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二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.
三、被考核人员
物业公司经理和职工.
四、考核的基本内容
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.
5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.
1、敬业精神考核：
热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.
4、遵规守纪考核：
服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.
5、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
五、考核时间及方法
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分___%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.
最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分÷__%
3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.
六、考核等级和奖金加权
1、A级（优秀级）：__分——__分，上月基本奖金加权__%；
2、B级（良好级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
3、C级（合格级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
4、D级（不合格级）：__（不含）分以下.
七、考核结果的应用
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%
+奖金加权（__%）]_基本奖金.
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.
5、全年度累计__个A者，年终奖励__元.
八、考核纪律
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二、适用范围
仅适用于本公司所有业务人员。
三、绩效考核
1、 考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。
2、 考核时间：月度考核
3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。
4、 考核方法：关键绩效指标考核法
四、考核原则
五、
1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
五、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。
2、销售人员行为考核标准：
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;
(2)履行本部门工作的行为表现;
(3)完成工作任务的行为表现;
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;
(5)其他。
六、业绩考核方法
1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日;
2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日;
3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%;
七、考核程序
1、业绩考核：按考核标准制定;
2、行为考核：由业务经理进行核定。
八、考核结果
1、考核结果每月公布一次;
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随着我国建筑行业的快速发展，依托于建筑行业的物业管理行业也取得了快速发展。物业管理是新兴服务行业，是专门为小区业主服务的专业化机构。物业管理企业自身的服务水平是企业的生命线。在物业管理企业中应用绩效考核机制有助于提升物业管理企业的服务水平，对于实现物业管理企业的长远发展有重要意义。
工作绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，工作绩效考核机制是否完善将直接影响到物业管理企业自身的竞争力。当前物业管理企业面临的形势日益复杂，工作绩效考核机制所起的作用也越来越大。今后物业管理企业要想实现长远发展就必须要科学高效地应用工作绩效考核。
一、绩效与绩效考核
研究工作绩效考核的作用，首先就需要明确绩效和绩效考核的概念，这是进行作用分析的第一步。当前人们对于绩效的定义有不同观点，一种观点把绩效看做是个体行为。一个人在工作组织或者是组织单元中与目标有关的行为。另外一种观点认为绩效就是工作的结果。还有一种观点则把行为绩效分成任务绩效和关系绩效两大类。
绩效考核指的是管理层对员工的划分工作职责，衡量工作绩效的过程。在这个过程中管理层与员工之间是双向互动的。传统的绩效考核只是单方面地考核评价，而没有意识到员工自身的感受。新形势下的绩效考核应该是双向互动的。绩效考核是完整系统，这个完整系统是由多方面内容构成的：绩效计划、绩效沟通、绩效评估以及绩效诊断是工作绩效考核的重要组成部分。绩效计划就是管理层与员工合作来明确工作职责，绩效衡量以及对可能遇到的障碍进行解决的一个环节。绩效沟通是灵魂，在这个环节中管理层与员工双方应该是随时保持联系的，在实际过程中遇到障碍就需要及时排除。绩效评估对员工的影响非常大。公正客观的绩效评估有助于调动员工的积极性，相反存在缺陷的绩效评估就会伤害工作人员的积极性。绩效诊断指的是对绩效考核效果不佳的原因进行分析。通常情况下如果绩效考核效果不佳一般有两个原因：一个是组织系统原因；另外一个就是个人原因。管理层需要充分重视这两方面的原因。
二、当前物业管理企业绩效考核现状
当前物业管理企业绩效考核机制还存在着一系列问题，这些问题的出现严重影响到了绩效考核的实际效果，了解并深入分析这些问题是进一步做好绩效考核工作的必然要求。
