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篇1
戚安邦，张连营定义项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。进度、
成本和质量是项目管理的三大控制目标，在室内装饰工程项目中业主往往标明所需装饰材料的特质甚至品牌，并对其质量有硬性标准，材料成本也有既定指标，在项目实施中主要控制要点集中在进度，通过充分的项目规划和进度安排合理配置人力资源是项目成功的关键。
2、主题背景分析
美国项目管理学会（PMI）认为项目进度计划的核心技术是网络计划技术，网络技术为现代生产提供了科学的管理方法，主要应用于制订规划、计划和实时监控，在缩短建设周期、提高工效，降低造价以及提高企业管理水平取得显著的效果。网络技术的基础工作为项目工作分解结构（W BS），依次进行项目活动定义WBS工作编码，估算活动历时，项目活动排序，绘制网络图，制订进度计划。白思俊指出制订进度计划最常用的方法有甘特图和关键路径法，甘特图的优点是简单、明了、直观，至今仍在项目管理中广泛应用，但是各活动之间的关系却没有充分表示出来，同时也没有指出影响项目进度的关键所在；关键路径法用网络图表示项目中各项活动的进度和它们之间的相互联系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项活动时间，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。关键路径法国内外众多学者进行了深人的研究在此不再穷举，在室内装修工程项目中更注重的是在关键路径限制下非关键路径利用时差在最合适的时候配置人力资源，确保室内工作场地宽敞畅通，以提高工作效率，利用非关键路径的时差通过可变甘特图平滑配置人力资源正是本文研究的重点。
3、利用非关键路径时差平衡人力资源配置的研究
室内装饰工程项目由于场地有限，工作界面重叠，空间和工作界面成为室内装饰工程的限制性资源，因此室内装饰工程作为普通工程项目除了通过关键路径法进行进度计划、更经济地压缩或延长工期之外还要充分利用非关键路径的时差平衡人力资源配置，科学利用空间和工作界面来提高工效。下面以普通民居的室内装饰工程项目为例，论述如何利用网络技术、关键路径法和甘特图技术平衡人力资源配置，达到提高空间利用率从而提高工作效率的方法。下面利用实际案例说明：
根据图工作分解结构：室内装饰工程项目工作先后关系，制作项目网络图确定关键路线；作出关键路径甘特图及人力资源配置图。
分析非关键路径：
由以上网络图显然可知非关键1320瓦工材料采购、1330木工材料采购、1340安装材料采购、1451墙面批灰工程、1430贴瓷片工程、1452墙面底漆工程、1420天花吊顶工程、1460水电安装工程，由于室内装修工程操作场地面非常有限，虽然1320瓦工材料采购、1330木工材料采购、1340安装材料采购在人力资源配置上用人不多，但是材料堆放会占用较大的
地方，也应作适当的调度安排尽可能达到时间刚刚的效果。1460水电安装工程在墙面底漆工程完成之后1470铺地板工程之前，该工程与1453墙面面漆工程天数相差2d可同时完工可考虑向关键路径环节1453让路；1451墙面批灰工程、1452墙面底漆工程、1420天花吊顶工程、1430贴瓷片工程属室内装饰的主要工程，科学配置人力资源充分利用操作界面正是本文研究的重点。本文采用绘制非关键路径的可变甘特图，使之与关键路径甘特图及人力资源配置图重叠统筹分析达到平衡人力资源配置的要求，从而充分利用操作场地提高效率缩短工期。
4、研究结论和创新
本文通过简单典型的例子研究利用非关键路径的时差进行人力资源的配置，通过对比关键路径甘特图和非关键路径可变甘特图，固定关键路径人员配置，利用可变甘特图的可调整范围进行统筹配置人力资源，达到平滑人力资源，充分利用操作场面，避免操作界面重叠，加快工作进度，提高效益。该方法简单、直观、效果明显，充分一发挥了网络图、甘特图、关键路径法等计划控制方法的优点，为室内装饰工程等场地受限，工作界面重叠的工程项目管理提供借鉴。
参考文献：
[1]白思俊.项目管理案例教程〔M].北京：机械工业出版社，2009
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二、海洋钻井项目平台的进度管理
对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的，进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理，以便能够及时的对资源进行调配，对工作单元出现的偏差进行分析，实时的调整钻井平台工作计划，并对偏差进行修正和补救，确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同，必须抓住控制的关键，这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差，要想控制好钻井平台的进度，需要做好以下几点：1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理，就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类，然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制，这是整个工程项目控制的关键，也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等，这些内容都要在进度管理中进行严格的管控，要密切注视上述控制点的相关工作运行进度，保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制，是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等；建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况，作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况，项目管理单位需要分析出现问题的原因，及时提出改进措施，然后根据工期延误情况编制赶工计划，分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理，该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报，工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导，并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划，比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题，工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪，出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中，需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差，就需要对偏差大小进行分析，看有没有超过整个工程允许的最大偏差值，如果没有超过工程允许的偏差值，可以重点关注，不需要采取特别的补救措施，而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值，就要及时的分析原因，制定详细的补救计划，让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内，否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。
