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篇1
（一）校长。
主要考核校长的德、能、勤、绩、廉等五个方面，重点考核工作实绩，具体考核细则由教育局制定并由上级主管部门组织考核。
1、德：主要考核校长的思想政治素质、人格素养、职业道德等方面的情况（10%）。
2、能：主要考核校长的办学理念和教育思想，以及科学决策、依法治校、民主管理、沟通协调、教育教学和引领教师专业发展等方面的能力（10%）。
3、勤：主要考核校长的工作作风、履行职责及上课等方面的情况（30%）。
4、绩：主要考核校长全面贯彻党的教育方针、实施素质教育、提高教育教学质量、改善办学条件、建设平安校园、引领学校师生发展以及自身教育教学质量等方面的实绩（40%）。
5、廉：主要考核校长校务公开、经费使用、人事管理等方面廉洁自律的情况（10%）。
（二）副校长（专职副书记、工会主席）、中层干部和兼课服务人员。
主要考核学校管理和个人学科教学两个方面，绩效考核总分按比例进行分配，副校长学校管理工作和个人学科教学之比为6：4，中层干部及兼课的服务人员为5：5。中层干部学校管理工作考核办法参照对校长的考核办法进行，兼课服务人员根据所从事的服务工作学校另制定考核细则；个人学科教学工作考核内容及计分办法与科任教师考核办法相同。
（三）科任教师。
主要考核履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规的法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，主要包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作量和工作成绩。
二、奖励性绩效考核方法
（一）德：包括思想政治素养、师德师风等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》，遵守《四川省教师职业行为“八不准”》和学校规章制度的情况（10分）。
（1）加分：受到各级党委、政府和相关部门授予荣誉称号或受到综合性表彰的予以加分。乡镇党委政府（县级部门）加0.5分，县级党委政府（市级部门）加1分，省级党委政府（国家部门）加2分，国家级加3分（本人提供原始材料）。同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分。以上奖项加分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分。
（2）扣分：体罚学生造成严重影响者扣1分，工作不服从安排者每次扣1分，因工作不当，引发家长告状至上级党政或主管部门，经核实应负主要责任的1次扣2分，学生出现重大违纪在场未予以制止，经学生证明属实的1次扣2分，出现重大安全事故在场不参与处理的，经学生证实1次扣2分。违犯学校《职业行为十不准》一项次扣1分。考核期限受到通报批评、党内外警告、行政记过处分的，视其情节轻重和影响大小，扣除相关责任人一次绩效考核得分的2-5分。
（二）能：包括教育教学能力、教育科研能力、继续教育、教师专业发展（10分）。
教育教学能力主要考核教师组织管理学生、学生思想工作和结合所教学科内容在课堂教学中实施德育的能力，考核教师钻研课程标准和教材、设计和组织课堂教学、应用现代教育技术等方面的能力。以当期学生评教为依据，满意率达80％及以上记5分，大于或等于60%--80%（不含80%）记4分，低于60%记3分。
教育科研能力主要考核教师开展或参与教育教学研究与改革、课题研究、总结提炼教育教学经验等方面的能力以及取得的教研业绩；继续教育主要考核教师参加各类学习培训、学历学位提高和个人专业发展的情况。按时参加和完成常规教研任务记5分。
（1）加分（教育行政部门）：参加教育科研、教研、技装等电教部门组织实施的课堂教学竞赛荣获二等奖以上的，县级加1分，市级加1.5分，省级加2分，国家级加3分（本人提供原始材料），同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分；课题立项成功，县、市、省、国家级分别加1、2、3、5分，结题对应级别分别加2、4、6、10分（只限主研人员）。
（2）扣分：不按时上交计划、总结、试卷分析等规定上交的材料，每缺一项次扣1分，不按时参加本教研组常规教研活动，每缺1次扣0.5分；未完成学校规定所写的论文或经验文章者扣2分。凡继续教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分、扣分。
（三）勤：包括教育教学工作量、教学常规、出勤、学校兼职等方面的工作。教育教学工作量主要考核教师任课及担任班主任工作的情况，教学常规主要考核“教学六认真”情况，出勤主要考核教师遵守学校工作制度的情况（35分）。
1、计分办法：周课时达到学校平均节次为基本工作量（不含课时系数），可得基本分35分。
周基本工作量=全校周课时总量/拨入绩效工资人数
（1）教育教学工作量：主要考核教师任课的情况（超出平均课时的以课时津贴体现，不记分值），根据学科系数计算周课时。
超工作量=实际上课节次x课时系数+其他工作量-基本工作量
各项专职管理员计1个基本工作量（即全校平均课时）。
跨级或跨学科的每周加1课时计算，55岁以上男教师和50岁以上女教师（虚岁）每周增加2课时计算，但增加课时不计系数。
（2）管理岗位工作量：
1副校级按学校教师基本工作量的1.5倍计算，减去应承担的工作量2节，加上本人教学课时计工作量；根据教育局规定，分管安全的副校长可以不上课，若没有上课，不减应承担工作量；中层干部按学校教师基本工作量的1.2倍计算，减去应承担的工作量4节，加上本人教学课时计工作量。
2年级组长2节/周，教研组长1节/周，备课组长1节/周。
3兼职理化实验员记1/2基本工作量，兼职生物实验员2节/周，电教、网络计算机管理员5节/周，教务员6节/周，办公室工作人员6节/周，校内、外安全巡逻0.5节/天，艺体器材保管员5节/周。后勤人员根据上级规定记1/2基本工作量；所有行政兼职1节/周。
2、扣分：
（1）出勤：按学校出勤制度和会议制度执行（学校提供印证材料）。
（2）临时性任务的安排和布置，推诿、拖拉、讲条件或完成不理想，根据情况一次扣2分（教务处或相关部门提供印证材料）。
（3）教案、作业或其他资料检查：缺少一节（次）扣1分（教务处或相关部门提供印证材料）。
（4）未经教务处同意的随意调课，一次扣1分（教务处、值周领导提供印证材料）。
（5）达不到基本工作量一课时扣0.5分。
（四）绩（综合目标考核）：包括教育效果、教学业绩等方面的内容。（45分）。
1、统考科目教学成绩（含毕业班毕业学期体育科）。为了培养教师团结协作，整体推进学校教学质量的提高，学校实行捆绑式考核，凡是学区组织统一考试，学科成绩居片区第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名与第二名比较多1分加1分。毕业班毕业会考学期实行双向比较，就高不就低。在县上比较居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果学区不进行统考，学校将举行考试，根据同层次人平分、并结合学生巩固率按6：4计算综合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41计分。
