引论：我们为您整理了13篇领导力培训总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1、思想重视，学习自觉性高。
管理干部对这次培训，思想上高度重视，把培训当作提高自身素质重要机会来看待，参加踊跃。总出勤率约在75%左右。在繁忙的业务工作中，很多同志放弃了休息，调整了门诊、手术等工作，在不影响工作的前提下认真参加培训。展现了我院管理干部良好的学习意识。对于这点我相信，这次培训将对我们的各项工作起到极大的促进作用。
2、联系实际，培训针对性强。
这次培训针对性强，目标明确。就是围绕我院的两大创建任务而设置。XX书记在对我院肯定了我院管理干部的成绩和优势以后，也分析了我们存在的缺陷，并指出了努力方向；XX副局长的讲课，使我们明确了创建任务的着手点和立足点，振奋了我们的精神，鼓舞了我们的信心。这将有力推动我院基本现代化医院的进程。
3、教学互动，思想触动大。
这次培训，大家学习热情，听课专心，笔记认真，讨论热烈。从我们的掌握的信息来看，领导和专家的讲课，已经融入了我们的实际工作之中。比如，有的科室把一些新的理念，灌入了我们正在开展的“XXXX”达标竞赛活动中，从上交的《科室服务流程》、《员工服务规范》中，已经可以看到培训的成效。这在一个侧面，展现了我院的管理干部不断学习、不断提升，也说明了我们的培训是必须的，也是成功的。
收获：
1、对十六届四中全会精神的理解，得到深化。
XXX局长所作的《卫生改革面临的形势》，对当前卫生体制改革的背景、动态与发展展望作了详尽的分析，对我市在卫生改革中的工作作了简要回顾、并对XX卫生发展的目标、策略与措施作了重点介绍，这些内容，使我们进一步加深了十六届四中全会的精神的理解，使我们从实现“两个率先”的高度，来认识创建三级甲等医院和基本现代化医院目标的实现。我院两个创建目标的实现，是“两个率先”组成部分，这更明确了肩负的使命。
2、卫生改革的任务进一步明确。
改革是发展的动力，是我院近年来获得长足进步的法宝，公有医院的改革已经展开。按照十六届三中全会的精神，股份制是实现公有制的主要形式。这对于留在公有医院行列的我们医院来说，绝不是可以继续依靠国有的招牌、原有的机制、习惯的思维来维持医院的运转。只有增强危机感，加强市场意识，提升管理理念，加快改革步伐，加大改革力度，才能赢得市场，赢得病人，实现医院发展。
3、现代化管理的理念有所提升
市卫生局XXX副局长关于现代医院服务战略、以及今天XX教授的的讲课，使我们认识到现代化医院的管理，关键在于塑造一支高素质的管理干部队伍，改革与发展，重点枰ü芾砝词迪帧U獯闻嘌涤欣谔嵘颐枪芾砝砟睢L乇鹗枪芾砀刹吭诩苹刖霾吣芰Α⒆橹胫富幽芰Α⒖刂朴胄髂芰Α⒅傅加虢逃芰Α⒏母镉氪葱履芰Φ确矫妫玫角炕胩岣摺?/P> 4、医疗服务质量的意识明显增强。
篇2
项目设计
做足充分的学习准备
为了保障高管在训练营期间培训的有效性，美的在项目实施前会先进行项目的内容设计。设计时，考虑到培训的针对性和有效性，公司会从明确组织需求、确定学习主题、准备预学习案例三个方面进行充分准备。
访谈高管 明确组织需求
为了把握组织需求，确定海外训练营的学习主题，制定高管领导力发展计划及为搭建领导力发展体系提供方向，美的会以访谈和书面问卷的形式，首先对高管进行调研。
其中，调研的对象包括美的各层级高管。针对不同层级的高管，美的设置了不同的调研内容。例如，在访谈CEO、副总裁时主要侧重于了解基于战略层面的领导力需求；而在同总经理进行调研时，则主要侧重发展对象的能力提升需求、学习氛围和习惯、自身的学习成长需求、需要哪些培训支持等方面的问题。
学员调研 确定学习主题
需求调研阶段，公司会设置问卷请参加训练营项目的学员填写。问卷设置的主要目的是了解高管希望参访哪些国外标杆企业、希望从海外培训中获得哪方面的收益，了解高管当前的领导力提升需求，从而提炼出学习的目标及学习期望(见图表2)。
根据调研结果，美的先后策划组织了“韩国制造海外训练营”“美国领导力海外训练营”。以美国领导力训练营为例，具体介绍如下。
“美国领导力训练营”计划围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升。
准备预学习班案例
为了让参训高管提前了解美国训练营中参访企业的实际情况，公司也会准备预学习的案例，以便在后期学习班中进行分享。例如，请对GE和苹果公司有较多研究的学者到美的向高管进行“GE梦想之路”“苹果用另类创造神话”等内容的培训。在此期间，美的将充分准备项目实施过程中标杆企业的发展及管理案例，便于后期高管的学习和研究。
实施阶段
学习和分享双向提高
为了充分保证学习效果，在项目实施时，美国训练营项目分两个阶段展开，分别是预学习阶段和海外训练阶段。在项目不同阶段，公司安排了不同的课程。 组织预学习班 项目实施开始，组织动员会，并举行隆重的开训仪式。在动员会中，公司为高管介绍美国领导力训练营项目背景及行程安排，布置美国训练营期间的学习任务。
另外，美的还将高管组织成学习管理小组，由学员推选班干部，进行学习小组的管理和活动组织。例如，在美国，每天学习结束后，会组织学员开展专题讨论会，回顾当天的学习内容，并对学习效果进行评估。行程结束之后，也会要求每位学员总结学习的收获，提交行动改善计划，分享海外训练营期间的学习心得。
在预学习班期间则会邀请专家进行细致的讲解，剖析并解读标杆企业的成功实践，增强对标学习的针对性和深入性。例如，在GE标杆学习班中，专家将向高管介绍GE的发展历程及其发展带给企业的战略启示，GE的变革策略与管理创新、GE的人才开发以及cE值得我国企业学习的经验等内容。
海外培训向标杆学习
预学习班结束后，美的将组织高管前往美国优秀企业进行系统培训，让他们在向标杆企业学习的同时，总结自己的心得。
在为期10天的学习活动中，美国训练营项目围绕“领导力提升”“创新变革”和“国际化视野”三大主题展开，通过体系化课程培训、企业跨界参访交流、海外家电市场考察和文化活动深度体验四个模块，从思维、品格和视野三个角度帮助美的高管提升(见图表3)。
到顶级商学院培训
在改变受训高管的思维和品格两个维度的培训中，公司组织高管前往美国哈佛商学院和西点军校学习。期间，美的邀请了知名教授从“中国企业国际化”“中国企业国际化变革与挑战” “领导者品格培养”等方面进行课程培训，让高管感受世界级商学院的学习氛围。
同时，在西点军校的学习中，公司邀请了西点资深教授从“西点精神与领导力”角度，结合西点军校在领导力方面的实战经验，同美的高管分享。
实地参观对标学习
课程结束后，为让高管更主观地感受国外企业的管理情况，美的还会组织高管实地考察GE杰克·韦尔奇领导力发展中心，邀请GE管理者进行“GE管理系统”“cE领导力培养”的课题分享，学习该公司在领导力培养等方面的最佳实践。
在实地考察IBM国际培训中心时，IBM分享了自己在战略转型和接班人培养上的成功经验，也向美的介绍了公司的特色及文化。
篇3
确定领导的四项核心能力
根据金蝶领导力现状，公司领导力培养项目的咨询顾问在对高管一对一访谈的基础上，总结出基于公司战略需求、公司高绩效领导者集中展现且频率较高的关键能力，规划出了金蝶的领导力品牌，即金蝶的管理干部需具备四项核心能力：战略雄心、战略执行力、专业影响力和金蝶大家文化(One Kingdee One Family)。