当前在实际过程中存在的问题主要表现在以下几个方面：一是物业管理企业的工作绩效考核系统设计存在缺陷，系统设计是绩效考核的第一步，科学有效地绩效考核体系设计是保证绩效考核有效的重要措施。可是在实际工作过程中工作人员就会发现当前绩效考核体系的设计还存在缺陷，存在非科学型。这主要表现在考核目标不明确，无论是考核方还是被考核方都没有真正认识到绩效考核的作用。二是考核角度单一，且过程形式化。对员工的公正客观评价应该是从多个角度来进行全面评价，可是在实际工作过程中对员工的考察只是一个角度来进行分析，单一的考核角度必然会影响到对员工的科学评价。形式主义是绩效考核中存在的典型问题，在实际考核过程中物业管理企业岁仍然制定了相对完善的绩效考核机制，可是在实际工作过程中却缺乏执行力，许多良好的制度逐渐沦为一纸空文，这是当前最为典型的问题。这是需要我们高度重视的一个问题。三是考核结果没有反馈。物业管理企业考核的目的是要通过考核来调动员工的积极性，如果考核结果没有反馈，那么物业管理企业的工作考核也将变得无意义。通常情况下考核结果没有反馈主要指的是两方面问题：一方面是考核方不愿意把考核结果反馈给被考核者，另外一种情况就是考核者没有意识或者没有能力反馈考核结果。无论哪一种情形都将会对工作绩效考核造成严重影响。这是需要我们高度重视的。
三、物业管理企业工作绩效考核的实施要点
物业管理企业的绩效考核工作涉及面非常广，人员多，周期长，面临形势非常复杂。科学有效地绩效考核必须要从企业全局的角度来进行设计，在考核过程中必须要充分考虑到各方面的因素。要注重结果的反馈，要有效调动员工积极性。在实际工作过程中工作人员要把握住实施要点，这是做好工作绩效考核的关键。具体而言就是要充分考虑以下几个方面：
1.科学设计绩效考核体系
正如上文所述物业管理企业的绩效考核第一步就是体系设计，科学有效地体系设计非常重要。在实际工作过程中工作人员要想实现科学合理的设计就必须要坚持科学的设计原则。这是实现科学设计的重要保证。在绩效考核体系设计过程中要坚持以下原则：一是科学性原则。科学性原则是首要原则，绩效考核体系的设计需要兼顾公平与开放。公平是绩效考核体系设计的基本要求，开放性是提升效率的重要保证。在设计中必须要坚持科学性原则。二是可操作性原则。物业管理企业的工作绩效考核设计要想起到良好效果必须要具备可操作性，工作绩效考核体系是要调动员工的积极性的，实现这一目的，首先绩效体系本身就需要可操作，其次是要起到实效。可操作性是最基本的要求。在设计过程中体系设计应该是繁简适中的。在客观公正的前提下要尽量节约时间和成本，针对员工的考核数据应该是容易搜集，对于整个绩效考核体系也应该是能方便管理者管理的。三是定性评价与定量考核相结合的原则。在实际工作过程中针对不同的工作指标应该采用不同的方法来进行考核，必须要坚持定性与定量相结合的原则。只有这样才能实现公正客观的评价。四是要坚持反馈与提升的原则。坚持是反馈与提升原则是把绩效考核机制落到实处的重要保证。在今后应该高度重视这一原则。
2.建立完善的绩效评价指标体系
针对物业管理企业自身的工作绩效评价主要是通过一系列评价指标来实现的。企业评价指标体系的设计与完善直接影响着考核结果。在实际工作过程中企业管理人员要结合企业自身情况来科学地设计评价指标体系，要不断完善该体系。物业管理企业绩效评价指标体系的完善首先是要坚持科学的原则。在实际工作过程中应该坚持系统性原则、相关性原则以及可比性原则。系统性原则指的是在设计评价指标体系的时候要从系统角度，从企业的整体绩效出发，全面考虑各方面因素来进行设计的原则。可比性原则通常适用于物业管理行业，坚持可比性主要是为了方便企业纵横对比。其次是要建立财务绩效评价指标和非财务绩效评价指标。财务绩效评价指标通常指的是获利能力指标、资产营运状况指标、偿债能力指标和发展能力指标。建立这几个指标是实现对物业管理企业财务状况有效控制和管理的重要措施。此外工作人员还需要根据实际情况建立非财务绩效评价指标体系。非财务绩效评价指标体系指的是质量指标、创新能力指标、文化活动开展率以及物业环境管理指标等。在这些指标中质量指标与人力资源评价是两个重要的评价指标。质量指标本身又包含物业维修及时率和维修工程优良率这两个指标。针对企业的人力资源管理则包括员工满意度、在职员工培训率、员工建议采纳比率、全员劳动生产率等指标。详细科学地设计这些指标是做好绩效考核的关键。
3.慎用末位淘汰制
末位淘汰制是绩效考核的一种方法，这种方法虽然在一定程度上能够调动员工的积极性。但是如果一旦出现差错就会对整个企业造成严重影响，会严重挫伤员工的积极性。因而在实际工作过程中必须要慎重应用末位淘汰制。在实际工作过程中要注意以下几点：一是末位淘汰制适用于机构庞大，人员过程的物业管理企业。二是如果对于那些人数较少的部门实行末位淘汰制则有可能导致员工之间出现裂痕。三是当前物业管理企业本身还缺乏许多专业性人才，此时进行末位淘汰是为时尚早。
四、工作绩效考核作用分析
工作绩效考核在物业管理企业中所起的作用随着物业管理企业自身的深入发展变得越来越重要，科学有效的工作绩效考核有效调动了员工的积极性，对实现物业管理企业的长远发展具有重要意义。
1.目标的明确化
盈利是企业的根本目的，是企业长远发展的总目的。企业能否实现这个目的关键在于平常的各项制度与措施。物业管理企业最终目的也是要实现经济效益，而工作绩效考核体系在物业管理中的应用将会使得这个目标更加明确化。在平常管理过程中对员工的管理目的必须要明确化，只有明确目的，才能充分调动员工的积极性和主动性。在实际工作过程中必须要充分重视这一点。目的的明确化是实现科学地绩效考核的基本要求，同时也是实现经济效益这个总目标的基本保证。明确这一点是做好物业管理企业工作绩效考核的重要前提。在实际工作过程中应该高度重视这一点。
2.绩效考核需要公开透明，客观公正
物业管理企业的工作绩效考核涉及到公司全体员工，对员工的切身利益有重要影响。在实际工作过程中必须要坚持公开透明的原则。绩效考核者要公平、公正地对待每个员工，在评价员工过程中不能带任何主观偏见和感彩来进行评价，如果是这样评价，那么得出来的评价结果也将是不公正的，绩效考核的最终效果也将会大打折扣。这是需要我们注意的。工作绩效考核是一项非常复杂的工作，在实际工作过程中会遇到一系列问题，会看到一些不真实，员工对考核者考评不理解等问题。如果这些问题不能得到及时有效地解决，那么绩效考核的目的也将会受到影响。针对这些问题在实际工作过程中就必须要增强考核的透明度，在企业内部考核结果应该要公开，要建立通畅的申诉渠道，自觉接受全体员工的监督，要积极发挥员工主人翁意识，员工要积极主动地参与到评价中来，对于企业管理中出现的不公平、不公正的事，管理方必须要坚决查处。这是有效发挥工作绩效考核作用的重要措施。
3.方案需要具体化
物业管理企业工作绩效考核的方案应该具体化，考核方案具体化才能有效发挥绩效考核的作用。物业管理企业的发展要更加重视服务过程，有些情况下服务结果甚至比服务过程中更为重要。针对员工的绩效考核评价体系也应该注重服务过程的评价。在物业管理企业中有不同员工，这些员工服务的对象也各有不同，服务对象的不同从而也决定了服务过程的不同。在实际工作过程中方案如果不具体化，不注重对员工服务过程的评价就不可能实现对员工的科学有效，公正客观的评价。因而在实际考核过程中针对不同层次的员工，要采用不同的评价方法来进行针对性评价。要结合企业不同层次的员工制定出具体可行的工作绩效考核方法。这是做好绩效考核的制度保障。