2、非检测科目（音乐、体育、美术、微机）以及考查科目的考核：由学生评教和巩固率按6：4计综合分，全校非检测科目教师以综合分按3：4：3比例确定人员后，依次计45、43、41分。若上级举行了大型的活动，根据所获名次按统考科目的名次计分。
3、任多个班的按各班得分取平均分为教师教学成绩综合得分，主要工作任务与其他工作任务以8：2计分。
4、非教学人员如图书管理员、实验员等，由学校教师代表和学生代表根据服务工作情况打分，80分以上为一等，70-79为二等，70以下为三等，分别计45、43、41分。分管安全工作的副校长若未上课，按教育局对学校安全工作考核的等级计分，按一、二、三等奖分别计45、43、41分。若上了课，其教学成绩按安全得分和任教得分的平均分计入。
5、指导教师加分：音乐、体育、美术、科技制作、学科竞赛等上级要求学生参加的各项竞赛活动，学生获得县级以上的集体或个人等级奖的指导教师，集体项目一等奖加5分，二等奖加3分，三等奖加2分，市级以上等级奖均记5分。个人项目一等奖（第一名）加3分，二等奖（第二名）加2分，三等奖（第三名）加1分，市级以上等级奖均记3分。（同一类别只算最高的一次，一学期累计不超过5分）。凡是指导教师两人以上的均不计分（除音、体学科外）。
教师教学成绩得分=45+加分-扣分。
（五）班主任工作。
班主任既作为科任教师参与考核，同时又单独考核班主任工作履职情况。主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、培养学生组织能力、安全教育、家校联系等方面的情况（说明：学校根据班主任所任班班额大小、寄宿学生多少等因素确定考核打分方法。具体方法见政教处《坛同镇中班主任工作考核细则》，本部分考核由政教处具体实施。
三、考核程序
1、校长的绩效考核程序
（1）个人述职。校长撰写述职报告，并在全校教职工会上对本人年度工作进行述职。
篇2
西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施
成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。
施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。
建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：
鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。
多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。
篇3
企业；绩效考核；薪酬管理；应用
市场经济随着社会的发展逐渐的完善，竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展，现代企业就要建立现代化的管理模式，通过多个方面，提升自身的核心竞争力，提高人力资本价值，建立完善激励机制，提高员工的积极性和主动性，从整体上全面提升企业发展。
一、企业绩效考核含义、原则、实施方法
（一）绩效考核管理的含义
绩效考核管理又称为成绩或成果测评，是指企业为实现生产经营目的，通过一整套评估考核系统，针对员工工作实绩进行考核评估，并做出价值判断，然后，依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标，并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中，绩效考核管理是最难的，因为绩效考核管理的对象不是机器，而是具有思想和情感的人，其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多，一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果，体现了员工工作的态度、效率和积极性，可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中，实施绩效考核，将能充分激发员工工作的热情与积极性，深入开发和挖掘他们的潜力，使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。
（二）绩效考核管理的原则
1、科学评价原则：设置绩效考核指标、处理考核结果的时候，为体现公平、公正、合理，必须要运用现代化手段，科学、客观地评价员工表现。
2、简易原则：为了便于操作，较小考核标准一定要简单、高效，这样，将会使员工更清晰、简明地明确目标，找准方向，有针对性地进行努力和提升。同时，也便于管理人员进行统计和精准考核，从而达到事半功倍的效果。
3、注重绩效原则：对于员工来说，绩效非常重要，直接体现了其自身的努力，而绩效结果也是其为社会创造价值的肯定。企业在实施考核过程中，应坚持以激励为导向，强调质量和效率，以确保企业经营管理目标顺利达成。
（三）绩效考核的主要方法
1、分级法：也可称之为排序法，就是在员工绩效考核结果基础上，以排序方式将工作实绩体现出来。一般来说，企业的评价会更根据分数进行等级划分，并和最终绩效收入相挂钩。
2、全面考核法：这种考核方法，是从各个维度对员工的专业技能、道德品质等进行考核，考核结果能够全面反映员工的综合素质，可参考性也更强。
二、企业绩效考核与薪酬管理的必要性
首先，企业建立绩效评价指标体系，可以提高薪酬管理的水平，使企业薪酬分配更科学和合理。根据绩效考评结果制定薪酬管理制度，不但能够激励员工的责任感，还能提高其费用成本意识，驱动其以工作为己任，努力提高工作效率，进而促进企业整体效益和市场竞争力提升。如果没有绩效考核管理，员工就容易产生干多干少一个样，不利于企业降本增效和可持续发展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增强员工工作的积极性。在企业管理体制当中，薪酬管理无疑是最终要的，体现了员工的价值，也能为员工生活和发展提供物质保障。在现代企业管理中，不少企业已经将薪酬管理纳入到企业战略管理中。完善的薪酬制度，体现了企业的发展目标和方向，也体现了对员工的关爱和支持。从员工的角度来看，员工通过工作获得合理的报酬，将能产生一种心理激励效应，使其更加努力地工作。另外，受到企业薪酬的吸引，也会有更多企业所需人才被吸引进企业，从而为企业发展提供智力和人才支撑，提高企业整体实力和市场竞争力，达到降低成本，提升效益的目的。
三、企业现行绩效管理和薪酬分配模式
如今，全球经济日趋一体化发展，在激烈的国内外竞争中，企业为了准确把握市场脉搏，灵活地应对市场竞争，并实现成功发展，就必须要增强自身综合实力。管理出效益，在制度管理方面，企业需要重视绩效管理和薪酬分配模式，结合企业具体情况，建立一套高质、高效的方案。
（一）企业在绩效管理方面存在的问题
