长期合作的诚意，常将对方视作对手而非合作伙伴。
要从团队伙伴角度出发建立关系型战略分销链。即从提高分销链运作质量和效率出发，在保证公司与经销商双赢的情况下，从合作者和团队的角度出发来理解和运作公司与经销商之间的关系。公司确保经销商获得足够利润和自身价值需求的实现，同时要求经销商向公司作出巩固和扩大销售、提高顾客满意度的承诺。
传统的由各利益独立体组成的分散型分销链既不能形成规模效应，又不能适应现代企业商品流通的客观要求。这种传统的分销链之间的关系是一种零和博弈的关系，信息不对称是形成这种局面的主要原因。为克服这些分散型分销链的弊端，新型垂直一体化分销链体系应运而生。各分销链主体之间的关系转变成非零和非博弈，最终形成了双赢的合作局面。
分销链激励方式的创新
在一体化分销链的建设过程中，企业应改善日常工作中对经销商的激励方式。在激励渠道成员的方式上应主要采用直接激励和间接激励相结合的方式。一方面，通过直接激励，即用物质的激励来激发渠道成员的积极性；另一方面，通过间接激励帮助分销链成员进行销售管理，以提高销售效果。
很多公司没有认识到间接激励措施的重要性。企业要通过间接的激励方式帮助经销商克服发展中的困难，解决发展中的问题，满足经销商更高层次的要求，才能形成渠道系统的归属感和凝聚力。
流程控制信息化
企业应在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网基础上建立的分销链网络，能更好地满足新经济时代个性化、自动化、互动化、高速化的要求。企业应提供一套分销管理系统给经销商共同使用，帮助经销商设计先进的业务流程并固化在分销管理系统中，改善他们的业务管理水平，这样可以大大提升分支机构的业务效率。
IT是分销硬币的另一面
正如硬币有两个面，分销管理也有两个面：一面是管理，一面是信息系统。为了加强对分销链的管理，很多企业应用了分销管理系统。
分销管理系统作为企业与下游企业共生的一个信息系统，它着重解决利益沟通的难题、服务的难题、抱怨的难题。
规范业务流程
有效的销售体系依赖于分销管理流程的规范。分销管理系统的中心目标是通过管理流程，实现一个分销体系下的分子公司、办事处、经销商、专卖店在统一的流程、统一的规则下运作。
加快经营反应速度
竞争逼迫企业不断加快物流和资金流的流动。信息系统的快速计算和信息的快速传递过程必然会带动经营的快速反应。快速的目的就是赢得消费者，赢得竞争。
加强库存管理
无论区域营销管理者还是总部管理者都可以通过分销系统了解每个地区的库存存量、库存品种。通过库存管理体系可以加速库存产品的流动，将库存存量在全国各个地区保持最佳点，从而减少库存存量成本、库存管理成本和仓库租金成本。
提升计划管理
分销管理系统把计划指标作为渠道体系各个环节的管理和控制基础，通过对各种计划与现实的全面比较，真实地了解渠道体系经营的好坏，发现渠道体系各个环节的问题，并为解决这些问题提供信息支持。
打通信息通道
篇7
服装行业具有独特的复杂性，服装的制造过程、产品种类、管理模式具有复杂多样性。首先，服装的销售环节被季节、地域、经济环境、文化背景等诸多因素影响，而服装特别是流行变化趋势较快的女装的销售周期经常很短，即使是一些服装可以销售若干年，但是由于季节的关系货品要等到适季销售，货品可能要在仓库中积压很长时间，而非适季销售的结果就是销价处理，直接损失利润。其次，服装信息复杂，而这些信息不仅影响其生产环节同样影响着服装销售产品的款式、颜色、规格、面料、季节年份等，而这就要求在整个销售管理中对零售、各级库存各个环节的产品的这些信息都清楚的了解，否则很难做到有效的货品调配和准确快速反映。
针对以上问题，本文设计了基于通用业务平台的服装分销管理系统的总体构架。服装企业通过使用服装分销管理系统，能够快速的获得业务信息，可以更准确、更及时的进行判断和决策，进而获得更快速的运作效率和经济效益。
2.服装分销管理系统需求分析
2.1 需求目标分析
需求分析主要分三个步骤进行，需求获取、需求分析和编写需求规格说明书，如图2-1所示。需求获取的过程是揭示用户意识、判断用户意识、确定用户意识循环往复过程，直至准确全面地确定用户对软件产品的功能性需求和非功能性需求。规格需求说明书是需求分析的最终产品，一般包含了系统搭建的所有内容以及规范和要求，将作为系统搭建的指导性文件。
图2-1需求分析的一般过程
2.2 系统功能需求分析
服装分销管理系统主功能模块包括系统设置、采购业务、库存管理、批发业务、零售业务、分销财务管理、VIP管理。
功能需求描述：
（1）系统设置
库房信息维护：用于新增，修改，删除库房信息以及对现有库房进行启用停用操作。
分销区域定义：提供新增，修改，删除分销区域及分管人员功能。
热卖货品定义：根据花号和季节进行查询货品；可从总部导入热卖货品。
操作人员权限定义：新增用户，分配工作组和分配库房。
（2）采购业务
要货申请：提供新增单据、删除单据、查询余额、尺码明细预览等操作；明细信息页面excel文档的导入、扫描导入等；维护页面可以直接修改信息并保存。
分销收货：新增、修改、保存、删除、打印其他入库单；审核、否决收货单业务；查询收货单余额、详细信息等；单据冲红。
退货申请：新增、修改、保存、提交退货申请单；查询退货申请单详细信息和本单位各项财务余额。
采购退货：新增、修改、删除、打印、提交采购退货单；查询采购退货单详细信息。
