引论：我们为您整理了13篇银行渠道部经理工作范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
文章编号：1005-913X（2013）02-0078-02
一、我国基金销售情况和投资者结构
我国基金业在2007年迎来爆发式增长，基金总份额和总净值持续增长，到2008年达到最高，但在随后几年随市场连续小幅下跌，根据《基金投资者情况调查分析报告（2010年）》，2010年开放式基金总销售金额为16 436.89亿元，其中银行渠道占比为58.07%，直销渠道占比为34.58%，券商渠道占比为7.36%。虽然在2007年以后受市场波动影响，个人投资者交易额大幅下跌导致直销渠道的销售占比有所上升，但由于我国商业银行拥有丰富的客户资源和网点便利优势，银行代销渠道始终保持着近60%的市场份额，一直以来都是基金销售的主力。
2010年底，基金个人投资者持有份额占比为82.51%，持有净值占比为81.08%。最近五年个人投资者持有份额占比均在80%以上，始终是基金投资的主力。从基金的认购申购和赎回来看，从2008年以来投资者结构都比较类似，机构投资者操作金额相对比较稳定；个人投资者波动幅度较大，但始终明显高于机构投资者。
而在个人投资者中，持有10万元以下基金净值的占比最大，见表1。2010年底，持有基金资产净值在10万元以下基金投资者约占96.90%，说明基金市场小额投资者占绝大多数。
从年龄结构上来分析，2010年，40岁以下开放式基金投资者持有基金净值占比有所下降，其中30岁以下投资者拥有的基金市值占6.09%，30岁到40岁占21.89%。40岁以上开放式基金投资者持有的基金净值占比一直呈上升状态，40岁到50岁占35.05%，比例最高。50岁到60岁占21.61%。60岁以上占15.35%。数据还显示2008年以后60岁以上投资者持有净值所占比例上升速度最快，且60岁以上的投资人群每户平均持有的开放式基金净值比其他人群要高，2010年其每户平均基金净值为2.83万元。
由以上数据可以看到，我国开放式基金投资者结构有以下特点：第一、 个人投资者是我国开放式基金投资的主力；第二、 个人投资者认购申购赎回金额明显高于机构投资者，而且波动幅度也比较大；第三、 个人基金投资者中以10万以内小额投资者为主要力量；第四、 个人基金投资者中以40岁以上投资者为主要力量，该年龄段风险承受力较弱。
另外，据中国证券业协会在2010年底发放的《个人基金投资者投资情况调查问卷》，对个人基金投资者进行的抽样调查显示：该样本中49%的基金投资者为月收入在5000元以下的工薪阶层，且基金投资在个人投资者的投资性资产组合中占有较高的比例，整体抗风险能力较弱。
在被调查者中，54%的投资者表示接受过一些简单的投资理财方面的教育和培训。31%的投资者表示从来没有接受过这方面的教育。表示接受过系统教育的投资者所占比例为15%。
同时，调查显示风险测评方法在投资者中的普及程度其实并不高，而大部分投资者购买基金还是基于朋友介绍或者营销人员推荐来进行选择。一方面，基金销售人员对风险测评的执行力度不充分；另一方面，投资者自身缺乏专业知识，对投资和风险没有系统的认识。
从上面的分析可以看到，中小投资者是我国基金投资的主要力量，中小投资者购买开放式基金的主要渠道是通过银行，这些投资者并不具备完备的基金投资知识，投资波动较大，且由于年龄和收入的关系风险承受能力较弱。商业银行客户经理作为他们眼中的专业人员，其市场判断和营销理念对投资者决策的影响是很大的，很多客户比较倾向于采纳客户经理的建议，尤其是对客户经理产生信任感的长期客户。那么在销售基金的过程中，客户经理作为银行和客户的双重人，其行为是否与银行和客户的利益一致呢？
二、现行的商业银行客户经理营销绩效评价制度
客户经理制度是商业银行为了适应市场和客户需求变化而建立的一种营销导向制度和组织架构，银行把金融产品的营销作为一种专门化分工，通过客户经理向客户直接营销金融产品，同时制定绩效考核体系和管理制度，以最大程度地激励这些营销人员努力维护和拓展市场，双方关系的实质就是一种委托人和人关系。
从目前的银行业务来讲，要求客户经理不仅能够提供标准化的金融产品和服务，而且还要具备根据客户的不同需求提供个性化服务的能力。客户经理要针对客户的具体情况，在银行的各种金融产品和业务中进行选择和组合，最大限度地满足客户各类投资需求。
目前，国内各大商业银行基本建立了基于目标管理的客户经理绩效评价和奖金分配体系，即按照存贷款业务、中间业务等分类制定一些指标，设定各项指标的目标值，对业务指标的实际完成情况进行评定，并以此作为分配奖金和营销收入的依据。这种基于目标管理的绩效评价机制在一定程度上能够明显地激励客户经理努力开发市场和客户资源，但其缺陷也十分明显。
用各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的绩效贡献，而且这些指标都不会轻易完成，会使得客户经理营销工作的追求仅仅是被动地努力完成指标，弱化了客户经理主动选择和组合各类金融产品和服务的职能，其工作职能没有得到充分的发挥，相应地降低了银行的综合营销能力和经营水平。以业务指标衡量客户经理绩效还可能使其过分关注业务规模，重数量而轻质量，忽视潜在风险和机会成本，从而偏离以长远效益为核心的企业目标。在这样的绩效考核机制下，客户经理有足够的利益驱动和压力为追求个人业绩而忽视客户投资的实际需求和风险偏好，片面地向客户推荐任务压力较大的新发基金以及中收较高的股票型基金，从而造成不合时宜的投资和不合理的配置，使客户的投资承受过度的风险。
以某商业银行为例，其理财经理每个月承担网点近一半的营销任务，要求完成积分1200分，包括存款、办卡、产品营销等各类业务，每个月产品营销中收要求达到5万，产品营销主要有银行自己的理财产品以及贵金属、基金产品和保险产品等，而且不同的金融产品得到的积分和中收是不同的，同时不同的金融产品在面对客户时营销难度也是不同的。一般来说，风险较高或者周期较长的产品中收也相对较高。举个现实中的例子，目前客户在基金投资上普遍亏损较多，导致营销难度加大，理财经理就会转而选择给客户推荐中收更高的保险产品，总之每个月需要销售数百万的产品来达到积分和中收任务目标，但是实际上其所维护的客户并不一定就需要这么多的配置。
再以某商业银行为例，某新发基金在该行代销，各省分行会定下该基金一个月认购期内的销售目标并向各支行分解任务，而且因为该行是这只基金的托管行，总行本身就比较重视，在中收上采取一些更有激励效果的措施，不同的任务完成度对应不同的中收水平。可想而知，该行客户经理在有限的客户资源和时间内，必定会向客户重点营销这只基金。在这种以任务完成度为绩效评价的压力下，客户经理怎能做到为客户量身定制科学合理的投资配置。
客户经理这种短期利己的营销行为，往往会导致客户资产承担过度风险而遭受不合理的损失，而且这种任务压力和行为选择在客户经理的工作中是反复循环的。长期下来，客户就会对客户经理乃至银行整体形象产生不满和不信任，继而影响到银行整体的经营水平，同时也影响到基金公司的生存环境。所以有必要对客户经理营销工作绩效考核体系进行一些修正和调整。
第一，加强从业资格管理。目前大多数商业银行对客户经理从业资格有一定要求，但要求不一，有的银行要求考取AFP或CFP方可从事理财经理工作，也有的银行要求一定的工作年限并通过本行制定的考试。客户经理直接负责金融产品营销工作，还要根据客户的不同需求提供个性化选择和组合，其专业性毋庸置疑，所以应该在已有基础上加强客户经理从业资格的管理，提高执业资格要求，并定期进行各类专业培训和职业道德培训。
第二，在目前的基础上合理设置任务目标。产品销售规模是中间收入的主要来源，但过于沉重的任务会导致客户经理不计长期成本、忽视风险的营销行为，损害客户利益与银行形象，与商业银行长期战略目标不符。在短期收入和长远战略之间进行平衡取舍，设置合理的任务目标和相应激励措施，激发员工工作积极性的同时也不会损害到客户利益。
第三，通过客户管理系统追踪客户投资性账户的资产情况，将客户资产增值减值情况记分进入客户经理绩效考核并配给较大权重。鼓励客户经理为客户投资提供科学合理的建议，努力实现客户资产保值增值，这样才能满足客户投资需求进而维护客户和银行之间的长期合作关系，提升银行竞争力和品牌信任度。
第四，引入客户满意度指标，并适当计算权重，将其作为客户经理工作绩效评价的一部分。要具体到每次的产品或服务上，促使客户经理用心为客户服务，改善服务态度，提高服务质量。
在新的绩效评价方法下，客户经理营销工作将并重数量和质量，不仅考虑任务目标的完成度，还将着重考虑客户资产的安全和收益，让客户真正满意，使银行、基金公司、客户和自己的利益都得到满足，实现多方共赢。
参考文献：
[1] 姜 晓.XX银行客户经理激励约束机制研究[D].成都 ：西南财经大学，2010.