4.公开结果，注重反馈
上文详细分析了考核结果在物业企业管理中公开的重要性。在实际工作中考核人员需要及时召开会议来公开考核成绩，对于那些成绩有效的员工要予以及时表扬，同时还要进行认真总结，号召大家向优秀员工学习。对于那些工作做的不够好的员工则需要适当予以批评，要深刻总结出经验教训，对于那些被克扣工资的员工，企业要以负责任的态度来对待。要实现以理服人，要被处罚的对象心服口服而无怨言。只有这样才能不断提升员工自身素质。对于考核结果工作人员需要高度重视反馈，在工作中考核者对考核结果如果秘而不宣，员工就不会知道自己与公司的要求还有多大差距。在平常工作过程中也将是浑浑噩噩，没有责任心。员工在受到处罚之后也会感觉莫名其妙，考核者不做出针对性的说明，更是会加剧员工同管理层的矛盾。长期以往会严重影响到企业内部员工之间的团结，最终会影响到企业自身的长远利益。在实际工作过程中我们必须要充分重视这一点。要高度重视考核结果的反馈，通过考核结果来调动员工的积极性。
随着我国经济社会的快速发展，建筑行业形势日益复杂。这就要求物业管理企业必须要不断提升自身的企业管理水平，只有这样才能适应时展的要求。工作绩效考核对于物业管理企业自身的长远发展具有重要意义。在今后工作过程中要结合自身现状来落实工作绩效考核工作机制。
参考文献
[1]魏明、扬仲伟.构建我国企业非财务绩效评价体系的思考[J].财会月刊，2004（7）
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一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
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本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
五、考核程序
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
六、绩效考核的时间要求
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医院绩效是指可以反映特定指标业绩的一种测量， 这种测量既包括临床的业绩也包括管理方面的业绩。
一、科学的绩效考评方案
（一）科学规范考评制度
医院考评制度要达到规范化管理， 首先必须执行医疗质量院级督查制度， 避免形式，要动真格。医院成立质量考评小组、医德考评小组、任务核算统计小组。并制订考评小组的职责。如医疗质量考评小组必须严格执行和督查三级查房制度、会诊讨论制度和临床教学制度等。要定期和不定期进行常规督查， 发现缺陷及时登记，反馈到科到人。每月进行一次医疗质量讲评和计分统计，防止流于形式。
（二）科学合理制定标准
要根据医、药、护、技各类人员，各类职称制定出各类考评标准， 以数字为依据的数学模型进行考评，把提高质量的每一个环节落到实处。
（三）认真实施考核
1.考核工作做到公正、民主、公开和注重实效。在考核方法、程序、环节上有统一的标准，有不同岗位指数以保证考核结果的准确合理。如制定检验科、病理室、B超室、放射科等医技科室报告单准确率的标准基本一致， 但检验人次数应该分科别论，这样有利于引导医务人员把精力放在干实事、讲质量、求效益上。而且易于量化，在执行时具有较强可比性。
2.为了使考核做到有据可依，最有说服力的是将考核内容量化为数据。如对每个住院医师收治的住院人数、住院天数、治愈率、好转率、病历优良率、处方合格率进行数据统计，并结合医德医风对病人问卷满意度， 为病人排忧解难的典型事例计分等进行综合性数据处理，全面了解每个医务人员的德、能、勤、绩。并对每个医务人员建立考核档案，年终按优秀、合格、不合格进行一次综合评定， 作为晋升、评优的重要依据。
3.在考核程序上，强调简便易行。医院职能科室有行使考核的职能， 并将医疗质量、医德医风的考核数据量化为系数交财务科，作为经管办核算奖金指标，科室扣分落实到人。通过考核既能发现工作中的缺陷，又能达到强化控制的目的。
二、科学的绩效考评过程
1.建立上上下下在观念上的共识。人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下，达成关于考核最重要的几个问题的共识，这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。
2.成立群众信任的考核评审委员会。在考核方面，评审委员会的职责包括： 审查通过或修改考核标准； 审查各单位的考核结果； 处理投诉案件； 改进考核办法。
3.准确制定考核指标体系。这方面既包括指标内容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎样得到各人的考核得分？ 谁来打分？ 如何计算分数？ 等等。
4.认真实施考核。这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。
5.及时公布考核结果，兑现奖惩， 并处理投诉或抱怨。
6.随时面谈和跟踪改进。结合每个员工的个人职业生涯设计， 员工和直接上级面谈。在日后工作中， 进行跟踪检查， 设法提高员工的绩效。
三、绩效考核的激励机制
（一）调整绩效考核与薪酬分配机制，促进综合效益全面提升
建立科室综合目标评价机制，在重视财务指标的同时，高度重视业务量指标、医疗质量指标、服务质量指标和专科建设指标；发挥好综合目标考核小组会议制度的作用，进一步落实科室综合绩效考核，引导各科室抓好质量控制与成本控制，扎实推进内涵建设，增强专科综合实力；把握时机，推出部分科室科主任奖惩责任制，加快医院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核与员工考核机制，搭建优胜劣汰的竞争平台
一是建立与完善干部队伍的激励与约束机制。建立和完善月考核、年考核制度，以综合目标责任完成情况和综合素质考评情况为主线，依据工作表现和业绩进行考核，考核结果与干部的立功受奖、（职称评定）、职位升降紧密结合。
二是建立与完善各级各类人员的考核机制。按照人员类别和工作特点，明确岗位要求，建立相应的考核办法与标准，综合评价工作质量、个人奉献、业务水平以及创新能力等方面，并使之成为常态管理制度，创建医院个人评价与绩效分配紧密结合的人力资源管理新机制。
（三）理顺后勤保障与物业管理机制，优化服务功能
完善后勤服务体系，落实岗位职责，实施各工种岗位竞争上岗，进行服务保障效果和成本控制效果双考核，提高工作效益；推进后勤服务社会化，对全院水、电、基本维修进行社会化改造，节省人力成本，提高工作效率；加强后勤工作人员培训，提高基本素质和综合技能，掌握新设备性能，确保生产安全；改进服务流程，改善服务措施，开展后勤服务品牌建设活动。提高物业管理水平，进一步规范医院保洁管理，提高服务质量；实行精细化管理，对医院食堂、停车场进行社会化改革，提高医院服务品质。
