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篇1
电 话：150********（手机）
E-mail：
最近工作 [9个月]
公 司：XX有限公司
行 业：家居/室内设计/装潢
职 位：大客户管理
最高学历
学 历：本科
学 校：盐城师范学院
自我评价
为人诚实、正直、喜欢接受具有挑战性工作；上进心强，能充分利用业余时间自我学习充电，不断提升各项技能；责任心强、工作上努力做到不出错少出错；心态积极乐观向上、思维活跃、富有创造性；在工作期间，学会与各相关部门同事有效沟通，妥善处理相关工作事宜，有较好的沟通能力，善于与他人合作。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：家居/室内设计/装潢
目标地点：盐城
期望月薪：面议/月
目标职能：大客户管理
工作经验
2013/8 — 2014/5：XX有限公司[9个月]
所属行业： 家居/室内设计/装潢
销售部 大客户管理
1.负责所辖区域任务制定及目标完成，带领团队完成区域专卖店的市场开拓，渠道开发
2.制定区域店面业绩提升方案，实施所辖区域店面维护及相关销售策略的工作。建立市场客户资料档案，实施客户拓展及网点开发目标并制定相应开发策略
3.负责所管辖区域开拓人员和维护人员的协调、服务、管理工作
4.协调市场部，设计部，生产部等工作，完成上级下达的其他任务
2011/7 — 2013/7：XX有限公司[2年]
所属行业：家具/家电/玩具/礼品
数码事业部 销售代表
1.从事手机、电脑的销售工作，完成公司制定每月的销售目标与利润
2.协助店长制定门店日常排班和盘点工作
3.分析手机电脑类的销售和滞销机数据统计工作
4.参与公司制定的广告宣传工作。解决门店各种售后问题
教育经历
2007/9— 2011/6 盐城师范学院国际企业管理 本科
证 书
篇2
二、注重培养学生管理的全球理念和全球意识
随着经济的全球化，跨国公司得到了迅猛发展。中国企业的国际化程度尽管比较低，但中国企业的国际化及中国跨国公司驰骋全球市场的趋势已经势不可当，这意味着，越来越多的中国企业将跨国经营，参与国际竞争，在全球经济舞台上刮起一场“中国风”。在这样的大趋势下，企业管理者必须站在全球角度思考相关管理问题，作为培养未来管理者的高校有责任和义务培养学生管理的全球理念和全球意识。而这一课程正好提供了培养学生管理的全球理念和全球意识的一个平台。例如，作为企业经理一般要具备决策能力、应变能力、组织能力、指挥能力、沟通能力等，但作为外派经理除了要具备上述能力外，还必须具备很强的移情能力。外派经理的移情能力是指外派经理在派往东道国时，能主动探索东道国文化环境中人们行为方式的动因，并根据工作需要尽快融入东道国文化环境，顺利开展工作的能力。在外派到东道国工作期间，还要注意“移情”适度，即不要“移情”不足或“移情”过度，以免出现不适应东道国环境或回国后难以适应母国环境的问题。通过这一分析就把经理人员要具备的能力从国内视野提升为全球视野，学生管理的全球理念和全球意识也就得以建立。
三、让学生完整了解课程的内容体系
作为一门课程，让学生了解该课程的内容体系是教学的基本目的。通过多年的教学实践和总结，我认为本门课程的基本内容体系包括四个模块:一是国际企业管理总论，包括国际企业管理概述及国际企业对外经营理论两部分;二是国际企业的环境分析;三是国际企业的总体管理，包括国际企业发展战略及组织管理两部分，四是国际企业的职能管理，包括国际企业的营销管理、财务管理、人力资源管理、生产管理及跨文化管理等部分，职能管理这部分内容还可以根据学生的知识背景和管理发展的动态作适度的调整。本门课程的内容体系现在还有另一种观点，即包括国际企业为什么进入国际市场、怎样进入国际市场和如何运营三大模块。本文主要采用第一种观点分析。
四、重点讲授学生知识体系中欠缺的内容和涉外的内容
从本科管理类专业的教学计划和多年的教学实践总结出，在大三第二学期或大四第一学期开设本门课程时，学生知识体系中欠缺的内容主要是管理中涉外的相关内容，归结起来主要有:第一章国际企业管理概论中国际企业的定义与特征、国际企业对外直接投资的动因和当代国际企业的发展;第二章国际企业经营理论中的生产资本国际运动与对外直接投资理论;第三章国际企业的环境分析中主要是国内企业与国际企业面对的环境差异;第四章国际企业战略管理中的国际企业战略模式，包括管理模式、进入模式和发展模式;第五章国际企业组织管理中的国际企业组织结构的类型和国际企业组织结构的选择与设置;第六章国际企业技术转让与创新;第七章国际市场营销主要强调国际企业市场营销的特点;第八章国际企业的税务与转移价格的国际税务和国际企业的转移价格;第九章国际企业人力资源管理主要讲授国际企业外派人员或外派经理的选聘、培训、任用与激励;第十章国际企业的财务管理主要强调国际企业财务管理的特点;第十一章跨国并购中的跨国并购的含义和特点、跨国并购的类型及方式、跨国并购与管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含义、特征及研究方法、文化差异及文化差异对国际企业的影响、跨文化管理策略。除上述内容外，还可以根据实际情况补充国际企业的生产管理、国际企业跨国经营的国际规范等内容。
五、利用各种教学手段增强学生的感性认识，培养学生的实际工作能力
在国际企业管理的教学过程中，任课教师应注重学生对基本概念、基本原理和基本方法的学习和掌握，在此基础上，应充分运用案例分析、社会实践和理论研究等方法，将国际企业管理的思想、理念和方法用于分析我国的涉外企业和在华的外资企业的有关管理活动，以培养学生分析问题和解决问题的综合能力，增强学生的管理技能，提高学生的管理水平。在增强学生的感性认识方面，除了采用常规的案例分析方法、到企业参观调查方法外，为了让学生了解最先进的国际跨国公司和国内先进的国际企业的管理，可以组织学生观看相关企业的录相，如CCTV的世界商业巨头专访对话录相，主要观看英特尔公司、惠普公司、诺基亚集团、中国远洋运输集团、中国海洋石油公司、联想集团等的国际经营管理录相;CCTV的跨国并购专题录像，可以了解中国企业国际化发展中并购这种方式运用的经验教训，这对增强学生的感性认识，开拓学生的视野效果非常理想。
作者:史惠华 杨增雄 单位:云南财经大学商学院
参考文献:
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一、关于跨国公司的相关理论阐释
1.跨国公司的定义。
跨国公司的活动是当前商务活动中的一个重要特征，是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。随着跨国公司的发展，还没有一个确定的定义来描述跨国公司，一般情况有以下几种定义方面：首先，从组织结构的角度来看，一个企业必须在一个以上的国土进行行销或制造（作业）才能称为跨国公司，所以它强调的是作业结构。按此标准对跨国公司的限制是最宽松的；其次，从业绩标准的角度来看，衡量一个企业是否属于跨国公司，这里不是以组织结构为标准，而是以企业的“业绩”为标准；再次，从行为特征的标准来看，跨国公司指的是总部虽设置于某一地点，但其组织、业务、活动范围等都应是全球化的。它的最高主管不能只关切某一个地区或某一个国家，而应该关切所有的地区或所有国家。