篇2
王晓辉，信诚人寿北京分公司银行保险部中信渠道经理。近日，记者与她有了一次亲密接触，听她述说自己的经历和梦想。她温婉的笑容和知性大方的谈吐给记者留下了深刻的印象。静心素雅，宛如莲花。
王晓辉女士告诉我们，她最喜欢的一句话是“做事始于做人”，她的工作和生活也全部围绕这一主题展开。
帮助他人、坚持梦想
1990年王晓辉成为了北京亚运会的一名志愿者，负责协助新闻中心的部分工作。因其良好、突出的工作表现，在亚运会结束后，被北辰集团录取，从事行政文秘工作。国企的工作相对轻松，但每天按部就班，没有创新和挑战的工作方式也一直困扰着她，王晓辉一直在思考，这是否是自己真正想要的生活。
一次巧合，王晓辉接触到了保险。2003年，她身边一个朋友突然被诊断罹患重大疾病。家里人花掉了大部分的积蓄，生活逐渐变得拮据，整个家庭面临生活和精神上的双重考验。所幸这个同事在几年前购买了一份带有重疾保障的保险。保险公司经过调查快速进行了理赔。10万元的理赔款及时的解决了这个家庭的燃眉之急。王晓辉说：“我永远忘不了当时朋友的家人说起收到保险公司理赔款时的激动表情，一笔理赔挽救了一个家庭。”通过这件事，她开始相信保险销售是一个可以帮助人的工作。当一个人在最困难的时候，你能够为他提供所需，这是一件非常有意义的事。就是因为这样简单的原因，王晓辉在2004年放弃了国企的安逸环境，毅然选择加入保险行业。
当时的保险业并不是一个十分讨好的行业。家里人和同事都认为她疯了，竟然放弃“铁饭碗”去卖保险。但是王晓辉认定保险在中国必将有很好的发展。怀着这样的信念，转眼间，王晓辉已经在保险行业摸爬滚打了9年。
刚开始加入保险业时王晓辉只是一名普通的保险人。面对全新的工作，她也遇到了很多难题，每天面临的最大困难就是没有客户。因为是新人，加之专业知识及业务能力有限，王晓辉甚至都不知道该如何顺畅的与客户沟通，多次被客户拒绝。王晓辉承受着很大的心理压力，但从来没有想过放弃。凭着一股韧劲，她每天依旧坚持不懈的邀约客户，完成街头问卷调查，积累保险知识和销售经验。通过超越常人的努力，王晓辉逐渐适应了保险销售工作，事业也蒸蒸日上。
“从事保险行业，坚持是最重要的！”王晓辉向我们述说她成功的法宝。坚持最初的梦想，在遇到问题时尽全力想办法解决，不去抱怨或逃避。正因如此，她在保险道路上不断地充实并丰盈着自己，使得她日后的事业能够走上更高的台阶。
用心管理、努力坚持
2009年，王晓辉加入了信诚人寿北京分公司银行保险部，成为一名银行保险客户经理，跨入了全新的领域。因为当时银行将更多的精力趋向对公业务，不太注重保险销售，加之银行理财经理保险销售意愿不强，业务开展很难。但是执着的王晓辉本着“做事始于做人”的原则，决定先做好与行员的沟通，再推动业务。
当时分行里有一位理财经理刚刚做了妈妈。由于经验不足，她经常会遇到宝宝生病或喂养上的问题。王晓辉就会主动和她分享一些育儿方面的经验，因此成了无话不谈的好朋友，并逐渐认可王晓辉的为人和专业度，那位理财经理主动和她聊起了如何开展保险业务。随着行里业务培训的慢慢开展，网点销售量逐步提升。王晓辉个人及所辖网点也多次获得公司和部门的荣誉及奖励，在各项竞赛中取得不俗成绩。
因个人成绩优异，一年后王晓辉被任命为渠道经理，负责银行销售渠道的管理工作。面对一支十几个人的销售团队，她开始面临一个新的挑战——要学会管理和带领团队。王晓辉说，团队中的每一个人都有自己的性格和特点，要根据每个人的情况，积极帮助他们去找寻最适合自己的在行业内立足的方法，让其在工作中都能独当一面。此外，还要培养每一个人拥有正面、积极的人生态度，培养遇到问题勇于挑战，永不退缩的特质。
团队组建自然少不了增员，新人是团队中的新鲜血液，他们的成长可以给团队注入全新活力。但是要从入司时的一张白纸，成长为一名成熟优秀的客户经理，需要通过不断的学习和实践。王晓辉采用了“1+1”，传、帮、带的方式来培养新人，除了培养他们的技能外，也增强了新人的团队归属感。每一个新人从进入团队的第一天起，都由团队里优秀的客户经理带引帮扶，做到层层把关、逐级通关。最后再放手让新人接触网点。
“授人以鱼，不如授之以渔。我希望团队的人能更多的通过实践去发现问题。从而提高新人主动学习能力，增强业务技能，让新人们快速融入并开展工作，尽早提升自信心。”因此，王晓辉团队的每一个客户经理不但具有很强的业务能力，还非常善于自我管理。
每周部门的早、夕会结束后，王晓辉都会组织团队开展二次早、夕会，大家在会议上集中抛出自己在工作中所遇到的不同问题，所有人一同头脑风暴，大家共同探讨，总结出最有效办法。王晓辉认为，虽然每个人遇到的问题存在个体差异，但是放在实际工作中，却都具有一定的共通性。王晓辉说，开会不是主要目的，目标是要能够发挥每个人的主观能动性。她带领的团队连续成为北京分公司销售额最高的队伍，团队辖区内的网点也常常成为银行内销售排名的佼佼者。
篇3
北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队，每一名成员都对工作充满激情，默默付出。
团队带头人：张鑫利副总经理
高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向，掌控业务发展节奏。对外，张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营，加强与银行沟通，夯实业务平台。对内，他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作，安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册，以严明纪律。同时，负责团队的文化建设，为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为：“一个人的职业生涯其实很短暂，如果恰赶上一家公司的大发展，那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的，所以要努力工作来证明自身的价值。”
关于今年寿险行业发展速度放缓的问题，张鑫利表示，银保新规的制定、2010年保费基数高，再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流，保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲，光大永明人寿会更多地追求价值，应从策略、渠道、经营等方面调整，按照监管方向，更好地匹配经济周期和业务发展。因此，在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始，公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间，把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营，全能型的分公司，虽然银保业务规模最大，也是最主要的贡献渠道，但张鑫利表示，现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进，即使银保渠道出现了一定的市场影响，但是几个渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。
自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》（征求意见稿）后，一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多，销售保险、营销比较困难，保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解，但他仍然认为保险是一个朝阳行业，充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排，全面推进金融经理人团队，通过整个集团联动核心竞争优势，强化核心竞争力，用团队来招募合适的人才，用团队培养人才的持续成长和发展，从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。
中坚力量：部门、渠道和客户经理
光大、农行、工行、交行等各渠道经理大都在各自的岗位上工作多年，从开拓到经营维护，都总结出了一整套经验，并与新员工及时分享。据介绍，力争与各合作银行定期或不定期地召开渠道业务启动会、总结会及表彰会，在推进业务的同时能够增强与合作银行之间的沟通，争取银行方面最大的支持，方便业务的开展，尤其是在年初、年末和各季度的节点，这种措施能够起到事半功倍的效果。另外，给合作银行更多的培训机会也是经理们总结出来的真经，专业的培训可以赢得银行的信任，进一步为渠道合作创造契机。例如去年7月份，他们在农行顺义支行举办了为期5天的银保特训营，得到了支行分管行长和个金科的大力支持，5天全程参与培训并亲自督导业绩，不但取得期交业绩上的突破，也增进了与银行的情感纽带，这使得公司与银行日后业务的开展会容易得多。
坚实后盾：后援团队
银保业务的发展离不开专业培训力量的支撑。现如今的光大永明人寿北分银保团队内、外训的重担分别由两位讲师承担，他们在负责内部制式和非制式化培训的同时，也要满足渠道和合作银行多方位的培训需求。据讲师介绍，他们平日的工作非常繁琐，必须要有协作和配合的精神，比如每月定期开办渠道新人的岗前培训和衔接培训，使其更加高效的适应并胜任渠道经理的工作。及时搜集他们在日程工作中遇到的问题，更新培训教材；对于在岗的各层级客户经理，定期举办业务训练营，提升网均产能。如去年7月为期8天的初中高级客户训练营在一定程度上激励了客户经理的营销热情，效果明显。另外，协助各渠道经理开好每周的渠道例会、给予建设性的意见、提供各项公司政令和制度宣导、讲授例会培训专题以及完成例会PPT的制作等也是每个培训师职责。