结合集团整合服务、价值延伸、二次创业的转型要求，商学院经过不断的研讨和修正，明确了金蝶领导力的子能力以及对应的学习路径。其中，针对不同层级的经理人，公司将各领导力层级分为地球型领导、太阳型领导、月亮型领导和星星型领导四个层级(见图表1)。
领导力的四个层级，代表了公司对经理人在不同阶段的不同要求。入门型领导为地球型领导，其职位要求是脚踏实地；在工作中逐渐有了基础的领导者会上升为太阳型领导，他们主要以自身的努力获得成就；对于那些有一定经验的领导者，他们将成长为月亮型领导，并会激励和带动团队，借助他们的力量通过合作达成工作目标；星星型领导是指企业中的专家级领导者，他们的工作职责就是要像北斗星一样指引方向，引导员工为了同一个愿景奋斗。
精细化培养：
定制式的成长方案
针对每一层级，商学院为他们制定了一个为期两年的学习计划，规划出了多样化的混合学习方式，包括面授必修课、面试选修课、在线必修课、在线选修课、读书任务安排、导师(Mentoring)、项目中学习(Project Assignment)、论坛、游戏学习、定制式的训练营、案例库等，从各个方面保证任职干部能迅速达到岗位要求。
开设论坛互动平台
金蝶商学院发起的领导力大讲堂项目中，邀请公司高管前来分享他们对领导力不同侧面的理解，介绍高管的成长故事和成功案例，从而帮助干部准确地掌握金蝶领导力品牌的精髓，并将领导力渗透到实际工作中，以新的思维模式指导自己的行为。领导力大讲堂是干部同领导者对话的平台。此外，该平台还将帮助参训者建立有共性的团队，为公司创造并延伸价值。领导力大讲堂形成了“高管主讲经验传授、绩优干部现成聆听、现场互动讨论全员学习”的学习格局。
游戏学习 寓教于乐
基于游戏闯关的领导力在线学习课程覆盖了公司全员。这种寓教于乐的学习方式，形式新颖，抓住了成人学习的特点，既能引起员工的学习兴趣，也能将领导能力反映到具体的工作中，引起他们的反思。在游戏学习中，参加者会被要求在规定的时间内完成一定量的任务，以闯关的形式感受经营的理念和业务的掌控(见图表2、3)。
训练营培养有的放矢
针对特定的人群，金蝶也采用模块化集成的方式。在领导力项目中，金蝶商学院专门设置了“总经理后备干部训练营”。例如，对于总经理后备，企业面临的挑战是机构总经理后备干部普遍缺乏机构经营、服务转型的意识和能力，他们的领导力和机构经营的能力都亟待提高。为此，训练营为总经理后备干部设置的训练目标为：
1 理解并掌握公司的发展战略、变革、转型、中国管理模式、组织整合的目标和业绩冲刺。
2 明确公司的期望、角色定位、工作职责和能力要求。
3 掌握机构总经理应知应会的机构管理和业务经营的基本技能，把握销售转型和业务拓展的关键。
4 机构经营管理案例分析和答辩，自我认知，制定个人改进的行动计划。
设定好目标，依据目标在训练营中专项提升领导者的能力，训练营将从“邀请高管进行战略层面的内容演讲、结合业务和企业销售转型的实战分享、商学院领导力课程的强化培训”三个角度，全方位提升参训领导者的能力。最终，这些领导者还会以案例实操的形式，参加金蝶商学院组织的答辩验收。经过训练营的针对性培训，达到了短期内迅速全面提升的效果。
此外，金蝶商学院总结出了公司从“总部一区域一机构”中所有绩效管理的成功和失败案例，集结成金蝶绩效管理案例库。通过对案例的宣讲、分析，从干部到员工，推行新的绩效管理制度，进行有效绩效管理的提升。
经理人塑型坊实现碎片式学习
针对总部经理人的工作情况，无法承诺参加培训的详细时间，商学院推出碎片化学习方案——经理人两小时塑型坊。通过每周推出一个管理命题，包括经典理论讲授、录像示范、角色扮演、群策群力，提升经理人对相应主题的实际解决问题能力。经理人可通过商学院推送的管理主题的自我评估，选择性地参加需要提高的塑型模块，在相对柔性的时间承诺里，与面临同样问题的同事一起针对实际工作中的案例进行深入研讨和解决方案探索，实现在工作中学习的目的(见图表4)。
效果评估：跟踪学员后期行为
培训效果评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性以及培训效果的滞后性，要想客观、科学地衡量培训效果非常困难。金蝶商学院在对培训效果进行跟踪时，建立起了坚实有效的三级评估体系(见图表5)。
篇4
第三，企业家既能够把握社会经济发展趋势及发展机遇，制定正确的战略目标，也能够协调企业诸环节、方面的矛盾，整合企业资源形成企业整体优势，但往往容易形成思维定式和企业制度惰性，无视社会经济发展形势及市场环境变化。一旦市场环境发生变化，企业不能随之变革，企业形成的“趋势及优势”因市场环境变化而变成“劣势”，结果陷入破产境地。此所谓“有趋势、优势而无变革”。
以上三点原因在实际情况中往往联系在一起，形成导致企业陷入困境的重要关联因素。因此，在时刻变化的社会经济环境及市场环境中，导致企业陷入经营困难，甚至破产的三大核心原因是：缺乏正确的战略定位，缺乏优势资源的整合，缺乏变革创新机制。换言之，正确的战略定位、优势资源的整合和创新机制是构成企业健康发展的核心因素。因此，企业领导者要驾驭企业经营发展，就必须提升以下核心领导力：
・企业战略决策定位能力
・企业系统把握能力
・创业变革创新能力
近年来，培训市场关于领导力提升的培训课程纷繁芜杂，很多所谓的领导力课程实际上讲的是执行力，让参与者不得要领。实际上，领导力与执行力虽然密切相关，但毕竟属于不同范畴，有着不同的层面与内涵，存在本质上的差异。可以说，领导力属于执行层面之上的高屋建瓴，而执行力则属于领导力层面的落地环节或贯彻过程。
对于企业领导者来说，其核心领导力主要体现在以下三个方面：如何登高望远、看方向，把握未来社会发展趋势；如何洞察宏观局面、识大局，把握企业经营发展的整体过程；如何观察市场风云、知变化，把握企业变革创新机遇。因此，从思维层面来说，企业领导者最需要的是战略、系统和创新思维等核心思维能力，而这些思维能力又总是在分析和解决企业具体问题的应用过程中体现出来。因此，分析问题和解决问题就成为核心思维能力的具体应用。
为了帮助广大领导干部提升核心领导力，我在总结多年领导力研究与培训成果基础上，开发了旨在揭示领导力思维本质、提供真正有效的领导力思维原理与方法的“核心领导力思维”高端课程体系。
该课程体系从哲学的思维高度，面对企业具体问题，结合企业实际工作，全面系统地介绍了核心领导力思维的共同基础、基本原理、基本方法及其在不同领域和方面的应用。
具体说来，该课程体系由以下几个层面构成。
核心领导力思维的基础课程：创新思维基本原理与方法
这是任何领域、任何行业的企业家发挥核心领导力的前提基础。该课程系统介绍了核心领导力思维的基础内容，包括领导者对创新思维功能角色的自我认知，增强提升创新思维能力的自觉性；领导者进行创新思维活动所必须具备的心理基础及如何克服心理障碍；领导者应掌握的创新思维基本原理及其知识根据；领导者应掌握的创新思维的基本方法及其实践经验。
核心领导力思维的领域课程之一：战略思维与战略管理
