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篇1
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面
对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么?就是企业的战略管理。
企业财务战略是指七夜在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观的开阔和描述。企业财务战略的目标是却败企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债，收益，分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具有以下三种类型：1.扩张性财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.建文型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长的资产规模的平稳扩张为目的的的一种财务战略。3.防御收缩型材略战略。它是以预防出现财物危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
2.企业财务战略的选择应考虑的相关因素
财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范 未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
2.1财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。
我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规律，发生频率高，波动幅度大，经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣 阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财物观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财物战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应该采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形式和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
2.2 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发张阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
2.3 财务战略选择必须和企业经济增长方式相适应
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资;另一方面，加大财务制度创新力度。
3.中小企业加强企业战略管理的迫切性：
现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。
这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。
中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
4.中小企业战略管理的对策
4.1走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业各领两三年之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
4.2走创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。
技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。
4.3走差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味(比萨饼)、一系列的特色(斯沃琪表)高质量的制造(本田汽车)等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。
4.4走低成本战略
企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
5.中小企业如何开展战略管理：
5.1有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
5.2要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，一览众山 小。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
5.3实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
财务战略论文范文二：财务战略论文
【摘 要】将战略管理理论引入财务管理领域具有重要意义，对企业管理的发展产生深远影响。本文通过对国内外部分学者关于财务战略研究进行综述，揭示财务战略理论自从80年代研究以来，主要的研究重点集中于对公司的经营、筹资、投资、分配及营运资金管理等活动影响，已经针对这几方面的研究动态路径以及新的进展。本文通过对财务战略管理与单纯的战略管理以及财务分析的对比，以体现财务战略在今后的财务研究领域占有重要的地位。但同时也体现出我国对财务战略研究的局限性。
【关键词】 战略管理 财务战略 企业周期 竞争力
自从20世纪80年代以来，战略管理就已经成为了企业管理的潮流和趋势，并且得到了很好的发展，形成了较为完善的学科体系。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。可见其设计的范围之广，并在相应的体系内都已形成了自己一定的理论成果。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。但是，相对于战略管理的成熟性来看，财务战略的研究就体现了其局限和不完善性。刚开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域，随着我国经济的发展与财务战略理论的发展，财务战略逐渐与其他领域的研究相结合，并逐渐站在管理者的角度，从企业战略目标服务和获得持续竞争优势的管理角度出发，进行财务战略管理的研究。[1]
一、 财务战略概念
财务战略就其字面表示，可以得出是将财务管理分析与战略决策相结合下形成的新的研究分析方向。但是对于财务战略的准确概念，随着研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。
我国学者陆正飞(1999)在其《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。[2]魏明海(2001)认为:财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的