银保业务的迅猛发展离不开培训师的努力，但同时也是对后援团队更严峻的考验。翻番的业务量要求更为细化的管理，原有的工作模式已不能满足发展趋势的要求，短暂的调整之后，现已形成有效的运作模式。据介绍，该模式将原有的工作内容进行梳理和整合，设置人管岗、薪资数据岗、品质管理岗、企划督导岗、业务支持岗、费用管理岗和综合事务岗，定岗定人定职，既明确每个人的工作职责，又有效地提高后援的工作效率。北分银保的后援支持工作需要付出更多的细心和耐心以加强专业水准。为保质保量完成后援支持服务，频繁加班是经常的事情，但他们能积极乐观，在承担工作压力的同时，也享受着工作带来的成就感，正是他们无私付出，让银保业务的快速发展有了坚实的后盾。
篇4
我从事这个岗位的时间也不算短了，据我的经验，客户纯粹来找茬的案例几乎是很少，当然也存在(如敲诈银行)，绝大部分的客户实际上并不想来找气受，也就是说我们首先要反思的是自己，而不能认为客户是在无理取闹，只有抱这样的心态才能真正的解决问题。
如果客户找到你把你当成救命稻草，来向你反映我们的工作人员某某存在什么问题，不要急于去辩解什么，无论谁对谁错，这本身并不重要，因为这不是法庭，就算你驳倒了客户也许带来的是更糟的结果。首先要真诚的向客户道歉，因为你代表的不是你自己，你首先要取得客户对你的好感，这样才可能很好的进行以下的沟通，其次，要弄清楚客户他的需求是什么，要尽快帮客户解决他的问题，如果这个问题的确与制度冲突，要耐心的聆听客户为什么如此的为难，要给他发泄的渠道，不要插嘴，因为有些客户他可能并不是真的就要逆着我们的制度办事，他需要的是一种宣泄，也可能他是在其他方面生气来到你这发泄，而我们要想解决问题能做的就是一种理解，你可能觉得做到这一点太委屈也太难，的确，这就需要一个良好的心态。
这是你的工作，不要对某个客户一直耿耿于怀，过去的就当作一次经验，而已。
你可以坚持记工作日记，只要遇到客户投诉便记录下来，加之自己的总结。下一次的客户投诉也许是重复的，那么你可以轻松的把以前总结的拿来就用，如果又是一个新的投诉，这对你来说又多了一次经验的积累，你会发现你的心态可能由最初的抵触客户投诉到最后的平静应对。
客户着急的时候，你做事不要乱，但一定要和客户一样急，让他能感觉到你是真的全力以赴的为他办事，尤其是有些问题涉及到了另外一个部门，客户在抱怨的时候，你要顺着他的意思，同时也可以一起来埋怨某个部门的确存在问题，让客户觉得你们是一个战线上的。
客户无论怎样态度不好，我们的态度一定要好，这是重中之重，这也是摘除自己责任的最基本的原则，因为有时客户并不时冲你来得，但你要态度恶劣的与客户辩驳，他的矛头很可能指向了你，所以，保护好自己十分重要。
无论上班时遇到什么样的客户，下了班，就全都忘了吧，或者当作笑谈和朋友调侃一下，记住的是经验，但不要对这样的不愉快念念不忘。
2021大堂经理工作总结2我是___，我参加工作来到咱们中国工商银行西客站支行~~~已经工作了十年了，担任大堂经理已经五个月了，作为一名大堂经理我深刻的体会和感触到大堂经理的使命和意义。客户来到我们营业大厅首先映入眼帘的不仅仅是室内的装修环境，而是一张张微笑的脸，一句句亲切的问候。大堂经理是我们工商银行对公众服务的一张名片、大堂经理应有良好的个人形象，文明的言谈举止作支撑、大堂经理是我行营业网点的形象大使，在与客户交往中表现出的交际风度及言谈举止，代表着我们工行的形象，因为我是全行第一个接触客户的人，第一个知道客户需要什么服务的人，第一个帮助客户解决问题的人。所以当我行推出业务时、当客户有需求时，我就和柜面人员积极协商，为客户着想，来合理地引导客户办理业务。由于我行地处城区列车站，流动人口比较多，因此，这里的客户流动性大，现金流动快。所以来我们这里办理速汇通、缴纳电话费、以及其他业务的客户特别频繁。我们的柜员从早忙到晚，工作压力可想而知，既不安全又费心。从我第一天在大堂工作，从开始时的不适应到现在的能很好地融入到这个工作中，我的心态有了很大的转变。刚开始时，我觉得大堂经理工作很累、很烦索，责任相对比较重大，但是，慢慢的，我变得成熟起来，我开始明白这就是工作，每天坐在大堂经理的位置，为客户答疑解惑就是我的工作，大厅里的人和一切事物都是我的工作范围，当我明确了目的，有了工作目标和重点以后，工作对于我来说，一切都变得清晰、明朗了起来。
当客户坐到我的面前我不再心虚或紧张，我已经可以用非常轻松的姿态和亲切的微笑来从容面对，因为我已经熟悉我的工作和客户需求了，在我开始大堂经理的对外工作的前夕，我花了大量的时间在熟悉所有业务，我学习了很多金融基础的业务知识，如何储蓄，开户对公或对个人，怎样密码找回，挂失补办，如何销户，需要带哪些资料，各种汇款手续费，基金，网银等业务，我都有了一定的了解并从中总结出一些要点，向不熟悉银行业务的客户解说，例如，在银行办卡的好处：ATM跨行取款收不收手续费、储蓄卡有没有年费、以及年费多少和小额管理费如何收等，当我这样向客户作出解释和说明的时候，他们都对我们的业务有了一个大体的了解，并且愿意在我行办理业务，每当这个时候我都觉得很有收获，并且十分高兴。
如今客户的咨询我基本上都能解答，也能适当的安抚客户，做好自己的工作。通过日常工作我也与同事们慢慢的相互熟悉、协调起来，当我在业务上遇到什么问题他们时，他们都会悉心帮我解答，使我大大提高了对银行业务的综合程度，通过这几个月的工作，我深深的融入了支行的企业文化中，融入了这个集体里。我发自内心的热爱我的工作岗位，因为这个岗位非常适合我，由于我的性格比较热情而温和，所以当顾客提出问题时，我能很耐心的听完顾客的疑问，这样我就能很快的知道客户需要的到底是什么?在这样的情况下，我能够快速、清晰的向客户传达他所想了解的信息，大部分的顾客都能与我良好的沟通，在解答问题的过程中，我的业务知识量也得到了提高，而且也起到了分担营业员压力的重要作用。
我深知大堂经理的一言一行都会在第一时间受到客户的关注，因此要求其综合素质必须相当的高。要对银行的业务知识有比较熟悉和专业的了解，然后在服务礼仪上要做到热情大方、主动规范，而且还要处事机智，能够随机应变。这对于一个大堂经理来讲，具有很大的压力和挑战性。但是我会在有限的工作时间里，大量的吸收知识与能量，散发出自己的光和热，作为一个金融服务人，我感到非常自豪，因为我有较高水平的领导和亲入一家很好的同事，同事之间的和谐气氛和工作热情都是我积极向上、追求进步的力量，当一切事物都能从不能亲力亲为到可以得心应手时，生命就会变得光辉灿烂起来。我会在这样的集体里不断的充实和完善自我，最终成为一个优秀合格的大堂经理。
2021大堂经理工作总结3在忙碌而又充实的工作中，我们结束了20__年度的工作。伴随着新年钟声的敲响，20__年度已经悄然来临。面对即将开始的新一年度工作，我深入总结自身工作状况，改善自身工作不足，为更好地完成20__年度工作打下扎实基础。回顾过去一年度的工作，我在上级领导的正确指导下，在各部门同事的帮助与支持下，较好地完成了20__年度的工作任务，并取得了良好的工作成效，为确保20__年度的各项工作的顺利进行，我特应上级领导要求，对自身在20__年度的主要工作情况作出如下总结：
一、年度主要工作情况
自我于20__年_月份从网店运营主管被安排转岗从事大堂经理职位至今，已有一年的时间，在此期间我除从事大堂经理职位之外，还分管网点的安保工作以及文明单位的创建等工作。通过我从事银行事业多年来的工作经验，我意识到随着银行行业的市场化，银行服务越加受到重视，而大堂这个工作是客户接触我行优质服务的开端，是客户对我行的首要印象。因此，为树立我行的良好形象，我对于自身的要求也分外严苛，作为一名大堂经理，我肩负着连接客户、高柜柜员、客户经理、理财经理的纽带作用。在这一年来，我坚持做好各项相关工作，坚定履行工作职责，充分发挥职责作用。尽可能的做到在客户迷茫时，正确的为其指明方向：当客户不解时，对其进行耐心的解释;当发生突发状况时，及时而又冷静了处理和解决问题。做到随时随地，急客户所急，想客户所想，以完美无缺的服务态度去赢得每一位客户的信任，以诚信的服务理念去提高客户对我行的忠诚度。用微笑、热情、专业的服务水平，实际提升我行的客户流量，树立我行的良好形象。
在20__年度，我不仅仅坚定履行的大堂经理的各项工作职责，还做好了自身所分管网点的安保以及文明单位的创建等工作内容。坚定维护保持营业厅内良好的工作秩序，成功地寻找到目标客户，进一步营销理财产品，实现服务与营销一体化。此外，为做好我网点的文明建设，我严格要求我行人员做好服务工作，做到用热情、大方，主动、规范的服务礼仪去接待客户，并在建设我行良好环境的基础上，强化员工行为规范，要求员工树立主动意识，负责态度，和良好的工作心态。为了做好服务工作，起好带头作用，更高的提升自身的服务水平，和业务能力，我积极参加银行所组织的各类培训活动，并自觉利用业余时间进行相关专业学习，强化自身理论水平与专业技能，加强自身的综合素质能力。
二、各项工作主要业绩
