引论：我们为您整理了13篇销售部管理方案范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
其次，是引竞争战略与定点超越营销观念，以往的传统营销理念是以消费者为中心，但忽视了竞争者的营销略与行为。
今天，市场营销内涵实质不仅是满足人类的需要和欲望而是企业的冲突。因此，现代营销应树立一种既考虑顾客需要，又考虑竞争者的营销战略，在其指导下，去观察竞争者分析竞争者所谓“知已知彼、百战不殆”进而制定了并实施一系列制胜的营销措施，最终取得胜利。为了有效地争夺市场，我们采用定点超越的最新理念。所谓定点超越理念，就是当今很多知名企业采用的一种崭新的战略营销方法，以有效地与竞争者争夺市场。我们将自己与竞争者进行分析对比，将其中的领先者作为我们的发展目标，并通过考察将其先进的经验移植到我们日常管理中去。我们先后考察了上海的多家五星级的酒店，通过学习，加强各部门对工作程序、操作流程的细化、奖励销售等，并进行质检监督。同时，我们还考察了周边地区的同级酒店，利用我们自身餐饮的强项，首先隆重推出具有沪上大规模的海鲜城，并举行了整个集团公司联动的“三百万餐饮大派送”活动，通过餐饮促销，让各界人士对大酒店有客观的认识。这样一来，以餐饮带动了客房，形成了客房、餐饮“两翼齐飞”的经营态势。初步实践证明，定点超越的营销观念在现代酒店营销中的作用是不可低估的。
再次，顾客满意(CS)战略与服务营销
CS(CUSTOMERSATISFACTOIN)在营销学中是一个比较新的概念，它是由日本企业率先提出的经营战略，意即顾客满意战略，其宗旨在于促使企业努力探索有效的经营途径。改善经营方式，针对需求个性化的发展趋势，采取相应的经营措施，在顾客满意中树立良好企业形象，增强竞争能力，使营销取得成功。就饭店而言，要使服务成为行之有效的营销战略，就要让顾客满意。顾客满意不仅增加营业额，而且因为有良好的口碑，使顾客转化为潜在的业务广告员，节约了大量促销费用。
CS战略是借助于服务营销来实现的。随着市场经济的发展，饭店间的竞争将日趋激烈，顾客的需求将日益多样化，从而必然引起产品结构和使用方法的复杂化，顾客对产品的“感觉风险”(购买前的疑虑)不断增加，而消除顾客“感觉风险”，提高顾客满意度的最好办法就是饭店为之提品实物形态以外的一系列服务。服务营销既是产品概念的延续，也是CS战略实现的手段。因此，服务营销的内容、形式要与CS战略的要求相适应，这就需要饭店在产品售前、售中和售后以及在产品生命周期的投入期、成长期、成熟期和衰退期各阶段都要采取相应措施，并以服务营销质量为中心，施以全方位、全过程的控制。具体讲，全新的服务营销质量观，通常有以下四个方面：
1.赢得顾客一颗心。这是新服务质量观的基点，它要求顾客消费服务产品时无后顾之忧，主要包括在实施上没有不安全的顾虑，财务上没有风险，在服务的过程中及服务过后不让顾客产生困忧，得到享受。
2.追求无缺陷。所谓无缺陷(ZERODEFECT)未必缺陷绝对是零，而是以零为最终目标，来制定目前的目标，以便努力去实现，并在实现目标的过程中，对目标作出进一步的修订，这样看来，无缺陷非指技术而是一种管理哲学。服务质量的提高和保证是一个永恒的目标。因而，饭店不应浪费时间去推断能够达到何种水平，质量工作的目标永远是100%完美无缺陷。
3.三位一体的质量提高。这是新的服务观念的基本内容。这种思想在于确认强化服务质量贯穿于饭店营销全过程。实际上，许多饭店未意识到服务质量的保证是分三种类型的：一是预防性的，如长期需求信息的调查、竞争对手及顾客评估等；二是监测性的，如产品质量的检验、服务的安排等；三是补偿性的，如重新设计产品和饭店形象等。传统的做法强调补偿，而新观念却主张预防性、监测性和补偿齐头并进，从而形成良性循环的服务质量保障系统。
4.服务质量是饭店全员的职责。新的观念认为，服务渗透于饭店生产经营的全过程，要使饭店上下充满让顾客满意的饭店文化，要实现标准化、规模化的服务质量管理。
由于我们是一家新的酒店，并且由杏花楼集团自行管理，我们缺少的是经验丰富的酒店专业型的管理人才。因此，我们面向社会招聘了一批具有在
四、五星级酒店管理经验的干部充实了我们的中、高级管理层，加强了管理的力度。另外，我们还缺少自己的网络，正因为如此，CS战略对我们来说尤为重要。为了树立大酒店在社会上的口碑，我们先后举办“微笑服务月活动；发放“客人意见征询表”；发挥大堂副理记事簿的作用。在实践经营中，我们对现代营销逐步有了新的认识，酒店的经营状态日趋稳步上升，通过不断努力，我们又提出了创造需求与创新营销。新晨
篇2
乙曰：我们就要服务销售人员，可是我们经过长期调研，充分论证，辛辛苦苦做的方案，到他们那里，随便找个市场问题就把方案束之高阁了。我们这些服务员怎么这么难当啊！？
丙曰：我们在领导的眼皮子底下工作，随便一个小错误都被领导呵叱，领导看不得我们闲一点，我们哪有时间考虑问题啊，更别说搜集信息啊！
......