战略性思维方式和决策活动[3]张纯(2005)认为企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想，是企业财务控制的总体方向，它是对处于不断变化的竞争环境之中财务的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述[4]。外国学者卢斯班德(Ruth Bender)和凯斯沃德(Keith Ward)(2003)则将财务战略定义为为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效管理和运用这些资本的方略。[5]
而在财务战略概念的基础上，陆正飞等学者(2000)又从同的角度，将财务战略进行了不同的分类，从财务活动的基本内容来看，财务战略分为融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等;从财务活动涉及的范围来看，财务战略分为快速扩张型战略、稳定发展型战略和收缩型财务战略等。[1]
二、 国内与财务战略相关的研究
国内一开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域和对于财务战略基本定义的研究上。如陆正飞等(2000)以企业目标与财务目标位企业发展战略分析的起点，分别研究了企业的财务战略，并同时提出了三种可供企业选择的财务战略：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯(2000)论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略外，还考虑资金运动引起的财务活动和财务关系[6]。张志刚(2001)则从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标[7]。张延波(2002)研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容。[8]上述的研究方向大都是站在财务管理的角度进行研究。随着我国研究的深入，越来越多的学者将财务战略与其他学科进行了融合。
黄国良，潘华(2004)等站在企业核心能力培育的角度对财务战略进行研究，指出在企业核心能力不同的发展阶段有不同的内在特征，因此，企业核心能力在不同阶段应采用不同的财务战略。核心能力处于孕育期阶段应采取集中财务战略，在成长期阶段应采取扩张财务战略，在成熟期阶段应采取稳健财务战略，在衰退期阶段应采取防御财务战略。并对各种阶段中的战略进行了详细的描述[9][1]。同样的，蒋卫平(2011)也对于企业财务战略管理从企业能力的角度进行了研究，只是侧重点主要突出在研究财务战略管理与企业能力和资源之间的关系和联系上，并是从大方向的企业能力而非核心能力入手[10]。汤永君(2010)认为在核心竞争力与企业财务战略二者之间的关系中，核心竞争力居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于核心竞争力的总体要求。[11]
企业的核心能力与财务战略的关系一直都是研究的热点，但随着企业生命周期理论的兴起，研究者发现由于企业所处环境不同，面临的风险内涵和强度特征也不尽相同，从而直接影响到企业财务战略的选择。孙宁宁(2004)[12]在其基于企业生命周期的财务战略选择一文中分别从筹资战略、投资战略和收益分配战略三个方面就企业生命周期4个阶段的不同时期的特点提出不同的应对方法和战略：初创期使用权益资本筹资和集中化投资战略、成长期可在原基础上加入一些新的权益资本和一体化投资战略、成熟期采用激进的筹资战略和多元化投资战略、衰退期则选择防御型财务战略[13]。罗福凯等(2006)则从函数关系上对生命周期与财务战略的关系进行了说明，并从另外的企业特征和理财目标方面对四个时期的战略进行了分析总结，从其他方面入手也得出和孙宁宁(2004)相似的结论。[14]
其他方面，也有很多学者进行跨专业的研究，将财务战略和其它学科的理论相结合来研究公司的持续发展。徐光华等(2011)就是从社会责任与企业财务绩效的关系入手，运用企业共生理论，将社会责任与财务战略进行融合提出了共生筹资战略，指出企业的财务战略和社会责任战略本质上并非竞争 ( 资源 ) 关系, 而更是一个合作关系。企业通过良好的财务战略的规划和实施,使得企业拥有一定的物质资源;同时企业投入一定的物质资源来履行其社会责任,提高其共生圈的共生环境的质量,进而使得企业的财务战略有一个更好的实施环境,从而使得企业实现良性循环,最终实现可持续发展。[15]
从上文中可以看出，我国在财务战略方面的研究还主要集中与财务分析、战略分析的基础上，缺少对跨专业、跨学科的研究。[16]即使是在财务和战略方面研究方向也是相对窄的，如和行业供应链的关系，产业资金链等方面都有文章具体涉及。因而对于财务战略的研究还有很多的空间。[17]
二、国内与财务战略相关的研究
David Allen作为财务战略管理研究的先行者，在其《财务战略管理》(1991)一书中认为，财务战略就是管理者为寻求实现其战略目标而涉及的一套战略管理系统，并强调了会计战略与财务战略的区别，但并未将战略管理的思想真正的融入到财务中。随着战略理论的迅速发展，战略管理的理论逐渐与财务联系紧密[18]。John Ellis在《公司战略与财务分析》(1993)则分别从利润、现金流量等财务指标出发来讨论企业的战略管理问题[19]。Keith Ward(2002)在其《公司财务战略》中将生命周期等引入了企业制定财务战略的计划中。这更使得战略管理和财务分析的联系更加紧密[20]。Casadesus等(2010)指出公司战略就是要对盈利模式进行决择，而盈利模式反映的是已经付诸实施的战略，战略的价值则是对盈利模式做出选择和灵活配置。
从上述综述可以看出，西方对于财务战略的重要性已经形成，对财务战略的研究，从研究角度来看，主要集中在将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策;就研究的内容而言主要包括筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。[21]
三、 总结
财务战略是公司治理两方面结合和融通的产物，从财务战略的几种基本概念中可以得出，财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响， 这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。[22]
综上所述，国外学者对财务战略的研究主要集中于企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略。国内学者在此基础上将侧重点逐渐转移到战略管理上面，以及逐渐将财务战略与其他领域的研究结合一起来研究公司治理，但相比之下，这方面的文献较少。因此我们需要加强这方面的研究。
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（二）产业集群的相关理论研究
1.产业集群形成理论
这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。
2.产业集群的竞争优势理论
Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。
3.产业集群的风险理论
Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。