（3）库存管理
调拨管理：终端或库房根据需要可以向业务人员提出商品调出或调入申请，业务人员审核后，指定调入或调出库房后，生成调拨出库单和调拨入库单，库管员依据调拨出、入库单进行调拨作业；调拨出、入库单是成对出现的，调拨出库后，调拨入库单不能删除。
移库管理：移库是库房内部完成的工作，移库单填写完成后，直接生效，不再另作审批；系统不做移库权限管理，事后通过查询等功能对移库出、入库进行核准。如花车促销活动中，收货方收到商品后，可通过查询了解移库发货的数量，检查与实际收到商品是否相符，及时提出疑义和解决。
盘点管理：定义盘点批次，包括库房、盘点范围、盘点开始时间、盘点单打印等；盘点业务完成后，按照盘点单录入数据，或直接使用扫描设备进行扫描盘点录入；盘点单审核；盘点溢亏单生成。
分销出库管理：对批发拣货出库单进行维护；查询批发拣货出库单详细信息。
分销入库管理：当发货出库单审核出库后，系统自动生成收货单，并自动生成在途库存。系统自动驱动收货入库单审核模块，在应收货的库管员当前工作界面中，提示有待审核的收货入库单；当货物到货后，驱动库管员开始进行收货入库业务，对照货物的发货单位、库房和编号，在系统中找到与之对应的收货入库单，打开收货入库单开始拣货入库业务；拣货和录入实收数量时可以选用条形码扫描方式，也可以选用手工清点货品数量的方式。扫描后系统自动计算数量，并自动填入收货入库单相应的商品数量中。手工拣点时，拣点后将数量手工录入到系统中对应的商品数量中；拣点完成后，商品明细表里包括应收数量和实收数量，点击审核入库按钮后系统按照实收数量入库，并生成差异处理单，自动启动差异处理流程。
差异处理：根据协调结果说明差异处理办法，生成收货方入库单或发货方退货单。
道具礼品等其他物品管理：提供其他物品出库单新增、修改、删除、提交、审核和查询功能。
（4）批发业务
分销批发管理：提供分销批发订单的功能，并提供新增、修改、删除、提交、审核和查询功能。
分销批发退货管理：提供分销批发退货入库单的新增、修改、删除、提交、审核、查询功能。
（5）零售业务
零售业务主要完成公司全国范围内的客户终端销售数据的采集，通过对终端销售数据的采集，初步建立销售数据的统计分析模型，为公司相关决策部门、商（经销商）进行销售决策提供数据支持；零售结算主要完成公司全国范围内的客户终端销售日销单数据结算业务；提供零售结算单新增、删除、提交、审核功能。
（6）分销财务管理
主要提供各个流程模块的业务审核功能。
（7）VIP管理的功能需求
销售业务人员在终端销售货品给客户时，根据客户的购物情况，赠送VIP卡，客户在以后每次购买货品都可以享受积分服务、折扣服务、积分换礼服务等。VIP会员卡由公司统一发卡，原则上各级商、经销商对自己VIP客户单独管理，VIP客户在发卡区域享受折扣和单独积分。但不同的商经销商可以形成积分联盟，在联盟内积分可以通用。
2.3 系统性能需求分析
对于系统的开发要求主要是做到：
（1）高效性：在确保质量的前提下按期完成，以保证项目开发周期。
（2）数据安全性：设置系统用户登录功能，即时对系统数据进行安全设置与保护。强大的数据处理能力和开放的数据接口，选用具有大型数据库安全机制的数据库系统，提供各种级别的数据保护和权限控制方式，确保数据的安全可靠。
（3）界面的友好性：友好的用户界面，业务操作简单，进入系统即能使用。系统集输入、维护、查询、统计和各种处理为一体，信息导入导出方便共享。
（4）系统的健壮性：在设计和制作的时候必须要考虑各种各样的误操作以相应的技术避免这样的误操作产生系统问题。保证整个系统的误操作抵抗性是一个站点生命力的表现。
3.服装分销管理系统的建设
3.1 建设目标
通过服装分销管理系统的建设，将提供一套基于网络的自动化、信息化工具，提高应用系统的集成化程度，实现业务系统的互联互通、业务整合与业务信息的关联共享；提高统计分析与决策支持能力。
服装分销管理系统建成后主要完成的任务：
（1）建设一个信息应用平台，支持总公司、分公司、商、经销商、终端各级机构之间业务信息往来。
（2）建设功能强大的查询、统计、汇总并支持灵活多样的报表。
3.2 服装分销管理系统的总体构架
整个服装分销管理系统包括两个大的部分：平台系统和应用（服装分销管理）系统。
（1）平台系统：包括了设计平台、运行平台、服装分销管理办公平台和交换平台。
设计平台是实施人员和高级用户需要使用的软件工具，通过设计平台构建并部署应用软件系统资源。设计平台提供了数据、信息、功能、流程、组织机构的建模方法，设计平台使用者通过对各类业务模型的定义，生成相应的平台资源到数据库中。用户只需关注定义期的模型数据，不必关注资源，模型定义数据和资源数据的一致性，由平台控制。
运行平台是整个软件体系中软件运转的基础部分，所有系统资源通过运行平台自动生成软件系统并存储；应用软件系统通过向运行平台发请求，由运行平台获得设计数据和规则并进行协调调度，从而完成最终用户业务的处理并返回给应用软件系统。
交换平台是软件系统中进行数据和业务交换的部分，负责与其他系统针对数据、服务进行预先定义规则下的交换执行。
服装分销管理办公平台其用户的类型为最终应用软件系统的使用者，而非软件支持人员。设计平台通过建模定义业务类型、业务规则、业务逻辑和相应信息模型，生成反映建模结果的“业务资源”系统数据，并将其保存到服装分销管理办公平台支撑数据库中。服装分销管理办公平台被启动后，访问其支撑数据库，获得业务规则等信息，通过运行平台各引擎的解释进行执行，从而形成能够支撑各个业务的应用系统。