四、医院绩效考核的管理措施
（一）绩效考评势在必行
深化医院人事改革， 加强医院现代化管理已是当务之急。效绩考评是深化医院人事改革， 加强医院管理的重要举措。有利于建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，使医院各项工作走向规范化。有利于促进医院内涵建设， 对医德医风建设、医疗业务建设和医院经济建设有着十分重要的作用。
（二）措施具体， 重点突出
篇7
1.绩效考核标准不够科学。多数城轨企业在实施绩效考核时选用的考核指标多数是属于定性化而非定量化的指标，例如，许多城轨企业主要从员工的德、能、勤、绩、廉这几个指标进行考核，而这几个指标并不能全面、科学地涵盖员工个体工作绩效的所有组成部分；此外很多企业只是简单而笼统地将德、能、勤、绩、廉这些指标分为“优秀”、“好”、“一般”、“较差”四个等级，难以对这些定性标准做出具体的量化，这就造成在应用绩效考核标准时，难以通过定量来对员工进行科学、准确的考核，自然也就无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而丧失了考核工作的准确性与可靠性。
2.绩效考核过程不够规范。在城轨企业的绩效考核工作中，人事部门既负责绩效考核工作组织策划，又负责具体的操作实施，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆，同时影响了考核工作的效率与效果。一方面，在城轨企业中存在着工程建设、运营管理、物业开发、土地储备、规划审批等各级各类分工不同、工作性质截然不同的工作部门，这些部门员工的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别，这就导致了企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法对各被考核部门或员工个人之间进行横向对比，丧失了考核工作的意义与作用。另一方面，大多数城轨企业的考评主体单一、固定，一般都是由上层领导考核下层领导，下层领导考核下属，这就造成了企业领导、员工认为只要上面满意就可以了，从而形成了只对上级负责的情况，即便也有下属作为考评主体给上层领导进行评价考核，也都流于形式，没有达到真正的考核效果，自然也就不利于企业取得好的绩效。
3.绩效考核结果不能有效运用。虽然绝大多数城轨企业都对员工进行绩效考核，但是企业管理者除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视，并且只重视考核结果的获得而忽视了结果的正确处理。管理者和领导者更多地将绩效考核的结果应用于解决分摊工资总额、年终奖金分红、拉开员工收入差距等方面，企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制，考核结果并没有及时传达反馈给员工，这也就造成了考核者与被考核者缺少有效沟通，严重挫伤了员工工作的积极性，对绩效改进也没有起到较大的作用，更谈不上通过考核让员工去改善和改进工作。因此，不能够有效运用考核结果，这也造成了优秀人才的流失和企业资源的浪费。
4.考核机制不健全。近些年来各地城轨企业虽然对绩效管理的作用及其对企业业绩的影响作用在思想上越来越重视，认为良好的绩效考核体系可以对员工的工作态度、工作效果等做到全方位的评价，但还是普遍对绩效管理缺乏深入细致的研究，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，对于绩效管理、考核、激励、约束等手段的采用仍停留在较为初级的阶段，以致于一直未能建立起完整、有效的绩效管理绩效考核机制。大多数城轨企业的绩效考核只有在每年年末时例行公事的进行一次，考核工作没有全面渗透到企业工作的各个方面，不能及时检验组织激励机制的有效性，不能为提高员工工作积极，也不能为提高组织绩效提供决策依据。
三、轨道交通企业中绩效管理的对策分析
1.制定科学合理的绩效考核标准。为了制定一套科学合理的绩效考核指标，首先，要针对不同城市的城轨企业进行有效的工作分析，通过调查问卷、访谈等方式，加强企业与员工之间的沟通、理解，为每个员工制定职位说明书，确保员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工明确了考核的主要内容。其次，科学的绩效考核指标必须有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。对不同职务、岗位的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，比如对于企业的一线员工来说，重点考核生产经营指标，但是对于管理者来说，除了考核生产指标，还应考核综合管理能力等方面的指标。
2.规范绩效考核流程。流程规范是绩效考核的基础。首先，企业要成立有号召力和执行力的绩效考核小组，一般由资深人力资源主管、企业管理人员以及有关部门负责人组成，由绩效考核小组对绩效考核目的进行准确的定位，明确企业当前所要处理的主要问题是什么、同时确立绩效考核的目标，编制考核工作计划，并通过工作分析、集体讨论和专家咨询等方式确定绩效考核标准。其次，考核过程要公开、透明，绩效考核小组也是考核工作的执行部门，必须遵循公平、公正的原则，对待所有被考评对象一视同仁，公开考评过程，严格对照制定好的绩效考核标准，用数据说话，客观评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况。最后，绩效考核小组要利用好考核结果，一方面要把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，确保绩效考核不走过场、不流于形式；另一方面要通过恰当的方式将考核结果反馈给被考评者，从而促进企业员工整体素质的提高和企业的长远发展。
篇8
人事行政部
一、上半年工作总结；
1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2人事管理
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘；
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3行政管理
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6积极配合业务部门
3.61煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8组织2005年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4沟通渠道单一：