这是核心领导力思维在战略决策定位领域的具体展示，也是创新思维在战略决策领域的具体应用。该课程包括领导者对战略决策思维功能角色的自我认知，增强提升战略决策思维能力的自觉性；战略决策思维的含义及特征；战略决策思维的基本原理与方法；战略决策思维在企业战略管理领域的功能应用。
核心领导力思维的领域课程之二：系统思维与系统管理
这是核心领导力思维在企业资源整合、形成整体优势领域的具体展示，也是创新思维在协调企业经营诸环节、把握企业经营全局的具体应用。该课程包括领导者对系统思维功能角色的自我认知，增强提升系统思维能力的自觉性；系统思维的基本含义、特征及其基本原理；系统思维的基本方法；系统思维在企业系统管理领域中的功能应用。
核心领导力思维的应用课程：问题的分析与解决
这是核心领导力思维在企业经营管理过程中的综合应用，也是上述创新思维、战略思维和系统思维在分析和解决企业各类实际问题过程中的综合应用。该课程包括企业问题的构成要素、问题形成的基本原因；问题的功能价值及其基本分类；分析企业问题的思维方法与实际操作方法；解决企业问题的思维方法与实际操作方法；创新思维与系统思维在分析问题和解决问题过程中的实际应用。
以上课程构成提升核心领导力思维课程的逻辑结构，即培训体系（如下图所示）：
还需要指出的是，在进行核心领导力思维课程培训的过程中，为了保证培训科学有效，培训师还必须加强自我修炼，完善自身知识结构，形成特定的知识背景。具体来说，要掌握以下几个方面的知识基础。
一是哲学知识。对核心领导力思维课程的内容进行讲解需要以哲学知识为支撑，以保证核心领导力思维特有的思想高度、深度与视野。企业家是观察社会经济趋势、把握企业发展方向的人，需要站得高、看得远、看得深。培训师具备哲学知识基础，有利于在培训过程中赋予课程思想深度和高度。
篇5
篇6
作者的分析显示，两个不同层级的领导者对员工态度的影响是相对独立的。这意味着，当一种领导力不够有支持力的时候，另一种领导力可能帮助员工保持良好绩效，并最终留在该组织中。但是，高级管理者比直接领导者更能影响员工的士气和留任意愿。
篇7
怎样才能快速地提升领导力？很多领导者在思考和寻找这一问题的答案。最直接、最简单的方法是接受必要的领导力培训。领导者只有不断学习，才能不断提高领导境界。但是，领导力培训与领导力提升并非是完全对应的关系，很少有人通过一两次培训，便使自己的领导力得到迅速提高的。
只有保持良好的心态，才能正确地认识领导力开发。培训和教育的意义在于启发思维、开拓思路。笔者认为，领导力开发的宗旨在于进行思维训练，在短时间内达到思维和理念的创新与转换，以实现所谓的“质变型学习”（Transformational Learning）的效果。
一、领导力问题上存在的认识误区
1. 把领导力等同于领导能力。一般情况下我们不去区分两者的界限，把两者等同起来。领导能力包括用人能力、决策能力、协调能力、激励能力、处事能力、处理危机能力、预见能力、创造能力等，而领导力则很难作如此的分解。还有人把领导力等同于领导才能、领导智慧。
2. 把领导力等同于领导素质，认为有领导力的领导者一定是领导素质高的人。问题是，为什么有许多有德有才的人不能成为大家共认的领导者？如果没有领导职位，有才能的人是无法施展其领导力的。可见，具备良好的领导素质未必就是产生领导力的充分条件。
3. 把领导力等同于影响力，或把领导力看作是一种合力。领导力与影响力的关系比较复杂，从领导力与影响力的包含关系上看，领导力中包括有影响力，从领导力与影响力的因果关系上看，领导力是影响力的动因，影响力是领导力的结果，问题是：领导力是一种影响力，但影响力不一定是领导力。至于合力说，支持者很多，但什么叫“总和”，怎么理解“总和”？作为一个严格的学术术语，应该对领导力给出相对比较确切的界定。
笔者赞成，领导力概念不同于领导、领导能力、领导才智等概念。目前，领导这一概念本身就存在着争议（有人统计，领导有350种定义），而领导力是为了突破对领导概念的理解而提出来的一个动态概念。领导力概念的闪光点在“力”字上，它使我们跳出了领导=领导者的思维范式，把领导看作一个过程，作为一个动词来使用。力是两种物体相互作用的结果，领导力也应当是两方面相互作用而生成的，一个人无法形成领导力，只有在领导者与追随者的相互作用中才能产生出领导力。因此，研究领导力不能只着眼于领导者一方面，还应当考虑到追随者，如果忘记了追随者，领导力只能成为“空谈”。
再者，“力”需要在一定的“场”内进行，领导力也需要借助一定的“场”，其中最主要的就是组织，只有在组织框架内，领导力才会产生。因此，领导者、追随者、组织及其目标是领导力产生的重要因素，我们研究领导力如果脱离开这些基本要素，只能把领导力开发研究越理越乱。
二、理解领导力本质的关键
1.从领导者的角度看，领导力是一种促使组织领导目标实现的能力。它既是领导者素质、能力及其影响力的体现，也是领导者充分发挥能动性，认真分析组织环境，并借助一定的领导工具与追随者发生有效互动而产生的力量。这种力可以包括通常人们所说的决断力、驾驭力、沟通力、凝聚力等，既有权力影响力，又有非权力影响力。
2.从追随者的角度看，领导力不是单方面作用的结果，它是领导者与追随者有效互动，从而产生出共同实现领导目标的力量。表面看来，领导力是领导者发挥作用的结果，但无论如何，领导者不能单独形成一种力量，如果没有追随者的配合，组织目标就无法实现，领导力也无从谈起。
3.从组织目标的角度看，领导力是领导者与追随者基于共同的认识，在为了一个共同的目标而努力奋斗的过程中形成的一种力量。没有领导目标，领导活动就不可能产生，领导目标既是领导力产生的基本条件，也是提升领导力的动力源。具有崇高目标的领导活动，容易产生强劲的领导力。当然，如同领导力可以在个体层面上使用，也可以在群体层面上使用一样，领导力既可以发生在领导者个体层面上，也可以发生在组织层面上。
在西方，领导者发展与领导力发展是两个不同的概念，两者的本质区别在于，领导者发展是以发展个人能力为宗旨的，而领导力发展是以发展组织能力为宗旨的。领导力发展是以领导者个人的发展为基础的，但它不仅仅包括个体的领导者发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个小集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。在实践过程中，通过开展领导力培训项目，促使个人、团队和组织发生变化，更好地平衡个人、团队和组织三者之间的关系，把领导力发展看作是促进组织学习和组织变革的有力手段。
领导力是多种因素共同作用的结果。领导要素是领导学的重要概念，它包括许多因素，但各因素在领导活动中所起的作用并不等同，有的因素起主导作用，有的因素只起辅助作用。目前，围绕着领导的基本要素问题，学界还存在着不同的观点。有学者主张“两要素”说，即领导者、被领导者；有学者主张三要素说，即领导者、被领导者、作用对象（或客观环境，或群体目标）；有学者主张四要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段；还有人主张五要素说，即领导者、被领导者、领导目标、领导手段、领导环境。其实，这些观点并无本质的差异，领导活动是人类社会群体活动中不可分割的组成部分，在具有明确领导目标的活动过程中，形成和发生领导的各主要因素，自然就成为领导要素，无论是领导主体、领导客体，还是领导目标、领导环境、领导建制和领导过程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成为领导的基本要素，学者们因此才产生了不同的见解。