2.跨国公司的管理模式。
首先，集权式计划和控制模式。跨国公司出现的初期，一般都以母公司为主对子公司进行管理。这是最传统的管理方式。它的基本思想是以本民族为中心，视本民族为最优民族，别的民族为较差民族。所以到别处去投资生产时，一切管理方式以母公司的制度为标准。我们把以本民族为中心的管理方式称为集权式计划与控制模式。
其次，多中心管理模式。在跨国公司迅速发展的过程中，发展中国家一方面接受外来投资，另一方面也逐步培养起民族自尊心。跨国公司的母公司在实施以本民族为中心的管理方式时，东道国的公民会感到，母公司的做法不一定都符合子公司的需要，母公司的民族也不一定是最优秀的民族。上述因素经过多年的积累和发展，使跨国公司的管理方式从“集权”和“本民族”为中心的管理模式改变为“多元”“、多中心”的管理模式。产生这种管理模式的根据是：由于各地子公司同母公司在社会环境、政治、经济、文化等方面的差异，不应以母公司的条件代替子公司，应该采取分权的多元、多中心的管理模式。
再次，以全球为中心的管理模式。随着社会生产力的发展，国际间的经济合作更为广泛和深入，跨国公司的业务遍及全球，原来的本民族中心和多中心及其变形已不能满足实际需要，因而产生了一种新的管理方式，即分权计划与集权控制。分权计划是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权控制是为了整个公司的利益，当然也包括子公司的利益。这种管理方式称为全球中心管理模式。
二、当前跨国公司国际经营管理的环境分析
1.从多国公司到跨国公司的发展。
跨国公司国际经营管理在跨国公司的发展中有着不可替代的作用。多国公司大约产生在20世纪60年代左右，指的是由两个或者两个以上的国家从事生产经营活动，而在管理方面则是经由本国为依托进行。后来，随着经济全球化的不断发展，多国公司的范围和目标不断发展，跨国公司逐步出现。跨国公司不再是以本国为核心对企业地区公司进行管理，而是在每个地区设置相应的部门进行统一管理，经营管理的战略要依托公司所在国的文化特色来制定。
2.跨国公司的开发合作向国际化转变。
20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司技术研究与开发的组织形式也发生了相应的变化。西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司，为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好差异性的要求，同时，也为了充分利用世界各国的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链每个环节的总体最大收益，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。跨国公司一改以往以母国为技术研究与开发中心的传统布局，根据东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地设置科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，跨国联盟将逐步成为跨国公司发展的新趋势。
跨国公司为了保持和发展自己的生存空间，通过组织跨国联盟，在投资、科研、生产和营销等方面进行密切合作。1980―1990年，欧洲企业每年缔结的合作协定成倍增加，美国企业跨国联盟发展更快。近几年跨国联盟之所以快速发展，是因为：首先，这种多国联盟有利于相互合作，采用新技术；其次，有利于突破贸易限制，进入市场；再次，企业间进行联合，也为各自进入地方市场提供了便利，从而节约了一笔市场调查和建立营销网络的费用。应该说，跨国联盟是社会化大生产高度发展的产物，是经济活动国际化的代表。
三、加强跨国公司企业经营管理国际化的对策
1.加强跨国公司的国际化运营管理。
随着当前国际化和经济全球化的发展，跨国公司的运营管理面临着新的问题和挑战。首先，保证企业运营物流体系的合理和充足。在跨国公司的运营过程中，要保证原材料和产品充足，加强各个环节的灵活调度，发挥跨国公司的优越性；其次，加强跨国公司运营中的存货管理。由于跨国公司在本国外的销售据点增加、销售通路越多，库存量也会发生变化。因此须做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，即使会因市场状况与不同的客户需求，以减少库积压的风险，并能及时与充分的满足客户需求，而不损失任何商机；再次，强化跨国公司运营中的联盟策略。联盟策略的发展和运行，一方面能够促进企业国际化程度的提升，另一方面能够提高我国企业及国家的技术创新能力和国际竞争力。
2.加强跨国公司的国际化组织管理。
首先，进一步优化跨国公司国际化经营的组织模式选择。跨国公司的组织结构是决定企业能否进行成功经营的一个重要因素。一般说来，组织总是从属战略的，战略的制定总是先于企业组织结构的变化，并促进组织结构的演变。这意味着，企业的组织形式应与企业的总体战略目标相适应，使企业具有高效率的决策机制和畅通无阻的信息网络，以保证企业战略的顺利实施；其次，强化跨国公司经营的内部运行机制。从跨国公司自身角度看，其经营战略能否顺利实施，关键在于能否充分发挥公司全球统一调配的功能以及这种功能的作用效果。跨国公司的经营目标能否顺利实施，不仅取决于公司内部组织的运行机制及其效果，而且取决于公司总部对其子公司经营活动的控制状况，因此跨国公司对其子公司所有权与控制权的把握程度和方式，就显得至关重要。
3.加强跨国公司的国际化文化管理。
当商业公司跨越国界，开始在许多国家经营业务时，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到它的商业目标来说，都是举足轻重的。识别文化差异的问题并不容易，因为人们有这样一种自然趋势，喜欢以自己国家的文化条件去观察和评价别的国家人民的行为。再者，文化方式并非一成不变，而是不断变化的。在文化领域中我们面临的问题不仅只涉及到一个存在着差异的鉴别问题。跨国企业的经理必须通过多种不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，企业将凭此鉴别文化的变异因素，并且根据各种文化间的差异相应地调整它的职能机构及经营活动，加强跨国公司国际化文化管理，为跨国公司的长远发展奠定重要的基础。
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5．2011年4月和11月，协会还将继续主办“中国特许经营品牌论坛”，力争将这一活动打造成为规模最大、规格最高、行业普遍认同的权威盛会。
6．配合北京石景山区宣传部、石景山区旅游局协办“2011北京国际雕塑公园新春文化庙会”。
二、为推动连锁企业招商加盟，创建知名品牌，鼓励创业投资者依托连锁行业内的优秀企业进行创业创新，协会联合国家基金会发起成立中国特许经营行业创业基金