1）与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2）与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1制度化管理；
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2绩效考核的推广：
配合集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，
3提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5建立良好沟通：
5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
篇9
一、上半年工作总结;
1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平;
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2人事管理
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘;
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：
1)工作目标不明确，未建立实际操作的规范。
2)管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。
3)从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。
4)员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3行政管理
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6积极配合业务部门
3.61煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理。
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8组织20xx年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二xx年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4沟通渠道单一：
1)与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2)与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1制度化管理;
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2绩效考核的推广：
配合公司人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。
3提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5建立良好沟通：
5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
篇10
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2人事管理
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘；
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。
分析原因，主要存在以下方面的原因：
1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。
2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。
3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。
4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3行政管理
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6积极配合业务部门
3.61煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8组织20xx年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4沟通渠道单一：
1）与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2）与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1制度化管理；
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2绩效考核的推广：
配合了集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。
3提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5建立良好沟通：
5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
篇11
高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。
有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩
效考核体系的运用效果。
选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。
篇12
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
篇13
(人力资源类)
**单位
二一七年月
**单位经营绩效评价报告
（人力资源类）
按照山东省政府、山东省国资委省管企业经营绩效综合评价的统一部署，2021年6月1日以来，xx集团经营绩效综合评价组（以下简称“评价组”）对xx集团公司（以下简称“xx集团”）人力资源管理进行了系统评价。现将有关情况报告如下。
一、人力资源管理现状
(一)
机构设置
现有机构个，其中：处级个，占%；副处级个，占%；科级个，占%；副科级个，占%。按单位性质划分：采掘区队个，占%；井下辅助个，占%；地面生产个，占%；后勤服务个，占%；机关科室个，占%。
(二)管理技术人员配备
1．领导班子及副总师。领导班子成员现有人，其中矿长人，党委书记人，副矿长人（采煤、掘进、机电各人），党委副书
记
人，工会.