领导力具有现实性、实践性的特点，因而我们不能仅仅停留在理论层面，领导力理论需要从领导实践中获得提炼、总结和升华。领导力所涉及的许多方面是很难用语言来表达的，比如领导艺术方面，包含了许多只可意会不可言传的成分。即使那些看似比较成熟的理论，如果不被领导者运用于实践，也不会变成现实中的领导力。
无论理论上的领导力还是实践中的领导力，都必须重视对领导实践资源的整合运用。领导实践资源包括三方面：一是历史性的经验和教训，二是比较鲜活的当下的经验和教训，三是当前面临的领导工作的新情况、新问题。开发历史经验、总结提炼当下的新鲜经验以及研究新情况、解决新问题，都是领导力提升取之不尽的实践源泉。
作为学者，我只能从理论层面上展开提升领导力问题，当然，为了突出实践性、应用性的特点，尽量注意使观点建立在案例分析的基础上。古今中外的领导者、政治家、军事家、企业家等，在实施领导的过程中，曾有许多经验的反思及后人的评说，尤其是那些文人先哲，对前人的成败得失进行了分析和研究，提出了许多宝贵的领导思想。可以说，以往的领导力成果，是领导力研究的根基和文化土壤，这不容忽视。从研究层次上讲，我主张，领导力研究从“道、学、技”三个层次上展开，“技”即领导技能，是领导力的应用层面；“学”即领导力的基础理论，是领导力的理论层面；“道”即领导观和领导认识论层面，包括领导价值观、领导伦理等，即上升到哲学层面的领导力理论。
近年来，西方领导理论不断传入中国，给我国领导力研究带来了新鲜的营养，但是，中国毕竟有着自己独特的历史传统，在政治、经济、文化等各个方面都与西方有较大的差异，照抄照搬西方的领导理论，很容易产生“水土不服”的现象。必须解决好东西方领导理论的结合问题，要挖掘东西方文明中蕴藏着的宝贵而深厚的领导思想资源和领导经验积淀，充分发挥东西文明的“两种”优势。人类文明的进步需要各种文化间的融合，要注意中国与外国经验的结合，着眼于当代实际问题的解决，吸收和借鉴外国相关的优秀成果，使之为我所用，并在理论分析中加以发展和创新。
三、领导力开发的5E模型
现实中有这样的现象，有领导力的人未必是领导，而领导未必一定有领导力。所有的组织领导者都迫切希望自己的领导力不断提升，但问题是如何有效地提升领导力？对此问题，可以说是仁者见仁，智者见智。这里，为大家提供一个5E框架（见下图）作为参考，即着力培养和提高相应的五个E（前瞻力、感召力、决断力、控制力、约束力），作为提升领导力的努力方向。
1.第一个E——前瞻力（Envision眼界）
这是针对领导者自身而言的。眼界能增强一个领导者的能力。然而眼界与正确思维方式一样，不是天生的。眼界是一种可以培养出来的本领。这种本领也可能被限制。眼界受到限制必然制约领导力的发挥。眼界受到限制的原因主要是：知识匮乏，不重视学习，不善于思考，接触社会面窄，环境影响。
如何改变眼界受限？答案很简单：加强学习，善于学习。领导者不但自己要学习，而且要带领团队进行学习，否则，难以造就持续的领导力。从某种意义上说，领导力的核心就是学习力。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题、进行变革创新的能力。
领导者要创造浓厚的学习氛围，保持组织内旺盛的学习热情；要不断提高自身的文化知识层次，不断调整知识结构，学习科技知识，学习人文知识；要善于在实际工作中实践、总结、提高，形成组织的特色文化；要使学习速度快于变化速度，学会有效“学习”。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱：学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。
学习促使领导者更加明确职责、发展方向和未来目标，知道该怎样带好队伍，明白把队伍带向何方，即通常所说的领导要把握大方向，明确战略定位。当战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了所有组织成员，领导力提升就用在了刀刃上，就会形成组织合力，吸引大批的追随者和崇拜者，使组织进入良性状态。
2.第二个E——感召力（Energize魅力）
这是针对被领导者而言的。感召力是判断一个领导者水平高低的最重要尺度，在领导力培训中，培养识人用力能力占据重要位置。一个具有感召力的领导者，是一个团队的核心，是团队中每个人效仿的对象；一个具有感召力的领导者，可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的领导者，可有效影响整个团队的发展。
感召力包含如下内容：一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等，并让这些梦想成为组织目标，形成对员工的吸引力；二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径，愿景并非是空中楼阁，而是可以在未来实现的；三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等人格特质；四是智商高，能力卓著，经历非凡；五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领员工实现高远的目标。
3.第三个E——决断力（Edge胆识）
这是针对组织目标而言的。决策是领导者的主要工作。那么，怎样才能提高领导者的决断力，如何才能作出正确的决策？在越来越复杂的社会背景下，领导做决断不能凭感觉，而需要一系列的修炼。领导者的决断力不仅像有些教课书所说，在于策略决断、人事决断、危机决断三个方面，其实，决断力贯穿于领导的整个过程中，变革决断、授权决断、冲突决断、撤退决断等，都包括在其中。
领导者具有果敢决断的素养，是长期积累下来的结果，看似并非经过深思熟虑，却做出最合理的选择，有时甚至是凭多年经验产生的直觉来进行决断。果敢决断，说明了领导的思想高度集中，是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，很快地形成明确的指令。要达到这一点，作为领导必须有对事情迅速做出判断的能力和选择的能力；有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。
4.第四个E——控制力（Execute执行）
这是针对组织文化而言的。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局，必须把形成的决策严格地执行下去。控制力并不意味着操控他人，而是对事件或过程的驾驭力。