创业基金的目的：将基金用于创业与再就业的培训及其组织相关活动，通过公益活动带动连锁企业的招商加盟工作，实现连锁企业与创业者的共同发展和双赢。
三、为规范行业秩序，树立知名品牌，推动中国特许经营行业长久健康地发展，有效保护加盟商、消费者的权益，制订并出台中国特许经营行业标准
标准化水平是一个国家科技与经济发展水平的反映，也是一个国家与企业管理水平高低的重要指标。一个标准带来一个名牌，一个标准赢得一个市场，一个标准改变一种生活。新近发生的三鹿奶粉事件暴露出检测标准的问题，由于过去三聚氰胺的含量检测应该没有被列入奶粉检测标准之中，如今，新的检测标准已经出台，为奶粉安全保驾护航。
从全球经济形势看，标准是走向国际市场的“通行证”，是市场竞争的制高点，是企业自主创新、跨越发展的法宝。标准的竞争能力和水平，已经成为评估各国产业核心竞争力的重要依据，更是衡量创新能力的标志。
为此，中国政法大学特许经营研究中心常务副主任、协会培训认证委员会主任李维华博士率先提出制定中国特许经营行业标准。目前，基本完成了标准制订的前期工作，这将是中国特许经营的第一个行业标准，意义非常重大。适时召开新闻会，同时将在全行业试行推广，希望广大的企业积极参与，并在实践中不断增强标准的实用性和有效性，不断优化、完善行业的标准体系。为中国特许经营企业参与国际竞争提供技术支撑，实现中国特许经营行业跨跃式的发展。
四、为了推动建立诚信的行业环境，树立特许经营诚信品牌，开展中国特许经营品牌推介活动
为贯彻落实十七大会议精神，以品牌建设带动科技和管理创新，提升特许经营企业的综合竞争力，以品牌建设带动国内外市场的开拓，提升我国特许经营企业在全球的影响力，2011年协会将联合专家学者、行业协会、媒体机构、加盟商等，采取网络投票和专家评定等方式，在全国开展中国特许经营诚信品牌推介及评选活动，并制作相关宣传资料和音像制品。
五、加强国内外特许经营企业的交流与合作，组织国际性考察、学术研讨等相关活动
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在全球化视野下，管理专业人才培养对工商企业的发展具有至关重要的促进作用，人才战略是企业在国际贸易过程中取得核心竞争优势的关键。从国际视野来看，我国工商企业管理专业人才培养还存在诸多的问题，比如人才培养缺乏战略性和长远性、过于重视理论层面的教育培养、企业的参与度不足等问题都限制了工商企业管理专业人才的培养，对企业的全球化发展带来了诸多的不利影响。因此，必须要从当前的问题出发，创新工商企业管理专业人才的培养模式。
二、国际视野下工商企业管理专业人才培养存在的问题
1.人才培养缺乏战略性和长远性
当前我国对工商企业管理专业人才的培养基本是照本宣科，没有根据全球经济贸易的发展建立起人才培养的规划，对关键人才的培养缺乏战略性和长远性，使得现有模式下培养的人才还缺乏实用性、战略性，对工商企业发展的带动作用较小。不管是企业还是高校，在工商企业管理专业人才培养方面都存在短视性，所以使得我国工商管理专业人才虽然数量较多，但是整体的质量还有待于提升，因此难以引导企业实施人才发展战略。
2.过于重视理论层面的教育培养
与一般性人才培养模式相同，国际视野下工商企业管理专业人才的培养也过于重视理论层面的培养，缺乏实践教育，其掌握的理论知识较为丰富，但是还缺乏必要的实践能力，使得其在实际的操作过程中还需要进行进一步的培养与教育，因此使得人才培养的成本不断提升。同时，由于缺乏实践教育，使得人才的实用性大大降低，其关键作用也得不到有效的发挥。因此，在很大程度上拖慢了全球化背景下工商企业的发展步伐，也使得我国人才培养模式受到了较大的冲击。
3.企业的参与力度不足
传统模式下，我国工商企业管理专业人才主要是依赖于高校进行教育和培养，企业的参与力度较小。随着全球经济贸易的不断发展，工商企业对管理专业人才的需求不断变化，而由于高校人才培养模式较为固定，因此其所培养的人才难以准确满足企业的发展需求，使得全球化背景下工商企业管理专业人才需求缺口得不到有效的弥补。同时，由于缺乏企业的积极参与，使得高校所培养的人才与企业的真实需求存在较大的差异，进而降低了人才的应有作用。
三、国际视野下工商企业管理专业人才培养模式改进措施
1.树立人才培养的战略性和长远性
国际视野下，工商企业的发展要具有战略性和长远性，因此其管理专业人才的培养必须要同样具有战略性和长远性。要根据国际经济贸易的发展现状，制定和实施人才培养的规划，改革传统的人才培养模式，将人才培养纳入到企业和高校发展的战略中，通过不断优化人才培养模式，创新培养思维，改革培养路径等，全面提升对工商企业管理专业人才的培养效果。
2.实施理论和实践方面的综合培养
单一化的理论培养已经难以适应工商企业对人才的需求，因此必须要全面加强理论和实践相结合的人才培养，要根据全球经济贸易发展的实际情况，以最新的理论作为支撑，将企业的发展融入到教育教学过程中，并重视实践操作方面的教育和考评，使得工商企业管理专业人才不仅要具有扎实的理论基础，还要具备较强的实践操作能力，提升人才的综合能力和对工商企业发展的促进作用，为人才战略的实施提供有效的保障。
3.加强校企合作培养人才的力度
校企联合是当前我国教育改革的重要趋势，也是工商企业管理专业人才培养的必要保障。高校应该与企业合作搭建其人才培养的平台，整合校企之间的优势资源，在接受高校理论教育的同时，要引导工商管理专业人才深入企业内部进行实践和学习，并为其提供有效的实践教育指导。同时，要逐渐加大企业在人才培养方面的主导作用，使其根据自身的发展需求，制定和实施培养计划，并与高校进行联合培养，在现有的基础上全面创新人才培养模式。
四、总结
国际视野下的管理专业人才培养是促进工商企业全面发展的重要基础和保障，在这一过程中必须要正视管理专业人才培养存在的问题，从本文的研究来看，应该从树立人才培养的战略性和长远性、实施理论和实践方面的综合培养、加强校企合作培养人才的力度等方面出发，全面优化人才培养模式，促进工商企业在国际视野下的健康长期发展。
参考文献
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keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply
战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20世纪70年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。
对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。
四、简短的小结
战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。
参考文献
[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社，2000.
[2]邰晓红，赵红.战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003(4).