三、海洋钻井平台进度管理的具体应用
对于海洋钻井平台的进度管理，在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中，要想做好进度管理工作，需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划，然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表，根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计，然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较，出具分析报告和建议书，各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整，确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算，可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序，对工作量进行估算，通过将各个工作组的工作量加以累计，计算出占整个工程项目的百分比，以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量，然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量，根据工作量绘制工作总量曲线，将其与计划的工作曲线作比较，发现问题及时纠正，确保工期不被延误。
总之，随着海上钻井平台业务的不断发展，对于海洋钻井作业的企业来说，做好工程项目进度管理，提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大，获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验，在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理，只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。
作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司
参考文献
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一、工程管理与计划管理的概念
1工程管理概念
工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。
工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。
1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。
1.2确定工程管理各阶段的任务及目标
为了保证工程项目生产经营目标的实现，应当将工程项目实施的所有工作细化，并确定每个细化工程的任何及目标。在工程项目实施过程中，对各项任务及目标的完成情况进行实时监测和评价，及时纠正和改进工作中不良行为，保证工程项目整体目标的实现。
1.3管理和控制工程进度
工程进度作为工程项目管理三大目标之一，其管理工作从项目建设书批准之日就应当抓紧运行。工作人员应当充分分析和考虑各项施工活动之间的依赖关系，确认各项建设活动所学时间，然后制定工程进度计划，并在项目实施过程中根据情况变化作出适当调整。倘若遇得大型建设项目，工程进度控制决不能仅仅控制承包商的施工进度，应当对建设项目的整个生命周期尽享控制。比如，材料采购、机械设备租赁等。
1.4管理与控制工程成本
无论发包商还是承包商，经济效益都是其经营管理的主要目标。因此，对工程项目建设资金进行管理与控制是其关键环节和必要内容，也是将成本投入控制在预算范围之内的有效措施。在工程项目成立后，相关人员应当结合工程量、定额套用及单位单价等内容计算得出工程所需的直接建设资金，加上其他间接资金汇总工程的总成本，然后编制科学的概预算，提高建设资金的使用效率。
除此之外，在工程施工阶段更要合理控制与管理工程的建设资金，进行限额投入，避免造成资金浪费或追加成本投入等不良情况发生。比如，通过有效控制设计变更减少承包商索赔等。
2项目管理计划的基本概念
计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。
项目管理九大知识领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。主要包括项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、合同管理计划、项目验收计划等。现在简要介绍一些这些计划及应用时的注意事项。
2.`1项目管理计划
项目管理计划是项目的主要计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其各个子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
2.3范围管理计划
范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
2.4进度管理计划
进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。
2.5费用管理计划
费用管理计划中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。
2.6质量管理计划
质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。
2.7过程改进计划
过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。人力资源配备管理计划人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。
2.8.沟通管理计划
沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。
2.9.风险管理计划
风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。
二、施工计划管理措施