人，总工程师
人，财务总监
人，安监处长
人。副总师现有
人，其中副总工程师
人（采煤
人、掘进
人、机电
人、安撤运输
人、通防
人、防冲
人、防治水
人、信息工程
人、调度发运
人、安监处主任工程师
人），副总经济师
人。
2．管理技术人员。管理技术人员在册
人，在岗及见习高校毕业生
人，其中正处
人，副处
人，正科
人，副科
人，一般管理
人，专业技术后备岗
人。见习高校毕业生
人；按单位性质划分：采掘区队
人，占
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
（三）从业人员情况
截至2021年5月末，xxxx
从业人员
人，其中在册员工
人，非在册员工
人。
1．在册员工。在岗员工8462人，其中管理技术人员
人，占在岗员工的
%；在岗工人
人，占在岗员工的
%。
(1)年龄结构。30岁及以下
人，占在岗员工的
%
。其中：管理技术人员配备
33.29%
30.18%
采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
31岁至40岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
41岁至50岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
50岁以上人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
30岁及以下31至40岁41至50岁
50岁以上
(2)
学历结构。研究生以上
人，占在岗员工的
%；大学
人，占
%；大专
人，占
%；中专高中
人，占
％；初中及以下
人，占
％。
学历结构
36.16%
(3)
岗位结构。采掘区队员工
人，占在岗员工的
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
岗位结构
23.72%23.67%21.35%
(4)职称结构。高级职称
人，占在岗管理技术人员的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点，比集团公司本部矿井平均占比
%高
个百分点；中级职称
人，占
%；初级职称
人，占
%；无职称
人，占
%。
(5)技能结构。高级技师
人，占在岗工人的
%；技师
人，占
％；高级工
人，占
％；中级工
人，占
%；初级工及无等级
人，占
％。高级技术工人（高级技师、技师、高级工）占技术工人的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点；山东省首席技师
人（集团公司
人）；集团公司首席技师
人（集团公司
38.23%初级无职称14.31%
管理技术人员职称结构
人）；部级技能大师人（集团公司人）；部级大师工作室个（集团公司个）。
2.非在册用工。截止到2021年5月末，xxxx非在册用工人。（1）劳务派遣人。接待中心服务人员人；服务队男洗浴服务人员人；职工子女人（选煤厂平煤车工人、回收队铆工人、非煤管理中心编网工人、物业管理中心卫生工人、机加工厂地面普工人、工广卫生队卫生工人、生活科炊事员人、运搬工区运搬工人），原已从地方劳动部门办理相关就业培训手续，因公司停止集体转招政策，矿一直延续使用，属历史遗留问题。（2）非全日制用工人。均是生活极其困难的工病亡职工家属，属矿照顾范围。
(四)工资分配情况
1．在岗员工。2021年度，全矿在岗员工工资水平元，其中采掘区队员工元，井下辅助区队员工元，地面生产单位员工元，后勤服务单位员工元，机关科室员工（不含年薪制人员）元。
管理人员中，一般管理技术岗位元，副科级岗位元，正科级岗位元。工人岗位中，正常出勤的采煤区队工人元，掘进区队工人元，井下辅助工人元，采掘跟班安监员元，地面安监员元，原煤地面生产工人元。
选煤厂与井下辅助比：选煤厂员工平均收入元，比井下辅助员工元低元，其中正科级高元、副科级高元、一般管理高元、工人低元。
机关科室与井下辅助比：机关科室员工平均收入元，比井下辅助员工元高元，其中正科级高元、副科级低元、一般管理低元、工人低元。
2．非在册用工。2021年5月共支付劳务费用万元。其中劳务派遣人员费用为接待中心人员费用万元，洗浴服务人员费万元，未转为从业青年人员费用万元，共计万元；非全日制人员费用万元。按照公司上半年非在册用工全部清退的计划，预计2021年劳务费用约万元，其中劳务派遣费用万元，非全日
制费用万元。较2021年度劳务费用万元，预计节支劳务费用万元。
(五)人工成本