一个组织犹如一个有机体，组织的执行力也是一种系统的执行力。执行力是组织管理成败的关键，只要组织好的管理模式、管理制度，以及好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，组织就一定能创造佳绩。有人把执行分解为三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行动，简单讲就是有做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。执行的第一层面比较简单，对组织来说是最基本的一种执行，只有如此才能让组织的行为协调一致。对一个组织来说，停留在第一个层面是远远不够的，第二个层面的执行是按照计划来做事情，在这里，要做的事情成为连续的、整体的，一个计划需要多个步骤做好才行，因而连续性执行才能更有效率。但这样还不够，还需要第三个层次的执行，即创新规划并落实执行，组织成员参与了规划目标的确定，明确各自的职责定位，并创造性执行。
在控制力和执行力中包含的理念和理论，并非想象的那样简单，它有一个系统的架构，需通过各种途径让组织成员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。要强化组织成员的执行动机，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。要使组织成员端正执行态度，按照“严、实、快、新”的要求，把工作做好。还要进行有效的控制，包括事前、事中和事后，使组织成员的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，把工作落实好。
5.第五个E——约束力（Ethics道德）
篇8
1.研究对象
本研究以河北省秦皇岛市职业中学为个案，采用等距取样的方式，选取了30名教师样本，并以同样的方式在每一名被选取的教师所带的班级选取30名学生样本。这样共有30个教师样本和900个学生样本，教师和学生问卷统一采用集中填写方式完成。发放教师问卷30份，回收率100%，有效问卷30份；发放学生问卷900份，回收率100%，有效问卷846份。教师样本的基本情况如下：女教师16人，占53.3%， 男教师14人，占46.7%。
2.研究工具
（1）自我领导力测量问卷。本研究采用的是北京师范大学李晓蕾（2006年）在其硕士毕业论文《大学生自我领导力的实证研究――以北师大为个案》中引进的自我领导力测量问卷（Self-Leadership Questionnaire ,SLQ），来对教师自我领导力进行测量。这一问卷是由Anderson& Prussia(1997)编制和发展的。SLQ由50道题目组成，它测量自我领导理论的三个基本策略，即关注行为的策略、内心动机的策略、建构性思维的策略。SLQ是五项维度量表，从1～5分别代表一点都不正确、有点正确、比较正确、大部分正确、完全正确。根据Anderson和Prussia（1997）的测量结果显示，在自我领导量表中，问卷对自我领导力三个维度的策略检测的信度alpha值都大于或接近0.7，具有较高的可信度。
（2）教师绩效测量问卷。对于教师绩效的测量问卷，本研究采用的是蔡永红（2001）的博士论文《教师职务绩效――结构及其影响因素研究》所开发的量表。该量表共有30道题，涉及六个维度，分别为职业道德、职务奉献、助人合作、教学效能、教学价值与师生互动，采用的是五项纬度，从1～5分别表示总是不如此、大多不如此、偶尔如此、大多如此、总是如此。该问卷的检测信度α系数为0.901，问卷信度良好。
对所收集到的数据采用spss13.0软件进行相关分析、两个独立样本的T检验和方差分析。
三、研究结果
本研究以斯皮尔曼相关法求出教师自我领导力与其工作绩效总体及各维度得分的相关情形。从结果可以看出，教师自我领导力与其工作绩效有显著相关性，除了工作绩效中职业道德维度与自我领导力各策略的相关性不显著外，自我领导力各策略与工作绩效其他维度都有较高相关性，以下将分析自我领导力各策略与工作绩效各维度的关系。
1.中学教师自我领导力与其工作绩效的关系。自我领导力各策略与教师绩效存在显著的正相关关系，其中，教师的行为策略与绩效的相关系数最高，达0.898，其次是内在动机策略和建设性思维策略，说明教师在教育教学活动中的自我强化策略对工作绩效很重要，同时，教师在教育教学活动中不断构建内部动机、发现工作中的快乐和建构积极的思维方式对工作绩效都起着重要作用。
2.中学教师自我领导力与教师职业道德的关系。在自我领导力中，三个策略与教师工作绩效相关不是很明显，说明教师的职业道德主要还是通过思想认识达到的一种内在修养，在很大程度上，教师的职业道德在职前就形成了，后期的工作经历对此影响不是很大。
3.中学教师自我领导力与教师职务奉献的关系。自我领导力三大策略都和教师的职务奉献高相关，行为策略为最高，其次是建设性思维策略和内在动机策略，说明教师的职务奉献主要还是取决于教师日常的教育教学行为状况。
4.中学教师自我领导力与教师助人合作的关系。自我领导力三大策略与教师的助人合作都有显著相关，内在动机策略为最高，其次为建设性思维策略和行为策略，说明教师的助人合作行为主要取决于教师的内在动机，如果教师将与人合作看作是一件令人愉快的事，助人行为就更为积极。
5.中学教师自我领导力与教师教学效能的关系。自我领导力三大策略与教师教学效能都呈正相关关系，行为策略与教师教学效能相关最高，其次是内在动机策略和建设性思维策略，说明教师的教学效能主要取决于教师的教学行为。
6.中学教师自我领导力与师生互动的关系。自我领导力中的内在动机策略与师生互动具有高相关关系，达0.729，说明教师的交往动机直接影响着师生的互动，建设性思维策略和行为策略也与师生互动呈现正相关关系。
7.中学教师自我领导力与教学价值的关系。在自我领导力三大策略中，行为策略与教学价值的相关性最高，其次是内在动机策略和建设性思维策略，并都呈显著性，由此可知，教师的教学价值的实现主要依靠其教学行为，不断自我强化的教学行为能带来更高的教学价值。
四、研究结论
中学教师的自我领导力水平与其工作绩效呈显著正相关，在自我领导力三大策略中，行为策略与工作绩效的相关度最高，其次是内在动机策略和建设性思维策略，在绩效的六个维度中，除了职业道德与教师的自我领导力的三大策略相关不明显，其他维度都与三大策略有显著相关，行为策略与职务奉献、教学效能和教学价值相关度最高，内在动机策略与助人合作和师生互动相关度最高。
五、讨论与建议
许多研究发现，影响教师的工作绩效既有学校层面的因素，也有学生层面的因素和社会、学生家庭的因素，还有教师自身的因素，但是为了提高教师的工作绩效，学校和教师最能直接控制的就是学校层面和教师自身的因素。根据本研究的结果，可以看出不同的个人背景因素会影响教师的工作绩效，其中教师职称的影响最为显著，同时，教师的自我领导力水平也与其工作绩效有显著相关性，因而，就为提高教师的工作绩效提供了更为宽广的途径。
1.学校要重视教师自我领导力的培养。为了保证办学质量，学校越来越重视教师的的工作绩效，也一直在尝试通过不同途径来提升教师的工作绩效，最为常用的方法是对教师进行从学历培训到各种各样的课程和教学技能培训等，但很少涉及到教师本身的领导力的培养。根据本研究，可以看到影响教师工作绩效的另一个重要因素就是其自身的领导力。因而，学校在设计教师培训方案时，应该关注教师自我领导力的培养，开发一些自我领导力培养课程，支持教师的学习。