1、虽然很多企业已制定了绩效管理制度，甚至已实施了几年，但是，绩效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系统性和规范性，仅仅是为了考核而考了，没有体现出企业目标和员工价值，导致绩效考核流于形式，无法真正发挥出应有的作用。
2、混淆了绩效考核和绩效管理的概念。从表面来看，绩效考核与绩效管理很容易被混淆。从实质内容来看，绩效考核属于绩效管理的一部分，企业在制定绩效管理体系的时候，需要根据绩效考核的结果，来制定相关的制度体系，并结合各部门、各科室的具体情况，来确定合理的考核标准，使之具有良好的可行性。
3、薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在当前经济飞速发展时期，我国很多企业已经意识到绩效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，已经建立的体系往往偏重形式，起不到真正的激励作用，使得薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式得不到改善，也就无从谈及去调动员工工作积极性。
（二）薪酬分配模式
现在企业薪酬分配模式已经有了很大的改变，但仍然尚未完全建立灵活的方式。职工工资的发放形式，依然是每月固定发放，工资项目也没有多大改变。在工资计算上增加了新的内容，然而，最终还是实行总量控制。其他一些福利待遇，也以国家标准为主。薪酬分配模式与绩效考核模式未有机融合起来。
四、薪酬管理中绩效考核的有效应用策略
（一）建立有效薪酬管理体系，强化企业人才能力提升
人才是企业生存发展的重要保证，没有人才，企业将无法实现创新发展和持续发展。在新时期，市场竞争已经从传统的价格竞争抓变为质量和人才的竞争。为了成功立足市场，企业必须要珍惜人才、重视人才，不断引进高素质专业技术人才。为了更好地激励人才，留住企业所需人才，就必须要建立基于绩效考核管理的留才机制，提升薪酬管理体系的科学性，为人才创造一个良好的竞争和发展环境。首先，在制定薪酬管理的时候，要将员工的绩效纳入其中，全面体现员工为企业所做的贡献。其次，绩效管理要充分了解一线员工需求，强化沟通，并通过有效测评的制定，在合理范围内体现对一线员工的工作支持，构建合理的薪酬制度。
（二）薪酬管理体系的建立要以岗位管理为核心
在企业管理中，员工薪酬的确定都是匹配员工的工作岗位。在制定薪酬标准的时候，企业应以岗位价值合理确定。为了使薪酬管理体系更具科学性和易操作性，需将员工的岗位职位与职责联系起来，以绩效形式进行体现，以使薪酬管理体系更健全和完善。
（三）将绩效考核与薪酬管理有机结合
目前，很多企业的薪酬管理制度都与员工的岗位、职责、业绩、职位、工作年限等挂钩。在此基础上，应当将绩效考核引入到薪酬管理中，以促进企业效益实现最大化。将绩效考核与薪酬管理有机融合起来，员工将能通过薪酬直观地看到自己的努力，并看到未来发展的额空间，将会进一步激发员工的主观能动性。同时，企业也能从绩效考核中，看到员工的工作能力和业绩，并得到企业的高度关注和认可，从而推进企业的整体发展。
（四）加强绩效考核管理监督
第一，为了确保绩效考核管理客观、准确，企业可成立专门的绩效考核监督小组，来对绩效考核的各个环节进行监管，防止出现不合理现象。在企业内各科室、部门中挑选业务素质强、道德水平高的人员加入到小组中，并通过日常化的培训，提高绩效考核结果的可靠性和公平性；第二，在管理实践中，企业应当立足实际，以员工为本，有针对性地设计相应的考核方案，确保方案可行可靠。考核方案应当本着全面的原则，对参评人员综合素质进行考核，然后，再通过各项指标比例权重进行划分和量化；第三，因为绩效考核管理工作直接关系到员工的切身利益，必须让员工参与其中，在设置考核指标、考核方案等的时候，应充分考量员工的意见，以促进绩效考核管理工作得到顺利实施。
五、结语
总之，薪酬管理是企业开展管理的有效手段之一，在薪酬管理体制中建立科学、合理的绩效考核管理机制，能够充分调动员工工作的积极性，增进企业内部团结协作，形成良好的发展氛围，提高工作效率与经济效益，促进企业发展目标顺利实现。
作者：沈兰菊 单位：安康市中心医院审计科
参考文献：
篇4
一、绩效考核对企业发展的促进作用
1.有利于实现企业的战略目标
企业经营管理的过程中，可以通过绩效考核将企业的中长期目标进行划分若干个阶段目标，并依据给阶段企业目标的不同，为员工设定相对应的绩效考核标准，在过程管理中，督促员工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的战略目标。
2.有利于员工薪酬的科学合理分配
为了激励员工，提高员工的工作积极性，管理者在将员工的薪资按职责划分基本工作外，还会对业务完成优秀的员工实行奖励，而进行绩效考核奖励就是对付出更多劳动的回报。所有，企业薪酬管理中实行绩效考核制度有利于员工薪酬的科学合理分配。
3.有利于激发企业员工的潜在价值
实施绩效考核制度可以有效地调动员工的工作积极性、创造性，同时有助于培养员工提高自身职业技能的意识，激发员工潜在价值。
二、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题
1.考核工作不够严谨
在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。
2.绩效考核的方法过于单一
目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单单采用以上单一的考评方法并不能符合企业发展的要求，也会造成绩效考核的结果缺乏时效性。
3.绩效考核结果没有得到有效运用
绩效考核的结果在薪酬上的直接表现形式为加薪减薪，也仅仅只发挥了经济奖罚作用，没有和晋升、培训深造等政治精神待遇的相关联，不完全或忽视或回避了与员工、管理者个人政治荣誉的关系。目前的薪酬管理还没建立起激励制约的监督机制，存在严重的责、权、利相脱节的问题，经济奖励的激励作用并不显著，相对应处罚的惩戒效果也没有体现不出来，很难对员工产生威慑力。
三、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施
1.制定科学、合理、切合实际的考核项目和标准
在企业薪酬管理中，想要充分发挥绩效考核的作用，必须在对员工进行考核之前，结合各部门实际情况制定具体的考核方案，并明确绩效考核的标准、细化绩效考核的项目。首先，企业人力资源管理部门要对企业各部门实际情况进行调查分析，结合实际科学合理设定绩效考核项目。绩效考核的目的是对员工在某一时段的工作进行全面考评并作出综合评价，所以绩效考核的项目设定要以服务岗位工作职能为主，尽量做到全面，同时也要注意不同的工作岗位绩效考核的项目也是不尽相同。其次是根据岗位不同设定合理的绩效考核标准。绩效考核标准的设定其实是对岗位工作的实际状况进行基本判断，这判断的标准既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致触手可及，这个度要把握好。在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。就对企业集体利益造成重大损失，严重影响公司形象等问题事件，可以设定“一票否决”的考核项目，取消参加绩效考核的资格或是考核成绩为零。相对的，对于时间跨度长，重要或是完成难度较大的项目，应相对应的加大考核的分值，以突显其重要性。