二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析
小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。
（一）外部集群环境分析
外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。
1.集群优势分析
按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。
2.集群风险分析
集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。
（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响
企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。
三、集群视角下小企业财务战略定位研究
小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。
（一）小企业在产业集群中的组织机制设计
产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。
（二）集群视角下小企业的集群融资选择
我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。
（三）集群视角下小企业投资方向的明确性
集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。
四、基于产业集群的小企业财务战略分析
财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。
（一）投资战略分析
投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。
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根据企业财务战略的实践方式，结合战略实践中的财务因素，分析战略实践的模式，如下：1.风险模式。风险模式具有不确定的特点，其对企业财务的竞争力影响比较大，企业选择风险模式的目的偏重于控制风险，了解企业财务中的风险来源，财务真实、有效的管控措施。企业财务风险模式，需分析财务战略实践的项目风险，包括：现金风险、理财风险等，比对各个项目的风险大小，权衡风险模式的实际利益。企业财务战略实践的风险模式，有利于提高企业财务分配的能力。在风险模式中，企业的财务资金始终保持稀缺状态，干扰企业的财务分配。目前，风险模式在社会竞争的状态下，将知识能力作为评价风险的一项内容，所以风险模式在顺应知识发展的同时，加强资本与知识共同筹备的力度。2.融资模式。融资模式能够提升企业财务战略实践的灵活性，根据企业在不同发展阶段的表现，提出融资方式，保障企业的安全发展。例如：企业在初期运营阶段，财务战略的牵动性较强，此时期企业的财务风险值最高，企业需慎重选择融资方式，避免过度追求财务利润，忽视财务的基础建设，大多数企业在初期选择筹资战略，尽量满足企业运营的成本需求，解决负债的波动影响，筹资模式可在最短的实践内改善企业初期运营的状态，虽然利润不高，但是为企业提供稳定、安全的融资模式，同时也正是由于企业初期的低利润影响，促使企业需要大量的资金支持。3.利润模式。利润模式注重财务战略的分配实践，充分利用人力资本，配合企业的财务政策，防止战略实践过程中，企业财务状态出现明显的起落变化。利润是内部财务的实质来源，强化财务实力，增强企业内部的财务实力。利润分配有效扩展企业的财务实力，明确分析财务占据的实践状态。4.并购模式。并购模式在企业财务战略实践中获取效益的速度非常快，以企业的财务实力为根本，实行兼并、收购。并购模式下的企业，财务战略实践的能力较强，基本不会出现明显的战略缺陷，由此大幅度增加企业财务的实践能力，发展稳定竞争的优势。并购模式可以促使企业之间保持长期的战略关系，主流引导企业财务的战略实践，构建核心财务战略，推进实践发展。
三、企业财务战略实践的程序
财务战略实践平衡企业的财务状态，发挥企业的竞争优势，集中处理流动资金，总体部署财务战略，针对企业财务战略，提出实践程序，如下：1.构建理论框架。理论框架是财务战略实践的基本支持，正确指导战略实践的方向，同时提供预测性的实践行为。企业规划财务战略时，需遵循理论框架的组织要求，既可以规划企业现有财务，又可预测不同层次的财务状态，通过框架指导战略实践。企业以财务战略的范围、制度等为框架内容，达成理论共识，构建坚实的理论基础。2.树立实践意识。基于理论框架的作用下，企业主动树立实践意识，利用意识约束战略实践的行为。战略实践为财务发展提供合适的方式，进而构成战略实践的核心，企业正确意识到财务之间的关系，掌握财务与战略之间的实践方式，优化财务战略。企业在实践意识的引导下，积极分析财务战略，研究可行的战略实践，通过实证挖掘战略实践的优势。企业在意识状态下，总结战略实践的思想，准确分析并研究企业财务的战略实践。3.选择并实践财务战略。企业财务战略实践的最终程序为选择、实践，成为实践分析与研究的重点。企业可行选择战略并实践，必须遵循战略实践的特性，降低财务运行的风险。企业充分利用理论框架与意识约束，以免选择不当引发财务风险，战略实践的过程中还需权衡多项财务因素，确保产权、集权的稳定性，企业财务标准的管理措施，管控战略实践，引入信息技术，集中汇总、监督、分配企业财务的战略实践。近几年，我国中小型企业在战略实践方面，创建数据平台，紧密连接中小型企业，推进信息交互，完善财务战略实践的分析与研究。
四、探究企业财务实践的战略
企业探究财务实践的战略，目的是提高自身财务运转的能力，便于获取更大的经济效益，稳定立足社会。企业研究战略实践的过程中，为财务管理提出“持续进步”的发展理念，因此，以某中型企业为例，针对该企业的战略体系、实施战略以及战略完善三方面进行研究，如下：1.构建战略体系。该企业在收益、风险的干预下，构建战略体系，综合评价现行的财务战略，并行为可持续体系。该企业坚持构建持续进步的战略体系，最大化发挥战略体系的优势，统筹财务战略的实践状态，该企业结合目标与实践，协调财务内的利益关系。例如：受金融危机的影响，大部分企业财务面临严重危机，该企业构建战略体系时维护财务安全，其在应对金融危机中，仍旧具备较高的偿债水平。目前，该企业系统分析资本结构，财务融资性的战略体系，以高效益、低债务的优势推进战略体系的发展。2.实施实践战略。该企业所处的财务市场多样化明显，引发激烈的市场竞争，财务战略是提高竞争力的一项重要手段，该企业结合市场环境，以竞争市场为战略背景，实行市场化战略。该企业主动匹配实践战略，顺应市场发展，迅速占领特定市场，创造持续的财务来源。该企业将实践战略作为财务配置的依据，其在战略实践方面，选择融资与筹资的结合，由此维护企业的市场财务，确保运营安全。该企业通过融资途径，科学安排财务战略在竞争市场中的实践方式，利用筹资途径，弥补实践不足，用于稳定财务重心，实现稳定的战略实践。该企业实施实践战略时，非常关注债务资本，根据企业战略的实际，债务资本需控制在50%以内，才可保障该企业的盈利能力。3.完善战略实践。该企业财务实践的战略性较强，实践效益逐步提升，由此该企业得到充足的效益保障。为保障企业财务战略实践的安全价值，该企业主动完善战略实践，深层次改善战略实践的方式，拓宽财务实践的途径。该企业将财务战略实践的目标放置在现金管理上，启动多项融资渠道，如：债券、银行等，顺应现代市场的变动，不仅要置身财务市场，更要参与市场。该企业在完善战略实践方面，提出两种实践途径，第一种是风险预警，积极分析战略实践中的财务风险，提出管控方式，宏观掌握市场变化，规避市场对企业造成的风险冲击，企业通过风险预警约束战略实践的所有内容，缓解财务决策的压力，进而为财务决策、战略实践提供预警性计划方案。第二种是投资战略，投资有利于企业的自我积累，其在战略实践中具备高利润、高风险的特点，所以企业在投资战略中应注意风险分担，由此稳定企业的财务结构。