（一）充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理
目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，具备公司层面的全局资源管理能力，从机械、人员等各个方面进行统一调配，从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自己需要的信息，并具有丰富的视图功能。项目管理软件应用的两个重要特点，一是充分利用了自动计算功能，实现了直观的目标计划管理；二是充分利用资源加载功能，实现了自动进度百分比计算。
利用项目管理软件进行计划管理，不但能提高工作效率，也能促进计划管理水平的提高。因此，电网工程应成立以项目总工为首，P3专工、项目工程部主管和各专业技术组长为成员的P3软件应用开发小组，开办多期P3软件基础培训与提高班，对与工程管理相关的所有技术人员和管理人员进行P3软件应用知识和基本操作技能培训，达到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟练应用。
（二）编制工程进度计划
详尽、合理的进度计划对电网工程的顺利实施及按时完成具有非常重要的意义，对工程的经济效益也具有至关重要的作用，并能体现出工程项目的管理水平。因此工程项目开始之初，工程项目负责人应组织各专业负责人根据工程里程碑计划要求编制工程进度计划，全方位考虑工程各方面的情况，在技术、方法、手段方面提前整体筹划、综合安排、周密布置，以免顾此失彼。同时应提前对工程风险进行分析，制定相应预案，最大限度减少对工程实施的影响。
三、工程管理中的计划管理要求
为保证安全与进度相互平衡，应进行安全风险分析、编制施工方案、切实执行各项安全措施、确定合理工期、不赶工、不抢工，确保工程施工安全顺利进行。如工程确实需要赶工，则要做足相应安全措施，加大现场安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在确保安全的前提下加快施工进度。在工程建设中，质量的重要性不容质疑。只有质量满足国家规范及设计要求，才能确保电网工程安全可靠运行。所以施工单位必须明确：在保证安全的前提下，质量第一、工期第二，并实行质量一票否决制。所以应根据业主的工程里程碑计划，综合考虑企业的资源情况，确定合理工期，制定合理进度计划，使工程施工顺利均衡进行，以保证施工效率，降低施工成本，提高企业经济效益。
结语】
工程管理是一项复杂的、具有开拓性的工作，其主要目的就是保证项目生产经营目标的实现。无论是发包商还是承包商，作为一种经济组织都以追求最优化经济效益为最终目标。因此，工程管理工作应当围绕这一生产经营目标展开和运行。并在具体实施过程中，针对不同工程建设项目采取不同的工程管理程序与方式，确保生产经营目标的实现。
参考文献
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前言
进年来，国家对基础设施投资力度的加大，水利工程建设项目不断增加，灌区水利项目也随之增加。由于历史原因，以前兴建的水利工程有相当一部分质量偏低，不仅无法发挥水利工程应有的作用，甚至成为病险工程，阻碍了地方经济的发展，并对人民群众的生命财产安全造成严重的威胁。为更好地为农业生产和国民经济发展服务，需要使管理工作走上科学化、规范化、制度化良性运行轨道。
一、水利工程管理中存在的主要问题
1、执行程序缺乏规范
由于水利工程建设一般是以政府相关部门为主的单位组织建设的，在某些不正之风的影响下，建筑单位往往为了争取到更多的建设资金而有意拖延施工进度，或不按正常的施工顺序实施，对于已经完成的工程项目也未采取科学的质量检验措施进行验收，这就使得水利工程的施工质量很难达到预期的工程效果。而针对这这一现象，并没有相应的规范性的执行程序条例来约束控制。
2、监管人员整体素质不高，工作没有有效开展
在很多水利工程建设的管理队伍中，管理人员的组成较为复杂，但总体来讲，大多是不具备专业的水利工程知识的人员，甚至有些管理人员对于基本的水利工程建设常识都不清楚，这就会对水利工程管理工作的开展带来直接影响。除此以外，水利工程监管人员素质的高低对于工程管理的影响更为明显和直接，但往往会有监管人员为了牟取私利，而放松了监管力度，使监管工作毫无意义。在水利工程的施工中，甚至还有一些工程监理人员根本没有监管资格，也毫无经验能力，若在水利工程中采用这样的监管人员进行质量监督，那监理工作的效果就可想而知了。质量监管工作是对水利工程建设过程中施工质量控制的重要手段，然而目前我国水利工程施工监管工作却存在非常严重的缺陷，监管工作不到位，监管不严等问题非常普遍。虽然工程建设单位针对水利工程施工质量监管工作制定了具体的工作计划书，并委派工作人员进行质量监控，但在具体执行过程中由于质量监管工作不到位，具体工作计划书中的内容很难完成，工作人员针对水利工程建设的进程以及质量记录缺乏时效性。政府的监管力度不够，没有严格把控水利工程质量，进而留下了许多安全隐患。 例如，有些施工企业缺乏合格的施工资质，但政府部门为了眼前的利益而放纵其盲目开工，最终导致了严重的后果。 竣工验收是质量管理的关键性环节，也是防止质量问题的最后关卡。 而在实际中，由于质量监督部门的监督不力，使得竣工验收功效无从发挥。为此在施工实践中，水利工程建设单位必须对工程质量监理工作加以进一步规范，提高质量监管工作的整体水平。
3、成本问题
对于水利工程项目而言，成本是一个比较敏感的问题。 在追求高质量的同时，水利工程项目也要想方设法地降低自身的成本，以最大限度地提高经济效益，这也是市场规律作用的必然结果。 因此，加强成本控制，是加强水利工程管理的必然举措。 然而，在成本控制过程中，出现了以下几项突出性问题，并最终引发了水利工程的成本问题。 具体而言，首先，投标竞争日趋激烈，投标风险日益加剧，投标费用控制难度不断加大；其次，项目评估标准不统一，评估思想和评估方法也较为混乱；再次，相关人员成本意识较差，出现了许多资金和资源浪费现象；最后，成本控制涂于形式，实际效果大打折扣。
4、安全问题
现如今，仍有许多水利工程施工项目存在着安全问题，并带来了巨大的安全隐患。 从另一个角度讲，这说明当前水利工程事业亟待提高自身的安全管理水平。 调查研究发现，这些安全问题在很大程度上由低效脱节的管理模式所导致。 具体而言，这种低效脱节的管理模式主要体现在以下几个方面：首先，施工企业对安全管理缺乏足够的重视，在思想上产生了不同程度的懈怠；其次，施工安全生产责任制度不够完善，施工安全体系也不够健全；再次，安全管理方面的资金投入严重不足，安全设施或设备紧缺；最后，施工建档不规范，施工安全资料造假，施工现场安全存在较大缺陷。 总之，安全问题是当前水利工程管理中遇到的突出性问题，也是水利工程管理中面临的永恒课题。
5、建立健全质量责任制
建立健全质量责任制是创新施工管理的重要思路。要想健全质量责任制，健全监理工作制度，落实监理人员岗位责任制；规范审核批准程序；按规定组织分部工程验收，参加单位工程验收，并提出相应的质量评估报告。
二、改进水利工程管理的对策
1、加强风险管理