销售部人员的代表发言有：
甲曰：销售人员冲锋陷阵，摸爬滚杀。钱都是我们赚的，市场部是靠我们来养的，他们是闲人，还天天的来指挥我们！
乙曰：销售是重点，他们是为我们服务的。他们不听我的，我就和他们拍桌子，结果他们乖了！
丙曰：市场的运作从前之后都是靠我们来做的。他们会干啥？！
......
谈话还在继续，争论仍然不休。
其实，刚才的争论至少涉及二个问题。
第一、市场部的职能定位是什么，市场部和销售部的结合问题。
第二、市场部VS销售部，孰轻孰重？
一、关于市场部的定位。最具代表性的看法有两种，一是市场部=策划，二是市场部=文案。其实这两个说法都是非常偏颇的。
市场部肩负着企业资源与市场营销活动的整体结合的工作。市场部的工作是关注顾客需求，销售部更多的关注渠道本身。市场部的工作是非常具有挑战性、创造性的。从国内企业的发展来看，在过去，企业只有销售部，单靠销售人员就可以解决市场问题了。随着市场经济的发展，竞争环境的变化，特别是企业的品牌管理、产品设计、广告、公关、培训等多种战略工作的需要，迫使销售系统延伸出一部分人来专业的从事这方面的工作，用来指导销售工作，甚至可以理解为某些销售工作的顾问，是一个对销售系统说“不”的工作。指导和服务是一个工作的两个方面。专业从事这方面的人员组成一个与销售结合得非常紧的部门，它就是市场部。
这是企业营销活动自发的一面。
从企业自觉的营销活动来看，具有现代营销理论和先进企业营销经验的人们，会自觉地成立市场部，自觉地行使市场部的职能。这样的企业是少数，但却是在各自领域最优秀的代表。这只要我们看看身边的企业就知道了。“思念”是速冻领域的后起之秀，从一开始就是高起点、大手笔。这与该企业重视市场部的职能是分不开的。
市场部的核心职能是规划。围绕市场规划所开展的信息处理、产品管理、品牌管理、文案、策划、督导、广告、平面设计等工作，都是企业所要解决的战略或策略工作。只有建立在各种调研和信息分析的基础上制定的各种战略和策略才是和市场一线的销售工作结合的起来的。
市场部和销售部的职能定位搞清之后，我们清楚，这是两个部门的分工协作问题，应该是平等的。但在营销实践中，这两个部门在企业的地位是不平等的。要么市场部强势，要么销售部强势。大多数企业是销售部强势。这和上述国内企业的发展史是相联系的。当然也跟企业的决策层认识水平相关，优秀的企业是少数的。为什么？！这就涉及到下一个问题。
二、市场部和销售部的怎么结合？
在很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层。其实，有很多时候是自己心虚的表现，是纸上谈兵，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。他们往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤，甚至都是些“要把黄河的事情办好”的方案。把这样的方案拿到销售部，销售人员不骂娘才怪呢。
那么，在大多数销售部强势的企业，除了方案的可执行、可操作之外，市场部怎么才能和销售部结合，不使自己弄得很尴尬呢？
笔者的体会有两点。一是要重视督导工作。督导是通过市场调研，对市场部方案的贯彻情况进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的是排除执行力方面问题的。二是要强调销售人员“有策略地执行”。就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、树立样板等方面，主要是上面两点。
一些年轻的市场部工作人员对我的思想可能有些不以为然，在这样的企业，市场部人员岂不很是龌龊？！这是基于很多的前提的。特别是当前很多企业的现状造成的。请看下一个问题分析。
三、市场部VS销售部，孰轻孰重？
市场部和销售部是企业的两大营销关键部门。现实中的不平等地位迫使我们去分析问题的根源，并尽力解决之。
第一、企业的不同发展阶段，造成二者地位的不平等。中国的大多数企业（相反的，象前文所述的“思念”等优秀的企业毕竟是少数）是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定销售导向型的。要么没有市场部，要么设立了销售部，也是非常之弱势。当企业发展到一定水平之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额1个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。如何发展，就更多的需要以关注顾客需求为主的市场部的工作了。 如果在这个时候，企业还不能有效地解决这个问题，市场部还不能很强势地工作，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。河南有几家方便面企业就是典型的例子。
第二、企业决策层的水平和认识是关键。与“思念”相临的“三全”食品公司，在企业发展到一定规模之后，创业者主动退到幕后，决策接力棒圆满完成交接，新任总经理手笔大，起点高，与咨询公司合作，进行品牌化运作，成为中国速冻食品专家，是和新任总经理重视市场部工作相关联的。
篇3
身为营销总监的李总早就意识到并看透了销售部张经理做出“免责声明”的意图，但他并没找任何一位经理谈话，因为那时“内斗”还没有发生，他不想因此影响两人工作的积极性。不过，李总仍然在暗中观察着这两位部门经理的一举一动。李总长期从事营销管理工作，不止一次遇到过市场部与销售部互相扯皮的现象，可谓见怪不怪，但每次都感觉很棘手。李总现在服务的是一家创业公司，和他过去管理的企业路数不同，辞掉任何一方都如同断臂。因此，李总在尽力做好沟通协调工作的同时，心里却很无奈――公司产品刚面市，此时不能拿其中的任何一方开刀。
矛盾之源
针对本案，关键在于要找准导致市场部与销售部
产生矛盾的根源，才能彻底解决两个部门“顶牛”的问题。但是，市场部与销售部的目标都是做好营销，为什么会相互抱怨和推诿呢？