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（二）合理的岗位分工
合理的岗位分工，是一个企业能够尽可能提高效率的重要原则。一个企业能否在尽可能短的时间内，团结协作，完成尽可能多的工作，就需要通过合理的岗位分工，并且为不同岗位安排合适的人选，各司其职，从而实现效率最大化。合理的岗位分工，也与合适的人才选拔密不可分。专才都是在某方面有所特长，但其他方面并不擅长。例如有的技术人才并不适合走上管理岗位，而走上管理岗位的人并不一定在各方面都具有技术专长。因此要合理分工。
（三）完善的企业监管
企业内部的监管是否完善，是企业能否长治久安健康发展的重要条件。我国许多家族企业，在前期的繁荣发展之后，总是难以逃脱分崩离析的命运，其中一个重要原因就是家族企业缺乏完善的企业内部监管，从而使得各自为政。完善的企业监管，最重要的就是部门之间的分配。要让各个部门之间既能相互合作，又能互相监督，特别是对财务部门的把控。只有将各个部门的利益分配和工作分配协调处理，才能真正实现企业内部严格又合理的企业监管。
二、我国企业经济管理存在的不足
（一）人才培养模式不足
在我国企业中，存在严重的人才断层。上一辈的企业家白手起家，凭借自身努力和良好的市场机遇，开创出一片企业的沃土。但在这之后由于企业管理、分权、以及对自身资产的保存问题，出现了严重的人才断层。下一代的工作者要想通过自己的努力走上管理岗位，存在严重的困难。其原因就在于我国企业内部没有良好的人才培养模式，因此没能将人才的流动、管理进行良好的把控，有的部门和企业留不住人才，而有的部门和企业又人才闸墩，难以出头。
（二）岗位分工不合理
我国企业的岗位分工存在严重不合理的现象。在企业中工作，就会发现许多岗位没有实现一人一岗，有时是一人多岗，有时是多人一岗，从而在工作中存在诸多交叉现象。这些现象的产生极大制约着我国企业的工作效率。于是笔者常常在我国企业中看到类似现象，诸如同一件事情的处理，不同人有不同方法，但不同人都对这件事情负责，因此如何处理，用什么方法处理，就需要进行多方面的沟通，花费时间，使得我国企业内部的工作效率大大降低。
（三）企业监管不完善
我国企业的内部监管存在很多问题，这也是制约我国企业进一步发展壮大、做大做强的最重要的因素。究其原因，一方面是由于岗位分工的不合理，从而造成许多问题无人管理、无人问津，从而造成管理上的漏洞，影响重大。企业监管不完善，对企业管理者和员工都会造成很大影响。首先，从企业管理者而言，过度的经济放权会滋生经济问题的产生，如企业管理者等等，对企业员工而言，因监管不完善而造成的不公平现象会使得员工难以将主要精力放在工作上，而是更多的放在其他方面，从而影响工作效率。
三、提高我国企业经济管理水平的对策
根据我国企业经济管理方面遇到的问题，笔者提出提高我国企业经济管理水平的几大对应对策。这些对策针对我国企业经济管理方面的问题提出，有的放矢，以期为国内企业提供参考。
（一）创新人才培养方式
我国企业内部员工的人才培养方式亟待创新。以往，我国企业内部的人才培养方式，主要是以师父带徒弟的传统方式，这一方式虽然可以比较有针对性，但也会出现诸多弊端，如当人手充裕时，师父会对徒弟有所保留等。因此，我国企业内部员工培养方式应与国际接轨，加强人才的集中培养。为企业新入职员工召开集体培训大会，并且在管理和工作中，大胆对优秀的年轻员工委以重任。提升企业文化的凝聚力和感召力。从而从根本上加强人才培养。
（二）岗位分工合理化
我国企业内部的岗位分工要进一步合理化。我国企业内部多实行传统的多级化管理，从上至下层层监管，这样虽然可以有助于集权的掌握，但却非常不利于企业效率的提升。在这样一个市场竞争日趋激烈的时期，效率和速度就是成功的必胜法宝，因此企业应学习西方，实行扁平化管理，在岗位的合理分配与分工下，不断提升企业的工作效率，也使得企业中的每个员工都能够充分发挥自己的作用，将每位员工的用处都落到实处。
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随着经济的全球化趋势的加强，我国企业已逐渐融入国际化的潮流，企业竞争日趋激烈。
伴随我国市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，越来越多的企业开始意识到，企业管理的核心是人。而如何调动员工的积极性，成为困扰企业的一大难题。
我国管理科学从经济学科中分化出来的历史不长，对管理理论的研究还比较薄弱。西方学者对激励理论研究是围绕着经济刺激和改善人际关系，从研究激励内容到研究激励过程逐步深入，先后提出了需求层次理论、双因素激励理论、过程型激励理论、公平理论等。中国有自己特有的文化背景，中国人与西方人有不同的要求和思维方式。因此，我们在学习西方的激励理论的同时，也应结合我国企业的特点，加以灵活运用。
一、我国企业管理中激励机制运用存在的不足
（一）缺乏健全的规章制度管理。
西方文化认为人性本恶，因此西方的管理中，更多的采用了制度化的管理。中国文化认为人性本善，在对人的管理里中侧重激励重情感。现在，我国许多企业在建立健全管理规章制度方面做了许多工作，但规章制度仍没有健全，已制定的规章制度并没有严格执行，人情很大程度上影响管理者执法。这是我国企业管理效率不高的重要原因。
（二）激励内容单一、片面。
当前，我国在生产水平和人民生活水平都比较低的情况下，国内企业运用经济手段来调动广大职工的积极性，不仅是必要的，而且是必须的。但是，经济手段的激励作用会随着经济需求的降低而降低，甚至有时候还会出现一些负面效果。例如，我国企业普遍实行的奖金制度，从目前的情况看，奖金的激励功能在不断下降，奖金额越发越高，而职工的工作积极性并未同步增强。甚至在有些单位，发了奖金人们觉得理所当然，少发或不发就十分不满。
（三）激励过程单一，缺乏公平的激励体系。
我国很多企业实行激励的方式比较单一，很多是通过发放年终奖来实现对员工的激励。但是，如果发放方法不当，结果往往事与愿违。例如，某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
二、西方激励理论对我国企业管理的启示
（一）建立健全规章制度，实行量化考核。
要摆脱我国企业人情大于制度状态，必须借鉴西方的管理经验，建立健全的规章制度，科学的绩效量化考核激励机制，进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
（二）注重员工需求，丰富激励内容。
在西方激励理论中，很早就关注到了人的不同需求。马斯洛的需求层次理论认为，需要由低到高归纳为五个层次，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。在不同时期和条件下，五种需要的强度是不同的，其中必有一种需要最为迫切，这就是“优势需要”。20世纪末，美国心理学家赫兹伯格在调查研究的基础上，围绕“满意”和“不满意”提出了“双因素论”。他认为，使人不满意的因素大多是外部因素，包括工作条件、薪金、安全性、人际关系等。这类因素处理得当，也仅能消除职工的不满情绪，没有多大激励效果。他把这类因素称为保健因素。与此相反，使人感到满意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感、挑战性、良好的发展前途以及担负一定责任和得到提升等。这类因素若得到改善，职工就会很满意，从而提高工作积极性。他把这类因素称为激励因素。
从以上理论我们可以看出：（1）人同时具有多种需求，就应以多种需求为依据来激发积极性。（2）对不同的人，在不同的时间段，采用不用的内容来进行激励。例如，一般员工偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，而高学历人才则需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等方面的追求。（3）精神激励永远不可少，只有让员工将企业的价值观同个人价值相结合，才能端正思想，热爱工作本身，为企业创造出更大的价值。
（三）合理设置激励目标，优化激励过程。
在西方的过程性激励理论中，比较有代表性的是期望理论，即动机水平=效价期偷d中＇价是员工对某种成鼓泼程度Z偷是员工完成特定工作导致预期成鼓概率。
因此，合理设定员工的激励目标，依据企业实际情况给员工提供奖励，将能较好的在整个过程中激励员工，达到预期的激励效果。