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(二)促进企业合理安排资本
在发展过程中，任何企业都存在一个不可避免的问题：就是实现营运效率与企业长期发展的决策原则。战略作为对企业未来的长期规划，更加重视企业的长远的经营目标，财务战略将促进企业战略的实施，实现与当前的企业发展目标同步，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略能很好的协调企业各个利益相关方的权责、利益关系，将实现运营效率和企业的长期发展目标有效的结合，解决了企业内部资源治理问题。
(三)加强企业财务能力
财务战略加强对企业财务资源的支配、管理、实现企业效益最大化的目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。
二、企业集团预算规划战略框架
集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。
三、我国企业集团财务战略中的问题
我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：
(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低
由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。
(二)企业内部财务责任制度不明确
对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。
(三)企业财务战略管理的内部控制
这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。
四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施
(一)提高财务战略预算管理质量
企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。
(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统
财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。
(三)健全企业集团的财务预算管理制度
企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。
(四)建立企业项目审计监督制度
企业集团财务战略预算管理，如果没有一个监督机构的监督，这样势必造成管理方面的问题。因此，企业应在财务战略管理上建立完善的审计监督职能体系，确保财务审计和审计调查可以专业、全面有序开展。此外，完善审计监督系统也能够遏制和及时发现违规操作，以及能够对企业项目的资金进入和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。
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2.经济增加值的沿革
为克服传统指标的缺陷，美国SternSteward公司于20世纪90年代提出并实施以经济增加值（EVA：EconomicValueAdded）理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。针对经济增加值，皮得•德鲁克认为：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”；高盛公司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”；所罗门美邦指出：“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”。经过逐步推广、发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，已广泛应用于全球企业财务管理实践。世界著名的大公司如可口可乐、IBM、通用汽车、西门子公司、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。我国国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日施行了第22号令，即《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该办法将经济增加值指标列为对中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，并规定了经济增加值考核细则以及经济增加值指标计分。
二、财务战略目标绩效评估
1.电力企业的财务战略考核标准
我国电网跨区域输电主要依靠500千伏交流和正负500千伏直流，在提高电力输送能力方面受到技术、环保、土地资源等多方面的制约。而特高压电网能够适应东西2000至3000公里，南北800至2000公里远距离大容量电力输送需求，有利于大煤电基地、大水电基地和大型核电站群的开发和电力外送。在智能电网建设中，电力企业将迎来难得的发展机遇。经济增加值最大化目标满足价值管理的要求，可以进行量化，具有实际可操作性，因此，经济增加值可以作为电力企业的财务战略目标。在实践中，可以经济增加值作为衡量财务战略目标的标准，如果EVA≥0，表示企业获得的收益能够补偿其成本，能够达到预期的目标；如果EVA<0，则表示所获收益，入不敷出，没有完成财务目标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价。
2.电力企业具有不断发展的源动力
以经济增加值作为财务战略目标，电力企业具有不断发展的源动力。（1）做大、做强智能电网主业。电力企业应以积极建设智能电网为契机，做大、做强主业，加快建设特高压网架、配电力建设改造、提升电力互动能力、构建全国性电力市场体系，创造更多的现金流，在经营业绩上更上层楼。（2）拓展资本观念，提高管理水平。经过一系列重组和主辅分离改革后，电力企业的权益资本不再包括个人资本、社会资本，权益资本基本由国有资本组成，权益资本与债务资本一起，共同构成了资本成本。使用国有权益资本，不再是无偿的，而是与债务资本一样，需要付出代价，并作为考核指标，促使企业提高资产管理水平，提高资金使用效率。（3）推动科技创新。与传统的互联电网相比，智能电网技术密集型特征更加突出，是实施新的能源战略和优化能源资源配置的重要平台。其涵盖发电、输电、变电、配电、用电和调度各环节，需要广泛利用先进的信息和材料等技术，实现清洁能源的大规模接入与利用，提高能源利用效率，同时对新能源、新材料、智能装备、电动汽车、新一代信息产业，也具有很强的带动作用。因此，智能电网的建设，不仅仅是外延式的扩大规模，更应该是内涵式的科技创新。