自保心理。在企业里，营销系统内各部门的市场化程度都是企业中最高的，他们都得用业绩说话，尤其是对市场部、销售部等部门的中层管理人员来说，业绩往往决定了他们的发展与去留，因此极易导致工作出现问题时推卸责任，以求自保。
在企业里，业绩不可能是一个人创造的，但败绩却常常要找出一个人来承担。牺牲品也好，替罪羊也罢，总有人会因业绩不佳而被企业“开刀问斩”，这也在一定程度上体现为企业绩效文化的疏漏。正因如此，市场部与销售部经理之间才会为自保而把责任推给对方。
发展竞争。市场部经理与销售部经理的未来职业发展目标都是营销总监。在企业里，营销总监常常只有一个，因此，在营销目标得以实现的可能性下，抢功、争名、夺利往往成为市场部经理与销售部经理之间的“大戏”。不仅如此，矛盾还会在人事上向对方部门渗透，导致公司团队合力不足。
管理问题。在一些企业里经常会出现这样的现象：销售部自认为其是“产粮”部门，销售及回款都要由本部门把持，自视颇高；市场部则认为其是营销决策的参谋与智囊部门，并且掌握着促销财权和市场督导权，更是觉得比其他部门都要“尊贵”一等。
实际上，两者不仅是平行部门，部门内的经理职位也是平等的。但是，“心理权力效应”会使两位经理自觉或不自觉地抬高本部门的地位与作用：市场部认为销售部应无条件、不打折扣地执行自己制定的政策和策略；销售部则常常把市场部视为其附属部门，认为市场部就是为销售部服务的，应该根据销售的要求与需要来提供服务。结果，本来是平行的部门关系被扭曲为上下级关系。
现实问题。很多企业的市场部员工虽然是营销、广告、公关等专业出身，但未必有实际的销售经验，而这恰恰关系到营销推广方案能否最终落地。因此，需要市场部员工具备销售头脑，冷静客观地分析现实并制订营销方案，既要做得出色，又要符合企业现实，更要具备可执行性。
对于营销推广方案，市场部员工觉得与销售部的沟通简直是在对牛弹琴，而销售部则常常觉得市场部闭门造车，“憋”出来的方案严重脱离市场，根本不可行。当然，这种情况是真实存在的，市场部如果比较官僚，不多到市场上搞调查，或者不多向销售部了解情况，销售部如果总是肤浅、短视地抓眼前销量而无视营销推广方案的技术含量，都可能酿成隐患滋生矛盾。
沟通不当。市场部经理与销售部经理沟通不畅的问题主要体现在四个方面：
首先，市场部经理与销售部经理之间的沟通缺乏语言艺术。诸如在本案中，当市场部赵经理发现终端陈列没按预期执行时，如果采取恰当的沟通方式，结果可能会大不相同――“张经理，我看到一些专卖店没有按事先规划的形象标准进行产品陈列与广告展示，是不是在执行过程中遇到了什么困难？”如果采用比较直接和带有指责意味的提问方式――“张经理，你怎么没按公司的终端形象规划来进行产品陈列与广告展示呢？”――则很容易把关系搞僵，埋下矛盾的种子。
其次，在市场部或销售部经理看来，向上级报告并指责对方的做法就是“告状”，是一种“小人”之举，必然会引起对方反感。如果是直接向老板“告状”，则更会导致双方误解的加深。
再次，市场部经理不能直接批评销售部员工，因为这会让销售部经理感觉不受尊重，反之亦然。因为，好的管理者是“护犊子”的。即便对方的下属真正有错，管理者也没有权力跨部门批评指责。
最后，市场部经理直接与终端沟通解决销售问题的做法是越权之举，会让销售经理觉得自己的权力被架空，使其威信受挫。
职能区隔
在实际经营中，很多企业都遭遇过市场部与销售部的冲突之扰。于是，一些企业就想到了干脆把两个部门合二为一――在营销部同时设置市场和销售主管两个职位。然而，事情远没有这么简单！
即便企业把两个部门合二为一成立营销部，也并不能彻底解决这个问题。原因如下：
一是企业在营销部同时设置销售和市场主管两个职
位，或者将市场策划与销售人员合并到同一个部门，这样做只是降低了冲突级别，即将中层冲突转化为基层冲突。换句话说，只是将营销总监的烦恼转移给了营销经理，矛盾的本质并没有发生改变。
二是营销经理在必要时，会将下级作为牺牲品来保全自己。不论何时，市场人员也好，销售人员也罢，都可以成为营销经理推卸责任的借口和对象。
三是如果企业缺乏市场部这样的专业智囊部门或团队，企业高层的营销决策会在很大程度上受到限制，甚至直接导致“决策失聪”。同时，如果企业高层出现越级管理，不仅会影响营销部经理的工作积极性，也有违管理原则，还不易操作。一个团队的智慧总比个人的智慧更立体和全面，因此，组建专业的市场部的优势也更加明显。
四是如果市场人员受到销售人员支配，将很难发挥其主观能动作用，并且容易损害企业品牌塑造、形象建设、大客户可持续开发等方面的长期利益。
可见，对于一家具有品牌、产品和市场规模的企业来说，同时施行市场部与销售部的做法尤为必要。虽然都服务于产品营销，但两个部门既相辅相成，又各自重任在肩：
专业分工。规模越大的企业岗位职责越需要细分化和专业化，就越需要让专业人员来做专业的事。市场部与销售部的职能分工见表1。
销售人员整日在市场上奔波，根本就没有精力思考市场战略与营销策略，而市场部的设置则可以很好地解决这个问题，恰是一思一行、一文一武，一个搭台、一个唱戏，更有利于实现营销目标。
相互监督。企业所设置的任何部门，都是相互配合、制约与监督的关系，市场部与销售部之间亦是如此。市场部对销售部的监督体现在营销政策的兑现情况、终端形象生动化落地情况、促销方案的执行情况等方面，反过来，销售部也会对市场部的工作做出监督，诸如市场部的工作是否契合市场、市场部是否征求了销售部门意见等。
相互补充。销售部在工作上往往更加注重务实，甚至可能为追求绩效而急功近利。例如：销售部可能希望企业在销售政策上迎合经销商与消费者，进行降价、折扣、买赠等促销策略。因为在营销绩效上，企业对销售人员的考核过多地聚焦于数字上：销售量、销售额、销售增长率、销售回款、销售回款率、销售利润率、销售费用、成本利润率等，往往是“唯数是举”。如果长期已往，不仅会让企业吃不消，还极易令企业失去发展动力。市场部则既要有战略的眼光，又要站在战术的角度去考虑营销手段，诸如品牌建设、形象提升等等，而这些手段在销售部看来，可能是既浪费时间、精力和金钱，又无法在短期内发挥效果的，但无疑是十分有必要的。