管理是一门科学，更是一门艺术。企业管理中，我们需要运用科学的手段去管理，用灵活的手段去调动员工的积极性。同时，我们需要根据不同企业的具体情况，找出影响职工积极性的各种因素，吸收西方激励理论的合理成分，不断探索提升激励效果的措施和方法。
（作者单位：湖北三峡职业技术学院）
参考文献：
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一、企业创新管理模式的内涵
企业创新管理是指企业的管理者根据市场变化和社会发展规律，摒弃旧有管理模式和方法，结合企业的实际情况而创建的新管理模式和方法。新模式的诞生不代表要否定传统的管理模式，一些方式和方法可以借鉴和利用。所谓创新管理既是管理者根据社会主义市场经济规律，结合企业生产经营情况，适应客观规律的发展和现代企业的科学原理原则，对那些不适应生产力发展和市场经济发展要求的陈旧落后的管理方式予以改革，从而创建新的管理方法。
二、新时期我国企业经济管理存在的问题
1.创造企业文化意识淡漠
一个企业的文化是其发展的灵魂。建立自己相对稳定的企业文化，对于企业的发展有着重要的意义。首先企业文化对于员工有个凝聚力，人心是企业发展的原动力。企业文化的激励作用，犹如加油站，可以促使职工自我发展。另外企业文化对企业的发展起到导向的作用。随着经济的飞速发展，要求企业的管理理念也要创新和发展，企业的管理理念就是企业的文化。管理理念的变革势必影响着企业文化的变革，影响着职工的价值观的变化。高境界的管理一定是在与职工的心理沟通基础上的管理。因此新的管理模式，一定与企业文化的更新相结合，企业在实施新的管理模式的同时，一定要更新企业的文化。所以新时期的企业管理，首先要树立企业的文化意识，使企业文化与企业的管理模式充分地融合。目前的一些中小企业的文化意识还是比较淡薄的。发展滞后的企业文化将对企业管理创新起到很大的阻碍作用。
2.技术落后，机构繁琐
席卷全球的国际金融危机对我国的经济造成很大损失，这也证明了我国企业的竞争力不够强大。更加需要企业经营发展的转型升级、提高竞争力。企业的管理措施也就是管理技术相对落后，是目前我国企业管理中的又一个问题。企业管理是以管理科学理论为基础，以市场经济发展规律为指导的管理艺术。比如市场预测、发展决策、投资计划的可行性分析、建模技术和计算机网络技术等等。对于非IT企业，这些技术的应用还不够普遍，一定意义上也制约了企业的发展。另外一些企业人员组织繁琐，造成管理上的困难。由于责权不清楚，人员惰性十足，工作效率低下。机构臃肿导致管理决策运转不灵，这又是一个制约企业发展的瓶颈。
三、创建新的企业管理模式
1.以人为本，促进企业的文化发展
以人为本是一切工作顺利开展的保证。现在社会讲究情商，无非是和谐融洽的人际关系。人心和了，事情就好做了。真正把员工看做是企业的主人，实行民主管理，用激励机制调动员工的自我发展积极性。在全体职工中树立终身学习的意识，通过学习获取发展进步的动力。在讲学习、求发展的环境中，使企业内部始终充满蓬勃旺盛的活力。以人为本的管理、创建学习型企业是企业发展壮大的必然选择。
2.管理创新，简化机构
企业的发展一个是靠技术创新，用以为企业树立形象打造名牌，进而赢得市场。另一个是企业的管理技术创新，其作用是完善企业管理理念，提高企业的生产效率，进而实现企业的发展和壮大。这两方面因素直接影响着企业核心竞争力的形成。而企业管理技术的创新在促进企业提高管理成效，壮大企业规模上更是起着事半功倍的作用。企业的发展，管理是关键，其管理技术和措施，是保证企业在市场竞争中确立地位的前提。创建新的管理理念，管理技术和管理思想，必须强化信息化建设，加大科技投入并应用在企业管理工作中。使企业的管理组织体系越来越简单化。
四、结束语
当前正处于全球一体化的知识经济时代，竞争无处不在，尤其是金融危机的环境下企业管理层更是面临着巨大的挑战，当然也存在着无限的机遇。创新企业的管理模式是一个企业发展壮大的必然，在管理措施中加强以人为本的理念，管理技术中投入科技力量。更新企业管理模式，是企业保持活力乃至经济发展的根源。
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Schumpeter是现代创新理论的开创者,在他看来,“创新”就是“建立一种新的生产函数,把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系,从而形成一种新的生产能力,以获取潜在利润”。按照Schumpeter的观点,无论是引入一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟新市场、获得原料或半成品的新供给来源,还是建立新的企业组织形式,都是创新,很长时期内学者们对创新问题的研究都没有超出这一范围。20世纪80年代开始,随着知识经济的快速发展,知识经济管理的创新研究开始受到重视[1]。Schumpeter的研究对于此后创新问题的研究产生了深远影响。随着知识经济的兴起,Drucker(1989)把知识作为一种生产要素引入创新概念。他认为,“创新,即用知识生产新知识,不是美国那么多民间传说所断言的‘灵感’,也不是孤单的个体在其车库里干得最出色。创新需要系统的努力和高度的组织”。“创新是企业的一项基本职能,其主要目标在于满足、引导和创造顾客需求,企业必须以此规范企业和员工的创新思想和行为,激发员工的创新热情;创新是一个复杂的过程,需要知识、经济和社会的有机统一才能完成”。[2]从Drucker对创新的理解中可以看出,创新是一个知识的积累、生产、再生产和应用的复杂过程。因此,企业管理创新的重点在于对掌握知识的员工的管理和使用,即知识员工的管理。
知识员工的概念是Drucker于1959年首先提出来的。他认为,知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。加拿大着名学者Horibe认为:“简而言之,知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中需要用到手,但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。”[2]Drucker(1999)认为,知识是一种高品位资源,知识工作者是宝贵的财富,知识工作者必须被视为资产而不是成本,管理的重要任务就是保存这种资产并发挥其作用[3]。野中郁次郎(1991)认为,组织的知识创造是一个隐性知识和显性知识的相互转化过程,完整的知识创新过程必须实现显性知识与隐性知识间成功的转换,使知识在组织内部加以扩大,促成创新[4]。
改革开放以来,我国学者从不同的角度对企业管理创新理论进行了大量研究。韩岫岚(1997)认为,企业管理创新是企业实践经验的总结和在理论上的升华。创新的内容是多层次和多层面的。他从四个方面提出了未来企业管理创新的方向:具有全球意识的国际化经营管理、善于捕捉机遇的寻机化管理、实施灵活多样的弹性化管理、注重人才开发的人本化管理[5]。梁镇(1998)认为,企业管理创新是指企业家用新思想、新技术、新方法对企业管理系统(或企业战略、组织、技术、文化管理的某一个方面)的组合进行重新设计、选择、实施与评价,以促进企业管理系统综合效能不断提高的过程。可以大致概括为“四全管理创新”,即全员性、全方位、全过程、全面效益,其中关键在创新设计。李轩(1998)认为,企业管理创新是指创造更有效整合企业有限资源的范式。这种范式既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的系统的价值观与方法论体系,也可以是新的具体利用有限资源的手段及企业目标制定程序的变更。邓衍、葛新权(2000)认为,企业管理创新的重点在于注重企业内部核心能力的培养,即不断进行新思想(观念)、新战略、新制度、新方法、新技术、新产品、新市场的构想和实施。宁晓青(2000)指出,企业管理创新就是按照现代企业制度的要求,放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式和方法,创建新的管理模式及其相应的方式方法。企业管理创新的目的旨在通过引入一种更为有效而尚未被众多企业所采用的管理方法,从而在要素不变的情况下,提高产出水平,或者在较少要素投入的条件下,获得同样高的产出水平。陶向南、金光和赵曙明(2000)探讨了传统知识创新模式和以硅谷中小高新技术企业为代表的新知识创新模式之间的区别和联系。在此基础之上,他们从不同角度分析了在不同创新模式下高新技术企业所采用的组织形态特征,并给出了不同类型高新技术企业人力资源管理所具有的典型特点[6]。苏小方(2006)从产权的角度来研究企业管理创新。她认为,职工积极性供求是“职工产权”的函数,在货币化的“职工产权”部分为既定时,增加非货币化的“职工产权”部分能够明显调动职工积极性,我国企业管理创新应重在把职工当成“产权人”,充分尊重和满足“职工产权”,创立公平的产权交易市场,提升职工的产权地位[7]。