2021年，人工成本费用（含工资总额、工资三项附加费用、各项.保险费、住房公积金、离退人员住房补贴、劳动防护费用、劳务费等）预计万元，比2021年减少万元，降低幅度为%。
人工成本构成情况明细表
单位：万元
18.18%
68.01%
工资附加
2.54%
(六)绩效考核情况
建立了全员业绩考核制度和考核体系，对部门（车间、区队）和各岗位人员实行分层分级分类考核。
1.部门（车间、区队）的考核。针对机关科室、井下生产区队、地面生产单位、后勤服务单位的不同特点，分别制定不同的考核指标和考核标准，考核内容涵盖安全、生产、经营、管理等方面，考核结果与单位工资总额挂钩。
2.各岗位的考核。对班子成员，根据工作分工，签订岗位工作目标责任书。责任内容完成情况与年度绩效薪金挂钩。对管理技术人员实行分级分类绩效考核，即各单位副职及技术主管以上人员由矿考核，一般管理人员及后备岗人员由各单位进行考核。形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容的四个类别的考核标准，采取日常考核与半年度考核相结合的方式，半年一考核一奖惩。对生产工人，实行计件工资制的，以岗位绩效工资标准计算工资单价，以完成的劳动数量和质量为考核重点；实行计时工资的，以信息化考核、工作业绩考核为重点。2021年对考核优秀的56名管理人员进行了表彰奖励，对10名基本称职、不称职人员予以扣罚奖金、诫勉谈话。对旷工以及其他违反劳动合同的47名员工，及时办理了解除劳动合同手续。
二、综合分析诊断
(一)基本评价
通过诊断分析，总体认为xxxx各项管理制度完善，基础管理工作规范，业务流程清晰，人力资源总量比较充足，员工队伍
相对年轻，工资分配行为规范，技术技能人才培养体系健全。作为支柱型矿井，在开采条件复杂、工作面转换多、接续困难、安全生产压力大等诸多不利条件下，领导班子团结带领广大干部职工积极应对危机，降成本、深挖潜，做了大量卓有成效的工作，员工满意度较高。组织人参加领导班子及成员民主测评，其中中层干部人，职工代表人。领导班子总体评价优秀票，优秀率100%；领导班子成员优秀率平均%。组织份人力资源管理工作问卷调查，人力资源管理工作满意度达到%，总体评价良好。但在机构定员、人员配置、员工结构、工资分配、绩效考核等方面还需进一步改进加强。
(二)存在问题
1．机构设置多，管理层级多，员工总量多。xxxx内设机构个，其中机关科室和后勤服务机构个，占比%。部分机关科室管理职能交叉重叠，生活科、服务队、车管中心、大车队等业务相近的单位应该整合而没有整合。矿内部分单位设置二级机构，如选煤厂下设二级机构个，安监处下设二级机构个，运搬工区、掘进工区实行队级管理，管理层级较多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在岗员工人，扣除物业管理、医院、幼儿园人，其中煤炭生产多人，地面生产多人，后勤服务多人，机关科室多人。存在内部享受科级待遇人员人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。
2．管理服务人员多，劳动组织不合理，劳动生产效率低。
一是机关、后勤人员占比较大。
机关、后勤人员占在岗员工总量的%，机关后勤管理人员占全部管理人员的%，与先进矿井相比，明显偏多。主要原因是机构设置较多，业务流程复杂，岗位分工过于细化，人员工作量不饱满。二是劳动组织不合理。六个采掘区队平均人数人，与正常劳动定员相比富余多人；采掘区队助理级以上管理技术人员10-14人。同时在两个采煤工区各有8-11人、在五个掘进区队各有3-5人的未上岗的井下主体专业高校毕业生；洗煤厂员工总量978人，与正常劳动定员相比富余近600人；初中及以下学历占35.77%，员工整体文化素质偏低。三是劳动生产效率偏低。xxxx人均煤炭产量911吨，人均利润21.93万元，人均营业收入47.93万元，人事费用率（人工成本/营业收入）25.12%，。采掘区队出勤率为88.21％，主要是2021年以来补充的采掘工人，绝大部分为职工子女，出工不出力现象较为普遍。
3.工资分配关系不合理，杠杆激励作用偏弱。原煤生产人员收入分配比例为1:1.4:2.32，总体分配关系未达到煤业公司指导比例。机关科室人员收入普遍高于井下辅助；选煤厂管理人员收入高于井下辅助，工人收入接近井下辅助。没有体现向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜政策。内部市场化分配机制不完善，固定部分所占比重较高，绩效考核结果与薪酬分配挂钩不密切，部分单位分配存在平均主义，收入分配差距较小，不能充分体现按劳取酬。在员工岗位流动导向方面，矿井虽然制定了相关激励政策，