2.制定定量考核标准，注重员工的精神激励
绩效考核结果不能只是表现为员工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感，企业对员工的尊重等精神层面。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，不断吸收先进的薪酬管理技术，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。
3.构建系统完善的绩效考核机制
首先，定量考核和定性考核相结合，避免在考核指标设置上的机械化，考核模式缺乏针对性的问题；其次是制定系统的绩效考核内容，这是有效提高绩效考核正确性和可操作性的依据。绩效考核内容主要依据企业的战略目标、岗位要求以及员工的自身情况进行制定，主要从能、勤、德、绩四个维度进行量化和细化考核的指标；最后是根据企业发展进程，对绩效考核的标准、细则要进行及时的修改完善。绩效考核方案并不是一成不变的，对一线的员工来说，绩效考核的标准可能并没有多大的变动，但是就管理层而言，绩效考核的标准需要根据企业的发展不停的修正完善，这样才能满足管理者的需求，促进企业发展。虽也不需每年进行修改，但是遇到企业变革或是工作内容发生改变时，人力资源管理部门就需对绩效考核方案进行调整，并及时向企业员工公布。总之，绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，同时也是企业吸引人才、留住人才，员工实现自我价值的有效途径。
参考文献
篇5
当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。
2供电企业三维立体员工激励方案
1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。
岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。
实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。
2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案
依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。
一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。
业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。
3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案
员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。
一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。
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一、医院绩效考核的重要性
由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键，医疗质量一旦被忽视，医院就会失去生存的资本。因此，在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核，不仅能够强化医院的竞争机制和地位，而且还能够强化医疗质量管理，确保在医疗质量和安全下，降低医院总成本，减轻病人就医包袱。除此之外，在医院综合管理中引入绩效考核，还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整，最终获得经济和社会效益。
二、新医改政策下医院绩效考核的设计
（一）设计标准
在新医改政策下，对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准，在非财务指标的形势下，达到医疗服务水平，并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划，不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差；公平性和一致性的标准，由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核标准进行考核，并根据医院实际发展情况，对考核标准做出及时修改与完善，确保在连续时间内，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的标准，由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化，因此，医院绩效考核必须与国家政策相一致。
（二）医院绩效考核流程设计
医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。其流程如下图1所示：
图1 医院绩效考核流程设计
根据上图所示，首先，医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工，并制定出重要的绩效行动计划；其次，作为医院绩效辅导关键，实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务，以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录，为绩效考核环节提供依据，并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导；再次，进行绩效评估，通过将关键指标作为评估标准，从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节，因此，该环节关系着整个绩效管理的成败；最后，绩效反馈面谈，将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中，实现医院全方位的综合管理，使医院服务效率和质量、医疗技术水平，以及患者对医院的信任度得到提高。
（三）医院绩效考核方法和实际方案设计
在新医改政策下，医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况，采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法，以及比较法进行评分。其中，目标参照法能够超过满分，在1个目标值下，通过目标值和指标进行对比，通过采用比例系数×100获得指标；扣分法不能够超过满分，在1个目标值，扣分量和扣分分值标准下，以指标值变化为依据，根据考核标准进行指标扣分；而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定，因此，该方式能够超过或不超过满分，指标值以4个和6个区间分别进行区分，并设定对应的得分标准。