二、我国企业管理创新的成果分析
(一)我国历届企业管理成果获奖的行业分布情况
在企业管理创新方面,所取得的创新成果排名前5位的行业有轻工业、机械行业、钢铁行业、电力行业和铁道部门。轻工业部门所取得的成果最多,14届总共获得了122项奖励(包括第一、二、三等奖)。核工业行业所取得的管理创新成果最少,14届总共只获得了3项奖励。
(二)我国历届获奖企业管理成果的内容分布情况
我国企业的管理模式还处在传统的对物的管理阶段,同现代企业管理模式(即人的管理)还存在一定差距。随着西方现代企业管理理论不断流入我国,各行业企业不断涌现出西方式的管理理念,例如管理再造工程、学习型和知识型管理等。
从1993年第2届创新成果评奖开始一直持续到2008年,每一年都有市场开拓方面的创新成果出现。目前共取得97项成果,占总成果的8.67%,这说明企业管理创新的方向与我国经济体制改革的路径基本一致。
(三)我国企业管理创新的基本判断
通过上面的分析,可以初步得出结论:虽然我国近20年来在企业管理创新方面取得的成果较多,但是从这些成果的行业和内容分布来看,垄断行业企业职工的知识密集度较高,但所取得的管理创新成果却并不多,其主要原因在于垄断行业的市场化程度较低,缺乏市场竞争的外部压力,而企业对知识型员工的知识需求仅仅在于满足企业的基本经营活动的需要,企业的发展路径不是依靠充分发挥员工的知识贡献,而是凭借垄断的保护力量。垄断行业的知识型员工向企业贡献知识所获得的报酬主要在于满足货币要素的需求,对于非货币因素的考虑较少,主要原因可能在于垄断行业没有形成有效的知识产权交易市场,知识型员工无法同企业进行对等谈判,从而不能按照期望的知识价格交易自己的知识。因此,在满足货币需求的情况下,由于无法得到非货币报酬,员工缺乏进一步创新的动力。目前我国企业在知识管理方面处于十分薄弱的环节,知识管理在国家评奖中的第10届、11届各有1项,14届有2项成果分别获得奖励。随着我国现代企业制度的建立和发展,企业管理模式应从传统的对物对事的管理向对人对知识的管理,这是适应知识经济发展的客观需要。
三、我国企业管理创新的路径设计:知识员工管理
虽然十几年来我国企业在管理创新中所取得的成果十分丰富,但是获奖的成果知识含量并不高,总体管理模式还是属于传统的物的管理阶段。加强知识管理,培育知识型员工是适应我国建立现代企业制度的必然趋势。 知识员工管理的对象是掌握企业管理知识、技术知识和其他知识的企业员工,管理的目的是促进知识员工的知识创新,增强企业知识员工向企业贡献知识的积极性。毫无疑问,知识员工和知识创新是创造和保持企业竞争力的关键。如果我们将企业视为知识的需求方,知识员工则是知识的供给方。企业需要知识和知识员工,需要向知识的供给方支付报酬,即工资;知识员工为了得到期望的报酬,需要向企业供给知识,企业和知识员工之间形成一种新的劳资关系。在开放的知识交易市场中,企业和知识员工之间形成一个知识供求模型。
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在我国，许多企业管理水平粗放，成本浪费严重，内部关系十分复杂，财务混乱，人才得不到重用，这种管理现象在许多大型企业、知名企业也不例外。许多中小企业管理模式粗放，因为其中绝大多数是家族企业，管理模式单一，对管理模式重视不够，选择管理模式盲目性大，管理随意性强等现状。某些管理者盲目自大，不听别人意见，身担多职，一职多用，因管理存在缺陷造成人才流失，阻碍企业发展。很多管理者对管理模式一知半解，照搬西方管理模式，没有结合我国具体国情，没有结合企业自身特点及发展现状，盲目采取管理措施，造成企业发展受到阻碍。
在2008 年的金融危机之后，企业这些管理方面的问题一夜间暴露，使企业面临前所未有的严重困难，订单突然减少，不得不进行大批裁员，造成许多企业纷纷倒闭。当经济危机到来时，很多企业主突然才意识到管理缺陷的存在，发现自己的企业亏本越来越多，出现财政赤字，入不敷出。一直存在的管理问题被掩盖，一旦危机到来，企业管理问题被揭开，企业生存就变得岌岌可危。经济危机是淘金者，去除糟粕，留下了管理模式好，竞争力强的企业，经济危机也是一把双刃剑，对企业生存既是危险，又是机遇。如何抓住机遇，避免风险，使企业脱颖而出，科学的、合理的企业管理模式显得尤为重要。
二、探索经济危机根源，经济危机对企业管理模式的影响
世界第一次经济危机发生在1929年-1933年，时隔70多年之后，在2008年因美国次贷危机引起，此次金融危机在全球蔓延。金融危机使企业受到重创，引发企业管理的反思。
1.企业认识到盲目照搬西方管理的错误性
在过去不少企业管理者盲目引进外国管理思想和管理模式，经过实践发现这种不结合国情，不结合实际情况照搬管理方法是行不通的。中国管理思想并不落后，只是许多中国企业管理者盲目崇外，没有把中国本土的管理理念加以运用。
西方的管理模式在西方国家能够成功，主要是因为中西方经济制度的不同导致的。西方的经济制度是完全自由主义资本市场，，而中国的经济制度是具有中国特色的社会主义市场经济制度。中国通过国家的宏观调控政策与市场经济相结合，确保了中国经济的稳定、科学、可持续发展。虽然有部分中小企业陷入停产、半停产的困境，但总的来说这次全球化的经济危机对中国的影响没有那么大，中国没有出现直接的金融危机、经济危机。西方完全自由主义的市场经济是不安全的，更不适合中国经济的发展，西方过度的自由与竞争造成的经济危机再一次警示：适合自己的才是最好的，我国管理思想并不落后。
2.企业认识到提高企业管理的科学性与创新性
形势突变，在经济危机的浪潮中，提高管理的科学性与创新性就是要要求企业管理者不但要重视关注国际行情的走向，更要努力提高科学预测和决策水平。密切跟踪并及时掌握国际市场动态，提前作出准确的分析判断。要对决策的执行具有应变能力，针对新情况和变化拿出及时、准确和有力度的对策。企业是否具有自主创新能力尤为重要，一些企业领导过于重视短期经营业绩，对依靠技术进步来谋求长远发展没有给予充分的重视。经济危机启发管理者，加强对技术创新企业的一项长期紧迫的战略任务。科学技术是第一生产力，技术创新是关键。管理者不知要提高管理的科学性与创新性，更要重视技术的创新。这些都是企业管理的创新性与科学性的具体体现。
三、企业管理在经济危机下如何发展
我国企业要战胜这场危机，必须深入贯彻落实科学发展观，认真贯彻落实中央决策部署，发挥积极性、主动性、创造性，着力解决面临的各种矛盾和问题，这是企业攻坚克难、战胜危机的现实选择，也是积蓄力量、求得新的更大发展的根本途径。
1.抓住机遇
经济危机是一把双刃剑，金融危机带来破坏的同时，也给企业带来了机遇，这是每一个企业管理者应该认识到的。每一次危机都伴随着新的科技革命，也伴随着人才的出现，经济复苏往往离不开重大技术创新。中国许多企业都发生了模式上的转变，由劳动密集型企业转变为知识密集型企业，注重人才的培养与吸纳。对于经济管理，企业管理者应自觉自主地做好自身的管理工作，把经济运营工作做好，使经营工作正常运行。管理者努力地调整自身的状态及企业的发展状态，从危机中获得发展的契机。
2.不同企业选择不同的管理模式
对于成熟期的民营企业，企业管理趋势发展发展方向应向控股和职业化发展。管理模式要建立科学的公司治理结构，管理者注重人才的引进和培养。企业的发展方向要找准市场定位，制定出长远的发展规划。
对于创业初的企业应选择业主式管理模式。创业初的中小企业资金规模都较小，生产、经营条件比较简陋，企业还没有形成所谓的规章制度和发展战略，企业的发展只取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力。因此业主式管理模式是这类企业的最适合模式，也是效率最高的模式。
四、结语
经济危机给企业的发展带来前所未有的冲击，也给企业的管理模式带来翻天覆地的变化。不同企业借着经济危机带来的机遇与挑战，应选择适合自己的企业管理模式，使企业发展步入正轨，实现企业的可持续发展，使企业的利润稳步快速增长。