拧成“一股绳”
在职场中，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。当企业出现市场部经理与销售部经理互相较劲的情况时，企业负有绝大部分的责任，这是因为企业的共同工作机制有所缺失或者畸形。机制可以理解为相互作用关系，而两大部门之间的工作机制就如相互啮合的齿轮，只有保持内啮的同向而转，外啮才能够各有所向，各作所为，推动营销工作的正常运转。
那么，怎样才能做到让市场部与销售部“共驭一条船”呢？
组建决策共同体。在很多企业里，营销总监在做出指令后，由市场部制订方案，营销总监进行决策，销售部则负责执行方案。这种单向而缺少互动性的沟通难以形成智慧合力。因此，在决策机制上，企业应组建以营销总监、市场部经理、销售部经理共同组成的“决策三人组”（如图1），以增加营销决策的实效性与可执行性。
搭建会议沟通平台。营销总监要主持好三个会议，这将有利于市场部与销售部之间进行融洽合作：
一是对策研讨会。如果在营销上遇到问题，可以在对策研讨会上集思广益，让市场部与销售部共同应
对与解决问题，而不是把问题推给某一方。
二是方案论证会。对市场部门制订的方案进行集体论证。这也是一个“找茬会”，市场部应该开放、包容、大度地接受其他部门的意见与建议。
三是执行总结会。再成功的市场策划，也可能百密一疏；再失败的市场执行，也可能存在可圈可点之处。它们都需要在实践中成熟，在商战中成长。市场部与销售部应意识到利用会议进行学习和提升的重要性。
绩效连坐制。其实，市场部与销售部有着共同的营销绩效目标，都应接受营销目标考核。因为任何营销目标的实现，都不能仅仅归功于市场部，也不能完全算作销售部的业绩，而是共同努力的结果。例如，对于企业品牌的塑造，市场部进行的宣传再多，如果销售部不能在销量上进行努力提升，就很难形成强有力的品牌竞争力；销售部觉得产品卖得好，但不应忽视市场部所做的前期营销工作。
篇4
销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息；
市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少能够有机会系统、全面地了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道及品牌目标及主体策略。
2、方案制订方面：
在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部自然不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与；
在制订方案时，市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。
3、销售执行方面：
两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解；
两部门沟通协作不力造成销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使得销售部在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。
总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面进一步加深了部门之间的矛盾，造成方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。
·沟通协作不力的原因：
1、人员方面：
两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。在实践中，销售部人员多嫌弃市场部人员“书生气太重”、工作阅历不多，与他们沟通好比“大人与小孩说话”；市场部人员多反感销售部人员“霸道”、缺乏文化，与他们沟通就像“秀才遇到了兵”。
两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。在实践中，市场部人员易认为销售部人员做事没有依据，好“拍脑袋”；销售部人员却认为市场部人员做事不果断，考虑问题“太复杂”。
2、观念方面：
两部门都是企业实现目标的关键部门之一。在实践中，两部门通常均具有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”，“动动嘴皮子是不行的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。
长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了的抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。
由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种困难；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。
3、制度方面：
由于两部门的工作内容极其相关，“你中有我，我中有你”，因此明确区别两部门的工作职责非常困难。实际上，成功的运作既需要“合适的方案”又需要“有效的执行”，缺一不可。
制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大、问题越积越多，沟通越来越难。
实践中，销售部往往是“执行”的代名称，总是处于各种工作流程的最后环节，执行方案、接受监督……，并且还要承担执行失败的责任。这使得销售人员长期感觉“市场部总与自己过不去”，因此“看见他们就气不打一处来”。
总之，人员、观点及制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。