（2）应用系统：应用系统为最终用户所使用、面向具体化业务的软件系统。在软件体系中，平台系统保障并支撑应用系统的个性化定制、业务重构、应用软件部署和系统运行效率，提供软件的整体性、一致性、极高的维护能力和极强的适应能力；而应用软件系统提供给用户最贴近日常业务应用场景的软件系统，做为用户和平台的接口，提供最友好、最符合人机工程的交互式操作界面，完成用户日常的工作而不必关心除自己工作之外的其他问题。软件体系的主要组成和关系如下图所示：
4.结语
应用现代信息技术，利用通用业务平台和其他软件开发工具设计的服装分销管理系统顺应时代的潮流，能很好的为服装企业服务。该系统能对顾客的需求做出快速反应，在减少库存的同时，扩大销售量；还能帮助服装企业高效的管理企业的物流、信息流和资金流；最主要是的还能使服装企业整合从上游的面料生产到下游的销售网点，使之成为一个信息畅通、反应迅速的有机的整体。
参考文献：
[1]范玉顺,王刚,高展.企业建模理论与方法学导论[M].清华大学出版社,施普林格出版社,2001.
[2]何祯,万平,李长贵.我国制造业质量管理现状与对策研究[J].天津大学学报.
[3]石永红,马柯.电子党务管理系统的研究[J].今日科苑,2010(6).
篇8
一：“招商运营系统”意义解析
“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。
强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。
笔者将它划为三个阶段：
第一阶段：模块化设计
第二阶段：流程化运营
第三阶段：标准化作业
“招商运营系统”构建要点：
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
2：市场与渠道体系
3：政策体系与价格体系
4：招商模式与策略体系
5：商机信息传播体系（商机解读）
6：地面推广（实地招商）实操体系
7：核心数据库建立
8：商选择标准
9：商培训与考核体系
10：商服务与管理体系
11：招商团队绩效考核与管理体系
12：招商团队培训与激励机制
13：渠道与客户激励机制
14：配销政策体系
15：市场工具与服务体系
16：市场保护体系
17：企业支持系统
18：终端操作与提升实操体系
19：招商流程化实操运营体系
20：“招商运营系统”效果评估，循环提升
二：“招商运营系统”要点解析
1：产品或项目（商机）的优势体系提炼
中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。
产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。
产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：
产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；
产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。
优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。
一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。
2：市场与渠道体系
不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。
通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。
渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。
对战略市场和标杆市场做出分析：
包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）
市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）
3：政策体系与价格体系
政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。
“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。
所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。
4：招商模式与策略体系
现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。
广告模式：
（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）
展会招商：
企划式手段：
（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）
数据库招商：
（电话数据，短信，邮件群发等）
实地设点招商：