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一、引言
工业企业主要是按照市场要求通过制造过程将制造对象转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品，因而工业企业是我国国民经济的支柱产业，而作为从事工业生产经营活动或提供工业性劳务的经济组织，盈利是工业企业这种的主要目的。因而对于工业企业来说预算就显得尤为重要，本文也正是基于此展开。企业预算管理在企业管理之中是个难点，预算管理本身在实施时也存在一定的难度。由于预算管理在我国被研究的时间不是很长，因而预算管理制度仍存在着一定的局限性使得企业在实行预算管理过程中存在着一系列问题。本文正是通过对我国工业企业预算管理存在问题的分析，得出工业企业预算管理实施的对策。
二、预算管理概述
（一）预算管理定义
预算是企业战略实施中广泛运用的工具，公司里管理者运用预算交流决策和企业的战略目标。预算帮助改进企业管理者的观点，帮助企业管理者采取有效措施来满足客户的要求，从而占据市场，满足企业增加盈利能力和扩张的目标；预算不仅能够衡量企业实际经营活动相对于计划的完成情况，也是企业管理层制定的在某特定期间内行动计划的数量化表达，并协助企业履行这一计划；预算可作为公司在下一期间的行动蓝图，通常包括财务方面的和非财务方面的，其中财务预算衡量管理层对收入、现金流和财务状况的预期。而财务预算的基础是非财务预算，如企业某一期间的产量或者销售量等。
（二）预算管理特点
预算管理在企业的正常生产经营过程中有着重要的作用，概括起来，预算管理具有以下特点：
一是预测性，即预算管理要对企业未来经营业绩的准确预测，企业可以通过预算管理实现对未来的精确规划。二是市场导向性，即企业在全面预算实行中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，始终注意市场的动态，并根据市场变动特点揣摩市场规律，从而在实际工作中较好地运用规律实现企业价值的增长。三是企业全员参与性，只有企业全体人员参与预算编制工作，才能减少企业管理层和员工之间的由于信息不对称所造成的负面影响，企业全员参与预算管理也为顺利实现企业预算管理目标提供保障。
（三）工业企业实行预算管理的意义
1.提升战略管理能力
企业通过预算管理使得组织的战略目标得以固化与量化，对预算的有效监控，将确保企业最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的挑战和机遇，通过预算汇报体系反映到企业决策机构，又可以帮助企业不断调整战略规划，从而有效提升企业战略管理的应变能力。
2.高效使用企业资源
预算计划过程和预算指标数据直接体现了各公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求情况，通过全面预算的编制，企业可以对有限的资源进行最佳的安排，从而可以避免资源浪费和使用过程中的低效率。
3.收入提升及成本节约
全面预算管理和考核制度共同作用，可以激励并约束相关负责人在正常范围内追求尽量高的收入增长和尽量低的成本。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的有效分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划的切实可行。而预算管理的激励作用能够帮助企业相关人员实现成本的节约以及收入的提升。
三、工业企业实施预现状
工业企业实行预算管理有着十分重要的作用，然而由于预算管理的复杂性以及工业企业自身生产经营活动的特点，工业企业预算管理的实行存在着一定的难度，主要表现在以下方面：
（一）预算管理体系不够健全
工业企业预算管理操作存在着较大的问题，根源问题是目前我国工业企业的预算管理体系不够健全，预算体系的混乱使得预算在实行过程中无法发挥预算管理的真实作用，无法实现企业利润的增长。主要表现在预算管理体系十分混乱，职责划分不清晰，导致企业内部合作存在着一定的缺陷。
（二）预算管理与会计口径不一致
由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异影响了编制的预算的合理性。
（三）对预算管理的认识不足
预算管理要求企业内部全体员工参与，只有企业全体人员参与预算编制工作，企业管理层制定的预算安排才易于被员工接受，才能减少企业管理层和员工之间的由于信息不对称所造成的负面影响，企业全员参与预算管理也为顺利实现企业预算管理目标提供保障。然而，员工对预算管理的认识不足，不能或不被要求参与到预算编制当中。实际上，预算管理只有在全体人员共同参与的情况之下才能发挥其效益，实现企业的利益最大化。
四、工业企业预算管理对策研究
针对以上工业企业预算管理实施存在的不足，文章在借鉴相关文献的基础上，提出以下对策来完善工业企业预算管理的实行：
（一）提高企业员工素质，加强工业企业全面预算管理意识
首先在员工选择上，要选择专业基础扎实的财会人员，保证有一个好的财务架构；其次，在财务核算人员的基础上建立预算管理人员，有计划的对他们进行相关培训，保证预算管理水平不断提高。在组织建设上，应在工业企业内部专设一个预算管理委员会在加强企业预算管理的同时提高企业预算管理意识。
（二）不断完善预算管理组织体系
全面预算管理组织体系是工业企业预算管理的重要组成部分，该部分主要工作是具体承担预算的编制、调整、执行等。工业企业要建立有效的全面预算管理组织体系，必须要构建预算管理机构以组织企业内部有关职能部门负责人承担下述相关职责，主要包括以下三类：一是预算方案的编制、调整以及审查考核职能；二是企业财务预算的编制、执行以及其他指导职能；三是预算管理制度等相关机制的协调、监督职责。
（三）增强员工重视程度，激发全体员工的主观能动性
企业各级领导是保障本级单位全面预算顺利进行的重要因素。各级领导要树立全面预算管理的指导思想，要成为全面预算管理的督促者。工业企业预算管理涉及工业企业生产经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人承担的，所以各级领导应积极引导全体员工参与企业预算的编制。通过全员参与企业预算管理，从而激发企业全体员工的能动性，从而提高实现企业目标的信念。
（四）加强企业预算的跟踪动态
企业预算如不能得到实行或不随实际情况加以调整，则这样的预算是没有何意义的。因而企业在制定好预算后，要加强预算的跟踪动态，了解企业在实行预算过程中存在的问题并结合经营发展变化情况，不断提出改进建议，实现企业预算的动态调整，发挥预算管理的职能。
（五）不断提高预算管理的信息化水平
随着信息技术的不断发展，运用信息化手段可以改进企业全面预算管理越来越成为一种趋势，传统的电子表格已经很难满足企业精细化管理的需要。因而企业应结合自身条件开发或购置合适的预算类管理软件，专业的预算信息管理平台能有效处理各类数据，加快信息的处理和反馈，有助于提升工业企业的预算执行力。
（六）以现金流为主线，强化企业资金预算
现金流的管理水平往往是企业存亡的决定要素，工业企业也是一样。企业应强化现金流管理从而有效保证企业资金链不断裂。因而工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按期进行资金预算，并严格执行和考核。在指标预算的基础上按编制预算现金流量表，并将预算现金流量表与上级企业结算中心系统紧密结合起来，连接企业内部预算和企业外部资金情况，保证企业各项预算的顺利推行。
（七）完善制度，强化预算的执行
企业预算编制完成之后，要能对企业经营活动形成一定的约束，这样的预算制度才是有效的。因而工业企业应该完善预算制度，强化预算的执行，从而把预算有效与企业自身结合起来，使预算能有效指导企业的经营管理，并对执行情况进行反馈，形成链条，支持企业持续经营。
五、结语
预算管理作为一种有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个单位得到了较为广泛的应用，工业企业实施预算管理尤其具有重要意义。为了加强企业内部财务控制，大力提高工业企业的经济效益和经营效率，并逐步与国际企业管理接轨，工业企业必须大力推行预算管理制度。
参考文献：
[1]何仲华.破解工业企业全面预算管理的难题[J].企业导报，2011（18）.