·改善沟通协作的途径：
1、人员方面：
就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训及工作轮换。
就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，同样具有两方面的作用，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多的考虑实际，使方案更具有可执行性，从而，优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。
2、观念方面：
端正市场部及销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。
系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。
在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。
培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。
3、制度方面：
企业必须完备方案的制订程序：
a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，确保提高方案的可执行性。的确，以上方式会一定程度的降低方案制订效率、延长制订时间，但是，制订方案效率的降低带来的是销售执行效率的大幅度提高。在市场竞争中，“成功的运作”通常比“所谓”“快速的运作”更具有竞争力。
b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。
企业必须完备销售执行程序：
a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于：“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于：“了解方案，优化方案”。
b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。运作控制系统的作用在于控制执行进度，保证执行力度，确保企业的市场竞争能力；信息反馈渠道的作用在于确保信息反馈的及时、畅通，提高企业的市场反应能力。
c)有条件的企业可以着手设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。
企业可以在人力资源方面的改善：
a)为了有利于提高两部门的沟通协作能力，企业可考虑改革企业人事制度。为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取条件符合、具有一定销售经验的人员。为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。
篇5
根据海大酒店的情况，其市场销售部主要包括三大块，一是销售部，二是总台，三是康乐部门。这三个部分在很大程度上是独立的，然而，从对酒店营销业绩角度看，又是紧密联系在一起的。文章将这三个部分独立成章，分别进行了分析和论述。
从销售部来看，目前存在的问题主要是：（1）虽然市场销售部已经实行改革，业绩与工资挂钩，但由于完成任务后，奖金平分，这不能充分发挥他们的积极性，还使他们与客户谈判时，因不涉及到个人业绩问题，而使公司利益蒙受损失。（2）同事之间不存在竞争，也不存在合作，缺少交流。（3）销售人员经过多年的拼搏，体力上?思想上，已不容易跟上现今社会的高速发展。（4）没有对客源市场做出很好的市场定位，销售人员缺乏培训。销售人员之间由于缺少交流，缺乏培训，销售技巧一成不变，在谈判桌上不能很好地掌握客人的心理和需要，因而力不从心，不容易战胜客人，不能拿到较好的价格。（5）前台接待与销售部之间存在一些矛盾，尤其在节假日期间表现突出。因为酒店的房间有限，销售部为了完成任务，利用节假日期间多接团队和商务客人，只剩下小量的房留给散客，不能满足散客的需求。由于团队和商务客人的价位较低，而散客的价位较高，这样一来，使酒店的收入降低。解决这些问题的方案是：（1）根据深圳湾大酒店现存的人员状况和酒店制度，销售部的销售人员较适合用公平理论。具体办法如下：原有的奖励制度基本不变，但额外增加一项，拿出总奖金的5%，奖励做得最好成绩的销售人员。（2）在销售部人力资源方面，必须适当注入新鲜血液，让新的为旧的带来信息，带来活力，让旧的为新的带来经验，相互影响，共同进步。（3）对于不同类型的客户源，我们应该采取不同的具体方法去争取他们，使他们成为酒店的可靠利润来源。（4）对于销售人员，要从思想上，技巧上，口才上，品质上进行规范的，系统的培训。
从总台的情况看，存在的主要问题是总台的职能不明确，员工也缺乏相应的培训，工作效率较低。因此，为使这一部门更有效率地工作，首先应该明确总台的具体职能和工作内容。其次，要加大对总台的培训工作力度，并建立相应的奖罚制度。另外，要建立一个温馨、舒适的工作环境，让员工有个家的感觉，并定期组织一些有益的活动，增强员工的归宿感和凝聚力。当然，最重要的问题是要真正以客人为中心，为顾客提供个性化服务，让客人真正满意。
从康乐部门来看，针对深圳海大酒店的具体情况，本文建议作出一些改进，具体为：（1）顺应现代旅游消费种类多样化、消费结构多元化的特点，为客人建立个性化服务，满足客人文化娱乐、康乐健身等不同需求。（2）团结康乐部各部门，为客人提供完善的服务，树立起酒店“热情好客，耐心周到”的服务风格。提高酒店的等级声誉，以招来客人并在客人心中要树立高质量、高层次的服务形象。（3）积极与其他部门配合，完成酒店下达的营业指标，开展各种综合服务，引导客人消费，增加酒店收入，为酒店多创利润。
关键词：酒店管理，市场销售，改革，业务流程，组织结构
Abstract