大小型招商会：
资源性招商和圈里互荐等等：
5：商机信息传播体系（商机解读）
商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---
传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应
根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。
媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。
在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。
如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。
媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。
最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。
6：地面推广（实地招商）实操体系
地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。
编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。
如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。
7：核心数据库建立
商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。
商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。
数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。
8：商选择标准
实力匹配度
（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）
行销意识与能力
市场能力
管理能力
篇9
相当多的企业在选择进入“赛事营销”的计划书里边，所要采取的方式无非是三个方面：第一，做赞助，第二，打广告，第三，请一个体育明星作代言人。至于做完了这些事情之后怎样才能形成生产力，怎样才能衡量成果？就只能是“难得糊涂”了，那么，对于这些企业来说，在选择进入的时候，如何才能做到未雨绸缪？
就这个问题，刘海峰认为，第一、我认为体育赞助这种行为，在中国还仅仅处于一个导入并向成长期过渡的阶段，实际上有些凑热闹的感觉，对于体育赞助能产生什么并没有一个整体的预算。那么，事实上的体育行销能够给企业哪些好处呢？首先是，传播速度无与伦比；其次，影响力制造能出乎意料；最后，利用奥运会这种全球赛事能够让企业迅速起家，并带来潜在的品牌影响力，从而在短时间内激化企业的管理成熟度。
第二，企业内也存在着这样的一个急噪情绪，认为一进入体育就可以立马发财，这完全是一种错误认知，他们从企业的运做管理与目标管理上一旦有了这种情绪，失败也就为时不远。第三，企业要参与体育行销行为，就必然离不开与媒体的合作，从这个意义上来说，作为合作双方就需要建立一种为对方创造价值的思想。
由于体育行销在中国还处在一个起步阶段，因此，如联想等类型的企业不可避免的存在此类型人才缺乏的问题，于是，相关的管理也就难以及时的跟进，就这个问题，刘海峰认为，这首先是取决于企业的根本需求上，正如一些地方政府大肆的追明星一样，在以政府官员的身份追星的时候是不存在什么效益的考量的。同样的道理，在体育行销的这个问题上，比较红塔与皇马的合作、以及泰格·伍兹与美铭传播的合作旧可以看出国企与民企的落脚点与管理的不同。就金世佳来说，我们基本上不做国有企业的资讯管理，只做私营企业的，因为，私营企业需要的是真正的价值。所以，对于中国的企业来说，先要确定你需要的价值是什么，然后再确定你是否参与体育行销才是最根本的目标管理。 联想的奥运要诉求什么？
联想集团近期推出的一些广告中有这样的画面：一个孩子把纸飞机扔出去，然后变为航天飞机，话外音似乎就是，我联想，我就能……？同样类型的广告我们似乎在英特尔等科技公司看到过，但他们所提供的浮想就切实的多，而联想又能让我们想到什么？从坚持了10年的技工贸转变为后10年的贸工技，对于一个贸易公司来说，能够在转换之后留下的“联想”确实已经不多，那么，在紧紧跟进的‘体育行销’中，联想集团又准备提供什么样的体育“联想”呢？
刘海峰从体育销售的角度解释，可以说，任何企业的营销管理大都是三点一线的：第一是所拍摄的企业节目必须精采，这个定位必须非常具有关联性的清晰；第二，你准备索要的目标受众群体也必须清晰，譬如，麦当劳曾经在北京赞助了一个模仿秀的节目——欢乐总动员，这个节目就不会有IBM去赞助，因为，他们要求的受众是截然不同的。第三就是你的这个公司要与整个奥运活动群体发生体验和参与，比如足球比赛，为什么一开始是万宝路赞助，这就是因为他们有西部牛仔的诉求；后来之所以百氏可乐也参与进来，则是因为百氏可乐打出了新一代的选择：一种是音乐，一种是运动，而运动要抓一个东西就是足球。把握了这些，就能从管理的角度确定你的这个“赞助”是做什么的困惑。