在20__年度，我行紧密围绕分行计价指引导向，主要推行了贵金属营销(黄金、白银)等活动工作。一年来，我行施行了多种形式的项目活动，并均取得了良好的效果。其中，在_月份的春天行动里网点较好的完成了黄金销量，在八月份的一个与皇城工坊合作的“花好月圆。金喜连连”的巡展活动中我支行在巡展当天就突破了50余万的销售业绩。此外，在2019年，我行推出的电子银行产品受到了广大客户欢迎，尤其是手机银行这一产品，深受客户喜爱。在2019年_月份，通过我行开展的电子银行产品进广场社区活动，使我行当月的新开手机银行用户新增269户，其中有效218户，有效率达到了81%。在整个一年度的销售中，我行的手机银行新开有效1639户，网上银行新开2334户，有效1360户，共计新开户2448户。并且，在今年_月，我行还新制定出一个阶段性考核办法，激进了员工的营销积极性，使得我行的网银和手机银行的有效率从年初的不到20%分别达到了58%和66%，这是我行在上一年度工作中的重大创举。
在今年，由于我行网点现有无贷的贵宾客户共计1200余户，使得理财经理的工作压力过大，工作任务超重。因此，我承担分管了部分贵宾客户，尽力做好各个客户的维护工作。截止至今年年末，我分管的贵宾客户共有314户，签约77户。此外，在一年工作中的个人存款方面，由于我行周围新驻进一家商业银行，部分存款客户被拉走，导致了我行的个人存款工作备受阻碍，虽然工作任务艰巨，工作形式大不如前，同业竞争激烈较大，但是我依然坚持不懈，力争进取，紧密团结我行的员工队伍，不断奋进，努力的完成各项工作任务。通过我们一年的不懈奋斗，我们争取到了个人存款日均新增3462万，年末存款新增2608万，其中管户贵宾客户的存款新增1810万的良好绩效。
三、工作中存在的问题
一是学习不够。当前，以信息技术为基础的新经济蓬勃发展，新情况新问题层出不穷，新知识新科学不断问世。面对严峻的挑战，缺乏学习的紧迫感和自觉性。理论基础、专业知识、文化水平、工作方法等不能适应新的要求。
二是自身在6S管理方面未能实现常态化，不分时段存在有松懈现象，耽误了我行的经营管理实效。此外，在管点文明服务方面，我还有待提高，没能做到温馨服务，微笑服务，对员工要求没有实质落实到工作之中，文明服务力度还需进一步强化。
在新的一年里，我将会不断地提高工作质量和服务艺术，切实提升自身的管理水平，更好地为客户提供更为优质的服务，为树立我行的良好形象而付出应有贡献。
2021大堂经理工作总结4作为工行的一名青年员工，从事大堂经理期间我深刻体会到大堂经理的使命和责任，大堂经理服务的好坏直接影响银行的经营效益和外在形象。一名优秀的大堂经理，身兼六职：业务引导、服务示范、情绪安抚、矛盾协调、环境保洁和安全监督。大堂经理作为一个重要的岗位，在客户服务、产品营销等方面具有不可替代的作用。青年员工更要不断学习努力完善自我，提升业务能力。
首先，对工作细节的正确把握是大堂经理必备的基本素质。大堂经理需要对银行业务知识认真学习，在实践中不断深化对知识的理解，充分掌握全面的银行业务，这样才能有足够的基础为客户提供服务，对于来办业务的客户要认真询问，了解所办业务，耐心讲解，细致的助。
其次，在履行自身职责的同时还要讲究工作的艺术。我认为在工作中要做到以下几点：
一、微笑服务
大堂经理要时刻保持乐观的心态，微笑面对客户，用微笑感染客户、拉近与客户的距离、留住客户。巧妙的使用“笑”的技巧，体现银行客户第一、服务至上的经营理念。练好内功，让微笑带来的温情充满营业大厅，让客户有宾至如归之感。大堂经理要提升个人素质和仪表形象，起码做到端庄、优雅、大方。当客户一进入银行大厅时，大堂经理要对他们展开会心的微笑，热情、文明去迎接客户，用微笑去了解并懂得客户的需求，用微笑去解答客户的疑问，尽量去满足他们，使客户觉得来银行办理业务是倍受尊重的、倍受欢迎的。
二、能说会道
大堂经理直接面对客户，要有较强的与客户沟通的能力。不仅要做到与客户的沟通，更应该协调客户与柜员之间的摩擦，做到面观四方、耳听八方，及时与客户沟通，密切与客户的关系。良好的口才和超常的耐心是做好大堂经理工作的基本前提，可以在大堂经理这个平台得到尽情的发挥。“说”要做好三点：一是勤说，即对前来的客户要勤开口，反复讲，全力推介产品;二是能说，即描述业务过硬，讲解准确，不过份夸大，也不刻意掩饰，把工行产品的特点和功能正确无误地推介给客户，三是会说，即讲究服务策略，因人而异，差别营销。在“说”上攒足功夫，可以起到事半功倍之效。另外，对理解力较差和疑难点较多的客户咨询，大堂经理必须不厌其烦要有足够的耐心，把客户当亲人，反复深入浅出地讲解，这样才能得到客户的尊重和信任。
三、善于提问
凡是进门的客户，都要热情迎接，主动问候，不能有嫌贫爱富的不良心里。要善于揣摩客户心理，对客户异常反应要上前询问，真诚关心，帮助解决。尤其是重要的当客户对银行服务等方面有意见时，大堂经理要倾听客户的不满情绪，不要急于去辩解什么，最后要真诚的向客户道歉，因为你代表的不是你自己，代表的工行的企业形象。首先要取得客户对你的好感，这样才可能很好的进行以下的沟通，其次，要弄清楚客户他的需求是什么，要尽快帮客户解决他的问题。此外需勤问柜员，对柜台内现金和业务处理情况了如指掌，以保证及时调整客户到指定窗口迅速办理业务。让客户深切感受到我行的准确、方便、快捷的服务，树立良好的服务形象。
四、察言观色
大堂经理要有超强观察能力，在工作中做到眼观六路、耳听八方。在服务中要留心听，随时掌握客户需求，收集有价值的金融信息，认真记载大堂工作日志，总结提出后及时向领导汇报。要具备足够的应急事件的处理能力，不可避免的会遇到各式各样的诸多突发事件。如客户排长队问题，大堂经理要及时分流客户。要引导客户到其他窗口办理相关业务，带有卡客户到自助设备办理，从而减轻柜面压力。确保营业大厅秩序稳定。深化大堂经理服务内涵，全面提升大堂经理服务能力。
五、积极主动
大堂经理的工作性质要求员工在工作时要积极主动。大堂经理必须养成勤走动的习惯，要在大厅内及ATM区域来回巡查，及时掌握大厅内外总体情况。通过与客户零距离的看、问、说，疏导客户，维持秩序，了解信息，调整服务方式。及时为客户提供全方位的服务需求，发挥大堂经理不可或缺的作用。当遇到需要帮助的顾客时，大堂经理要勤示范、勤帮忙，当遇到老弱病残的客户，要热情地提供举手之劳的帮助。
我们要随时随地，急客户所急，想客户所想，以完美无缺的服务去赢得每一位客户。要让每一位客户感受到我们的微笑，感受到我们的热情，感受到我们的专业，感受到宾至如归的感觉。
2021大堂经理工作总结5银行大堂经理，他的言行举止和服务质量是银行形象的一个缩影，肩负着协调银行和客户间关系的重任。大堂经理是一个银行的形象“代言人”，当客户踏进银行大门时，直接进入客户视线的第一人就是大堂经理。因此，大堂经理的服务态度和服务质量至关重要，做好大堂经理工作对银行来说也非常重要。
要想成为一名优秀的大堂经理，不仅要练好“外功”，还需要勤练“内功”做到“内外兼修”。大堂堂经理概括为身兼六职：是业务引导员、服务示范员、情绪安抚员、矛盾协调员、环境保洁员和安全监督员。
大堂经理要提升个人素质和仪表形象，起码做到端庄、优雅、大方。当客户一进入银行大厅时，大堂经理要对他们展开会心的微笑，热情、文明去迎接客户，用微笑去了解并懂得客户的需求，用微笑去解答客户的疑问，尽量去满足他们，使客户觉得来银行办理业务是倍受尊重的、倍受欢迎的。
大堂经理对银行业务知识的掌握要充分并全面，这样才能有足够的基础为客户提供服务，否则“一问三不知”，大堂经理就形同虚设。了解业务比如这里经常会有外地务工人员来办理个人汇款，问清汇哪里，哪个是有的人连所需要的凭条都不会填写，要细致的为他们讲解填写的方法。
有要有较强的与客户沟通的能力。大堂经理直接面对客户，要有较强的与客户沟通的能力。不仅要做到与客户的沟通，更应该协调客户与柜员之间的摩擦，做到面观四方、耳听八方，及时与客户沟通，密切与客户的关系。
当遇到需要帮助的顾客时，大堂经理要勤示范、勤帮忙，当遇到老弱病残的客户，要热情地提供举手之劳的帮助。
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首先，及时收集并相关信息。银行与政府之间实现对接，银行及时和政府之间展开沟通联系，并且积极通过信息渠道上的公开、客户资料收集等，对其中有价值的信息进行有效的提炼，并能根据实际情况实现动态更新，确保客户资源能够在银行内部实现共享。银行通过市场营销对收集到的信息目标进行有效分配，在信息分配的过程中，注意把握好三个方面的原则：地理位置、行业归类以及优先领认。
其次，做好信息的反馈及转换。银行使用最为简洁的方式，以最快的速度对企业当前的金融资源进行准确探明，确定企业金融资源的内涵。在这样的基础上，银行人员和企业相关的决策人员、操作人员进行及时沟通，了解企业人际关系和人员联系的基本方法。在经过相关的市场调研以及摸查之后，对其进行综合性的分析，并且根据实际情况进行综合性的分析，找到真正的目标客户。在银行确定了特定的目标客户之后，将相关信息转化成为营销目标，并且制定出具体公关策略，开展有效公关。