以科室门诊绩效考核方案为例，门诊分为专家和独立门诊，主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立，总分值以1000分为依据，由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时，其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目，根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整，并每月完成实际考核，其结果通过绩效考核系统自动给出分值，医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系，达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。具体考核方案如下表1某医院科室门诊绩效考核方案所示：
表1 某医院科室门诊绩效考核
三、实际运行实证调查分析
在新医改政策下，新的医院绩效考核自实施以来，共有580名医务工作者参与了实证调查，其中有510份被收回，通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知，其满意度占57%以上，占全医院总工作者的一半以上。对医院绩效考核先进满意度评价占75%左右；对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占73%左右；对实施绩效考核取得较好成绩评价占69%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占43%左右；对业绩发展机会满意评价只占34%左右；对与上级交流提高工作绩效评价只占30%左右。这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起，同时医疗工作者欠缺与上级的沟通，缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识，因而影响综合评价结果。因此，新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起，上级领导必须加强和下级工作的沟通，在了解员工想法的同时，利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升，并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力，使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。
综上所述，医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系，在完善医院内部实际运行的前提下，使医院综合管理水平获得提高。因此，绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限，注重绩效考核奖励机制的作用，多劳多得、优绩优酬。在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平，通过落实绩效考核起到监督和约束力，改善医疗质量和医疗服务等方面，降低医疗成本和病人就医包袱，保证医院业务增长的同时，医务工作者的学习能力和创新能力，以及对医疗工作的热情得到激励。
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一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
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一、做好宣传发动，提高员工对薪酬体系改革的重要性和必要性的认识，确保员工思想观念上的转变
企业要发展，改革是大势所趋，要改革就会有牺牲，总得付出一定的代价，不可能面面俱到。这一点，必须跟员工讲清楚，同时，每一个管理方案的出台，都应当也必须向员工宣传到位，让员工正确理解。员工作为企业的主人，同时又是薪酬体系改革的对象和直接受益者，因此，我们开始就让各级管理者和员工认清形势，加深对改革的认识。为了使宣传工作能取得好的效果，我们在不同的阶段采用不同的宣传内容和不同宣传方法，做到未雨绸缪。
（一）改革初期
以集团公司的文件为基础，以学习动员为手段，召开全体员工大会，及时传达集团公司开展薪酬改革试点的精神，宣传改革的必要性和必然性，要求各部门配合开展相关工作。
（二）制度形成期
以制度的学习、解释、讨论为主，各部门、班组组织学习、讨论，根据集团公司要求和原薪酬制度，结合多年来的实际情况，讨论公司薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题，宣传新的薪酬管理体系的思想、方法，提交意见和建议。
（三）体系试行初期
以适应、应用新体系及员工队伍稳定为主，宣传新体系的优势和作用，强调教育和辅导，及时汇报、及时反馈、及时解决思想意识问题和实际应用问题。要求管理人员深入班组了解情况，周会时各部门专项汇报，组织召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析。
（四）体系试行深入期
以强化体系的运行、增强合理性、提升管理水平为主，宣传管理的规范性，及时发现问题并提出解决方案。
通过宣传发动工作，使员工认识到没有企业的发展，就谈不上员工的发展。企业是每一个员工共同的家，需要广大员工来共同呵护，离开了这个家，员工就成了无家可归。同样的道理，企业没有了员工，就会剩下了一个空架子。所以，作为员工应该相信企业开展薪酬体制改革的苦心和用意是好的，是为调动广大员工的工作积极性而进行的。同时，每一个员工都必须认清形势，用一种正常的、积极的心态去面对每一项改革的到来。
通过宣传发动工作，使员工认识到不断改变自我，调整自己的心态，积极主动地融入到改革中去。在工作中不断自我加压，拓宽自己的业务能力和发展空间，在工作中严格规范，尽职尽责，充分发挥自己的才能，让自己与企业共同成长、发展。并将“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识变为一种自觉行为，我们才能在企业改革发展的洪流中占有一席之地。
二、密切交流沟通，增强员工广泛参与性，确保员工行动上与薪酬改革工作保持一致
提到薪酬改革，员工们关心的都是工资如何增长。这都是人之常情，是可以理解的。一个企业的薪酬改革，不可能坐等上级增加工资基金，不可能普遍增加工资，肯定会触及到部分人的既得利益。因为分配方式的转变，员工心里面会产生一种抵触情绪。
如何让员工能够接受、支持、配合薪酬改革，我们采用自下而上，自上而下的双向沟通交流、讨论的方法，让员工充分地参与其中，这样改革工作就不会脱离群众、脱离现实，所做的工作就越扎实、越具有实用性和可操作性，实施的阻力就越小。