科研创新所产生的费用，首先可以获得税收上的优惠：一是企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算企业所得税应纳税所得额时加计扣除。具体为：计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。二是符合条件的开发费用占销售收入的比例达到规定要求的高新技术企业，减按15％的税率征收企业所得税。其次研发费用也可作为净营业利润的增加项，有利于电力企业的业绩评价。促进电力企业进行科研开发，广泛发展、利用先进的信息和材料等技术，加大科技创新技术应用。（4）综合业绩评价。平衡计分卡（BSC）在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。[4]在建设智能电网的总体战略愿景下，企业财务战略的经济增加值的目标，可以和平衡计分卡结合起来，进一步分解为财务、客户、内部运营流程、员工的学习成长能力四个方面，涵盖了财务指标和非财务指标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价，而BSC主要评价企业战略目标是否实现以及实现的效果，侧重于对“过程”进行评价，这样就共同构建了综合战略业绩评价体系。企业愿景通过战略转化为行动，行动又通过四个维度得以体现（见图1），并形成了逻辑严密的链条：员工通过学习与成长维度来提升自身职业素质，提高企业的管理创新、研发创新能力，并积极参与到企业战略考核指标的制定与执行中，通过增加企业研发投入来提高整体科技水平，优化企业内部业务流程的有效运转，保障产品质量并缩短产品周期，这又提升了客户满意度以及产品的市场份额，获得了较高的市场占有率，增强了企业的长期竞争优势。[5]
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1.企业对财务战略管理的不重视
目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。
2.企业的财务战略管理实施不到位
财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。
三、提高企业财务战略管理水平的措施
1.提高企业财务战略管理意识
随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。
2.提高财务战略管理人员的综合素质
财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。
3.加强企业的成本管理
企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。
4.完善企业的财务预算管理
资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。
5.监督财务战略管理的实施
财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。
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（二）成长期经营风险
进入成长期阶段，企业产品销量攀升，同类产品均在用户群中形成一定的口碑，厂家之间开始筹谋差异化竞争，个别企业的生产能力和技术水平形成突破。虽然此阶段中的产品宣传费用仍然保持较高比例，但销量增加所能带来的利润增长使得产品单位成本呈下降趋势，在市场需求大于供给的情况下，产品单位价格居高不下，继续吸引更多的厂商参与到同类产品竞争中来，此时企业的经营风险主要体现为资金流风险，即处于高速发展中的企业需要持续不断的资金维持，一旦企业资金断流，经营状况就会急转直下。值得注意的是，此阶段企业的生产不确定性因素依旧存在，不确定性主要源于企业之间的竞争加剧，越来越多的企业生产出差异化的产品，消费者偏好容易发生变化，因此，如何谋划自身产品战略定位和培养忠实的客户群成为企业面临的主要问题。
（三）成熟期经营风险
企业产品进入成熟期的标志是厂商之间开始激烈的价格竞争，产品市场规模虽然达到最大，但也已经是饱和状态，市场中的企业产品份额已经较为稳定，厂商利润率在竞争中逐渐下降，生产者剩余减少，消费者剩余增加，出于维持既定市场份额的考虑，各家厂商都会利用各种营销手段来保持自己的市场份额，但也会同时遭到其他厂商的顽强抵抗，形成低价竞争的恶性循环。因此，大企业的战略重心此时往往转向巩固市场份额和创新产品，大量的小企业则会因为经营效率低下而被市场淘汰。在成熟期阶段，企业经营相对于引入期和成长期的不确定性已经消失，强势企业的产品市场份额、销售量、生产能力以及盈利能力都较为稳定，企业现金流量比率也比较容易预测，因此经营风险主要表现为创新型产品的技术冲击，企业需要继续投入高额费用来支持新产品研发，保持持续盈利能力。
（四）衰退期经营风险
特定产品进入衰退期后，产品性能已无法再提升，消费者对相对落后的产品偏好继续下降，由于长期的价格竞争，产品价格已经被打压的很低，毛利率降至最低水平，新厂商不再受到吸引而进入该行业。此时众多企业往往出现产能过剩，有些中型厂商会依靠较为灵活的经营机制和相对充裕的资金实力而选择在此阶段转换战略，小企业破产重组，只有剩下的大企业能够依赖垄断优势而继续维持经营。衰退期阶段企业的经营风险也同样因综合实力和规模差异等因素而有所不同，大型企业、中型企业以及小型企业的抗淘汰能力以此递减，如果企业无法合理控制成本投入与维持费用，衰退期阶段的产品毛利率就无法保证企业的正常运转。
二、企业经营风险与财务风险的搭配分析
（一）高财务风险与高经营风险搭配
以创业型高科技公司为例，如果产品处于引入期，经营风险较高，而公司需要通过负债来筹集研发资金，在市场规模并不确定的条件下，企业出现破产的可能性就较大，一般情况下，只有风险偏好者倾向于这种搭配，因为此阶段投入的资金具有较强的杠杆性质，少量投入就可以开始冒险活动。如果企业获得成功，那么风险投资者就以较小的资金成本而获得了较高的收益；如果企业发展失败，风险投资者损失的也只是较少的资本金。而债权人承担风险则较大，一旦产品市场推广失败或销售效果未达到预期，债权人将由于前期投入过高而面临较大损失。
（二）低财务风险与高经营风险搭配
同样以处于初创期的高科技公司为例，经营风险水平较高，如果公司希望承担较低的财务风险，则必须选择权益筹资作为主要的资金来源，同时不使用或少使用负债筹资，以此来达成低财务风险和高经营风险的平衡，避免企业经营现金流量不稳定的情况。低财务风险和高经营风险的搭配也符合债权人和股东的期望，因为企业的发展风险程度在投资人心理可以接受的范围内。值得注意的是，权益融资是以牺牲企业控制权为前提的，初始经营者对于企业的控制权有所降低，企业面临控制权“易主”风险。
（三）高财务风险与低经营风险搭配
高财务风险和低经营风险搭配使得企业总体风险处于中等水平，以经营公用事业的公司为例，公司本身的经营风险较低，但因为需要大量的负债筹资来维持公用建设，因此公司面临的财务风险较高。此时，对于权益投资人来说，如果其不采取增大财务杠杆的方法来增加资本报酬率，权益投资人就会面临低经营风险和低资本回报率共存的尴尬局面，权益投资人不愿意接受这种风险搭配方式；对于债权人来说，这种搭配方式意味着企业必须以稳定的现金流作为偿债保证，公用事业单位的自然属性决定了债权人对这种风险搭配方式的偏好（王晓红，2013）。
（四）低财务风险与低经营风险搭配