最后，根据市场调研信息，细分银行客户。银行客户一般分为高端客户、中端客户与低端客户，根据不同的情况，来对其提供不同类型的服务。一是，加大对高端客户的投入，为其提供一对一客户管理服务。银行应采取相关措施，加大对高端客户的投入，为其提供一对一客户管理服务。一方面，需要维持好高端客户，避免在在和其余银行竞争过程中造成银行客户的流失，并采取切实有效的措施，使其成为我行的终身客户；另一方面，还应该积极通过对高端客户动态管理方面的工作，不断满足高端客户的需要，实现银行高端客户占有量最大化，并且积极构建好的服务形象，来吸引更多的优质客户，进一步扩大高端客户的整体数量。二是，对中端客户，应适当降低服务成本，进一步提升整体盈利水平。针对银行内盈利较低的大众型中端客户来讲，应该保持科学的资源配置，通过大力提升大众型中端客户对银行资产的整体使用、提升自助的处理能力，大大降低服务成本，进一步提高银行盈利的整体水平。当前我行的大众型中端客户大部分是通过自助式办理实现的。当前还应该花大力气培育市场，在现有的市场体制以及理念之下，银行一线员工也应该承担起主动与客户交流的任务，确保银行服务的及时性。三是，对银行贡献率低的低端客户，应降低其维护成本，减少各方面资源的投入。对银行经济效益贡献率非常弱的低端客户，应该采取富有针对性的措施来进行维护，减少银行各个方面的投入，降低其整体维护成本。积极开展自助化服务来代替人工服务，比如大力推广银行自助终端、网上银行、电话银行等服务渠道，切实减少人工服务上的成本；大力限制针对低端客户的负盈利服务，比如规避无资金垫付的工资服务；大力通过收取一定的服务费用来抵消负盈利所造成的损失，例如通过每年收取银行卡的手续费来删除大量的无效银行卡，切实有效的降低银行卡维护成本；向使用现金缴纳电话费的用户适当收取一定的手续费，并通过相关渠道引导这一部分客户开设专门的代缴纳账户，减少对银行服务相关资源的挤占等。在对银行客户进行细分的过程，实际上额也是进行银行内部资源有效配置的一个过程，这需要银行内部的全体员工支持并且认真执行银行的相关政策，这才能真正实现银行对相关资源配置，进而达到优化银行高端客户与大众型中端客户的目的。
二、创建科学合理的客户经理动态管理制度
根据“外部做大客户群体，内部做大客户经理”基本思路，进一步加强银行客户经理团队实行动态管理，并且大力提升市场营销的效果。客户经理是银行与客户之间进行联系的纽带，为客户制定出好的金融产品，是确保银行客户源的关键所在。
一是，注重对客户经理的选拔、日常管理及培训。银行为了选择优秀的客户经理，应该通过相关的评聘以及资格上的认定，将思想素质过硬，知识水平高，并且业务素质能力强，能较快适应社会关系的人招募到银行客户经理的岗位上来，并且保证客户经理队伍流动性，以便增强整个客户经理团队的活力。银行日常管理要将结果与过程同时关注，结果看重的是一系列指标体系。市场营销整个过程管理可以通过营销例会来加以解决。让银行客户经理通过彼此之间的相互补充，将阻力转变成合力，对压力与引力进行合理调配。将客户经理进行动态调整，调整市场化经营情况，大力将效率的营造当成是整个工作的中心，全身心的投入到工作氛围之中。大力加强对客户经理进行培训。将对银行的饿虎经理的培训当成是当前银行管理培训的重要措施来处理，培训的相关内容包含知识方面的培训，确保银行工作人员逐渐从产品经理转向客户经理；加强营销意识与技巧方面培训。推动银行客户经理能以精准的眼光去寻找客户群，并且大力搜集并且传递相关信息，构建和客户相关的工作关系。
二是，加强对客户经理的考核与培养。抓好客户经理考核。客户经理工作业绩方面的考核主要分为两类，分别是定性考核与定量考核。客户定性考核一般是在每一个季度末来进行，其对工作态度与职责开展具体考核，考核具体结果和岗位进行明确挂钩；定量考核一般情况下是在每年的年末进行，其针对的是银行内部一些高端客户的维护和增量客户拓展，考核后的结果和工作绩效进行衔接。大力探讨客户经理等级方面的管理，按照客户经理工作能力和业绩设定不同的客户经理岗位，并按照实际业绩进行适当的调整。
三、加强客户满意度评价体系建设
客户对银行满意度方面的调查能够决定客户去与留，银行应该大力加强银行客户满意度方面的客户维护相关工作，提升客户整体满意度。一是，对银行客户实行不同级别管理，并设定维护小组。注意研究相关的客户分级管理标准和相关办法，根据客户对银行实际贡献大小，来对客户进行不同层次的管理。为了能够更好加强客户满意度评价体系建设，需要创建专门的银行客户满意度评价体系维护小组。专门的维护小组是传递相关的信息，并且及时反馈相关的意见，向银行客户提供最新状态、技术发展以及财务情况等，根据客户实际需要，提供相关的专业化方面的服务，提升客户整体满意度，维护并且发展忠诚客户群体。二是，对银行客户满意度实行追踪调研与评估，并做好客户投诉方面的基本工作。对客户的满意度进行适时的追踪与调研，做到有效的改善客户关系。在当前银行已存在的档案基本情况前提下，使用抽样检测的方法来完成相关的抽样工作。作为银行，应该充分重视客户针对银行投诉方面的管理工作，对客户反映的基本问题进行规范处理，整个过程体现出流程化；对相关问题及时进行处理，并且大力挽回相关的客户群，对相关责任人进行处理，并且及时总结相关教训，及时进行整改，完善相关管理。
四、创建银行质量服务系统，认真服务客户
大力开展将电子化手段作为支持的标准化服务，以及开展高素质客户经理为支持的特色化服务，运用高质量的金融服务来拓展并且锁定银行客户群。一是，在银行相关产品的营销上面做到实处，银行产品功能开发上面做到创新。来充分依靠当前已经存在的产品，来向社会进行大力推广，并充分利用新闻媒体上面的宣传力度，并开展形式多样的银行产品推广会，印发相关的宣传材料等基本手段，加强客户对银行产品、银行服务方面的认同程度。大力提升整个银行金融超市基本业务能力，通过代客户理财、专家咨询服务等相关措施，拓展金融超市服务的内涵与外延。在银行金融超市与具备条件的特定金融网点构建理财工作室。在功能开发上，注意做到创新。银行产品只有进行创新，才能适应经济形势变化，大力开展银行金融政策正确价值取向，并且时刻关注银行同业方面的变化情况，充分利用好银行系统优点与银行集成数据中心，积极推进银行产品与功能上的创新，大力满足客户多个方面的需求，大力开发企业内部系统清算以及网上企业银行等所开展的综合产品。根据个人客户的实际需要，大力开发信托贷款、消费信贷等相关产品；大力开发办理相关收账款方面的融资服务；开展试点贴现方面的服务，和银行客户签订相关协议，充分明确票据贴现对其所拥有的追索权情况下，办理相关的贴现服务。二是，文明服务上注重优质，形象宣传方面强调美誉度。银行大力开展全面的计件工资制度，大力加强银行员工在服务方面的意识，提升银行服务的整体水平。在对银行的形象宣传方面也要强调美誉度。另外，在银行柜台服务方面，也要体现出标准化。银行一线柜台开展的标准化服务是基础性的工作，其不仅是银行维系大众型中端客户，更是为广大的优质客户提供日常金融服务。在一线柜台服务上还需要注意提升其服务的礼仪和沟通方面的技巧，提升其一线柜台服务能力。三是，创立专门的个人理财中心。针对银行的高端客户，应该创立专门的个人理财服务中心，提供个性化的一站式服务，用优质的服务来吸引更多的高端客户；获得客户的满意度，并留住高端客户，进而达到扩大高端客户规模的最终目的。需要注意的是银行开展的个人理财业务，当前不只是关注银行的高端客户，还应该充分结合当地经济发展的实际水平，引起优质集团客户的关注，提升优质集团客户的市场占有率。
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随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。
（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度
由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。
（三）客户经理与其他部门沟通的障碍
客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。
二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施
（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制
客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。
（1）业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。
（2）客户经理的收入应该多元化。
（3）构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。
（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度
客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。
（1）通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。
（2）交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。
（3）引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。
（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系
客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。
（1）明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。
（2）制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。
参考文献
[1] 赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发,2007(10）.
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[5] 陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文,2007(5）.