（一）让员工在参与中理解接受
在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书，优化规范管理流程，提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题，了解各级管理者和员工的需求和想法。在薪酬体系的试行阶段，我们通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革，通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作中。
从优化管理基础，到设计薪酬改革方案，再到试行新的薪酬改革方案，每一步都努力促进全体员工积极而有效地参与其中，使他们在参与中理解并接受新思想、新观念、新方法，为改革方案的实施奠定了坚实的基础。
（二）重视调查研究，广泛征求意见
我们把调查研究工作贯穿于薪酬改革工作始终，不同阶段侧重不同的关注点，采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会等方式，随时了解员工的思想动态，了解员工的诉求、意见和建议，了解员工接受程度，以此作为薪酬改革成功与否的重要依据，能少走弯路。
（三）分析解决问题，让员工的参与权得到保障
对员工提出的问题、意见和建议，我们做到不回避、不推诿，涉及制度层面的问题亦尽量予以考虑解决，确需进行修改的，我们提出修改方案，经职代会表决通过、报集团公司同意后执行。涉及绩效考核的问题我们组织相关部门班组人员讨论分析，结合实际提出修改思路及意见，经被考核人确认后，确定考核标准。涉及对制度理解不够、执行不严造成的问题，我们加强辅导予以解释，要求严格执行。
通过员工的积极、广泛的参与，努力让每个员工站在企业薪酬改革工作的前列，就能更好、更稳妥地解决出现的问题，确保了安全生产和队伍稳定。
三、积极稳妥推进改革方案，确保企业薪酬改革的顺利实施和管理水平稳步提高
薪酬改革的落脚点还得要“重在执行”，再好的招数和措施都需要得到执行和贯彻，而执行者就是广大的员工，如果得不到强有力的执行，再好的招数都是如同虚设。
企业作为薪酬改革的倡导者和组织者，应适时地组织员工对薪酬管理体制改革的指导思想、出台背景、分配原则、考核依据、测算方法、操作办法和薪酬构成方式等开展学习和宣贯，让每个员工正确理解薪酬管理体制改革后的分配原则、工作目标和相关要求，有一个从感性到理性的认识，避免在理解中出现以偏盖全、断章取义的现象。从而认同、支持和拥护薪酬管理体制改革，共同推动企业薪酬管理体制改革的健康发展。
（一）薪酬改革过程中稳定是前提亦是基础
实施前我们做好了充分的准备，从宣传制度到全员竞聘，都是为后面的顺利实施作铺垫；在实施过程中的及时反馈，随时掌握员工的思想动态，除要求管理人员深入班组了解、周会时各部门汇报外，还专门召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析，寻求对策；在绩效考核中，及时组织相关人员面谈，分析考核结果，宣传考核理念，为员工打开心结。
（二）薪酬改革过程中加强领导，各负其责
为保证制度的贯彻实施，公司不断强调各级领导的职能，层层抓落实。特别是在绩效考核实施后，要求各级利用好这个管理工具，管理好日常的工作。
（三）薪酬改革过程中加强辅导，不断改进
人力资源部是整个薪酬管理的核心部门，对各项制度要非常熟悉，并且要有全局观念，要多听取员工的意见和建议并加以分析。由于全员绩效考核在我公司是一个全新的概念，对每一个步骤都要考虑清楚，加强绩效辅导，指导各职位人员正确完成相关操作；要提供绩效指标修改的思路、方法；要加强相关知识的培训，促进工作效率的提高。
（四）绩效考核关键在于指标的管理，体现在指标收集的数据能否客观反映实际的工作情况
由于初次编写绩效考核指标，公司各职位的绩效指标特别是KPI指标不尽合理：如一些指标数据无法收集，个别指标没有必要，一些共性指标没统一等等。公司就组织管理各部门的考核指标，各部门按层级管理下属职位的考核指标，使各项考核指标更为完善，更为符合实际的工作。
四、薪酬体系改革的具体要求
我们对薪酬改革的指导思想是：以岗定薪，易岗易薪，建立科学、动态的薪酬运行机制，起到吸引、使用、激励、留住人才的作用，从而更好地开发企业的人力资源，提高企业的核心竞争力。同时，遵循“尊重历史、承认差别、效益优先、增效共享”的原则，使薪酬改革达到积极的效果。
（一）员工认可
公司组织多次绩效考核制度的培训，讲解考核的具体操作流程，不断宣传薪酬管理体系新的管理理念，要求各部门把绩效管理当作一种管理工具，加强管理职能，提高工作效率和质量。员工的工作内容强制性地进入了PDCA循环状态，其完成的时效、质量、数量等情况在系统内完全地反映出来，这有力地保证了公司任务的完成，也促进个人更加积极努力地工作。
（二）薪酬与业绩挂钩
将个人业绩与部门、公司业绩有效挂钩，将员工个人业绩与员工的收入有效挂钩，实行了季度考核结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工以更优质的工作来提高自己的绩效。
（三）适度拉开了差距
薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距；体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念，体现“收入能高能低”“岗位能上能下”的观念。通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距已较以前有较大的变化，在绩效考核兑现后将进一步拉大。
（四）对职位进行细分
将部分职位（一个职位多个人的情况）根据工作分工及能力的不同，划分为主职、副职和预备职，并对工资、责任、晋升等方面做了具体规定。
（五）管理功能
在实施过程中，我们会自觉地用薪酬有关制度管理部门、员工，解决工作中出现的问题。特别是绩效考核的实施为各级人员提供了一个有效的管理工具。
（六）牵引功能
绩效管理已较明显地起到了牵引部门、员工规范自己行为、及时完成工作目标的作用。
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（一）绩效考核
绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。
（二）薪酬管理
薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。
（三）绩效考核对薪酬管理的作用
第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。
二、绩效考核存在问题及其优化措施
（一）绩效考核存在的问题
煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。
（二）绩效考核优化对策
1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。
2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。
三、结束语
绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。
参考文献：
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一、严格实施程序，保证薪酬制度的公正实施
结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。医院新的薪酬方案在实施方面首先要保证公正性，如果不能保证公正性，即使方案再好，设计依据再充分，制定程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。严格按照程序实施是保障实施各环节公正客观的基础，还可以提高效率，有助于及时发现实施过程中出现的问题并采取纠正措施。
为保障新的薪酬制度的严格实施，医院在实施前应成立薪酬制度实施小组，全面负责薪酬制度的实施工作。小组组长应由医院院长担任，副组长由人力资源部主任担任，成员中应包含医院各个层次的人员，并经科室推荐，公开选举产生，保证薪酬制度实施小组的权威性。
小组成立后，应由人力资源部负责对小组成员进行培训，培训内容包括：实施薪酬体系的目的和原则、设计思路、方案介绍、职位评价方法、实施程序及注意事项等。通过对人员的培训，保证方案在实施过程中能够按照设计的意图得到贯彻执行。
在方案设计过程中不论考虑多么周全和细致，往往有许多细节问题容易忽视，在预演和具体操作过程中就会暴露出来，这就要求医院从人员和组织上充分做好应对各种突发问题的准备，及时收集信息，做好检查评估，一旦出现问题，拿出处理意见报医院决策层审批。
二、规范制度管理，确保薪酬制度规范实施
人力资源管理的各项工作应该是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬制度的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。医院现有人力资源管理制度不够健全，员工绩效考核更是薄弱，所以，在实施改进后的薪酬方案时，应更加注意有关制度的完善和执行。
首先要建立有效的绩效考核制度，为薪酬的分配提供依据。在医院的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重，绩效考核的结果是确定薪酬的最直接的依据。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度，否则就会出现不公平，导致不满，损害士气和效率等等。其次，应建全奖惩制度，将员工的薪酬与业绩考核奖惩结合起来。如果总是在业绩指标上以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，这在实际操作中是很难实现的。所以，应采用相对简单的等级法和强制分布的办法来处理业绩考核，将考核结果强制性地落到设定好的级别中，再采用一定的对应方法将每一档的考核结果与薪酬的涨幅量联系在一起。对违反绩效考核有关规定的和绩效考评连续不合格人员，应坚决给予降低技术职务或其它处分，只有做到奖罚分明，激励效果才会明显。第三，建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动，使员工的收入“跟着岗位走”而非“跟人走”。
三、加强薪酬管理，保证薪酬制度有效实施
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及面广，加强薪酬管理，能够保证薪酬方案的有效实施。针对医院以往在薪酬管理方面的缺憾，在新的薪酬方案实施过程中应着重从以下几个方面进行薪酬管理。
1 要做好预算，在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，这有助于确保未来一段时间内的支出得到一定的控制。
2 要注意总量控制。医院投入人力资源的目的是为了获得更多的收益，因而，在实施薪酬制度之前，医院必须进行充分的成本收益分析，通过薪酬与绩效挂钩等多种措施使医院的收益最大化。交付给员工的报酬是医院负担的一项费用，医院的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过医院的承受能力。由于薪酬的粘性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果医院不能对薪酬进行适当控制，将会背上沉重的负担。在衡量人工成本时，医院可以用薪酬占业务收入的百分比，平均每人每年的薪酬总额等指标来反映医院总体的薪酬成本是否适当。
3 及时进行调整以适应市场变化。薪酬在保持相对稳定的前提下还应具有一定的弹性。薪酬水平和结构是随着企业战略和市场薪酬水平和结构的变化而变化的。当外部环境发生变化时，医院的发展战略随之调整，医院的薪酬体系也要随之改变，以使得员工的行为能与医院的战略目标相一致，市场的薪酬水平和结构发生调整时，为实现战略目标，也要保证医院的薪酬水平和市场的薪酬水平相一致。
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一、绩效考核概述
(一)绩效考核的概念
绩效考核指的是对企业员工在岗位上完成的业绩和创造的经济效益进行评价和考核。绩效考核通常是在明确任务目标的前提下，根据评定准则和指标测量企业员工的工作业绩和表现。考核范围还包括员工的工作态度和工作效率等方面。同时，也会根据岗位不同，实际情况的差异等情况对考核准则和绩效考核进行变动，并最终对考核结果进行量化，从而更加直观的体现企业员工的价值和能力。
(二)绩效考核作用
企业实施绩效考核能够有效提高员工工作积极性和创造性，并且有利于增强企业整体的凝聚力，实现效益最优。此外，合理的绩效考核制度能够最大程度提升员工价值，在完成工作目标的基础上，不断提高个人综合能力。通过绩效考核还有利于企业全面了解员工的工作状态和能力，并对考核不达标的员工及时处理淘汰，从而保留一大批高水平高能力人才，为企业做出贡献。
二、绩效考核和薪酬管理的关系
绩效考核和薪酬管理有密切相连的关系，二者相辅相成，相互制约。薪酬管理中融入了绩效考核的标准，员工的职业晋升和调整以及辞退等都有了确定的准则。因而有利于根据员工绩效考核的结果对其量化的工作能力进行薪酬管理，同时在管理工作中更利于融入奖惩激励制度,有效的将企业目标和员工业绩关联起来。其次，员工和管理者能够得到相关信息，加强绩效考核和管理，促进企业发展。科学的薪酬管理可以对不同岗位员工进行薪酬分配，根据绩效考核的标准比较员工间的工作成果，从而实现调整人员分配。与此同时，绩效考核有效减少设计成本，薪酬调整通过依靠绩效来完成，有利于增强企业的操作力。薪酬是企业对于员工付出的劳动所支付的报酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬发放以及调整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是设计薪酬方案，薪酬根据绩效考核的结果进行发放。因此参考绩效考核是进行薪酬管理不可或缺的现代化管理工具，二者联系紧密，相互制约又相辅相成。有效的绩效考核结果不仅能够完成企业目标，并优化人力资源管理。绩效管理的成果可以通过薪酬支付和员工发展体现出来，员工通过个人努力得到丰厚报酬，积极性提升，个人能力也得到增强。此外，企业将员工绩效和员工职业发展有效结合有利于完善薪酬管理模式，员工更加认同企业价值取向，同时合理的奖惩机制进一步促进企业组织发展。