但没有形成系统化长效机制，激励政策没有起到明显作用，职工积极性没有充分调动。
4.精细化管理水平不高，内部市场化程度低。绩效考核体系需进一步完善，针对性、时效性较差，考核内容不够全面，考核结果没有与职级晋升、工资分配、岗位调整紧密结合。精细化管理水平不高，缺少必要的精细化管理制度，业务流程和生产环节管理、监督考核和绩效管理都比较粗放，没有形成系统的精细化管理模式。内部市场化处于建设初期，内部市场基础管理、市场运行、市场核算体系、价格体系尚未完全建立，“人人都是经营者”、“岗位都是利润源”的价值理念没有形成，矿井内部市场化建设停留在采掘区队计件水平。
四、整改措施及建议
通过对标分析，找到了管理差距。xxxx必须通过进一步加大改革创新力度，积极推动体制机制改革，才能激发内生活力和动力。结合实际，提出以下措施建议：
（一）优化定编定岗定员
按照“精干高效”原则，规范机构设置和编制定员管理，精简机构，精干机关人员，减少管理层级，对机关科室职能交叉重叠部分进行优化，对生活科、服务队、车管中心、大车队等职能相近的后勤服务单位进行整合，不再设二级机构；选煤厂等单位不再下设机构，直接管理班组。减少机关科室员工总量，对现有的个机构进行精简，拟设置个机构，减少个机构，其中：地面生
产减少
个，后勤服务减少
个，机关科室减少
个。同时建议煤业公司统一规范对所属单位设置的机构名称，建立机构名称审核备案制度。同类型生产企业的机构设置应尽量一致。重新编制管理人员及工人定员方案。矿井总定员
人，其中管理技术岗位定员
人，班子职数
职，科级职数控制在
人以内。
机构设置情况对比表
（二）优化人力资源配置
加大人力资源市场建设力度，减少机关及后勤服务单位数量及人员总量，在满足原煤生产人员的前提下，按照“三减三提”原采掘区队井下辅助地面生产后勤服务机关科室
机构设置情况对比
则优化生产系统，调整人员配置，建立以工资杠杆和岗位流动为信号的人员流动模式，进一步优化人力资源配置。主要措施：一是精简机构，减少用工数量；二是优化生产系统和劳动组织，实现人员合理分流，建立规范化运行机制，引导职工由采掘向井下辅助岗位流动，由辅助岗位向地面岗位流动，由机关科室向生产一线流动，地面单位适合井下生产的人员向采掘一线流动；三是对非在册用工和各类离岗人员及时进行清理规范；四是实施“走出去”战略，对口支援承包外部矿井，实现员工转移。在今后3-4年内，办理员工退休人，解除劳动合同人，内部劳动力市场转岗培训人，人员战略转移人，实现定员目标。2021年，在册员工总量减少人，清理非在册用工人，管理技术人员控制在人以内，科级职数控制在人以内。
（三）优化员工队伍结构
建立人力资源竞聘、选聘机制，用市场化的手段不断调整人力资源结构，以调整人才结构为主线，以优化人才环境为重点，逐步构建专业齐全、梯次合理、素质优良、数量充足、衔接有序的人才梯队。精简高校毕业生招聘数量，提高招聘质量。建立井下辅助岗位缺员补充机制，通过对标定员减少选煤厂用工人数，压缩机关及后勤人员。同时建议煤业公司在员工总量减少的基础上，研究提出一线生产技术工人补充方案。强化员工技能培训，积极开展多种形式、不同层次的员工教育培训工作，鼓励员工学历学位自学成才，不断提高管理、技术、技能三支人才队伍整体
素质和能力。以中高级工技能培训、鉴定为重点，改善员工技能结构。广泛开展传帮带和技术练兵、同业交流、导师带徒等活动，促进员工综合素质和绩效水平提升。
（四）优化工资分配关系
调整各类人员收入比例，合理调控原煤地面生产、井下辅助、采掘岗位的工资分配比例关系，工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜，逐步构建层次清晰、增长适度、关系合理的收入分配格局。加大绩效考核奖惩力度，考核结果与个人薪酬分配挂钩，打破平均分配模式，合理拉开收入差距，加大市场决定收入分配力度，实现不同岗位、不同责任、不同贡献人员收入不同，体现效益决定工资。
（五）优化业绩考核体系
深化全员业绩考核，推行目标责任管理，建立全覆盖、有重点、层级分明的全员业绩考核体系。一是突出绩效考核重点。细化量化考核指标，实现共性指标普遍化，个性指标重点化，注重创新创优；二是完善绩效奖惩机制。将绩效考核结果与提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩；三是建立绩效考核改进机制。绩效考核的结果及时反馈，使各项工作过程预控，加大绩效整改力度，促进绩效改进。
（六）优化运营管理机制
以经济效益为核心，以转换经营管理机制为重点，以创新商业管理模式为手段，以“内部市场化、岗位货币化”为目标，2021