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文章编号：1004—4914（2012）06—208—02
网点是农行的窗口，是形象的体现，网点服务的好与坏，直接影响农行的社会形象，服务不提升，谈不上其他业务。虽然农行重视网点标准服务建设，有了很大改善，但与系统内、同业相比，还有很大差距，客户服务满意度存在下降趋势。网点的服务水平和员工整体素质问题，在暗访和社会公众的反映中令人担忧，营业网点的整体服务状况不容乐观，客户意见较大，网点综合治理工作任重道远。
一、基本情况
1.“排长队”现象严重。营业网点在服务工作中存在的最大问题就是“排长队”，客户等待时间过长，抱怨情绪严重。而且排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失，网点效益增长乏力。
2.态度生硬、服务意识不强。在走访及抽查录像时发现网点部分员工对待客户态度生硬，少数员工对待客户漫不经心。不但业务处理缓慢，还不时办一点私事或在柜台里和其他人员有说有笑，部分员工只顾处理业务，对客户的咨询毫无耐心，更谈不上主动为客户提供热情的服务。作为一个银行服务机构，其服务态度如何，主要表现在对客户的服务是否主动、热情、耐心等方面，而农行目前的服务状况无疑会引起客户的强烈反感，这也是客户除“排长队”之外反映最多的问题之一。
3.业务处理效率低。部分网点员工的业务处理效率低下，部分柜台单笔业务处理时间最快至少在5分钟以上，平均每笔业务处理时间在10分钟以上，甚至有的柜台在半个小时之内还未处理完一笔业务，使得在后面排队的客户颇为不满，许多客户由于等待时间过长还未办理业务而选择了离开。
4.网点员工主动营销意识不强。目前大部分柜员仍然以应付业务为主，主动营销的意识不强，并且由于网点普遍存在排长队等候的问题，柜员长时间疲于应付，没有时间搞好主动营销，既影响柜员的收入，也影响柜员的工作热情，不利于网点转型工作。
5.部分网点未配备专职大堂经理，由客户经理兼职大堂经理。虽然网点配齐了引导员，引导员仅是对客户进行业务办理咨询和分流引导、维护现场秩序。大堂经理在大堂现场管理的作用未显现。
6.营业环境急需改善。一是私密性设施和空间不健全，由于网点面积小，供客户排队、等待、休息的区域狭小，排队等待几乎出现人挨人的局面，少数网点未设立贵宾室，或贵宾室未起到分层服务作用：二是缺少人性化服务，营业网点只配备了简陋的休息座椅，有些网点甚至没有，饮水机等便民设施形同虚设；三是业务宣传资料不完整和更新不及时，不能起到应有的宣传效果；四是营业厅的卫生情况不够理想，不能给予客户舒适卫生的感觉。
二、原因分析
1.对服务工作重视不够。“以服务求发展”仍停留在口号层面上，自管理层至普通员工均未能真正将改善服务当作一项关乎自身发展大计的任务来抓，使得服务工作中积累的问题越来越多，而未及时采取措施进行改进，导致了客户的不满。
2.对一线员工培训力度不够，人员素质跟不上服务工作要求。学习内容主要是上级机构下发的相关文件，及视频培训，效果不够理想。专门针对员工的业务处理技能、文明规范服务方面的培训不够，使得员工业务技能提高慢、文明规范服务意识未能深入人心，因而在服务效率、服务态度和服务质量上大打折扣。
3.柜台数量无法满足业务量的需求。现在各网点的柜员已满负荷上班，如有柜员病假、休假，或双休日及节假日往往以减少柜台来应付，过少柜台承担了过多的业务是“排长队”现象的直接原因。同时，由于客户多、压力大，营业人员疲于应付，难免会心情急燥，从而影响服务态度，提供优质、高效的服务也就无从谈起。
4.自助设备、电子银行的分流有待提高。自助设备、电子银行的运用是银行分流客户、减轻柜台压力的有效办法，虽然农行一直重视电子渠道的分流作用，但仍存在电子银行覆盖率偏低，自助设备正常使用率有待提高，离行式自助设备点部署有待加快的问题。
三、改进建议
1.加强组织领导，统一思想，充分认识改进和加强银行服务的重要意义。全面落实科学发展观，坚持以人为本，充分认识到银行服务工作不是小事，银行的服务质量、服务水平关系到构建社会主义和谐社会的大局，关系到银行自身的形象和长期可持续发展，更关系到社会公众的切身利益，影响着社会生活的各个方面。要树立客户至上、服务至上的经营理念。
2.加强服务队伍建设，努力提高员工素质。增强员工对单位的归属感，加强和充实营业网点业务一线工作人员，抽调业务技能强、心理素质好、服务热情高、协调能力强的人员，充实客户经理、大堂经理队伍。同时，强化基础培训，规范上岗要求。加强对柜员的点钞、ABIS系统操作、汉字录入等基本业务技能和礼仪服务技巧培训，强化基本业务知识和营销技能学习。增强员工处理各种矛盾的能力和技巧，提高营销技巧，与客户建立起良好的关系。制定柜员上岗基本规定，根据岗位性质、工作年限等要素，规定柜员必须达到的业务技能和服务技巧水平，以及业务知识水平。
3.科学配置服务资源，努力提高服务效率。通过调配内部人员，增设窗口，有效降低客户等待时间；加大人工分流，充分发挥自助设备、电子银行分流客户的作用，以缓解窗口的压力；内抓优化，外重分流，积极探索整体服务效率提升的道路。在全面调查网点劳动资源的基础上，有机结合业务流程，按照不同等级、不同类型的网点，优化柜面劳动组合，优化网点工作排班、业务窗口设置及柜台内外物理格局，提高整体服务效率。
4.加快建立分层服务体系，实施网点内部分区、客户分层服务，对新建、改建网点在施工前按工作区、客户区、现金区、非现金区、理财区进行合理设置，实行弹性工作制，提升服务形象和品牌价值，有效缓解网点柜面压力。
5.提高自助设备、电子银行等电子渠道的分流减压作用。加快离行式自助设备设点步伐，加强电子银行业务宣传力度，提高电子银行覆盖率，充分利用现代科技手段提高业务效率。
6.加强检查监督，强化服务工作考评力度。从网点环境、服务规范、大堂人员、柜面人员等方面，采取现场检查、录像抽查、第三方暗访等形式，进行综合考评，严格落实各项奖惩规定。以网点负责人为主责、会计主管协助做好本网点的文明标准服务督导。经常性地开展网点柜面优质服务规范化评比活动，通过开展柜面服务每月之星等活动，增强柜员优质服务的观念和气氛。
篇8
[文章编号] 1009-6043（2017）04-0047-02
商业银行所面临的风险主要是指在银行的运营过程中存在不确定的影响因素下造成银行的实际收益与预期收益之间差异较大，银行可能会在这些因素影响下收获额外效益，也有可能会承受巨大的损失。我国商业银行针对风险因素已经初步制定了全面风险管理体系，并涉及到银行的信用风险、利率风险、操作风险以及汇率风险等多个方面。但是由于该管理体系在我国银行建设中的发展起步较晚，所以较之国外商业银行的管理水平还存在着一定的差距。
一、商业银行全面风险管理现状
（一）缺乏完善的全面风险管理理念
我国商业银行的全面风险管理工作，其发展起步时间晚且发展时间较短，在全面风向管理观念方面还较为陈旧。在这样的管理现状下，我国商业银行难以充分满足当前银行业快速发展以及风险管理的不断变化。管理理念的缺失首先表现在在当前的全面风险管理工作中，银行将管理重点放在信用风险管理方面，忽视其他风险管理。另外，在银行内部，对于风险管理的重视程度从高层管理人员到普通职员之间呈现递减趋势，没有实现管理理念的不断深入。此外，银行内职员缺乏对全面风险管理的正确认识与理解，忽略其与银行利润增长之间的关系，难以将管理工作与业务发展进行融合。
（二）全面风险管理工作的基础较为薄弱
我国商业银行的全面风险管理工作水平的难以提高，归根结底还是由于全面风险管理工作的基础较为薄弱。其主要表现在以下几个方面。首先，在我国的大多数商业银行中都没有设立专门的全面风险管理部门，也没有专门的岗位设立。在进行该管理工作时，往往都是银行内部的各个部门进行分头管理，各自为政，以致于管理工作较为分散。同时，商业银行内部也没有针对全面风险管理制定相关的防范控制体系，导致管理工作难以落实到实际业务发展当中。另外，由于商业银行本身的性质原因受到多种外界因素的影响与限制，在推进全面风险管理工作时难以实现独立自主的贯彻落实，导致管理工作的发展受到限制。管理薄弱还表现在参与管理的工作人员往往专业素质较低，不具备专业的管理理论以及优异的风险计量等相关专业技术，风险管理队伍不具备职业化特征，以致于管理水平难以得到优化提升。
（三）全面风险管理方法与措施有待提高
相比较国外的商业银行来说，我国的全面风险管理在管理方法与实现措施方面存在着一定的差异，为实现我国商业银行的不断发展，有必要进行方法措施的不断优化。其管理方式的缺陷主要体现在以下几点。首先，我国商业银行在进行风险评估与分析工作时，往往是采用传统的定性分析，而忽略了定量分析方式在风险分析工作中的重要意义。同时与汇丰银行等发展较好的银行所采用的高级数理统计模型等现代化的先进方式相比较，仍然存在着较大的差异性，缺乏对于相关风险因素的识别、分析与监管工作的科学性建设。另外，全面风险管理体系的建设还应当进一步实现优化与提高。对于商业银行的资产组合管理模型的建设来说，构建完善的管理业务信息是十分重要的，如果该部门工作缺失或缺乏完整性，都会导致风险敞口的难以确认和把握。同时，信息系统建设的完善性缺失还将导致相关的管理决策失去科学准确性，加大了管理难度。
二、商业银行实现全面风险管理水平提高的有效措施
（一）加强全面风险管理的理念更新
要实现商业银行全面风险管理水平的不断上升，首先要从转变传统的管理理念做起，这是实现管理转型的根本，是保证风险管理水平不断上升和优化的重要保障。商业银行在运营过程中，不仅要强化对全面风险管理的管理与控制手段，还要积极将管理理念贯彻到整个银行的部门业务工作中，将实际的管理工作责任落实到人头上。要实现管理理念的转变与深入，商业银行应当加强对全面风险管理理念的不断宣传，加强员工培训。同时，商业银行还应当就管理工作的执行建立相关的奖惩体系来督促职员在日常业务工作中将相关的管理工作进行落实。
（二）建立完善的风险管理机制
为促进我国商业银行的不断发展，有必要建立完善的风险管理机制。商业银行应实现运作自律体系的不断优化与完善，并明确该体系中的管理方向以及防范措施。在实际管理机制建设中，银行可以通过以下几点方法实现该机制的科学完善化发展。
首先，银行应当在内部进行客户经理与业务经理的分别设立。这是由于在当前的商业银行内部的部门设立，往往是存在于总行与分行的层次划分当中，各部门对于利润计划的责任承担划分不明，难以实现总行利润计划的切实传达，导致银行层次体系中的利润计划出现脱节。另外由于多个部门的职责划分不明，还会导致职能重复的现象发生。所以应当独立出相P部门，实现客户经理与市场经理的分开设立，避免利润计划出现脱节，也避免了实际工作操作中的职能重复与脱节。在这基础上，还应当实现业务风险经理与职能风险经理之间的分开设立，在实际建立过程中可以将信贷风险管理部门中负责信贷评估与审批的工作人员转变为业务风险经理。而该部门中对风险进行监控与管理的工作人员提出并创建银行的专门全面风险管理部门。
另外，银行还应当在当前信息披露的基础上，从国外先进管理水平中吸取经验，实现信息披露标准的不断改进。在进行制度改进时，可以将核心披露方式与附加披露方式进行有机结合，同时在强制条件下鼓励资源披露方法的开展。另外，在进行相关制度的制定时，要对信息披露的权利进行限制，合理选择披露对象，并制定科学合理的内控运作流程，依从相关规定对该工作进行合理监督，避免虚假披露的现象出现。
（三）加强分阶段全面风险防范管理模式的建立
对于商业银行的风险管理工作来说，应当从管理工作的事前、事中以及事后三阶段进行展开，并且在进行事前管理与事后管理工作时应当以风险防范作为工作重点。首先银行应当建立相关的风险预警机制，对预警信号进行准确界定，并在数量经济模型的基础上对相关风险信息进行实时预报。同时，还应当建立专门的事前防范工作岗位，并进行专业人员培养。除此之外，建立相应的评价指标体系也是实现全面风险管理水平的重要方式。只有通过对事前与事中阶段的风险评估与预防工作的加强，才能对风险因素的不确定性进行明确化。
（四）建立全面风险管理的测评模型
在商业银行的全面风险管理工作中设立相关的信息收集系统与决策支持系统，是有利于风险管理工作顺利推进的重要措施。其主要是将来自于银行内部信贷部门、风险管理部门等所提供的数据信息进行自动化的分类与整理，并将相关信息传递给相关信贷审批与风险评估人员以数据支持。该系统的建立为银行业务开展与管理提供了优良的传递渠道，有利于工作效率提高。在这基础上，商业银行有必要建立全面风险管理的测评模型，由于国外的相关模型的建立已经获得较好成效，所以我国商业银行也可充分吸取国外的综合计量模型以及量化计算方法，实现科学的测评模型的建立。只有这样，才能切实提高管理决策水平。
（五）调整全面风险管理的组织结构
对于商业银行的全面风险管理工作来说，管理理念的更新与执行是保证管理水平的第一重保障，而管理组织结构的不断调整则是其第二重优化保障。首先，银行应当不断实现股份制度的完善，在业务分析的基础上进行银行分支结构的科学调整，实现分支机构在实际工作中经济高效的推进。并就当前的管理工作中所存在的职能重叠、投入高以及控制力度缺失的现象进行改善。商业银行可以在总行与分行内进行风险控制委员会的建立，并有委员会主席进行总体管理，在各个银行分行与部门中都设立相关的控制人员。并由上至下进行分层管理，实现全面风险管理的组织结构独立化。
（六）加强商业银行内风险管理人员的专业素质培养