AfterenteringtheWTO,China’senterpriseswillfacemoreopportunitiesandmorechallenges.Thesechallengeswillcomefromnotonlythenativecompetitors,butthenewonesfromabroad.Hotelswillalsostruggletosurviveinsuchanenvironment.Therefore,itisofgreatimportanceforthehotelstoleadamarket-orientedoperationtogainthecompetitiveadvantagesinthenewroundofmarketcompetition.
Thethesisisjustonthesubject.ItfocusesonthecaseofHaidaHotel,lookingfortheproblemsfacedwithbytheHotelintheMarketingDepartment,analyzingthereasonsandtryingtofindthesolutionstotheseproblems.
IntheHaidaHotel,theMarketingDepartmentconsistsofthreesubdepartments,i.e.,themarketingsubdepartment,thereceptionistsubdepartmentandtherecreationdepartment.Thethreesubdepartmentsareindependentofeachotherinsomedegree,buttheyaredependentcloselyintheangleoftheperformanceofthemarketingofthehotel.Thethesiswasdividedintothethreechaptersaccordingtotheframework.
Theproblemsencounteredbythemarketingsubdepartmentare:(1)Althoughthedepartmentconductsomereformsinthesalarysystem,butnotthoroughlyenoughtogettheincentiveoftheemployeestotrytheirbest.(2)Theemployeesarenotworkingasateam.Theycommunicatetoolittle,andthereisnocompetitionnorcooperationamongthem.(3)Themarketingemployeescouldhardlycatchupwiththelatestdevelopmentinoursociety.(4)Thehotelisnotmarkedtothecostumersmarketanddidnottraintheirsalesclerks.(5)Therearesomeconflictsbetweenthereceptionistsandthesalesdepartment,whichismoreobviousduringthevacations.Thesolutionssuggestedinthethesisare:(1)Thesalesclerksshouldbepaidfairly;(2)Somenewemployeesshouldbeimportedinthesalesdepartmentaccordingtothehumanresourcesplan;(3)Weshouldclassifythedifferentcustomersandadoptdifferentmethodstoattractthem;(4)Thesalesclerksshouldbetrainedsystematicallyintheminds,techniques,andsoon.
Themainprobleminthereceptionistdepartmentisthatthefunctionsofthedepartmentarenotclear,whichleadtothelowefficiencyinthedepartment.So,weshouldclarifytheexactfunctionsandresponsibilitiesofthedepartment,trainthereceptionists,andestablishthecorrespondingincentivesystem.Ofcourse,itisofthefirstprioritytocenteronthecustomersandsatisfythem.
Thepaperalsogivessomesuggestionstotherecreationdepartment.(1)Toadaptthehoteltothediversificationoftheconsumption,weshouldprovidethepersonalizedservices.(2)Theclerksofthedepartmentshouldcombinedtogethertoprovidethesatisfyingservicesforthecustomers.(3)Thedepartmentshouldworkwiththeemployeesofotherdepartments,accomplishthetaskassignedbythehotel,andpromotetherevenuesandprofitsofthehotel.
KeyWords:HotelManagement;MarketingandSales;Reform;OrganizationalStructure;OperatingProcess.