解决了这个问题后就可以再继续深化：企业为什么要赞助体育的问题。赞助的形式是多样的，公益活动有赞助，教育有赞助，社会活动有赞助……为什么要赞助体育？而赞助体育还可以细分，因为，奥运营销也只是其中的一个类别而已。因此，必须明了：第一，企业要知道赞助的是什么，第二，企业要通过什么样的方法去赞助，策略是什么？第三，赞助的目标是什么，你要达到什么目的。这些问题回答好了，企业针对这个方面的战略管理问题也就解决掉了。
从这些方面去关注联想的体育，我们也就大约可以寻找到他们的诉求。相当多的企业认为在体育营销中只懂营销，不懂管理，这也就从一开始就奠定了企业的失败命运。刘海峰表示，事实上，在类似的行销活动中也存在着一个严格的二八定律：即其中20%的是体育营销，80%的则在于企业行销管理。没有前边的20%不可能成就后边的80%，但是，如果疏忽了后边的80%，那么，前边的20%也就是一个无根之木。这从一个理论的高度确定了赛事营销在企业营销中的位置：
其实，整个赛事营销在整个企业管理过程中只是一个带动的点。有一种认识是可口可乐是靠体育赞助起家的，也是靠体育赞助成功的，这是错误的。首先，赛事营销只是整体企业管理中的一个点，是一个环节，一个企业的管理是一个系统，而体育营销在里边起到一个环节的作用。其次，体育赞助一定是一个时期，它不可能每年365天天天搞体育赞助，它周期性非常明显。根据这两个特性，我们能够推出，体育参与给企业带来的价值：
第一、感召力，第二、影响力，第三、高度的传播力度。所以说在企业在参与体育的活动中，，即兴发挥非常重要，企业需要设计很多东西，并建立一个应急管理系统，从而利用短暂的机会把自己的价值与管理能力传播出去。 体育运动赞助的五个秘诀
蒙牛恰当的利用神舟五号的升空把自己的形象提到了一个新的高度，也在业界产生了对这个企业管理能力的认可。事实上，一个成功的赞助活动绝对不是一个偶然的营销事件，它将从管理的角度对企业的管理能力进行涅磐。那么，在这种活动中是否有规律可循呢？
刘海蜂解释，在体育赞助中可以总结出五个秘诀：
第一，三点一线。就是你的枪口一定是把你的企业管理能力、营销能力、产品质量三者连成一条线。我们可以看柯达和富士在20世纪90年代中国亚运会中的一个成功案例：日本富士大家都知道，最早在中国曾经占有70％——80％的市场份额，也是第一个进入中国的国际品牌；正是在这个时候柯达进入了中国市场，面对富士的庞大竞争力，柯达怎么办？柯达首先从市场调查的角度对中国消费者进行调查，然后分析出他们的消费趋势与品牌喜好，随后，在全国逐步的开辟终端市场，以便于面向消费者，并将一个良好的形象与服务管理能力、实力等逐步展现出来；就在这个时候，亚运会召开了。作为赞助商的柯达开始在会场周围免费向所有的记者提供胶卷、冲洗服务，并开展一系列的公关传播。伴随着大量图片的传播，柯达公司图片的品质和品牌形象，迅速在消费者心目中占领影响，从而瓜分了富士稳定的江山。这说明什么——体育赛事是一个企业在赞助活动中，或者说在营销传播活动中的一个重要的社会契机，它可以利用这个契机，采取四两拨千斤的效应，但是，他的后期服务，全国8000家店铺的有序管理才真正把一个千斤放到顾客的钱包中。
第二、赞助要与企业的产品、形象进行有机的连接，譬如吉利刀片就一直赞助拳击等赛事，因为吉利的品牌战略体现的就是强劲优势，所以，它就要赞助竞技性比较强的项目；吉利从不考虑赞助体操等软性项目，这就是一个品牌的个性和特征；万宝路公司为什么赞助足球，他也是要体现出男人的疯狂和野性的这种个性。
篇10
但是，这种“一对一营销”，需要多维度收集网民信息：如跨媒体浏览偏好(媒体浏览频次，媒体浏览类别等)，广告点击历史(广告点击频次，广告点击类别等)，人口属性信息(性别、年龄、教育程度、个人月收入)，上网地域(北京、上海等城市)，上网场所(办公楼、学校等场所)，购买历史(购买次数，购买产品等)，浏览器及操作系统(ie，Linux，Appie等)，而且，如果没有很大的人群覆盖，仅仅收集到以上信息并不足以达到“一对一营销”的目的，只有达到海量覆盖，才能帮助广告主区隔群并进行针对性品牌沟通。
技术单项铜奖悠易互通
篇11
商品管理者要养成良好的工作习惯，每天关注商品库存动态，及时补充商品，针对滞销风险商品做出动销或其他处理方案，让商品的效益最大化，让零售的采购资金使用效益最大化。
三张表在手，商品动态全都有
商品管理者要养成每天查看商品库存动态数据的习惯，店面的零售管理软件里都有商品销售与库存的查询功能，调出以下三张表格，并综合对比分析，商品动态全在掌握中。
1、前30天销售商品排名表
调取系统前30天的商品销售排名，分为销售数量排名表、销售金额排名表，销售数量排名代表着顾客购买的多与少，店内的吸客品往往排在销售数量的前20位，活动吸客品肯定是占据在前五的，这是店内购买人气的保证；而销售金额排名表不仅代表着吸客单品的销售能力，更代表着高单价的价值品、口碑品对于顾客究竟有多大吸引力、购买力。
根据销售排名可以看出哪些商品畅销，哪些商品滞销，排名前50位的商品是绝不可缺货的，在系统中要设置好库存上下限预警，店面的排名前100位都是重点关注商品，有些店面的管理系统中预警设置功能不完善，那么管理者要将这些商品明细熟记于心，及时对照库存，并参考活动规划表，结合商品陈列库存上下限、采购周期内的常规销售数量为依据、活动商品销售预估量，做好采购计划。