水利项目多为国家投资项目，关系着民生事业，一旦工程出现重大事故或未预料到的损失，不仅给施工人员的安全造成威胁，使国家财产遭受损失，更会导致人民对政府的信任度下降。因此应充分树立项目风险意识，建立专门的风险管理控制机构，构筑风险预警系统，完善风险处理机制，从而有效地控制工程项目建设中的各种风险，确保工程的顺利进行。
2、加强安全管理
加强安全管理是应对水利工程安全问题的必然要求。 为增强安全管理实效，应着重做好以下几项工作：首先，要建立健全安全管理体系。 建立和完善施工现场安全监督体制以及相应的安全生产责任制，将相关责任落实到个人，以制度形式来加强安全施工和安全管理。 其次，要切实加强安全教育培训。 安全教育培训应当贯穿于水利工程施工的全过程，通过培训来培养员工的安全观念、增加员工的安全知识、提高员工的安全技能，为安全管理提供可靠的保障。 再次，要加大场地安全检查力度。场地安全检查是安全管理的重要内容，是影响安全管理水平高低的重要因素。通常情况下，场地安全检查主要分为综合性安全检查与专项安全检查两部分内容。在实践中，要综合运用两种检查方式，认真场地安全检查和安全管理工作。
3、加强项目合同管理
水利工程项目规模大、投资多、建设期长，又涉及到与设计、勘察和施工等多个单位依靠合同建立的合作关系，整个项目的顺利实施主要依靠合同的约束进行，因此水利工程项目合同管理是水利工程建设的重要环节，是工程项目管理的核心，其贯穿于项目管理的全过程。项目管理层应强化合同管理意识，重视合同管理，要从思想上对合同重要性有充分认识，强调按合同要求施工，而不单是按图施工。并在项目管理组织机构中建立合同管理组织，使合同管理专业化。如在组织机构中设立合同管理工程师、合同管理员，并具体定义合同管理人员的地位、职能，明确合同管理的规章制度、工作流程，确立合同与质量、成本、工期等管理系统的界面，将合同管理融于项目管理的全过程之中。
4、加强教育培训
管理人员是水利工程管理的基本保障。 要想切实提高水利工程管理水平，就需要建设一支高能力、高水平、高素质的水利工程管理队伍。 为此，需要充分发挥教育培训的功能与价值。 在现实中，项目经理作为主要的水利工程管理人员，应当具备一专多能。 他们既要有扎实的理论知识和专业知识，也要有丰富的工程实践经验和广泛的社会阅历。 道德教育是教育培训的重要内容，在提升管理人员修养方面发挥了不可或缺的作用。 对于项目经理而言，要认真负责、爱岗敬业、清正廉洁、勤奋踏实，而这些意志品质恰好是保证水利工程质量的必备素质，是加强水利工程管理的必然要求。
结束语
随着国家对水利工程的关注，水利工程管理成为了一个严肃的课题，如何在水利工程进行科学合理的管理，才能杜绝危险工程的发生。这就需要管理人员提高自身素质、积极开展管理工作，这样才能使水利工程得到真正的保障，才能使水利工程满足农业发展的要求，进而促进经济的发展。
参考文献
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（1）、项目计划管理
在建筑工程项目管理工作中，管理人员的工作内容较为繁杂，特别是在部分大型工程项目的管理工作中，如果无法在施工前制定一套完整的工作计划和综合协调方案，根本无法满足建筑工程项目管理质量标准与技术要求[1]。工程项目计划管理用过收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、具体、合理的计划书。
（2）、质量管理
目前，在国内建筑工程质量管理中，普遍实行施工单位自身监督、监理单位监督、各级建筑主管部门宏观控制等质检机制，参与各方之间既有明确分工，又密切联系，共同有效保证建筑工程得到达到预定的质量标准。建筑工程相关管理中影响质量管理的因素主要有以下几点：人为因素。建筑工程质量管理中，人的因素主要包括工程管理者的素质，以及现场施工人员的专业技术和工作态度等；环境因素。建筑工程对外部环境的要求较高，特别是对施工工艺、技术应用等方面的选择，更是受环境影响较大[2]；技术因素。施工过程中所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段等，将直接影响到建筑工程的质量。
（3）、进度管理
工程进度管理是建筑工程项目管理的基本项目之一，也是实现建筑工程项目顺利进行和完成的关键管理项目。在国内现行的建筑工程项目管理体系中，施工单位应严格按照工程建设施工合同示范文本及相关条款中有关工程进度、工期的规定，采用网络计划技术等先进的方法对工程进度进行管理、控制。同时，施工单位和监理单位还要紧密结合建筑工程项目的特点制定明确的进度管理工作制度及决策机制，明确职责，做好组织协调工作，及早采取措施，避免因业主协调原因延误工期，适时调整工期与投资控制计划，保证工程总目标的实现。
二、当前建筑工程监理与项目管理存在的差距及原因
在国内建筑行业现行的组织模式与管理体系中，监理单位普遍只具备辅助施工单位进行监督与管理的职责，但是难以实现对于工程项目实行全方位立体化的管理和控制，这是国内建筑行业科学化管理中面临的焦点问题之一[3]。建筑工程监理与项目管理在本质上都是针对于建筑工程中具体项目进行有效的管理。但是在管理层次、角度等方面仍然存在较大的不同，这是需要进行科学处理和协调的。
（1）、监理人员综合素质较差，专业知识及能力难以胜任
目前，我国建筑工程监理人员综合素质普遍较差，难以满足现代建筑工程项目管理工作对于专业化、技术化、正规化的新型要求。另外，国内建筑工程项目管理工作中，新技术、新工艺、新材料层出不穷，工程技术标准和规范也在不断更新和完善，监理人员只有具备建筑行业相关专业知识，以及较强的个人能力，才能承担开张此项目管理的职责。
（2）、监理制度相对落后，难以符合工程项目管理的要求
随着我国建筑行业的快速发展，对于工程项目管理的标准也有了更高的要求，而国内监理单位现行的监理制度并且缺乏专业的研究和理论指导，只有依靠监理人员在工作中进行探索和总结。针对于国内监理行业的现状而言，尚难以承担对工程项目进行全面管理的需求。另外，监理单位在国内建筑行业中多处于参与协助地位，难以得到社会及行业内部的认可，服务质量也难以保证，以上因素都限制了监理单位在项目管理中作用的发挥。
（3）、监理单位定位出现误差，限制了发展的进程
随着国内建筑行业的不断创新发展，监理单位的数量也在不断增加，但是由于监理单位自身资历、技术力量、管理经验等因素的限制，其定位往往局限于建筑工程项目的监理工作上[4]。在建筑监理单位的中远期发展目标中，也没有注意到对于工程项目管理业务的开拓与研究，这就无形中导致国内监理单位与实施项目管理的综合要求仍然存在一定的差距。
三、如何通过建筑工程监理实现项目管理的进一步强化
（1）、加大对监理单位的监管与扶持力度
监理单位是一个服务性的社会机构，监理单位的工作主要是服务于建筑工程项目参与各方。而各级建筑行业主管部门则是国家的行政管理机关，具备依法管理的权利，并担负对工程项目实施监管的义务。各级建筑行业主管部门应通过下发文件、公告等形式，以强制手段使建筑工程项目实施监理制度，并积极配合监理单位开展各项本职工作。各级建筑行业主管部门还要组织监理单位人员进行岗位培训，是监理人员具备更高的职业技能和专业水平，并与监理单位监理“点对点”的直线联系模式，及时协助解决监理单位在工作中遇到的困难。
（2）、实现建立制度向现代项目管理体制的过渡