这是一种企业总体风险最低的搭配组合方式。对于一家正处于成熟期的企业而言，企业经营风险低，现金流量充足，只需借入很少的债务，因此财务风险很低，债权投资人偏好这种搭配方式，因为企业的偿债能力有保证。权益投资人则一般不会偏好这种搭配，因为财务杠杆率和投资报酬率都很低，权益报酬率自然不会太高。低财务风险的企业一般会寻求继续扩大生产规模，企业的经营风险在规模扩张过程中也会不断增大，因此，对于债权投资人来说，这种搭配方式同样是一种较为理想的风险组合。
三、产品生命周期下的企业财务战略
（一）产品处于引入阶段的财务战略
企业产品处于引入期阶段，经营风险逐渐提高，新产品生产是否顺利、市场能否接受新产品、企业能否获得初始市场份额等是未知数，从对于风险搭配的分析内容可知，高经营风险需要与低财务风险搭配，因此，此阶段企业的财务战略应为“高权益融资-低债务融资”，这种财务战略也与产品的引入期阶段特征相符，企业资金主要来源于风险投资者的特性和产品的发展潜力会吸引追求“高风险、高回报”的投资者的注意。
（二）产品处于成长阶段的财务战略
成长期企业的经营风险虽然有所降低，但是企业营销费用、管理费用增长也较快，企业之间的竞争格局开始形成，在产品质量还不稳定的情况下，企业综合风险依然较高，因此，财务战略制定者应该充分考虑该阶段对于企业未来成长的重要性，以全部采用权益筹资的财务战略来控制财务风险。同时，出于抢占市场份额的考虑，企业需要通过增加产品销量来提升主营利润率，这就要求企业利用充沛的现金流量来扩大经营，保持足够的利润率，将股利分配保持在相对较低的水平。
（三）产品处于成熟阶段的财务战略
一旦产品进入成熟期，产品的市场份额和利润率就会相对稳定。该阶段企业的经营风险进一步降低，企业主要考虑如何保持自己的市场份额，并在与其他企业的竞争中保持竞争优势。此时企业的战略重点应该转移到如何提高生产效率上来，企业经营得当就可以获得大量的净现金流量，不仅偿债能有保障，再投资能力也会增强。该阶段企业的发展前景低于初创期阶段，表现为股票价格的下跌，此时企业需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍数以稳定股价。
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一些中小企业的管理者重生产、销售轻管理，特别是认为财务就是“记记账，取取钱”财务战略是大企业的事，对财务战略管理重视程度不够。
（二）财务战略制定脱离实际，不具操作性
有的中小企业虽制定了财务战略，但脱离实际，无操作性，没有在企业生产经营等政个活动中有效实施。有些企业不考虑自身实际情况，在制定财务战略阶段投入了极大的热情和资源，进入实施阶段后由于工作复杂和投入加大，热情逐渐降低，所以战略评价自然也就没有了实施的必要性。
（三）企业缺乏财务预算管理
企业资金使用缺少计划安排或是部门计划、短期计划、事后计划。没有从全局出发，造成一边资金充裕，一边却无法应付经营急需，陷入财务困境。中小企业的主要支出是开发成本，也直接关系利润目标能否实现。但大多企业预算管理不健全，目标不细化，执行不到位。更做不到事前预测、事中控制、事后考核，造成成本高、管理乱，经营目标验以实现。
二、原因分析
（一）外部环境分析
1.经济环境因素。经济机构、经济增长率、财政与货币政策能源与运输成本等都对中小企业的财务影响较大。具体表现为：订单减少，出口锐减；生产成本上涨；融资渠道缩减。2.行业竞争因素。中小企业通常处于不完全竞争市场，要求中小企业要不断创新，做好宣传，搞好售后服务等，个环节都可能引发不确定性，对财务战略的制定就提出了更高要求。
（二）内部环境分析
1.理念落后，人员素质低。大多数中小企业没有明确区分所有者与管理者的界限，也没有明确职责分工，没有把财务管理融入企业的管理制度中，更不用说把财务战略视作企业综合战略的重要组成部分。2.缺乏较为独立、渠道多元的融资体系。中小企业产品市场变化快，经营风险大，融资成本高，财务风险很大，造成企业信用等级低。同时，财务报表不规范，信息不对称，使其资信差，融资困难。3.不完善的内部控制制度。中小企业普遍没有建立完整的内部控制制度，或者制度比较零散，缺乏科学性和连贯性。一是内部控制组织机构不健全；二是偏重事后控制；三是只重视有形资源的控制；四是内部控制职责、考核的奖惩标准不明确，稽核范围有限，缺乏完整性和全面性。
三、应对措施
（一）提高财务战略意识
要实现可持续发展，首先应该保证盈利的可持续性。目前中小企业普遍存在的是，资金紧缺与资金闲置浪费并存，把利润最大化作为其理财目标，而忽视了资金可持续性供给，存在资金链断裂的风险。要改善这些现状，就需要财务战略眼光，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，开源节流，加强管理，才能取得资金的有效流动并实现增值。
（二）实行预算控制，保证财务战略的有效实施
中小企业实行预算控制，应首先在财务战略指导下，在财务预测基础上，科学合理地编制各种财务预算。包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出与损益预算、现金预算等。预算编制的具体步骤是以销售预测为起点，预计在销售期内能够实现的销售水平，根据销售预测编制生产成本预算、一般间接费用预算；再根据销售预算和生产成本预算编制预测损益表，根据资本支出及损益预算状况编制现金预算。其次，应将预算指标进行分解，落实到各基层单位、车间、班组及个人。第三，严格执行预算，不得随意突破预算。第四，根据战略环境的变化及发展战略要求，及时调整预算。
（三）健全财务管理机构，完善财务风险防范系统
中小企业应设置专门的财务管理机构，突出财务管理职能，加强企业财会队伍建设，适时更新财会理论和经济及法学知识，提高业务技能。建立财务预警机制和财务风险控制体系，加强经营管理理念，建立和健全企业内部控制体系，建立财务风险控制体系，形成完整的财务风险防范系统。
（四）提高信用标准，加强应收账款管理
加快应收账款的回收能够增加企业的流动资金，减少不必要损失。应特别注意加强对应收账款的收款工作，也可改进企业销售的付款方式，减少损失。
（五）注重现金流的管理，保证现金流的顺畅
企业应该更加关注现金流量而不应把利润作为唯一的衡量企业发展的标准。如果现金周转受阻，极易招致破产的危险。关注现金流量时，要加快现金流动速率，避免现金流动过程中出现资金沉淀，从而导致企业现金流量的不足和中断。
四、武安市鑫汇冶金工业有限公司财务战略分析
（一）基本情况
武安市鑫汇冶金工业有限公司是中型综合性现代冶炼企业，拥有炼钢转炉二座、制氧机组一座、高炉三座、烧结机二台、竖炉一座、煤气发电机组三台（3000kw两台，15000kw一台），高炉煤粉喷吹机组一座，废渣制砖生产线一条。年产钢量200万吨，铁150万吨。随着公司快速发展，管理问题凸显，企业发展后劲不足。
（二）存在的问题
1.公司制定有一套企业战略计划，但未涉及财务战略。计划中涉及了企业五年内总体目标，即将公司建设成为以钢铁生产为主，运输物流，服务业并举的大型综合企业，但具体实施计划只是在钢铁生产业务上划定了一个虚空的业务量，至于财务战略，公司认为财务部门只是一个核算部门，无须参与到企业战略中来。2.内部控制混乱，不能达到相互牵制和监督的作用。公司内部只制定了一些简单的内部管理制度，各部门衔接管理混乱，财务部门无法取得真实的会计数据等问题，公司内部控制漏洞百出。3.投资战略主要采取了集中投资，大量的闲置资金都投入了新的高炉建设。集中投资的主要弊端就在于无法分散企业风险，所以在金融危机发生后，国外经济快速下滑，市场急剧紧缩，业务量大量减少，给公司带来了很大的损失。4.公司存在大量的呆账、坏账，影响了资金的流动性。公司在刚起步时，为了拓展市场，加大客户量，选择了较为宽松的信用政策，存在着大量的呆账、坏账。5.缺乏人才战略储备，造成公司人才断层。公司起步时，第一批员工的素质普遍不高，不利于公司的长远发展。且公司没有相应的激励机制，导致人才流失严重，尤其是中层管理人才极为缺乏。