2.完善教职工职业规划，提升教师自我领导力。在本研究中，笔者发现，不同年龄段和教龄段的教师在自我领导力上都存在一定的差异，虽然，都没有表现出线性关系，但可以看出刚入行的教师和已经步入职业晚期的教师自我领导力的总体水平会偏低。因此，学校为了提高教师的自我领导力水平首要的就是在新教师进入学校后帮助他完善好职业生涯规划，使新教师自身更容易融入新环境、了解新行业，也为其提供了阶段性的发展目标，更重要的是学校在教师培训时能够按照教师的职业发展状况给以指导，如在新教师入岗培训时就应该强调行为策略和建设性思维策略的培养。
篇9
发展中心与评价中心采用类似的工具和技术，但发展中心的核心是通过形成能激发参与者核心胜任特征的模拟工作情景（或现实中实际的管理问题），帮助参与者有机会在该过程中体会和感受到自己的行为模式、工作价值标准、行为风格，从而提升自我认识和行为改善。在发展中心里面，自我评估与反思、相互观摩与反馈、不断的强化等方式使得参与者在这种综合学习过程中进行能力提升。
发展中心与评价中心的区别
那么，与传统的评价中心相比，发展中心具有哪些不同之处呢？
（1）能力维度——关注可提升培养的能力
显而易见，发展中心所关注的能力维度应该是通过付诸一定的时间和努力可以提高和发展的。所以，其能力维度重点不放在个性、基本潜能(比如逻辑推理能力)这些“冰山下的素质”上，而更多地关注参与者的管理实践能力和胜任素质（包括领导力）等能够通过培训、辅导、工作实践等方式得到提升的要素。
（2）测评师的角色转变——发展教练
在发展中心里面，测评师的职责要超出原来的观察、记录、评估、报告撰写等，他们的职责更多集中在提供关于参与者的优势、不足的反馈，参与辅导、行为计划和发展目标的制定等方面。实际上，在发展中心里面，测评师更多地被称为发展教练。
（3）模拟练习——提供行为实践和学习的机会
虽然传统的评价中心也有模拟练习（比如角色扮演、模拟会议等），但提供这些活动的目的是激发候选人的行为表现，以进行评估、打分为目的，较少针对候选人的行为模式和表现进行现场点评和反馈。在发展中心里面，通过模拟练习，参与者展现的行为可以被观察、评估，并反馈给其本人，同时，这些活动本身也提供了很好的机会给参与者，让他们可以进行实践练习、自我认知和反思，通过自评、接受反馈(包括来自同伴、角色扮演者和教练的反馈)、观摩其他参与者的行为，尝试新的领导方式和行为方式。
（4）实际应用模式——以提升和学习为目的，时间更长
在实际应用中，传统的评价中心比较广泛的应用于内外部选拔、高潜质人才甄选等人事决策方面，发展中心广泛的应用于发展需求诊断、自我意识提升和新行为模式的学习中。
基于评价目的的评价中心通常时间比较短，从半天到几天不等，而发展中心，通常会持续到几个月甚至更长时间。这是因为在发展中心里，通常参与者需要参加至少两次的发展中心活动，第一次的目的为学习、实践、自我提升，第二次除达成上述目的外，还兼顾培训效果评估的作用。
综上，虽然评价中心和发展中心都是将参与者放在高仿真的模拟情景中，但发展中心具有更强大的功能，它能够同时实现发现人才与发展人才的作用，且从实际效果来看，由于它采取的独特的情景模拟体验式学习过程，符合成人的学习特点，因而从培训发展的效果来说也优于一般的培训。
发展中心的应用案例
接下来，笔者以实际项目案例说明发展中心是如何应用于领导力开发的。
案例中的S集团公司是国内的一家上市公司，为了帮助公司高层管理后备提升领导力开发了此项目。项目的主体实施流程和方法如下：
以S集团公司领导力模型作为此次领导力开发的目标；为了让参与者了解领导力开发的内容，在活动前事先印制了《S集团领导力手册》，分发给参与者，从而确定领导力开发的内容。
之后，结合高层管理者的典型工作职能、领导力模型中的能力指向，设计了有针对性的情景模拟主题和活动。此次项目中涉及的主题有：模拟经营、不确定条件下的决策、高绩效团队打造，在每个大主题下都设计了一系列模拟活动或任务，这些活动设计的思路是，通过1～2个活动让学员认识到问题（启发思考），通过互相点评、反馈和发展教练的指导与演示学习新的行为模式，对该主题进行新的强化练习，当场实践并接受再反馈。
在实施过程中，由主持人（主培训师）引导整个活动主线，并在过程中引导学员进行自我点评、团队互相点评、测评师提供现场反馈，通过这些活动不断帮助学员认识问题——学习新行为模式——强化练习。
后续的发展计划和行动则是结合现场三天的培训学习，每个学员在活动的最后进行了自我总结，并提出了后续能力发展计划和行为实践方案。公司也提供了相关的能力提升机会，包括：典型案例定期研讨、团队行为学习、针对领导力的培训课程、海外研修等。
有效运用发展中心的几点建议
对于如何提升发展中心的运用效果，笔者提供以下几点建议：
首先，提高参与者的投入度和参与度：发展中心之所以发挥作用的很大一部分是学习者的充分投入和参与，为此，参与前充分的沟通、目的宣导非常重要，以让参与者了解发展中心及其作用和价值；同时，发展中心教练需要向学员强调“自我效能”在学习过程中的作用，也就是让他们知道这些能力的可发展性，树立信心和目标。
其次，能力素质的事先评估：在参与发展中心活动之前，最好对参与者的核心能力素质进行评估（可以采取360度等方式），以期了解其参与前的能力水准，并为以后跟踪评定能力发展状况做好准备。
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詹姆斯·库泽尔提出：所谓领导力， 是一种可以被观察到的实践和行为模式，以及一组被界定的能力和技能。既然领导力是一种技能，那么通过不断学习、实践，逐步提高个人的能力素质，就一定可以实现领导力的提升。
1.学习能力是根本
领导力不是与生俱来的，它需要领导者在社会实践中，做一个有心人，注重学习、善于总结，不断改进工作方法和工作技巧。特别是作为基层领导者，尤其要清醒地认识到：作为兵头将尾的我们一定要沉下心、放低姿态，虚心学习，以自己的实际行动感染、引领身边的同志踏实工作。而不能仅仅当一名指挥者，做一名看客。率先垂范是我们做好基层工作的看家本领。
2007年之前，笔者一直分管学生工作。后被抽调至新组建的仿真培训部担任管理者。笔者清醒地认识到：如果自己不认真学习、专研业务，怎么能够奢望你管理的团队成员能够勤奋学习、努力进取呢！为此，首先把自己当成一名新兵，带头学习新知识、新技术，处处为属下做出表率。在仿真机房建设初期，一直虚心学习网络知识和计算机硬、软件基础知识，努力提升相关业务技能。正是自己的专注和投入，换来了部门其他同志的积极配合，也保证了仿真机房如期建设成功、及时投入仿真培训。通过这一尝试，深深感到学习是多么的重要，也更坚定了笔者通过学习来提高领导力的信心。