而对于排名滞后产品，根据商品在店内的使命，并结合商品力、动销支持来综合评判商品价值，对于前30天零动销的商品一定要重点关注，并将30天未动销的商品中属于三个月未动销、六个月未动销的商品（不包括应季商品)列入及时处理商品名单，辅助销售使命的产品可以快速用动销方案处理掉，及时更新陈列库存，对于其他滞销的商品要及时关闭采购端口，商品要及时通过退货给厂家或在店内通过搭销、买赠、低价清货处理掉，并从商品结构明细中淘汰掉。
2、即时库存商品排名表
每天调取查看库存商品排名表，包括库存数量排名表、库存金额排名表，并与商品销售排名进行匹配，确定商品库存量是否合理，防止畅销品缺货，防止滞销品积压，如果销售排名靠前的商品库存数量不够，一定及时采购补货。即时库存商品排名表一定要结合销售排名来综合分析，尤其是库存排名靠前又不动销的商品一定列入高风险产品，在短时间内要有处理方案。有可能大部分未动销产品的单品库存量不大，但条码数量多时，累计的商品量也不小，千万不可忽视。
3、缺货明细表
库存动态可以看出现有库存商品数量，但商品采购会因为市场缺货、厂家未及时供应而导致的缺货，要找好相近商品来进行销售使命的替代。管理者也要清晰采购途中未到货的商品明细，防止店面因为采购周期内未到货而会产生重复订单，因为重复采购也会带来商品的人为积压。
库存动态管理，防范于未然
篇12
销售是业务是企业经营货物的中心，是企业生产经营的实现过程。销售部门在企业供应链中处于市场与企业接口的位置，其主要职能就是为客户提品及其服务，从而实现企业的资源周转并获取利润为企业提供生存与发展的动力。
IT环境下的企业销售业务主要依靠销售管理系统来完成。销售管理系统是提供对企业销售业务全流程的管理，它支持以销售定单为核心的业务模式，支持普通批发销售、零售、委托代销业务、直运销售业务、分期收款销售和销售调拔等多种类型的销售业务，企业可根据自己的实际需要构销售管理平台。同时因销售要实现收款、发出货物等相关联业务，所以要完成完整的销售业务还需要应收款管理系统、库存管理系统有存货核算系统进行相关处理。
一个完整的普通销售业务所涉及到的主要环节应该是先在销售管理系统接受购买方的价格咨询进行销售报价，接到对方购买预约时，开出销售订购单。到了约定的发货时期再由销售管理系统开出发货单，接着本发货单传递到库存管理系统，由库存管理系统审核此发货单发货，已审核过的发货单再接着传递到存货核算系统结转相关成本。在销售管理系统发货的同时要开据相应的销售发票，并进行发货结算，如果马上收到购买方的款项，可在销售管理系统中进行现结，否则就应到应收管理系统中确认收入及应收款项，并录入收款单到收款时核销收款单生成收款凭证。可用流程图的形式来描述这一销售业务的各环节所处的信息化阶段及所要完成的相关工作，如下图1所示。
图1销售业务处理流程图
二、传统手工环境下对销售业务的内控设计
在传统手工环境下销售业务流程主要包括向客户收受订购单，核准购货方的信用，装运商品，开具销货发票，核算营业收入与应收账款，记录现金收入等的业务。在此流程中一般会造成失控的情形主要有：销售成本与收入不配比；销售定价不合理，结算方式选用不当；销售信息反馈延迟或不畅，应收账款账情不清；应收账款坏账准备计提不合理等。为此，传统的手工环境下销售业务通常所进行内部控制设计为：(1)职责分工，如接受客户订单、批准信用、发运商品结算开单、收取货款、会计记录及核对账目等，必须由不同的人员分别负责。(2)审批人在授权范围内根据有关规定进行审批，不得超越权限。(3)发货凭证与销售发票控制，发货凭证至少一式三联，分别作为客户，销售部门和商。品发出部门的有效业务凭证。发票金额有错误，必须重开；其他需要更正的，加盖公章或更改人私章。发货人员必须根据加盖现金收讫章、银行收讫章发货凭证发货。(4)企业严格按销售合同进行生产和销售。(5)企业应正确制定信用政策，对客户在信用额度内进行赊销，并严格按信用等级加以管理。(6)实行严密的应收账款控制，如销售部门分别与财务部门和客户进行定期对账和函证，财务部门定期公布应收账款情况表和有关的财务会计报表；审计部门监控合同执行过程和结果，及时调整客户资信资料并将应收账款管理责任明确落实到相关部门和人员；按照《企业会计准则》计提坏账准备。(7)会计部门检查发货单与销售发票的数量、金额是否一致，是否有遗漏，计算是否正确，并要及时地办理销售账务。(8)收款业务控制，企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算方法》和《内部会计控制规范一货币资金(试行)》等规定，及时办理结算业务。
但上述的控制措施对于IT环境下的会计信息系统所处理的销售业务并不适应，是因为（1）在IT环境中许多业务处理程序被大大简化，如总账和明细账在记账后都会自动生成，但是大部分处理由计算机完成后，一些内部牵制措施无法执行，会计人员无法直接参与和控制。（2）IT环境中，操作环境的改变使传统的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于网络技术的应用使会计信息具有开放性、共享性、分散性，数据存储介质具有脆弱性等特点，并且有病毒、黑客的干扰，且软件自身也有缺陷等这一切都会会计的信息安全受到威胁。（4）单据电子化、货币电子化、网上银行和网上结算等，虽可加快资金周转速度，但也会给会计信息系统带来的空前的风险对内部控制设计也将是极大的挑战。那么，在新型的IT环境下对销售业务内控设计应该如何呢？