我国建筑行业全面实施监理制度的时间相对较短，监理制度难免会存在某些弊端和问题，与建筑工程项目管理体制的要求仍然存在一定的距离，这是必须及时得到解决的，也是实现建立制度向现代项目管理体制的过渡的基础条件之一。目前，部分发达国家对于工程监理制度的研究较为深入，已基本实现完成于工程项目管理融合的过程，其中值得我们学习和借鉴的部分很多[5]。同时，国内建筑专业专家、学者也要加到对监理制度革新与完善的力度，实现建立制度向现代项目管理体制的过渡，进而实现国内建筑工程管理水平的整体提升与进步。
（3）、逐步提升监理行业的社会地位
由于国内部分监理单位在工作中片面注重经济效益，而漠视国家相关法律及制度规定，难以真正发挥监理单位应具备的职责，最终导致国内监理行业的整体社会地位受到恶劣的影响。建筑工程现代项目管理理念在客观上起到规范监理行业的作用，也是实现建筑监理单位整体工作能力的提高的重要条件，进而促进监理单位及人员严格按照工作制度开展工作，进而彻底改变人们心中对监理行业的固有观点，从而全面提升监理行业的社会地位。
四、总结
在建筑工程的项目管理工作中，监理单位的参与是其中重要的一环，其所具有的作用和意义都是不容忽视的。因此，在国内建筑行业的发展中，一定要注重对于建筑工程监理与项目管理的关系研究，进而实现建筑行业管理水平的整体提升。
参考文献：
[1]孙刚，马龙飞. 工程项目进度管理的探讨 [J].吉林建筑工程学院学报．2007，（7）．P22-23
[2]吴春雷. 工程监理与工程项目管理关系分析 [J].价值工程．2007，（11）．P45-46
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随着我国社会主义现代化建设不断深入，工程建设项目日益增加，其管理效果的优良直接影响着工程组织的效率和职工质量安全。对工程项目而言，工程管理肩负着计划职能、组织职能、控制职能及协调职能，关系着组织设计、组织行为及调整是否合理，关系着组织关系协调及配合关系协调的问题。面对当前工程管理效率低、组织不合理等缺陷，有必要进一步分析与论述工程管理的概念、工程管理的特点和工程管理的具体措施，提高工程管理效率以更好地为社会主义现代化建设服务。
1工程管理概念
工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。
工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。
1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。
1.2确定工程管理各阶段的任务及目标
为了保证工程项目生产经营目标的实现，应当将工程项目实施的所有工作细化，并确定每个细化工程的任何及目标。在工程项目实施过程中，对各项任务及目标的完成情况进行实时监测和评价，及时纠正和改进工作中不良行为，保证工程项目整体目标的实现。
1.3管理和控制工程进度
工程进度作为工程项目管理三大目标之一，其管理工作从项目建设书批准之日就应当抓紧运行。工作人员应当充分分析和考虑各项施工活动之间的依赖关系，确认各项建设活动所学时间，然后制定工程进度计划，并在项目实施过程中根据情况变化作出适当调整。倘若遇得大型建设项目，工程进度控制决不能仅仅控制承包商的施工进度，应当对建设项目的整个生命周期尽享控制。比如，材料采购、机械设备租赁等。
1.4管理与控制工程成本
无论发包商还是承包商，经济效益都是其经营管理的主要目标。因此，对工程项目建设资金进行管理与控制是其关键环节和必要内容，也是将成本投入控制在预算范围之内的有效措施。在工程项目成立后，相关人员应当结合工程量、定额套用及单位单价等内容计算得出工程所需的直接建设资金，加上其他间接资金汇总工程的总成本，然后编制科学的概预算，提高建设资金的使用效率。
除此之外，在工程施工阶段更要合理控制与管理工程的建设资金，进行限额投入，避免造成资金浪费或追加成本投入等不良情况发生。比如，通过有效控制设计变更减少承包商索赔等。
1.5管理与控制工程质量
质量问题一直都是工程管理的关键内容。如果工程质量不能得到可靠保证，导致出现较为严重的质量问题，不仅影响施工企业的形象，也会严重降低经济效益，以及造成其他严重后果。因此，在项目工程整个生命周期内，都必须采取合理的、有效措施减少影响工程质量因素的发生。比如，制定质量控制技术书。
1.6其他管理
除了以上工程管理内容，人力资源、材料采购管理等管理也是非常重要的内容。因此，相关人员在工程建设项目实施过程中，不仅需要做好工程进度管理、工程成本管理和工程质量管理，还要做好人力资源、材料采购等管理内容。
2工程管理特点
2.1每个工程建设项目都具有特点的管理程序和管理步骤
由于工程建设项目大多以单件形式存在，具有一次性和单件性等特征，决定了每个工程项目都具有独特的经营管理目标。为了有效实现各个项目特点特点目标的实现，必须对其采取针对性的管理程序和管理步骤。所以说，每个工程建设项目都具有特定的管理程序和管理步骤。
2.2应以项目经理为中心运行相关管理工作
由于工程建设项目经营与管理具有较大的风险和责任，为了有效降低工程风险和提高管理效率，应以项目经理为中心，从人力、技术、设备、材料、资金等方面入手做好计划管理、组织、指挥、协调和控制等相关工作。同时，在项目实施过程中应当授予项目经理绝对的权利，使其能够及时处理临时出现的情况，有效解决各种问题。
2.3现代化信息管理手段应用较为普遍
高速发展与进步的现代化信息技术，为工程管理提供了技术水平高的、有效的管理工具，推动了它的应用及普及。比如，决策技术、网络计划技术等现代化管理手段在工程项目中的应用，不仅提高了工程管理的效率，也为工程圆满完成提供了有力保证。另一方面，现代项目大多是涉及多学科的系统工程，必须依靠现代化管理手段。这也是现代化信息管理手段在工程管理中应用较为普遍的原因之一。
2.4工程管理具有动态控制特点
实际上，工程项目实施是一个动态的过程。为了保证工程建设项目目标的实现，在项目实施过程中必须采用动态管理与控制的方法，阶段性地考察实际情况与计划目标的差异。针对问题采取有效纠正措施，使项目实施逐步向最终结果逼近。因此，工程管理具有动态控制的特点。
3加强工程管理的具体措施
3.1建立工程项目管理体制
为了强化工程管理效果与作用，应当在施工企业内部实行三级管理体系，即集团—公司—项目经理管理责任制。集团负责监督执行程序，并对其进行检查与指导；公司负责对工程实施成果进行检查与评价；项目经理负责工程的巨头实施工作。当三级领导机构实现密切配合时，工程管理工作才会取得较好的成果。
3.2建立并健全工程管理制度
大型工程项目的管理工作通常是复杂的、工作量巨大的，项目实施过程中随时可能出现预料之外的情况，没有一个健全的管理工作制度很难保证工程项目的正常实施。所以，应当建立并不断深化经营决策管理制、隶属公司负责制、项目经理责任制、责任追究制度等。
4结束语
工程管理是一项复杂的、具有开拓性的工作，其主要目的就是保证项目生产经营目标的实现。无论是发包商还是承包商，作为一种经济组织都以追求最优化经济效益为最终目标。因此，工程管理工作应当围绕这一生产经营目标展开和运行。并在具体实施过程中，针对不同工程建设项目采取不同的工程管理程序与方式，确保生产经营目标的实现。
参考文献：
[1] 马敬让. 我国工程管理现状之浅谈[J]. 河南建材，2009，(06) .