金陵石化公司仿真培训落户教培中心仿真培训部之后，笔者更加注重自己的学习。无论是机房网络维护，还是仿真培训平台软件的安装、调试，都一直带头学习，刻苦专研。当遇到技术难题时，从不回避，更不会轻易把难题交予别人去解决。相反，始终和周围的同志一道去动脑筋、想办法，始终和部门下属一道去攻克难关。例如，初期连网络水晶头都不会制作，抱着谦虚的精神向专业人员请教，并及时付诸实践，通过一段时间的练习之后，很快就掌握了制作水晶头的技能。尽管不是最专业，但为自己能够掌握这个技能而感到自豪。因为不仅自己从此具备了这项技能去处理相关问题，而且更重要地感染了身边的其他同志也自觉学习岗位技能、争当多面手，为提高工作绩效奠定了基础。
2.执行能力是保证
基层领导应该是最熟悉上层领导的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层员工开展自己的工作。因此基层领导就应该时时处处起到排头兵的作用，发挥模范带头作用。对上级领导交办的工作要不折不扣地去完成，切不可消极对待。尽管基层领导担负着一定的管理职能，但个人认为要更多地要履行一位领导者真正的职能即从烦琐的过程管理中解脱出来，通过自身的不断努力和学习进取，指引和影响你所管理的团队去实现既定的目标。
因此，在近年来的工作实践中，笔者一贯重视提升自己的执行力。对上级领导和部门布置的工作，始终给予足够的重视，从不推诿、搪塞。除了花费一部分精力用于处理日常事务性工作之外，会把更多的精力放在加强自身修养、提升自身的工作执行力上，并借此来引导部门的其他成员树立正确的行为模式，不断提升团队的整体实力。因为，要想使得自己领导的团队取得优秀的工作业绩，更多地要依赖团队领导者的示范和引导。就拿2010年承办集团公司制氢、乙烯工种技能大赛选手的前期仿真培训工作来讲，尽管当时时间紧、任务急，笔者自始至终工作在一线。尽管设备到位迟、施工工期短，但是坚持从大局出发，从不跟领导讲条件，而是严格按照上级领导规定的进程，带领团队成员攻坚克难、逐项加以实施。从新电脑的系统安装，到仿真机房电脑的置换调整，一直积极参与其中。尽管个人吃了很多辛苦，但是周围的同志却在个人的引导下，克服畏难情绪、任劳任怨，在短短地几天时间里就完成了仿真机房的改造任务，保证了集团公司参赛选手仿真培训工作如期开展，为金陵石化公司和教培中心赢得了良好的声誉，创造了一流的工作业绩。
3.凝聚力不容忽视
要想带好一支队伍，仅仅依靠上级组织赋予你的权力是远远不够的。领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力。作为一名管理者，除了具备优良的学习能力、高效的执行能力之外，个人觉得凝聚力也不容忽视。尤其是基层领导者，决策的场合并不是很多，更多的是要在复杂的管理活动中，取得身边的同事的认可、追随。说白了，领导者要有一定的气场，要有足够的能力把周围的同志团结起来、形成合力去开展各项工作。
无论是过去，还是现在，笔者都非常关注部门人员的团结、协调。在日常的管理环节中，始终把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己当做领导，只要时间允许就会以一个普通职工的身份参与部门工作。例如，机房的仿真培训系统升级维护工作既繁琐、又费时，每次交代完任务之后，自己常常带头进入机房第一个启动电脑。由于个人吃苦在前、率先垂范，换来了周围同志无声的响应和积极的配合，再难再重工作任务在大家的齐心协力下很快的就完成了。由于部门人员心齐气顺，团队的凝聚力不断提升，不仅大大提高了工作效率，而且减少了相互的抱怨，工作起来非常愉悦。所以在管理的部门里，员工之间关系非常融洽，没有人会计较个人的得失。只要有工作，大家都会抢着干，从未出现推诿、扯皮的现象，更不会出现工作派不下去的情况。
4.结束语
篇11
重塑领导力，需要从加强格局观架构能力、系统性组织能力和细节性执行能力这三个方面多做努力。
对于高管来说，按照“标准、流程、节点”，细节性执行能力绝大部分人都很优秀，但不能把主要精力都花在细节上。可以借助细节性执行能力的检查，以点带面，发现系统中存在的瑕疵和缺陷。年轻干部成长慢的主要原因，是没有形成完整闭合的系统，没有形成自己的封闭循环。重视但不要局限于技能、体系、目标、战略、规则，要向原则、理想、使命、文化和领导力上转。
我们要想实现从管理导向型向运营导向型转变，运营型公司最基本的前提带来组织效益和效率的极度提高，找到企业快速成长的途径，带领公司跑的更快。要从生产要素出发，深入挖掘人的能力。我们所有的高管在格局观架构能力和系统性组织能力上普遍都欠缺，要在高度、宽度、深度上多思考，多以事实为依据，结构化处理，大胆假设小心求证。
篇12
行动学习的核心是团队学习，却鲜有对如何锻造高绩效团队的评价：
行动学习能够发展领导力，但对具体如何提升个体能力却含糊不清。
行动学习在解决组织复杂、关键、急迫的问题方面，能够为组织带来即时的短期利益，但更重要、更长远的价值是在全公司推广应用行动学习。因为，学习与行动可喻为战略和战术的关系，比起解决问题本身，学习更有价值。
促进组织学习
行动学习专家马奎特认为组织学习主要由四个部分构成：学习技巧和能力的增强，组织文化和结构的变化，管理知识能力的提升，学习过程中整个业务链的参与。行动学习小组的成员把他们的经验和知识转移到组织中，以打造组织学习文化。
选题穿透组织结构，推动组织变革
行动学习小组一般来自不同的单位和层级，组成跨组织和跨职能的团队研讨课题。同时行动学习课题可以以点带面，调动组织各层级各部门，从而帮助组织营造变革文化的氛围，推动组织行动创新。
培养内部催化师，带动项目全面推广
项目组设计项目时不仅需要由组织内部人员主导，还要考虑到客户、供应商等整个产业链条。因此，小组成员要站在全新的整体视角看待整个组织，使用组织内外部资源，发展策略行动并推动解决项目设计。同时培养内部催化师，以内部力量带动组织全面推广项目。
复制推广项目成果。形成组织知识沉淀
行动学习小组在解决问题的过程中，不仅能够获取知识，也能创造知识。项目组需要不断创新解决方案，在尝试的过程中不断积累知识，在项目结束后不仅要形成业绩手册，还要总结出成果推广手册，确保组织知识不遗失。
发展团队学习
组织战略落地，要靠团队实施。一个优秀的团队，除了要具备执行战略的能力外，更要能形成团队的共识并能相互配合。但是，在现实中，很多团队在一起讨论问题时，经常出现一言堂、争吵、跑题、参与度不高等问题。这样的讨论很难达成共识，即便做出决策，执行的效果也难以令人满意。
团队有效性评估
没有高效的工作团队，就不可能真正解决问题。高效工作团队的建立包含四个主要的标准：目标(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互动(Interpersonal)，简称GRPI模型。项目设计过程中会运用GRPI团队有效性评估工具，评估团队质量(见图表1)。
制定明确和公认的团队规范
行动学习小组需设定一些特别的规则和规范：如全力参与项目、承诺学习、遵守研讨规则等。第一次确定的大多数规范，需得到遵守承诺，并建立违反承诺的惩罚机制。由于规范是小组自己制定的，因而大多数成员很少违反。
愿意学习并帮助他人学习
项目启动会上小组成员需要做出学习承诺，承诺共同解决问题；达成团队共识，确定需要解决的问题和目标；由催化师关注团队表现；制定有明确任务分工的行动计划。当小组成员共同定义问题并执行行动策略时，他们将拥有强烈的一体感。