三、化工企业绩效考核与薪酬管理中的问题
(一)企业管理者重视不足，绩效意识淡薄
在实际的化工企业绩效管理中，管理者往往对绩效考核模式缺乏正确的认知，把绩效考核视为是选拔员工和激励手段。与此同时，管理者认为实施绩效考核耗费大量时间和财力，并且没有任何效果。缺乏了领导层的支持，人力资源部门在绩效管理过程中遇到各种阻碍，难以取得进展。企业领导对绩效考核的排斥和抵触，导致员工容易将绩效考核和管理概念弄混淆，并对绩效管理产生抵触心理，不配合、不参加企业组织的绩效考核，不愿意接受将绩效考核管理和人力资源管理结合起来，只乐于看到将考核和薪酬挂钩，但这并不利于企业健康发展。
(二)绩效考核和薪酬管理缺乏监督机制
在进行绩效考核和薪酬管理过程中，企业过于注重考核成绩和业绩，员工工作压力增大，以至于一些人为了取得较好的成绩去给管理人员送礼，走后门。同时也存在不透明的现象，部门领导可以进行背后干预和暗箱操作，破坏了企业的风气，从而很大程度上降低员工对绩效考核的认可度和积极性。部分化工企业在绩效考核和薪酬管理过程中缺乏信息反馈和有效沟通。没有建立科学有效的考核体系，缺乏科学的指导和差异的标准。在绩效考核中，不能对不同岗位的员工采用相同的考核标准，难以反映出员工的真实工作成果。
四、改进化工企业绩效考核和薪酬管理的对策
(一)增强领导重视程度，实现绩效管理与薪酬分配的有机结合
绩效考核和薪酬管理是组织性活动，其各个环节和过程，都需要依靠人来管理，要求各管理人员对其工作进行科学的管理。因此，管理人员的素质对其功能的高效发挥起至关重要的作用。领导对绩效考核和薪酬管理的理解和态度影响着该制度的实施。绩效考核和薪酬管理需要领导层的支持，需要提高领导的业务素质和道德品行，从而营造优质的内部控制环境。对于绩效考核和薪酬管理制度的实施，企业领导对于管理过程中出现的新问题、新情况，需要深入把握二者的关系，把该制度作为企业人力资源管理的重中之重。企业领导在充分了解绩效考核和薪酬管理的作用基础上才能有效开展工作。与此同时，企业加强宣传教育，组织员工进行培训和学习，使各部门人员充分认识到绩效考核的重要性，认识到绩效管理的真正意义，消除员工对绩效管理的片面认识，从而减少绩效考核管理上的阻碍。此外，企业领导摆脱过去的管理模式，不断更新观念，适应转变的新的要求，从而在绩效考核和薪酬管理各个环节体现出来。
(二)完善监督机制，建立以目标为导向的全过程考核体系
绩效考核和薪酬管理的监督检查工作直接影响企业人力资源管理目标的实现。化工企业应当根据自身实际情况和不同岗位的差异制定出切实可行的绩效考核管理制度，明确绩效考核的标准以及评估的程序，实现对员工进行科学考核和动态管理的目标。考核结果是对员工实际工作的反馈，员工可以在接下来的工作中不断提升，取得更好的绩效表现。因此考核者和员工间建立信赖关系是至关重要的，保证员工积极参与绩效考核，从而建立全面的绩效考核系统。与此同时，企业还应当与员工进行有效沟通，建立公开透明的绩效考核机制，实现对积极鼓励和激励，推动企业建立人才队伍。此外，企业建立健全信息系统，运用互联网技术及时掌握员工工作状态和业绩，同时，有利于建立畅通的沟通渠道，从而保证监督做到公正透明。
(三)加强绩效培训和推广，重视考核结果运用
在绩效考核实施中，企业应当消除员工对绩效与薪酬挂钩的抵触心理，建立科学有效的奖惩激励制度。在企业的培训学习中，纠正传统理念的束缚，更加深入了解绩效考核制度。员工需要熟悉考核准则，按照标准改进工作内容，从而实现薪酬的增加。企业应当根据考核的绩效结果对员工发放薪酬，同时严格遵循制度操作，鼓励多劳多得，从而员工可以通过不断努力进步，实现晋升和丰厚的奖励。
五、结束语
在日益激烈的市场竞争中，科学的绩效考核和薪酬管理有助于化工企业有效面对机遇和挑战。科学合理的绩效考核和薪酬管理是企业可持续发展的重要基础。针对当前化工企业绩效考核和薪酬管理中存在的问题，企业需要增强领导重视程度，加强领导管理；完善监督机制，建立全面的绩效考核系统；建立奖惩激励制度，提升员工积极性和创造性，促进企业凝聚力，实现企业健康发展。
参考文献
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M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。
公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1 M电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：
在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：
由表1可以看到，M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。
该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2 绩效考核存在的问题
2.1 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3 员工绩效考核问题的完善建议
为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1 完善的绩效考核流程
3.1.1 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。
在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。
对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2 绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。
为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。
同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3 重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。
员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。
通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
参考文献
[1] 徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2013.
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2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