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Keywords: project management, project management, supervision company
中图分类号：F284文献标识码：A
一、工程项目监理的具体内容
实践证明，工程监理制度对确保工程建设的质量，保证工程按期完工、提高工程建设的水平、充分发挥项目投资效益等方发挥了重要的作用。其具体的内容范畴分为以下几点：
l、制定工程项目管理计划
在大型工程项目管理工作中，没有一个完整的工作计划和综合协调是完全不行的。一个项目工程的监理首先要收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、确定工程项目各阶段的任务目标
为保证工程总体目标的实现，必须确定工作范围、工作目标以及工作标准。将工程项目所涉及的全部工作细化到相关单位、部门或人。
3、工程项目进度管理
工程项目进度管理就是确定各种项目可完成时间，分通过析各活动之间的依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划。
4、投资控制及费用管理
控制投资的目的在于批准的预算能在工程项目的诸过程中保质完成。在编制资金使用计划时，要根据资源需用计划及价格测算所需资金，合理的分配到各单项工程和各项工作之中。
5、工程质量管理
为了提高各相关单位和人员满足质量标准的信心。根据实际情况确定工程项目质量标准和技术要求，分析与质量目标的符合性，定期评价总体项目执行情况从而制定相应的措施，避免不满意情况的发生。
二、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
现如今虽然有部分的监理企业承担了一些工程项目管理业务，但大多数都是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理的差距还是很远的。其中出现的原因我认为有以下几点。
l、监理企业定位及政策不完善
监理制度的推行其本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。之前的计划经济逐渐形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。但是之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量的负责与监管。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程，而且我国关于这方面的法律法规也不尽完善。
2、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。种种原因使业主对监理承担全过程的管理不放心。而大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高素质人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。
3、不能真正完全涉足工程项目管理
虽然政府管理部门的职能在体制改革中有了突破，但只是站在自己的角度发表一些规章制度，使一个工程项目管理肢解成各个小部分。比如资质管理规定没有业绩不增项，没有资质不越级。一个大型工程项目要涉及到各种资质，只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。往往有的监理单位办了几年资质，确是很难搞全，无法真正的对工程项目管理进行全面的管理。
三、对于监理公司未来的发展提出的措施
未来可以预见项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，如何在时代的潮流中尽快的完善和发展是非常重要的。
1、加强人才资源的建设
建设监理公司要想作为项目管理公司其业务范围必须拓宽，这就要求公司要加大人才建设。一方面，公司要引进人才，一些既有设计能力又懂管理的人才，或是有国际工程项目管理经验的人才都要引进。另一方面公司要制定出人力资源计划，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上进行培养。
2、加强企业之间的交流，学习先进经验
主动寻找外国公司合作，合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。在合作的过程中应尽量做到以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验。
3、重视开拓市场，加大对业主方的宣传
大多数的政府投资或是一些私营业主大都不懂工程项目管理，所以公司要着重对这些业主加大宣传力度，主要向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。由于业主方可能提不出项目管理招标的内容，我们要主动开拓市场而不能坐等招标。
结语：工程监理制就是推行工程项目管理，实际上就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。随着监理事业规模越来越大，制度越来越完善，其作用也越来越明显，同时也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但大多数的企业同真正意义上的工程项目管理企业差距还是比较大的。
参考文献：
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有效的管理是一项工作开展是否顺利的关键， 在水利工程的建设施工中， 做好施工管理对于水利单位和施工单位都具有很重要的作用。所谓工程管理是在某项工程的进行中， 从方案的制定到完全竣工期间所有的与工程建设相关的项目管理的总和。 在水利工程管理的工作中， 如何以最低的投入， 实现最大的效益就是其工作的最终目的。然而由于水利工程建设施工涉及到的项目数量较多，并且管理内容较为复杂，因此，我们要全面系统的做好水利工程管理也并非易事。
1 、水利工程管理现状
在水利工程管理中， 几乎所有的管理项目都是为了保证工程质量而进行的， 因此， 水利工程的质量管理就成为其工作中的主要内容。水利工程质量管理好坏， 直接体现出一项水利工程项目的管理是否合理顺利。然而在我国当前的水利工程质量管理中， 却由于这样那样的原因而存在着诸多的问题， 制约着水利工程管理水平的进一步提高与发展。具体来讲， 水利工程管理中存在的问题主要有以下几点：
1.1 缺乏明确的目标
当前我国的大部分水利工程建设施工中， 对于施工单位所提出的要求都是要建设出具有明确现代化特色的先进水利工程， 然而是具体在哪方面体现出现代化， 怎样才算是先进水利工程却没有给出明确的指示， 这就使得工程管理工作没有了明确的方向， 难以进行科学管理， 而且会使管理工作在一定程度上呈现出滞后性。
1.2 执行程序缺乏规范
由于水利工程建设一般是以政府相关部门为主的单位组织建设的， 在某些不正之风的影响下， 建筑单位往往为了争取到更多的建设资金而有意拖延施工进度， 或不按正常的施工顺序实施， 对于已经完成的工程项目也未采取科学的质量检验措施进行验收， 这就使得水利工程的施工质量很难达到预期的工程效果。 而针对这这一现象， 并没有相应的规范性的执行程序条例来约束控制。
1.3 监管工作不到位
质量监管工作是在水利工程建设过程中施工质量控制的一个重要手段，然而目前我国水利工程施工监管工作却存在非常严重的缺陷， 监管工作不到位， 监管不严等问题非常普遍。 虽然工程建设单位为了更好的完成水利工程施工质量监管工作，工程建设单位制定了具体的工作计划书， 并且委派工作人员进行相应的质量监控， 但是在具体执行的实际过程中，由于质量监管工作的不到位， 具体工作计划书中的内容也就很难完成， 工作人员针对水利工程建设的进程以及质量记录缺乏时效性， 为此在施工实践中， 水利工程建设单位必须对工程质量监理工作加以进一步规范， 提高质量监管工作的整体水平。
1.4 监管人员整体素质不高
在很多水利工程建设的管理队伍中，管理人员的组成较为复杂， 但总体来讲， 大多是不具备专业的水利工程知识的人员， 甚至有些管理人员对于基本的水利工程建设常识都不清楚， 这就会对水利工程管理工作的开展带来直接影响。除此以外， 水利工程监管人员素质的高低对于工程管理的影响更为明显和直接， 但往往会有监管人员为了牟取私利， 而放松了监管力度， 使监管工作毫无意义。 在水利工程的施工中，甚至还有一些工程监理人员根本没有监管资格，也毫无经验能力， 若在水利工程中采用这样的监管人员进行质量监督， 那监理工作的效果就可想而知了。
2、 加强水利工程管理的措施
为了有效地改善当前的水利工程管理工作中存在的问题和缺陷， 应该必须要加强水利工程管理， 改变传统管理观念， 切实落实科学管理工作，提高职工队伍素质， 建立健全的水利工程管理制度。笔者在结合自身工作经验的基础上， 对水利工程管理中存在的问题进行了仔细的研究以后， 提出了几点改善水利工程管理工作现状的意见， 以供同行参考交流。
2.1 建立健全的质量责任制
建立健全的质量责任制是创新施工管理的相当重要思路。想要健全质量责任制， 健全监理工作制度， 落实监理人员岗位责任制； 规范审核批准程序； 按规定组织分部工程验收， 参加单位工程验收， 并提出相应的质量评估报告。
2.2 施工管理中人员的素质管理
加强施工管理中人员素质的管理要从施工人员和监管人员两方面抓起， 首先， 应该加强施工人员的责任意识和敬业意识； 并对施工人员进行专业技能知识培训， 提高他们的技术技能； 其次要加强内部沟通， 使施工人员与监管人员形成统一的认识， 相互帮助， 共同做好水利工程的工作； 最后可以通过实施正确的奖惩制度以激发施工参与人员的工作积极性和热情， 提高其工作责任心， 以提高水利工程的施工质量。
2.3 认真抓好施工质量管理， 落实目标管理
在施工过程中，必须要认真抓好施工质量管理， 务必落实目标管理。可以编制施工组织的计划， 制定施工的技术方案； 实行施工工程监理制； 建立建全的质量保证体系； 成立专门安全检查小组。 另外要与其相关联的具体制度与救援方案，具体制度与救援方案是对工程负责人、 项目经理以及安全管理人员安全生产知识和安全管理能力考核制度以及施工特种作业人员持证上岗制度并制定应急救援预案。
2.4 加强工程施工过程中的成本控制
企业要结合自己企业的管理水平，并且以国家预算定额为依据，以科学合理的原则来编制本企业施工成本定额， 以此来作为本企业成本管理的指导文件， 并且以此作为依据进行项目的评估。施工生产环节中必须要根据项目施工生产组织的特点以及它的管理需要， 按可控性原则合理划分为成本中心和费用中心， 以此作为成本费用归集考核的对象。