促进个人能力进步
提升员工能力，特别是管理者能力，对企业来说也很重要。行动学习在发展个人能力方面，也有独到之处。
界定人员能力发展差距的方法包括DISC、Q12、360度反馈法等。其中，以360度反馈法最具普遍性和实用性。通过360度反馈，找出每个人能力的强项和弱项，然后制定出具体到可观察到行为改变的改进方案。这样，在行动学习过程中，学习教练和小组成员能够有针对性地进行辅导和督促，强化行为的改变，使团队成员的强项在团队协作过程中得到充分发挥，弱项也得到避免或改进。
提升行动学习项目
设计能力的总结
行动学习项目需要设计清晰的能力提升规划。行动学习催化师在项目前需要和客户方详细沟通，定义组织关注的能力提升维度和要点，设定个性化的辅导和跟进，进行全过程管理。
运用先进的测评工具，能力提升显性化。借助测评工具，通过前测和后测的数据对比变化，进行定量定性分析，使能力提升可衡量、可视化。
行动学习项目制定内部推广计划，关注组织能力提升。行动学习项目不仅仅交付业绩成果，同时要总结固化，提取经验，制定内部推广计划，以便将成果、收获和经验转移到整个组织，推动组织能力提升。
总之，行动学习在促进个体、团队和组织的学习的速度、深度和广度上都有不俗的表现，由此产生的威力，将给组织学习的三维领域带来迅速且有价值的收益。
甄选行动学习
合作机构的原则
行动学习项目周期长，风险也较大。如果项目不能落地，就可能被认为项目失败，让人才发展部门压力倍增。所以，选择合适的合作伙伴至关重要。根据百年基业5年的实践经验，建议大家从以下五个方面对培训机构进行考察：
专业能力
一个培训机构是否真正具有设计实施行动学习项目的经验，要考察其专业能力，可以通过阅读他们的论文或著作，了解他们是如何理解行动学习的，做了哪些研究。
项目管理能力
行动学习在一定程度上是一个管理过程十分复杂的项目管理技术，需要数月的努力，需要跨部门多个部门和人员的协同工作，并且不能与员工的本职工作冲突。如果没有足够的项目管理能力，就无法保证项目落地。
考察项目管理能力，可以了解培训机构都做过哪些行动学习项目，如何推动项目实施，产出了什么成果等方面。 综合竞争力 行动学习的核心价值是通过团队行动促进组织学习，所以，行动学习被大量用于提升领导力。
采购一个用行动学习提升领导力的项目，需要关注培训机构是否有领导力培养方面的经验。仅用行动学习技术是不足以发展领导力的，它要和素质模型、测评、领导力课程结合起来，才能有效地提升领导力。
实践优势
篇13
一是加强学习，做师生示范者
校长是优秀的教师。校长应当是学校最优秀的教育者，校长授课也应是教师学习的典范，校长是教师的教师。校长的一项重要工作就是要向学校的教师传授有关教育的观点、教育教学经验以及教育的信念。否则，校长就不可能领导教师。校长要成为教师的教师，就必须坚持不懈地学习，通过学习不断地提升自己，通过影响学校的教师进而去影响学校的学生。记得同一位名师交流，名师说：“做一名好老师可能只能影响自己的学生，而做一名好领导，影响的是自己学校的老师！你可以让这些老师去影响更多的一代一代的学生……”
二是强化思考，做自觉的反思者
学校工作千头万绪，如果校长只是一门头儿地干事，不抽出时间来学习、思考，不静下心来反思，就提不高自己的领导力。校长应当在工作中不断提升自己的教育洞察力，在行动中不断提高自己的反思能力，理论在反思中学习，品质在反思中提高，知识在反思中丰富，技能在反思中习练，方法在反思中修正，责任心在反思中增强，风格在反思中形成，机智在反思中产生，不足在反思中补充，形象在反思中树立，地位在反思中奠定。通过反思制定解决具体问题的策略和办法，在实践中增强自己的教育智慧，促使自己得到较快的成长，学校得到较快的发展。
三是加强沟通，培植理想的追随者
加强与教师和学生的沟通，要树立正确的人生观、价值观、权利观，还应该具有包容性，应当学会接受差异并欣赏他人。面对困难和挫折，校长更要表现出顽强的毅力和坚定的信心，不仅自己不畏缩，而且还要争取到全校师生的理解与支持，只有大家和舟共济，才能同度难关。校长还应当永远把自己放在谦卑的位置。要尊重教师，坚持“以师为本”，始终把教师和学生摆在自己前面的位置，应通过有效的沟通和交流，向师生传递期望、给予支持、建议选择并提供教学资源，要能以学校的愿景去召唤和激励全校师生。
四是建设理念，培育校园文化
文化是由组织中事务运作和人们行为的规则与期望组成。文化是学校的根本，是立校的灵魂。学校文化建设，涉及到学校的整体品位和在社会上的形象，涉及全体师生的素质、精神风貌等诸多方面，它不仅影响现有的师生，而且也会影响一批又一批跨入校园的新成员。学校文化能给师生以心灵上的抚爱，促进师生品行上的修炼，其意义不可小觑。
五是认真履职，乐于贡献
校长要做服务型领导(servant-leadership)要想教师之所想，愿意为教师们提供他们能够有效工作所需要的一切东西。
二、强化管理，努力提升
校长的领导力包括三层境界。第一层境界是事务管理；第二层境界是制度管理；第三层境界是使命管理。三层境界都体现在管理上。事务管理和制度管理，许多校都在做，而且做出了许多成效。但要使第一层面的事务管理和第二层面的制度管理提升到第三层面的使命管理，是值得我们校长认真研究的问题，赵凯教授的《校长领导力建设》讲座对我们启示很深。从“会做官、多激励、巧协调、善沟通”几个方面，为我们提供了智慧管理的思路。
一是多激励、造氛围，“让教师追随”
我们都深知：校长是一校之魂，一个好校长造就一所好学校。可是校长的教育理念、办学目标要通过广大的教师去实施、去成就，那就要求我们做到“让教师追随”，积极的激励是“让教师追随”的高见良策，高效的激励可以引发奇妙的效果，可以让老师从“要我做”转变为“我要做”；有效的发挥教师的积极性和创造力；好氛围留住好教师，高关注促使长发展！丰富的人际关系是“让教师追随”的灵丹妙药，一个校长要做到具有人情味、有人格魅力，要增强自身的亲和力、善于与教师相处，努力做到换位思考、为教师作想。
二是快乐管理，建设和谐文化，“让学生喜欢”
学生是学校管理的直接承受者，学生是否喜欢学校是学校办学成败的最佳标志。让学生喜欢、实现生生和谐、师生和谐、打造和谐学校文化也应成为学校管理智慧化的重要内容。学校的一切努力也都是为了学生的发展，学校管理的有智慧标识就是“让每一个孩子享受成功，让每一个孩子获得快乐”！
三是强化目标管理，突出效果，“让家长满意、让领导信任”
在教师乐教、学生乐学的同时，强化目标管理，使目标明确化，提高教学质量，一定会做到“让家长满意、让领导信任”。
三、形成合力，促进发展
一所学校的发展与特色的形成与学校的校长及其所领导的团队有很大的关系
所谓的校长领导力是要求校长具有综合素质和管理才能,不仅要有管理的思想和艺术,更要用心去推进全面的管理工作,而不只是把管理当作权术和技巧,把学校视为自己可以令行禁止的独立王国。所谓用心,包括对事业的思索与探究、对工作标准及其细节的把握、对学校整体发展的渴望、对学校的责任与情感,以及对师生员工的理解、体谅和耐心等。有了用心办学的校长,学校的整体发展才会充满生机与活力,才能带出一支用心工作的教师队伍和用心成长的学生群体。