酒店的市场销售部改革：海大酒店案例
目录
摘要2
Abstract5
第一章引论8
1.1研究动机和目的8
1.2研究背景8
1.3研究范围10
1.4研究方法11
第二章加入WTO：酒店业面临新环境13
2.1我国酒店业市场开放的现状及开放的承诺13
2.2“入世”对我国酒店业的影响15
2.3“入世”后我国酒店业的应对措施17
2.4海大酒店：民族酒店业的缩影19
第三章销售部的改革方案21
3.1销售部现存的五大问题21“”版权所有
3.2五大问题的解决方案24
3.3培训销售人员方案27
3.4市场营业部业务流程31
3.5销售部组织机构流程32
第四章总台的改革方案33
4.1明确总台各部职能和工作内容33
4.2加大对总台的培训力度和建立奖罚制度35
4.3增强员工的归宿感和凝聚力。35
4.4为顾客提供个性化服务，为客人做到三心两意36
第五章康乐部门的改革方案39
5.1康乐部门的理解和改革方案39
5.2康乐部门的组织机构设计40
篇6
3市场部年度工作计划
4市场部09年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
篇7
某饲料企业市场部工作计划书(很详实)。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与销售部强强联合，成立品牌小组·····
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合，如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
六、工作进度
第一季度：
1、 确定本年度的广告宣传策略。
2、 结合市场情况制定出活动计划。
3、 抓好市场信息和客户档案建设。
4、 策划好经销商年会。
5、 完成墙体广告的设计计划。
6、 策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、 策划推出二季度促销活动。
2、 配合分公司推出市场活动。
3、 参加全国性的行业展会一次。
4、 配合各分公司做好驻点营销工作。
5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、 夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、 夏季电影宣传工作的计划安排落实。
篇8
3 市场部年度工作计划
4 市场部11年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二 市场部工作计划
1 制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2012年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
篇9
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;
f、在市场实践中亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与销售部强强联合，成立品牌小组·····
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合，如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
六、工作进度
第一季度：
1、 确定本年度的广告宣传策略。
2、 结合市场情况制定出活动计划。
3、 抓好市场信息和客户档案建设。
4、 策划好经销商年会。
5、 完成墙体广告的设计计划。
6、 策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、 策划推出二季度促销活动。
2、 配合分公司推出市场活动。
3、 参加全国性的行业展会一次。
4、 配合各分公司做好驻点营销工作。
5、 利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、 夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、 夏季电影宣传工作的计划安排落实。
2、 文化衫的发放。
3、 制作pop张贴广告广泛宣传配合电影放映。
4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。
第四季度：
1、 两节促销的落实开展。
2、 挂历、年历的制作与发放。
3、 跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。
篇10
由于凯瑞公司的主力业务集中于大众产品，负责销售的销售部现有渠道是传统的批零渠道，同时，随着凯瑞公司大众产品的种类越来越多，销售部的工作量激增，处于超负荷运转中。为了分担销售部的工作量，凯瑞公司抽调销售部的一个副总，招聘了一些销售人员，成立了“市场部”。
李悦所在的部门盈利预期是3年，前两年都处于亏损状态，因此他非常希望今年部门业绩能持平，明年能盈利，否则，在业绩至上的凯瑞公司有被砍掉的危险。眼看着销售部业务原本就好，现在还设了一个市场部来辅佐，他坐不住了。
做老事情的新部门