三、IT环境下销售业务的内控设计
IT环境下会计信息系统的组织管理控制、系统开发与维护制度、计算机操作制度、硬软件控制、系统安全控制、系统文档控制、计算机处理与数据文件的控制发生变化。面对新的环境原有的会计信息系统的内控制度已经不能适应新的要求，因此，针对这种影响，结合互联网的优势和特点，我们就销售业务这一会计事项探讨与完善其在IT环境下的内部控制设计。
1.建立科学长效的应收管理系统风险控制机制，强化风险意识
从上述的业务流程图可看出，销售业务的应收账款处理在“应收管理系统”中完成，因此要针对应收账款可能发生的坏账情况建立坏账风险评估的信号和指标体系，建立起一套坏账风险预警指标，以及时发现和评价所出现的坏账风险。健全坏账风险控制的运行体系，收到坏账预警信号后及时采取措施，以防止坏账风险的发生。建立坏账风险处理的快速反应部门，帮助企业迅速的对坏账事项作出反应，将坏账风险的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督同类事件，达到进一步防范坏账风险的作用。
2.建立明晰的岗位、权限分离制度
建立在IT环境下的会计信息系统是一种分布式处理结构，必须对原有会计机构作相应的调整，要增加网络管理与监控的岗位，对于销售业务各环节的岗位要明确职责分工，并对各类业务、财务人员制定岗位责任制度，各岗位都要得到一定的授权，并用密码控制。这样就有效地防止密码泄露、非法操作和越权操作系统。如销售订单的录入与审核应分属于不同的人员；销售发票与库存管理中的销售出库单应进行结算，以控制出库商品数量；收款单收到款时应及时核销以随时监控应收账款的余额及账龄等等。同时对销售业务中所涉及到的各系统的设计、开发和维护等工作的岗位设置要隔离。需要配置专门的独立与对信息系统进行设计、开发和维护等工作的监督人员。在IT环境下，信息在网络传送过程中的安全事关重大，因此还需设置专门的网络管理和监控人员。并独立于信息系统的设计、开发、测试、运行和维护工作。
3.建立网络安全管理控制制度，保证网络和信息系统的安全
在IT环境下，为了防止计算机会计信息系统遭到非法、恶意的软件程序的入侵，避免网络攻击破坏会计数据，应该实施一系列控制措施来保证网络安全。如安装专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵等，并通过对防火墙、扫描器、入侵检测等系统安全的支撑产品信息的采集，与信息系统的事故报告进行关联分析，以便于更准确地了解信息系统受到非授权访问或攻击的信息以及控制措施的控制效果，加强网络风险的防范。这就要求在技术上对整个会计信息系统的各个层次（通信平台、网络平台、操作系统平台、应用平台）都要采取安全防范措施，建立综合的多层次的安全控制体系。
4.销售环节中各系统操作控制
IT环境下，由于操作系统面向所有的用户，再加上自身所有的一些缺陷。因此它时刻面临着来自各方面的潜在威胁，包括系统内人员的、越权操作和系统外人员的非法访问甚至破坏。要提高操作系统的安全可靠性，除了要尽可能地选用安全等级较高的操作系统产品，并经常进行版本升级外，在内部控制上可采取一些措施：（1）计算机资源授权表制度。明确规定每个用户的安全级别和身份标识，并分别定义具体的访问对象；（2）日志审计制度。对运行系统的事件类型、用户身份、操作时间、系统参数和状态以及系统敏感资源进行实时监视和记录，并对日志文件定期进行安全检查和评估；（3）存取控制。对系统资源进行分类管理，并根据用户级别，限制系统资源的共享和流动。
5.系统数据库控制
IT环境下，一个销售业务是由许多会计事项交叉在一起的，如图一所示的销售发货单与销售发票业务就交叉在一起，再加上销售各环节中很多用户共事数据库，如果内部控制不严密，会直接影响到相关销售事项中各会计信息的准确。数据库系统是整个系统控制的主要安全目标。对数据库系统安全的威胁主要来自两个方面：一是系统内外人员对数据库的非法访问；二是由于系统故障、误操作或人为破坏造成数据库的物理损坏。针对上述风险，限于内控方面的措施可进行会计数据资源授权表制度，明确定义销售业务中每一用户对数据资源访问的范围和内容，并分别规定对数据库的查阅、修改、删除、插入等操作权限；明确数据备份和恢复责权分工，要定时进行数据备份并采取AB备份法以在系统故障时可进行数据恢复，要建立业务日志文件和检查点文件。
6.销售业务中产生的档案文件控制
在IT环境中销售业务档案包括存储在计算机中的相关数据（以磁性介质或光盘存储的数据）和计算机打印出来的纸质形式的相关数据。在销售环节中的信息是单位的绝对机密，一旦泄漏将给单位带来不应有的损失，如商品定价，商品成本等等，而磁性介质的可复制性又使会计信息极易泄漏与篡改而不易发现，因此，磁性资料与纸质资料均应由会计档案保管员专职负责保管；并且打印资料时要在系统的操作日志上进行记录，再（包括记录输出时间、文件页数及操作人员姓名）及时送达指定人手中；收件人要签收并注明收件日期、文件内容，以便日后备查。
篇13
本文以广州某一期工程为例。该项目是广州市第一个全信息化施工的智慧工地项目，目前智慧工地建设已取得一定成效，而监理人员对智慧云平台的使用也逐渐熟练并掌握。本子课题研究的目的是如何更好地利用智慧云平台提升监理工作成效。