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一个企业拥有强有力的核心竞争力就可以为企业的客户提供具有价值的产品与优质的服务，还可以为企业的发展保持低成本与高效率，让企业可以走的更远更好，推动企业实现更高的价值目标，所以企业价值的实现是依赖于企业的核心竞争力的。
2.特异性
每个企业核心竞争力都是与众不同的，是其他的企业没有的也是无法复制的，这是一个企业发展成功的关键所在。所以一个企业核心竞争力是据有特异性的，是与企业建立初期到发展后期一路相伴的，企业的核心竞争力是不可以放到市场上进行交易的。
3.动态的层次性
一个企业核心竞争力的形成是一个不断改变完善企业发展的一个动态的过程，所以企业在不同的阶段就会形成不同的能力。而企业的能力主要是分为基本的能力和亚核心能力以及核心的能力。在企业拥有基本能力的阶段就是企业发展集聚能量的时期。企业在亚核心能力的阶段就是企业初具规模的时候，企业在市场扩展上的花费是最高的时期，企业的财务风险比较高。在企业发展成长及成熟阶段，企业的经营风险开始降低，而企业发展的资金投入开始增大，企业会面临比较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基本内容
从以往传统的看法来说企业的财务战略管理就是一种简单的管理行为，是不具备战略性的。随着时代的发展，战略管理理论与竞争理论不断的得到完善，企业的规模也得到了进一步的发展，加剧了同行业里的竞争力度，人们开始重视财务管理战略对企业发展的重要作用，开始把企业的财务管理放到企业的战略层面上。企业的财务管理战略就是企业为了实现其自身的战略目标对财务进行的长期的规划。企业的财务战略主要是有以下几个方面的内容：第一，企业投资的战略，就是为了解决企业在战略期间里资金的投放方向和规模。第二，筹集资金的战略，就是为了解决企业在战略期间企业凑集资金的方式与目的。第三，赢利分配的战略，就是为了解决企业在战略期间里对所得的赢利资金如何进行分配的问题。
三、财务战略管理流程的重要性
一个企业业务流程管理是实现企业良好管理的基础，它可以更好的满足客户的需求和实现企业的战略目标，企业要在现有的资源条件下引进一系列科学的管理方法来改善财务与销售和开发等系统的流程，比如在一个产品开发的初期以及后期的管理中的各个阶段都要有效利用财务分析与监控的手段控制企业财务的风险，以此来保证企业投资效益利润最大化。在企业内部制定规范的管理制度，统一制定各种财务的管理制度，规范业务的处理流程，确保各类数据的一致性，集中控制各类业务进行状况，提高对业务的决策效率，掌握财务和管理的风险，为管理层的人员进行决定提供有力的支持，在企业的财务管理方面主要是包括管理制度的规范、投资预算的控制、日常事务的处理等一系列流程。
四、企业核心竞争力与财务战略管理的关系
1.企业的核心竞争力是企业财务战略主要影响因素
企业竞争优势的来源主要就是通过企业的核心竞争力来获得，一个企业战略的实行就是为了保证企业在激烈的竞争中能够持续的发展与生存下去。而企业的财务战略作为企业整个系统战略中的重要部分，它的制订与实行也是为了更好的服务于企业核心竞争力提升的需求，所以一个企业核心竞争力对企业财务战略的实行有重要指导作用。
2.企业高效的财务战略管理可以保障企业核心竞争力的提升
在企业整个战略体系中，财务管理战略对企业内部其他战略的实现起着支撑性的作用，一个企业核心竞争力的提升就需要得到企业战略的支持，而企业战略的实行就需要财务资金的投入。要提高企业核心竞争力就要处理好资源的来源与配置问题，其中资源主要指的就是财务资源，因此，财务战略的管理对企业核心竞争力的提升是起到了重要的推动作用。
五、企业核心竞争力在企业的财务管理战略中的运用分析
1.企业竞争力形成的初期采取集中的财务战略
企业在竞争力形成的初期，已经具备了初步可以识别的竞争力，在这一时期企业自主创新的能力弱而且价值低，企业可以创造的利润少而且经营的风险比较大。同时，在这个阶段对市场扩展方面需求紧迫，需要大量的资金支持。同时在这个时期由于企业的信誉度不够高，对外的集资能力差，所以在这一阶段企业可以采用集中财务的发展战略，就是通过集中企业内部资源扩大对市场的占有率，为企业以后核心竞争力的发展提供基础。在资金筹集方面企业要实行低负债的集资战略，由于企业这个阶段的资金主要以来源于企业内部以私人资金为主，因此在这一时期最好的集资方法是企业内部的融资。企业在投资的方面为了降低企业的经营风险，要采用内含发展型的投资策略，挖掘出企业内部存在的实力，提高对现有资金使用效率。这种集中财务的发展战略重视企业内部资源的开发，所以可以在一定的程度上减少企业经营的风险。在企业盈利的分配方面，企业在这一阶段最好是不实行盈利的分配政策，把盈利的资金投入到市场开发中来，充实企业内部的资本，为企业核心竞争力提升准备好充足的物质基础。
2.企业在核心竞争力发展阶段采用扩张财务的战略
企业核心竞争力在成熟、发展的阶段，由于此时核心竞争力开始趋于稳定并且具有一定的持久性，这个时候的企业除了要投入需要交易的成本之外，还要特别注意对企业知识与资源的保护投入。在这一时期企业要利用好自己的核心竞争力并对其进行强化，在财务上要采用扩张财务的战略，实现企业资产扩张。在集资方面要实行高负债的集资战略，在投资方面采用一体化的投资，在赢利分配方面实行低赢利的分配政策，来提高企业整体影响力。
3.企业在核心竞争力稳定的阶段采用稳健的财务战略
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最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为企业繁荣的首要。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于的财务管理并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和不能完全适应战略管理的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在企业内外环境因素对资金流动的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
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通观目前市面流行的财务报表分析的有关书籍，可以大胆地把财务报表分析方法统括为比率法和趋势法。所谓比率法就是分析财务报表中某个数据（指标）与另一相关数据（指标）的比率，藉以做出结论。趋势法是对不同时期财务报表的同一数据（指标）进行分析，藉以发现某种变动趋势。
至于财务报表分析的切入点，一般地认为，可以从三个方面入手：
（1）基于盈利质量的报表分析。常用的比率指标有：毛利率、税前利润率；常用的趋势分析法有：收入的趋势分析，成本的趋势分析，各项费用的趋势分析等。盈利质量分析关注的重点是成长性和波动性。
（2）基于资产质量的报表分析。常用的比率指标有：各项资产占资产总额的比率，资产对应负债的比率（比如资产负债率、流动比率、速动比率等）；常用的趋势分析法有：各项资产的趋势分析。资产质量分析关注的重点是资产结构和现金含量，而资产结构关注的重点是退出壁垒、经营风险和技术风险，现金含量关注的重点是财务弹性和潜在损失。