2.5 重视施工安全生产
监督人员应检查和督促施工企业，是否按规定建立了健全安全生产责任制以及安全生产教育培训制度， 制定了安全生产规章制度以及安全生产操作规程， 并且完善安全保障体系。不仅如此，还要建立施工安全生产及文明施工不良行为公布制度和档案库。对建设各方单位违规和单位的不良行为， 给予计入档案并且给与公布， 并在有关单位资质审查、 市场准人、 招投标资格审查、 项目经理及其它相关资格人的资格审核等一些方面， 要依法进行相应地行政处罚。确保规范行为的良性循环以及良性发展。建立对企业负责人、 项目经理安全管理人员安全生产知识和安全管理能力考核制度以及施工特种作业人员持证上岗制度， 制定应急救援预案。
2.6全面提高各相关主体的管理意识
思想是人们行动的指导者和先行者，因此对人们的活动起着决定性的作用，想要从根本上做好工程管理的相关工作，我们就要加强社会各阶层的工程管理意识。具体的做法主要有以下几个方面：（1）向有关政府宣传其工程管理的重要性和迫切性，加强其责任心和监督、管理的能力。（2）向人民群众宣传工程存在的意义以及一些维护和使用的基础性知识，以防止人为的破坏和不正确的使用，以此造成工程毁坏的现象的发生；（3）加强教育机构和科研机构对工程的开发和创新意识，以确保工程能够切实需要。
结束语
水利工程管理是我国水利工程建设工作中的重要组成部分， 为了提高水利工程建设带来的社会效益和经济效益， 必须加强水利工程施工管理工作， 针对当前工作管理过程中存在的问题， 一定要引起施工企业的重视， 积极提出应对策略， 加强水利工程管理， 促使我国的水利工作建设能够得到更大的进步。
参考文献：
1] 赵瑞东.水利工程的砼施工管理与质量控制对策[J]. 民营科技. 2009(12)
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电力工程监理随着经济的发展和改革的深入,有着很大发展，监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业。同时推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展的必然趋势。
1、电力建设工程特点及项目管理现况
1.1 电力建设工程特点
电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。
1.2 电力建设工程项目管理现况
由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。传统的工程项目管理模式如下图所示：
图一 传统的工程项目管理模式
由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。
2、项目管理的内涵
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
2.l、工程项目计划管理和综合协调
一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2 、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
2.4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5、质量安全控制管理
确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
2.6、物资采购及合同管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
2.7、信息沟通
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
2.8、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
3、电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向
3.1电力工程实行项目管理的好处
除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。
3.2 电力监理公司今后工作方向
建设部在2003 年2 月以建令[20O3]30 号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；监理企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。电力监理企业如何贯彻上述《指导意见》，努力提高自身水平，向项目管理公司发展？作者认为应该从以下的几个方面人手。
(1)改革现有的监理企业体制，彻底脱离母体，走独立自主经营路子，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面发挥自主经营权，与国际惯例接轨，促进企业自身的发展，走出现今工程项目监理的怪圈，向项目管理公司发展。
(2)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大工夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC 交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。
(3)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。
(4)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
(5)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
* 国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；
* 国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；
* 国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；
* 其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；
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引言
近年来，面对新形势、新任务、新挑战，国内诸多供电企业都将综合计划管理作为提高企业现代化管理水平的有效手段，通过创新综合计划管理模式实现公司管理从条块管理到协同高效管理风格的转变，促进企业管理精益化。综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段。通过综合计划管理的实施可以解决电力公司现阶段暴露出的问题。
一、综合计划管理的内涵
综合计划是以企业发展战略和规划为指导，在对市场环境、发展规划、经营状况等形势综合分析的基础上，统筹考虑公司远、近期发展，对主要计划及指标进行综合平衡优化后形成综合效益最优的企业计划目标和实施方案。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划通过协调平衡来实现资源优化配置，实现公司整体经营状况控制分析，涵盖过程控制与绩效考核，综合计划管理以全局性、透明性和明确性为原则，促使实现企业的各项目标。
二、供电企业综合计划管理主要难点
2.1 综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
现阶段，电网企业在综合计划管理的实施中，尚不能完全实现以规划指导计划，通过年度计划落实公司规划。综合计划与各专业计划也未形成一个有机的整体，尚不能完全实现综合指导专业，专业落实综合。在具体执行过程中，普遍存在综合计划与公司规划、各专业计划、前期工作衔接不足的问题，并成为电网企业综合计划管理存在的主要问题。部分专项工作计划没有合理的汇入综合计划中，相关管理人员无法对工作计划实施统一管理，导致工作中出现一定的漏洞，进而严重影响到供电企业工作顺利开展。供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。
2.2 综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
2.3 电网企业综合计划管理考核、管控作用有待加强。
在考核体系中，存在“中和”问题，即明知有问题和疑议也不愿揭开盖子或提出质疑，这样完成计划指标或超额完成计划指标成了企业的主要目标，却忽视了企业面临的真实情况，给企业的发展造成一定的影响。
2.4 综合计划的综合平衡与优化功能有待加强。
综合计划管理中，综合平衡与优化是十分重要的部分。目前，电网企业综合计划的综合平衡与优化理念尚不够明确，平衡与优化方法尚不健全，综合计划的实施过程中，综合平衡与优化的作用需进一步加强，需要健全和完善控制指标体系，为综合平衡与优化打好基础。
2.5 综合计划指标体系、管理体系固化，有待进一步创新和完善。
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。公司现有的综合计划指标体系、管理体系尚不能完全适应公司在新形势下的发展需要。电网企业现阶段的各项指标存在重复及不足现象，考核指标、考评指标和辅助指标需要形成完整的控制指标体系。公司已有的指标体系固化，需要根据电网企业现阶段发展需要进行指标的创新和完善。
五、综合计划主要优化对策
5.1 完善管理机构
通过完善管理机构，将各个部门的职责进行明确与落实，促使综合计划对日常工作进行科学指导与督促，保证企业各项经济指标圆满完成。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。
5.2 强化标准
应根据各个部门工作性质、内容等，对建设要求实施标准化管理，通过规范工作流程将各种业务、岗位等实施科学管理，将工作方法、要求、技能等进行标准化建设，严格按照相关规章制度实施，进而有效提升供电企业综合计划管理水平。
5.3 建立综合计划管理的监督管控机制
在综合计划制定与实施过程中，应加强控制力度，本着实事求是重要思想，对项目的可行性进行认真调查，以便制定出符合实际的实施计划。同时应通过管理层进行批准、核实后再予以落实。明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。