篇13
一、绩效管理的基本概念
在企业管理中，对绩效一词简单概括为业绩与效率。其中，业绩主要是指企业的外部效率，它是度量企业实现经营目标以及满足股东、客户和其他外部利益需求程度的准则；而效率则主要是指企业的内部运营水平，它是度量企业实现人力、物力等资源向产品与服务进行转换的标准。对于企业的绩效管理而言，业绩与效率这两个方面相互补充，任何一个方面都是不可或缺的重要构成因素。在企业管理过程中，内部效率的缺乏和减少将会削弱企业外部效率的竞争力，相反，企业又往往依赖于内部效率的水平来获得较高的外部效率。笔者从事企业管理多年，从不同的专业和角度对绩效管理进行了总结：第一，管理学上，绩效代表着管理组织对目标和结果的期望值，管理组织通过不同层面的有效输出而实现其目标，具体包括组织绩效和个人绩效两个方面的内容；第二，经济学上，绩效与薪酬代表着员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬则是组织对员工的承诺，充分体现了等价交换这一影响市场经济的基本原则；第三，社会学上，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担相应的职责，其生存权利是受到其他成员的绩效保障，而其绩效同时又对其他成员的生存权利产生有利影响。
二、绩效管理的基本意义
绩效管理对于政府机构、企业单位、社会组织等都具有十分重要的理论意义和实践意义。在国际上，绩效管理已经有近百年的研究历史，并且已经在理论研究方面取得了优异的学术成果，研究者们也成功运用相关理论建立了诸多绩效管理模型，例如：亨特绩效评估模型、波曼模型亨特模型等绩效管理模型。在实际应用过程中，不同的行业、不同的企业都有着自身独特的实际情况，甚至在同一个行业和企业的不同发展阶段也存在着差异，因此，通过深入研究某一企业的发展历程，或者研究该企业各个发展时期的特征，进而提炼出有针对性的企业绩效管理理论，用以指导企业制定适合于企业现状的绩效管理体系，对企业的长远发展具有十分重要的理论意义。
随着经济全球化的发展进程，以及信息时代的到来，企业面临着日益激烈的国际化竞争。无论在国内市场，还是在复杂多变的国际市场，企业都需要采用科学合理的企业管理方法才能在竞争中立于不败之地。为了提高自身的适应能力和竞争能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，科学的绩效管理可以解决这些问题。首先，绩效管理可以提高企业中各级管理者的管理水平，绩效管理制度要求部门主管必须制定详细可行的工作计划和目标任务，必须对员工做出评价，通过制度化方法来规范管理者的理念与行为，有效提升管理者管理技能，促进企业目标的实现；其次，绩效管理可以帮助企业查找自身存在的问题，并对各项问题进行有针对性的整改和优化，促进企业找出差距，分析原因，优化企业管理；第三，绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。综上所述，绩效管理对企业的发展具有重要的现实指导意义。
三、我国企业绩效管理现状
现代企业绩效管理以企业战略目标为导向，以不断提高组织绩效、不断提升员工能力和组织能力为目标。在实际操作过程中，企业绩效管理并非十分理想，在我国各类企业的绩效管理过程中，暴露出一些比较典型的问题，在此，笔者对这些问题进行阐述：
第一，企业被动地进行绩效管理，造成绩效管理流于形式，各级管理人员抵触绩效管理。
在企业绩效管理的实际操作过程中，由于企业的各级管理人员不能够系统地、正确地看待绩效管理体系，无法将绩效与管理进行融合，而只是将其当做是一个空洞的绩效考核表，甚至视为一种司空见惯的负担。在这种局势下，绩效管理显得十分空洞，并且相当缺乏说服力。甚至有人将绩效管理看作是企业用以批评员工的工具，而没有将其正确理解为帮助员工有效解决问题的方法。
第二，企业错误地将绩效管理理解为绩效考核，忽视了绩效管理的基本内涵与基本意义。
部门企业和部门，错误地将绩效考核作为绩效管理，片面地把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。我们要认识到，绩效管理和绩效考核截然不同：其一，在概念上，绩效管理是企业为了实现既定目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于完成目标的行动；其二，在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核则只是绩效管理中的一个关键环节；其三，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
第三，绩效评估体系忽视环境对员工绩效的影响，评估指标难以量化，建立评估指标体系难度较大。
绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题。一般说来，科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可。
四、企业搞好绩效管理的基本对策
通过对上述问题的分析，笔者结合多年企业管理经验，给出以下几点建议和对策：
第一，企业要更新观念，从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。
在企业绩效管理的问题上，观念问题是企业实施绩效管理遇到的最大障碍。企业要改善和促进自身绩效管理的实施效果，就必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。企业管理层必须认识到绩效管理的基本内涵，不仅仅是指绩效考核，而是一个科学完善的管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
第二，建立以绩效为导向的企业文化，摆正绩效考核在绩效管理中的地位。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
第三，重视环境对员工绩效的影响，建立完善的绩效管理体系。
绩效管理是一个闭合的循环管理系统。企业要进行有效的绩效管理，就必须建立起绩效管理体系这一绩效管理的支撑机构。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：其一，绩效管理的宽度，即绩效管理环节的个数；其二，绩效管理的精度，即在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性。
参考文献
[1] 田彤坤；有效绩效管理实践[J]；中国质量；2004年07期
[2] 赵日磊；；绩效管理，要我做，还是我要做[J]；人力资源；2006年07期