就我国商业银行的全面风险管理来说，参与管理工作的工作人员往往不具备专业的素养，专业人员缺乏且管理能力低下，这对商业银行的全面风险管理来说造成巨大的发展阻碍。商业银行应当就该现象采取相应的措施，实现管理人员的专业素质能力的提升。首先，银行应当加大管理培训力度，从专业理论以及现代化管理技术方面实现人员素质的切实提高。同时为促进人员素质提高，银行还应当建立相应的竞争机制，加强风险管理考核制度的不断完善，切实提高管理人员的工作积极性，以人为本的实现管理人才培养，保证全面风险管理工作水平的不断提高。
三、结束语
为实现我国商业银行的不断发展，全面风险评估管理是其发展的必经道路。但是就当前的管理工作现状来说，管理水平还有待提高。商业银行的相关工作人员应当不断对当前现状以及其所面临的风险进行深入分析，并参考国外的管理水平与管理措施，积极树立正确的管理观念，建立科学有效的管理系统，从多个管理方面入手对风险因素进行控制，从而实现对银行运营中的风险因素进行有效规避。只有这样，才能不断提高商业银行的市场竞争力量，实现商业银行的不断发展与进步。
[参 考 文 献]
[1]王国琛，许春培，华建栋.农村商业银行全面风险管理现状与路径探讨――以江南农村商业银行全面风险管理为例[J].金融纵横，2012（3）：38-40+72
[2]刘亦聪.我国商业银行全面风险管理框架建构与实施[J].科学与管理，2012（3）：46-51
[3]周新发.完善中商业银行全面风险管理的对策研究[J].经济研究导刊，2012（26）：15-16
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1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。
2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。
二、我行发展现金管理业务的重大意义
1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。
2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。
3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。
三、美国银行现金管理经验分享
美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。
1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。
2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个
环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。
3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。
4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。
四、我行现金管理业务发展现状
1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。
2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。
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业务，不太注重零售业务，银行理财经理不愿销售保险，业务开展很难。但是执着的赵耀没有就此放弃。他牢记领导的教诲，“做事始于做人”。本着这个原则，赵耀决定先做好与银行员的沟通，再推动业务。当时有一个理财经理小王非常反感保险，当知道赵耀是保险公司的客户经理后，几乎不与他说话。虽然如此，赵耀当时心里反而很高兴，因为他明白，小王反感的并不是他这个人。从那以后，赵耀开始试着主动和他接触。在交流中，两个人发现彼此都很喜欢N B A 篮球。由此开始，话题从N B A 赛事开始慢慢的丰富了起来，也拉近了两个人的关系。一天，小王主动和赵耀谈起他反感保险的原因。原来小王的亲戚曾被业务员误导，致使自己一直不相信保险。赵耀了解后，主动提出可以帮助他的亲属做一下产品分析。见面后，赵耀仔细的看了条款并详细的解答了小王亲属的疑问。通过此事，小王非常认可赵耀的为人和专业，主动和他聊起了如何开展保险业务。不到半年时间，小王就获得银行系统内部全国的销售冠军，并被晋升为支行的零售经理。现在他们不仅是很好的合作伙伴，更是非常要好的朋友。经过努力，赵耀的事业蒸蒸日上，2 0 0 8 年底，他负责的支行实现了年度保险业务量全国第一的好成绩，赵耀的个人业绩也获得了全国第八名。凭此优异的成绩，他还获得了公司高峰会“销售精英奖”的殊荣。赵耀说，高峰会集合了来自全国各分公司的销售高手，当时作为新人的自己能够有幸参加，既兴奋又自豪。借助这样一个平台，赵耀和大家交流，取其所长，补己所短。这也为他对日后的事业发展增添了信心。
成绩源于努力
因个人成绩优异，两年后，赵耀开始负责银行销售渠道的管理工作，成了公司有史以来最年轻的一位区域经理。面对一支十几个人的销售团队，他开始面临一个新的挑战——要学会管理和带领团队。赵耀说，刚开始做渠道经理的时候不是特别自信，因为觉得自己年轻，经验还不足。也因此，他非常感谢领导的任用和培养。
赵耀遇到的第一个管理难题是培养新人。因为太想做好，他在刚开始的时候会比较心急，总觉得刚招聘的新人，尤其是没从事过金融行业的新人，不管怎么培训也达不到自己期望的目标。赵耀说，后来经过自我总结才明白，当时是因为太想让他们成为我自己了，这是一个误区。在明白了这个道理之后，赵耀首先会对新进人员灌输正确的工作观念——“你必须很努力，才能看起来毫不费力”。他将这股正能量传递给自己
的客户经理，鼓励他们坚持梦想，保有韧劲。然后赵耀便会抱着积极的态度支持他们发挥所长。如果有需要，他会把自己工作中总结的经验毫无保留地分享给他们。通过引导，让新人们在最大的自由度之下发挥工作潜能。赵耀认为管理销售团队要根据每个人的性格特点，积极帮助他们去找寻最适合自己的在行业内立足的方法。现在，赵耀的团队里面，每位客户经理的性格都不尽相同，有活泼主动型的，也有内向务实型的，但每个人在工作中都能独当一面，多人数次在公司的活动竞赛中拔得头筹。组织团队交流也是他的管理特色，“三人行，必有我师”。大家将自己在工作中遇到的难题进行交流，集思广益，寻找好的突破口，共同分享成功的喜悦和心得。每当建议被采纳时，双方的工作热情都就会被调动起来，彼此间的信任感也很会增加。由此，赵耀的团队多次成为北京分公司销售额最高的队伍，同时，团队辖区内的网点也常
常成为银行内销售排名的佼佼者。在被问到“赵耀给你的感觉”时，他团队的客户经理基本上都给出了同一个答案：认真！他们向作者展现了赵耀认真细致的一面：赵耀能够清楚地记得每一位业务合作伙伴的生日，并且每年都会及时的送上生日祝福。他用一颗真诚的心获得了更多人的支持和友谊，团队业绩不断刷新纪录也自然在情理之中了。
热爱成就成功
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一、现金管理的内涵及特征
1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。
2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。
二、我行发展现金管理业务的重大意义
1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。
2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。
3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。
三、美国银行现金管理经验分享
美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21%，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已经深深融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方方面面，真正实现了端对端服务客户。
1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。
2、构造“客户管理流程”（简称CMP），成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。
美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个环节具体为：评估（了解客户需求）-设计（制定合适的解决方案）-执行（采取行动实现解决方案）-检查（评价业绩，确保客户满意）-庆祝成功（感谢客户，激励员工）。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织（见图1）。
图1
3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才（对每项产品都要有所了解）；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。
4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1（涵义同上）；年销售收入在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。
四、我行现金管理业务发展现状
1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道（网银、重客和现金管理平台）为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具——CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分（子）公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分（子）公司日常对外支付。
2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。
篇12
在金融同业竞争愈演愈烈的今天,“客户”不仅是银行赖以生存的基础,更是实现可持续发展的内在动力。客户经理作为银行与客户之间的桥梁,不仅承载着交通银行(简称交行)的重托,也代表着交行的综合实力。他们可能要在毫无准备的情况下面向位高权重的人推介产品:可能会被要求在30分钟之内撰写一份详尽的营销方案。许多客户经理都是在“逼上梁山而成好汉”的情境下由量变完成质变,从而成长为一个严格意义上的客户经理。这个“质变”昭示了他们工作的不易。也蕴含着客户经理应有的素养。
一、客户经理的岗位职责
第一,服务于交行的整体发展建设。作为交行的一分子,客户经理是交行发展的见证者、参与者和推动者。这就要求他们必须准确把握银行的发展方向。以大局为重,以交行的整体发展为重。只有顺势而为,融入改革发展的大潮,才能实现业务的发展和个人的成长。
第二,服务于最广大的客户群体。如果说“服务于交行的整体发展建设”是对客户经理工作原则的规范,“服务于最广大的客户群体”则是客户经理安身立命的根本。因此,“客户”对于银行来讲,是基础,是上帝。是衣食父母。任何工作的开展都要围绕对客户的服务来进行。
二、客户经理的重要性
建设银行个人金融部总经理在谈到推进个银业务发展时,重点突出对客户经理的考核。目前。工商银行也拥有了一支上万人的个人客户经理队伍。可见。各大银行都在通过各种途径加强私金客户经理队伍建设。这从一个侧面昭示了客户经理对私金业务发展的重要性。交行的客户经理只有清醒意识到自己岗位的重要性,才能够增加自己的责任感和使命感。才能够有的放矢的开展工作。
第一,代表交行对外的整体形象。客户经理是接触外界最多、最频繁的群体,人们对交行的第一印象。往往都是从客户经理身上获得的。因此。客户经理在言词、行为举止等方面都要严格要求自己。例如,出席公共场合要着装得体,参加集体活动电话要调成静音。有事迟到要提前通知,销售产品要实事求是等,这些都是客户经理基本的素养。因为客户经理站在客户的身边,客户经理的行为直接折射出交行的内涵,客户经理的承诺便是交行的承诺。这个“形象大使”关乎着交行的发展,也决定着交行在客户心目中的形象。
第二,代表广大客户的根本利益。客户经理是连接客户与交行的桥梁,从产品创新方面,符合客户需求的产品才能够经得起市场的考验。对于客户的需求。客户经理要认真研究分析,并及时准确地传达给领导,这是银行创新产品的源泉,也是扩大客源的一个重要方法。滚金账户如此受客户青睐,就是因为客户经理了解大量商人有短期资金的理财需求,从而开发设计的。从售后服务方面。客户对银行满意度的提升并不是一蹴而就的,而是在与银行长期打交道的过程中形成的。因此,客户经理应该从客户的角度出发,耐心解释金融产品,让客户感受到你的诚意,感受到你在为满足他的要求而努力,进而赢得客户的信任。