1工程概况
某项目一期工程用地面积为33.15万m2，总建筑面积50万m2，其中，地上建筑面积约40.33万m2，地下建筑面积约9.67万m2。本工程有地上1~18层（建筑高度78.2m），地下均为1层。主要建设内容包括教室、实验室实习场所、师生活动用房、学生宿舍、食堂、教工单身宿舍、后勤及辅助用房、科研研究用房、市政配套设施（水泵房）以及道路广场、绿化、综合管廊、公用工程等配套设施。该项目运用多种高精尖技术手段，打造成为智慧工地，监理部将应用这些技术手段、创新项目管理模式、提升项目管理效率、为提高监理管控质量进行研究。
2智慧云平台系统
本项目利用智慧云平台系统，实现人、材、机、法、环五大工程管理要素，真正达到智能化管理要求。
2.1全景监控系统
通过智慧云平台进行全方位布点，对建筑工地各出入口、加工场、在施建筑、办公生活区、通道、仓库、停车场、围墙等建设高清视频监控系统。对现场进行全景监控，通过对现场的多方位实时监控、历史回放、远程访问，足不出户，轻松解决施工场地人多不易管理的问题，施工现场的安全与进度得到了保障。
2.2质量、安全管理系统
质量安全管理具体包括现场巡查记录，整改通知，整改处理以及复核确认等。通过统计分析，对各类质量问题按项目、工序、分包单位以及问题类别进行跟踪分析。现场监理人员发现质量问题后可直接通过智慧云平台手机端操作，发起问题整改通知，再由施工单位责任人进行整改，最后由监理人员进行验收闭合该问题，形成一个闭合的流程。任何人员可以在网页端查看该问题并可打印整改通知单。云平台还可以通过连接可移动式摄像头，安装至现场需监理旁站的部位。监理人员可通过观看云平台监控系统进行多部位、全方面的旁站管理。有效地减轻监理人员旁站压力，降低旁站工作量，更可以减少项目公司对旁站人员投入成本。
2.3进度管理系统
通过监控实时记录每天施工进度，与实际模型进度进行虚拟对比，并自动形成进度周报。对施工关键节点预警，并对施工即将进行和即将完成的节点进行提醒。将工期与工程实物、资源配置等统一起来，为安排决策提供有力依据，实现高效工程活动。
2.4工程资料管理系统
通过将图档资料电子化并预先录入，实现资料共享，监理人员可通过手机随时随地，轻松查看图纸、BIM模型、传阅文件等，提高工作效率，实现无纸化办公。
2.5物料管理系统
追踪物料进场、堆放、送检、使用状态，实时汇总主要材料当月的收料情况和发料情况。通过材料进场称重系统和后期将会加入软件的材料计数系统，避免因误报、虚报导致材料成本虚高的现象。
2.6绿色施工管理系统
通过感应器对工地现场的温度、湿度、PM2.5、PM10、风力、风向、噪音、污水等环境信息进行实时监测，实时同步上云平台。按照各环境要素超标要进行报警。统计空气质量、噪音、污水排放月度、年度达标情况。对工地总用水量、用电量进行实时监测，统计每月用水、用电量。根据监测数据超限值预警。
3智慧云平台监理应用
3.1利用智慧云平台实现公司的四控三管一协调工作
3.1.1质量控制应用云平台进行可视化质量管理、销项清单管理，使工程质量信息能够快速传达至各级工程管理人员。记录各个工序验收情况，能高效的反馈现场施工中存在的问题及整改落实情况，实行过程可追溯管理。通过质量问题归类统计，使得现场质量管理有明确的方向性。
3.1.2进度控制通过工作计划及进度输入、多方共享，随时随地查看，便于统一工作目标和协同工作，减少层层汇报、提升工作效率，并且直观反映各工区进度滞后情况，以便现场有争对性的开展进度管理工作，提高进度管理工作成效，避免了繁琐的进度分析工作。
3.1.3投资控制通过云平台辅助造价管理，变更事项及证明材料及时整理记录，便于工程结算推进。
3.1.4变更控制通过云平台登记变更事项，与图纸电子化进行核对，方便监理人员实时掌握图纸变更事宜，加强现场联动。
3.1.5合同管理通过云平台登记各参建单位合同台账，协助业主掌控总包、分包、第三方服务单位的合同履行情况及工程款支付情况。
3.1.6安全管理通过将特种作业人员证件信息、起重设备检测维护信息录入云平台，加强人员和设备管理，证件到期或者检测失效前提前预警，提高管理工作效率，避免遗漏或者繁琐的对比工作。
3.1.7文档管理通过云平台资源存储，进一步落实无纸化办公，并且在现场随时可以查阅规范、图纸、方案，支持现场高标准管理工作。
3.1.8组织协调通过云平台各参数核对出现的预警项，及时组织总承包单位进行销项管理。未能达到预期的效果的事项及时向业主单位汇报并协同解决。真正地提高监理组织协调管理效率。
3.2利用智慧云平台实现公司工程项目管理
本公司工程项目管理主要以标准化管理、科学化管理和信息化管理、知识化管理、成效化管理四个方面为主。本项目在该方面取得优异成绩，被公司评为“工程管理窗口项目”。
4智慧云平台项目管理应用改进方向
4.1现场信号微弱，数据传输影响云平台使用效率
现国家大力发展5G，相信将来云平台与5G物联网相结合，必然会大大提高工地云平台使用效率，加强智能化工地管理成效。
4.2现场动态较大，需要较多技术人才进行云平台实时更新，增加日常工作量
各参建单位应投入人员组建一个云平台管理小组，专门进行日常运维工作。同时公司应招聘相关技术人才对云平台的使用提供技术支持和建议。
4.3人员管理思想守旧，难以达到预期效果