（3）基于现金流量的报表分析。基于现金流量的报表分析主要是采用趋势分析法，尤其是分析经营现金净流量的变化趋势。
二、不同行业生命周期和企业发展阶段的财务特征
通常，每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。这个过程便称为行业的生命周期。一般地，行业的生命周期可分为四个阶段，即初创阶段（也叫幼稚期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。同时，每个企业也要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。行业生命周期每个阶段的财务特征是：（1）初创阶段：没有或极少现金流量，需要利用财务杠杆积极筹资；（2）成长阶段：有少量至增长的现金流，需要生产和技术能力；（3）成熟阶段：现金流量逐步增长，需要采取控制成本的财务策略；（4）衰退阶段：从能产生大量现金流到开始衰竭，需要采取提高管理控制系统效率的财务策略。
三、基于战略的财务报表分析的思路
基于以上不难得出从企业战略的角度进行财务报表分析是多么的必要。
3.1基本思路。第一，分析企业所处的发展阶段和所处行业的生命周期。这是财务报表分析最重要也是最关键的一步。因此，获取这方面的大量信息是成功地分析财务报表的前提。不同的发展阶段、不同的行业周期，其财务报表的数据是不能相互比较的。第二，研究企业发展的路径。同一行业，不同的财务报表数据也是不能轻易比较的，因为企业的发展路径不同。最明显的例子，两个处于成熟期的企业都在经营处于成熟阶段的行业，一家企业意识到行业处于成熟期，在维系企业发展的同时，及时地为企业转向做准备，投入大量的财力研发新的行业；而另一家企业还在扩张，将大量财力投入扩大再生产或广告费用，两家企业的财务数据显然会有很大的不同，前一家企业的财务数据很可能不如后一家企业，但从企业的发展路径来看，前一家企业的可持续盈利能力显然要比后一家企业强。
第三，研究企业转向的退出壁垒。即使企业在成熟期都能意识到要开发新的行业，寻求新的利润增长点，其过程中的成本和代价也是有很大差异的，因为，企业转向是要付出退出代价的，如果企业转向于一个完全不相关的行业，其退出壁垒是很大的。实践中，很多企业多元化经营之所以未获成功，就是因为退出成本很高。因此，如何在既有行业积累的基础上实现企业转向将是一个很复杂的问题。
3.2需要关注的几个财务信息
3.2.1流动性。流动性一般是指企业资产变现的时间安排、金额及其不确定性，广义的流动性也指负债的到期（偿还）日期、金额及其不确定性。流动性主要考察资产负债表的资产与负债的构成，并研究企业一年内可以变现的资产和应偿还的负债而加工获得的信息。流动性的实质是一个企业在正常经营活动中现金流的分布和通过理财活动对现金流的重新安排，因此，基于战略的财务报表分析，在关注流动性指标时，不能仅局限于财务报表的分析，还应同现财手段相结合。例如，对应收账款转化为现金的分析，一般是通过按先前的赊销合约来分析他们的时间安排（还款时间）、金额和信用风险来计算的，但是，在现财环境下，我们还应当考虑可以通过一个“特殊的主体”（SPE）予以证券化，这样就能迅速为企业带来更多的现金流，大大提高应收账款作为流动资产的流动性。
3.2.2财务弹性。财务弹性又称财务灵活性、财务适应性，是指企业及时采取行动来改变其现金流入的金额、时间分布，使企业能够应对意外现金需求并把握意外有利投资机遇的能力。财务弹性既影响到盈利能力和未来现金流量的评估，又影响到风险的评估。因此，要得到这一信息，既要根据企业的财务报表（主要是资产负债表）又要离开财务报表去了解企业的一些不能在财务报表反映的资源如声誉、信用等级和融资能力，比如：（1）在短期内增发新股或发行债券；（2）向银行或其他金融机构及时贷到急需的借款；（3）调整理财和经营策略，如在不损害持续经营的前提下，销售一切可能销售的资产，改变可扩大销售迅速增加现金流入的经营策略。
3.2.3预期现金未来流量。现金既是价值（财富）的存在形式，又是支付和交换的手段。一个企业如果没有预期的未来现金流入，就等于人体缺乏生命所需的血液，交易和事项有可能停止，企业将面临着在市场上消亡的命运。过去的现金流量信息，现金流量表就可以基本提供。但决策是人们决定未来的经济行动，它所需要的对决策有用信息主要是预期的现金未来流量。
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虽然复苏期中小企业的盈利能力尚在恢复中，但经济环境中不确定、不稳定的因素始终制约着其发展，中小企业应该着重保证核心因素的资源需求显得至关重要。中小企业应将主要资源集中在核心业务上，不能进行盲目投资，时刻关注财务指标的变化。此外，企业投资战略必须与国家的政策相适应，从事政策鼓励行业的中小企业应采用扩张型投资战略，从事政策限制行业的中小企业应采用防御型投资战略。
2.积蓄财力，适时地扩大规模
中小企业不但要做好日常积蓄财力的准备，而且要抓住有利时机实现发展。中小企业应充分利用企业外部优势与机遇，通过长远而谨慎的规划，深入进行市场调查，充分分析论证，选择好时机进行规模扩张，实现企业跨越式发展。
（二）营运资金战略
1.流动资产投资战略
企业必须选择与其业务需要和管理风格相符合的流动资产投资战略。可选择的流动资产投资战略包括：紧缩的流动资产投资战略和宽松的流动资产投资战略。企业应根据自身业务量的多少、上市和短期借贷难易程度进行相应流动资产投资战略的选择。
2.流动资产融资战略
如何安排临时性流动资产和永久性流动资产融资是流动资产融资战略重要内容。流动资产融资战略可以分为：配合型融资战略、稳健型融资战略和激进型融资战略。配合型融资战略适用于临时负债筹资计划严密，现金流动与预期安排相一致，在季节性低谷时，没有增加其他流动负债的企业；稳健型融资战略适用于临时性流动资产任何时候都要大于临时性负债，其余部分流动资金和全部永久性资金由长期负债和权益性筹资取得的企业；激进型融资战略适用于临时性负债不但能融通临时性流动资产资金的需要而且还能解决部分永久性资金需要的企业。
二、中小企业财务战略的创新
（一）财务管理观念创新
中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。中小企业财务管理观念的创新必须结合自身的生命周期特点，利用市场机会，把握经济动态，争取在财务治理、财务制度、财务控制、风险防范等方式上进行创新，推动企业的可持续发展。
（二）中小企业形成战略联盟
策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的一种合作关系。策略联盟作为现代企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。实施策略联盟可以有效地弥补中小企业在资金、人力、技术和管理等方面的资源缺陷，降低经营风险，化竞争为合作，在内化学习中获得经营绩效及竞争优势。
（三）中小企业差异化战略
对于中小企业而言，实行差异化战略是一种经营风险最小的企业发展战略。所谓差异化战略是指为了使自己的产品有别于竞争对手的产品。而突出该产品的一个或某些特征，以此战胜竞争对手产品的一种战略。实施差异化战略的核心在于取得客户对该产品某些方面的价值认可。差异化战略在回避市场竞争的同时，也可以节约竞争成本，同时也可吸引客户的眼球，满足差异化的市场需求。对于中小企业来说，差异化战略不可不说是一种比较好的企业发展战略。