第三,代表交行的企业文化和精神风貌。交行重组以来。励精图治、大胆创新,既继承了百年民族金融品牌,又承担了中国金融体制改革先行者的重责。在经历多年沧桑后。积淀出独特的企业文化。客户经理在客户眼中既是交行的代表,又是交行的代言人,交行为客户服务的宗旨需要通过客户经理传递给客户,这是客户经理的职责和使命。
三、客户经理应具备的基本素质
第一,有担当,即有责任感和使命感。目前,交行客户经理的平均年龄是27岁左右,北京分行正通过种种措施和手段,倾力培养和打造过硬的客户经理团队。这要求每一位客户经理应以交行零售业务的发展为己任,坚守岗位、恪尽职守,更应有大局观念,努力维护团体的和谐统一,把职责视为自己在工作中的首要概念。
第二,有激情,即对工作的执著和热爱之情。与有些银行相比,交行在系统、产品等方面确有差距。作为客户经理,要把这些差距转化为自己优质服务客户的动力。要信心满怀、充满激情。成为冲在一线的先行者。这种激情源于对工作的热爱,源于对交行的信任,更要成为感染和打动身边客户的真实情感。
第三,有思想。一是进取思想。客户经理如果不想通过工作来施展才华、实现自我价值,那么在气势上就显得先天不足,矮人一头。客户经理肩负着建设交行的历史使命,一定要具备敢做敢为的豪气,有进取向上的竞争之心。二是创新思想。作为客户经理要敢想敢为。有新点子、新想法、新思路,哪怕是不成体系,但只要有利于客户服务,有利于交行发展,都要提出来。就算未被采纳,但对客户经理来说。也是一种成长,一次历练。三是学习思想。对于其他兄弟行的贵宾服务,应学人之长,补己之短。对于同业的好经验,更要吸收、借鉴。同时,要不断学习专业和生活知识,全面的知识体系会增添自信,更容易与客户沟通交流。
第四,有效率。客户经理是一支队伍,工作多、任务重。在这种情况下,更应该讲效率,讲速度。任务当前,上行下效。决不拖沓。才能保证一个组织有充足的战斗力和活力。在规定时间里提前完成任务,在余下的时间里查缺补漏,保质保量的完成。如果拖拖拉拉、敷衍了事,工作完不成不说,还会更加的没有效率。
四、客户经理的工作方法
由于交行对私从业人员相对匮乏,80%以上客户经理为兼职,而适合的工作方法有助于客户经理轻松驾驭繁杂的工作。
第一,工作的开展需要有计划。俗话讲。“纲举目张”。一份详尽细致的工作计划或活动方案,无疑会使工作更加明晰而有条理。计划的制定需要有进程、有步骤、有细则。如果是活动的,还要有分工、有责任人。因为人是感性的,很可能在千头万绪的工作中疏忽了自己的职责。而有了内容详尽的计划,有了确凿的分工。既有利于牵头人监督工作进程,又有利于每个人明确自己的职责,从而使整个工作系统化、规范化。况且,一份活动计划书还可以根据需要改头换面去面对上级部门、活动参与者、赞助商、场地负责人、媒体等各个与此相关的部门和个人。
第二。凡是活动要有影像。客户经理要组织贵宾回馈活动,而很多时候大家只注重如何把活动搞好。而不注重收集和保存资料。于是,总结的时候只有干巴巴的文字,想找张照片都文不对题。随着电子技术的飞速发展,有大量的影像工具可以供我们使用,应该
充分利用图片、VCD、DVD乃至FLASH等影像手段。
第三,凡是事件要有信息。(1)要充分利用行内的宣传渠道。一件事情完成了。活动结束了,需要通过一些渠道告诉大家。不是炫耀。也不是邀功,而是“交流融通”。要善于利用快讯、交行之窗、北京分行网站、交银理财杂志等宣传阵地,介绍好的经验,宣传好的方法,闭门造车不利于可持续发展。宣传文字要有一定之规,人物、事件、取得的效果、重要意义……无需长篇累读,简明扼要即可。(2)再说活动,成功的,轰轰烈烈,交口称赞;失败的,冷冷清清,无人喝彩。无论成功与否,这已成为历史。我们不能枕着回忆睡一辈子。活动结束了,就要总结经验。就要批判不足,这些不能只是“一闪念”。客户经理有责任、有义务把它落在纸面,形成文字,记录活动的整个过程,以备后来人参考或下次活动借鉴。如果能够将之提炼成一种模式、一种工作方法,其作用远比当初活动的意义更加深远。
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XX部门负责的客户大体上可以分为四类,即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标,坚持以市场为导向,以客户为中心,以账户为基础,抓大不放小,采取“确保稳住大客户,努力转变小客户,积极拓展新客户”的策略,制定详营销计划,在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等,形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务,努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响,增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查,深入分析其经营特点、模式,设计切实的现金管理方案,主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求,解决存在的问题,提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户,这也是我行的基础客户,并为资产业务、中间业务发展提供重要。20xx年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上,总结经验,深化营销,增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长,并注重改善质量;要优化结构,提高优质客户比重,降低筹资成本率,增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销,努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理,深入分析其结算特点,进行全产品营销,扩大我行的结算市场份额。
20xx年要努力实现新开对公结算账户358001户,结算账户净增长 272430户。 做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状,通过调用各种资源进行营销,争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势,争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作,锁定他行目标客户,进行重点攻关。 最好最全的免费公文,
(二)加强服务渠道管理,深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源,对公客户是全公司的优质客户和潜力客户,要利用对公统一视图系统,在全面提供优质服务的基础上,进一步体现个性化、多样化的服务. 要建设好三个渠道:
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理;每个对公业务网点(含综合业务网点)应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理,客户资源比较丰富的网点应适当增配,”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前,由于对公结算业务方式品种多样,公司管理模式的差异,对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设,在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要,满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南,对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道,扩大离柜业务占比。今年,电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时,还要“精耕细作”,拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单,有侧重、有针对地开展营销工作,要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账,并以此作为客户支持和服务的重要依据,及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题,并适时将电子银行新产品推荐给客户,提高“动户率”和客户使用率
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念,梳理制度,整合流程,以目标客户需求为导向。加快产品创新,提高服务效率,及时处理问题,加强服务管理,提高客户满意度,构建以客户为中心的服务模式。全面提升XX部门服务质量,实现全公司又好又快地发展目标。
(三)加快产品创新步伐,加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门,承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作,为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制,各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会,集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略,以“财智账户”为核心,在统一品牌下扩大品牌内涵,提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计,制定适当的品牌策略,纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度,做好品牌维护,保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇,扩大银证业务占比,发挥我行电子银行方便快捷的优势. 加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理,明确职责,加强考核,形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制,增强市场快速响应能力,真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
(四)抓好客户经理和产品经理队伍建设,加紧培养XX部门人才
要加强人员管理,实施日常工作规范,制定行为准则,建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。 加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训,尝试更加多样化的培训方式,通过深入基层培训,扩大受训人员范围,努力提高业务人员素质,以适应现代商业银行市场竞争需求。
2017销售经理工作计划书【二】
一、综述:作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位,其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部,以目前家具市场的竞争激烈程度来看,销售部必需升级,从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设:用人所长无不用之人,用人所短无可用之人。将现有员工进行重组,老 员工是我们的财富,他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解,能较好的减少架构改革对客户的影响,只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求,让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能:
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析,正确作出市场销售预测,为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划,计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息,提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户,控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案,保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌:“英**”品牌建立时间较久,有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化,在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面,产品方面就包括了材料、结构、元素等,我们不光要学习,还要超越。