5.4 加强项目管理工作
要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。
5.5 加强专项计划，做到与综合计划协调管理
各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。
5.6 加快信息化建设，提升数据信息质量
应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。
5.7 加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。
结束语
综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。不断作出改进，以适应市场经济的发展，达到落实各项计划，提高管理效益的目的。
参考文献：
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1.1项目经理在项目中具体职责体现在
1）计划
项目经理的计划职责具体包括[2]：定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；建立项目管理的信息管理系统。
2）组织
项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导[1]。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理组织工作的具体内容包括：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立适当的项目管理组织结构图；对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。
3）领导
项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属于不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：具体指导实施项目计划中的各项活动；提供阶段性的项目进展报告及相关信息；定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；根据项目计划，评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；
4）控制
项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：确定项目活动的优先级；按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。
1.2 项目经理具有以下权力
1）正式的（合法的）权力——来自组织的正式职位。
2）奖励权力——对所取得好的绩效奖励团队成员的权力。
3）惩罚权力（强制权力）——这项权力很有力，但它会对团队造成很坏的气氛。
4）专家——仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此将会拥有较高的声望。
5）潜示权力——项目经理也许会涉及一位更有权威的人。
2、项目经理应具备的能力
1）谈判和沟通技能
沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的过程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。
2）客户关系和咨询技能
目前，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。
3）业务和财务技能
项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。
3、项目经理在工程项目中管理对策
1） 严格执行公司项目制度
制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评[3]。
2）制定详尽的项目工作计划书
项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。
3）做好质量安全管理工作
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利于工程前后的联系。
4）加强对顶目部团队的指导和建设
在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。
5）加强施工过程的控制，提高工程质量
优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。
4、结语
项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个精品工程的建成，不仅依靠的是项目的整体团队，同样也离不开项目经理的领导。
参考文献：
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l、工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
二、工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：
l、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为：
l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
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在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。
二、提高项目施工的管理规范
1、规范文档模板
对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的，在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。
2、严格管理施工
我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。
三、提高室内装修施工能力
装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题，而且材料的用量，价格都不是能很好的估算出来，因此我今年的重点是提高装修施工的能力。
四、提高工程预算定额报价的能力
在很多政府工程报价的时候，都是要通过预算定额来报价，里面的格式与传统报价存在很大区别，非常复杂，这也是我以后长期学习的目标。
五、提高项目方案报价和画图的能力
一个项目的实施，好的方案决定着项目的组成，严格严谨的图纸决定着项目的效果，在以后的工作中这些都是我要学习的重点。
这就是我20xx年的计划，在努力完成公司领导交给我的任务的同时，进一步提高自己的技能技术，不懂的要向书本学，向领导学，向师傅学，向同事学，不断丰富自己的知识结构和才干，培养良好的学习习惯，为创建公司的美好明天而努力。
项目经理的工作计划(2)
我叫xx，现任xx公司项目经理。xx年7月毕业于xx大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。96年被评为高级工程师，99年1月被评为十五立功先进。在日常工作中，能以党员标准严格要求;能以三个代表重要思想指导自已，遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。参加工作2xxxx年来，我始终奋战在施工第一线，先后参加和主持了十六项工程近2xxxx平方米，优良工程率100，创市优工程三项，其中xx住宅楼被xx市建筑业协会评为20xx年度xx杯工程，局优四项，其余全部达到优良。
经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验.
一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。
20xx年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
1、如：xx住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程， 为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用9xxxx元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近4xxxx余元。深得甲方满意，
在粗钢筋连接上，我采用了cabr变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。
在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.xxxx元。
2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。
在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。
二、严格质量管理，争创名牌工程
质量第一是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20xx以来，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索，掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到
了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。
三、合理安排工序，加快施工速度
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把
项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。
通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。
四、严细成本管理，提高工程效益
20xx年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：