“虽然我们产品的影响力不错，得到了高端人群的认可，但是也注定了它的销量通过传统批零渠道是无法提高的。要解决这个问题，我认为，只有增设针对我们产品销售的特殊渠道！”李悦激动地说，“但销售部主管说销售部本来就已经在超负荷运转了，根本抽不出人来建立特殊渠道；市场部主管说，市场部的成立是为了支持销售部的工作，并没有开发特殊渠道的职能，也没有专门的人才和资源来解决这个问题。”
他喷了口烟，对我说道：“你说说，这公平不公平？既然市场部是新部门，又有销售职能，就理应支持我们部门产品的销售，可市场部主管一推三二五，说我们部门跟高端客户的来往密切，资源充足，特殊渠道应该由我们自己派人完成。我一气之下，闹到总裁那里。”他停下来，喝了一口茶。
我正听得兴起，忙问：“总裁怎么说？”
“总裁没表态，只说让我们自己商量出个方案。”李悦平静下来，想了想，说：“我分析啊，总裁也为难，要解决我们部门产品的销售问题，确实有必要建立特殊渠道，但是刚成立了市场部，已经花了不少财力人力，不可能再设部门来帮我解决问题，对吧？再说了，如果在两个部门业务的交叉地带一产生真空就设立一个新部门，长此以往会形成恶性循环。我要是总裁，我也为难。”他又喝了一口茶，“今天我找你来，就是想聊聊，你说我该怎么办？”
我想了想，说：“依我看，你们总裁的态度已经很明确了，不管你们用什么办法，反正他一不给人，二不给钱。他让你们几个部门主管自己商量，意思就是让你们内部挖潜。你说他为难，我看他一点也不为难，直接就把球踢回给你们了。”我摸了摸光滑的下巴，很遗憾没有蓄几缕长须，不然就更像诸葛亮了。
“而且，三个部门主管，其他两个也不为难，只有你为难。为什么呢？销售部超负荷运转，根本帮不了你，这理由很充分。再说了，销售部做了公司大部分业务，又是盈利部门，他说什么总裁也得让三分，你想跟他掰手腕，还差得远。”
“那市场部呢？他是新部门就该有新职能，不然跟销售部有什么区别？凭什么市场部只管销售部一家的产品，我们部门就是后娘养的？”李悦愤愤地说。
“别急别急，其实换位思考一下，市场部凭什么要接你的活儿？一来总裁没有给市场部下任务让他管你们部门的产品，二来销售部经营的产品名气大销量大利润高，卖起来不费劲还赚钱，而你们部门的产品处在市场启动阶段，做起来费力还不见得有收益。你要是市场部主管，你会选择哪一种产品？”
“这倒也是。那依你说，我不就没辙了吗？”李悦有点泄气。
和老板博弈
“那也未必。总裁让你们商量方案，说明从他的角度来看，你们肯定有潜力可挖。你想想，你们公司这几年高速成长，为了销售再多招几个人算什么呀。虽然江湖传言，总裁总裁，总是裁人，裁物，裁资源，其实也不总是如此。能做老板的人，只要你能为他挣钱，他就肯让你花钱，能为他挣钱的人，有多少个他就请多少个。现在总裁不肯招人，要么是他并不看好你们部门的产品，要么就是他认为你们部门有潜力，可以自己搞定。但无论他怎么看，你已经是特种产品开发部的负责人，你得奋斗到底，死棋肚里也要走出神仙招来。”
“你想想，让总裁为你们的产品销售再投入人力物力，就好比今天你自己开公司，跟风险投资者谈未来。不是你光说需要钱需要人就可以的，而是得有一套能说动人掏银子的方案。同时，你想说服同僚帮你，或者说拉同僚下水，你也得能够说服他们，让他们相信，帮你对他们有好处，他们才会助你一臂之力。你要是自己没有思路，谁会在你身上投资呢？”
“嗯，有道理!”李悦若有所思。
“按常规的解决思路，这种事情，要先搞定总裁，总裁搞定了，什么都好办。但要搞定老板，不是光去诉苦诉累就行的，你必须得有方案。跟老板沟通，你提问题，就得准备答案，老板就像老师，喜欢批阅卷子，不喜欢自己答题。”
李悦一敲桌子，说道：“有了！我做一个产品的总体策划运作方案，争取在今年就盈利，把相应的人力和费用需求做进去，只要方案有赚钱的预期，总裁应该会批准。那样，我就可以名正言顺地招聘人马了。”
“不错，这是一个思路。”我点头赞许。作为部门经理，一定要会上推下挡，左右逢源，生存空间才会越来越大，工作才会越来越轻松。李悦这个方案，含有一种主动积极的精神，不被老板的意向所束缚。老板的意向固然重要，但只要你能拿到他喜欢的结果，突破一下，也在许可范围之内。反之，如果一味以老板意图为准，循规蹈矩碌碌无为，放在某些不求有功但求无过的单位无妨，但在业绩至上的凯瑞公司，就意味着最终，就意味着所有责任仍然由李悦来承担。
不过，李悦的方案还有一个BUG，所以我要挑战他。“你这个方案不错！不过，由于总裁之前已经把评分标准给出来了，就是不加人不投钱，现在你这个方案是包含了新增投入的，万一总裁不肯，一定要你从现状出发找一个解决方案，你怎么办？”
我喝了一口茶，接着说：“作为部门经理，任务一重肯定会想到增加人手，缓解压力。可做老板的不这么想，他一定会本能地认为你还可以做得更好，还可以进一步成本最小化、利益最大化，除非你有很好的证据证明现有人力资源已经用到极致了。你想想，你们公司现有的人力资源用足了吗？如果三个部门统筹安排，能不能做到1+1+1>3？”
“我想想，嗯，不加人也可以，销售部是的确不能再打主意了，但市场部应该可以再努把力。对了，只要在市场部的年度业绩考核指标中加入我们部门产品的销售指标，他就不能不卖力气去搞我们产品了。”
李悦大约是想到如果真能让市场部背指标，市场部主管的表情一定很可爱，因此不由自主地笑起来，但随即他又摇了摇头，“不行，他一定不肯的，而且他有一万个理由证明他任务重人手少。虽然总裁是绝对权威，硬要市场部来背我们部门产品的销售指标，市场部主管不敢不背，但问题是我如何说服总裁让市场部来背指标呢？”
实现部门的自我突破
听到这里我忍不住了，问道：“为什么你不能亲自上阵，从部门内找几个对销售有兴趣的人，带着他们把销售做上去呢？这两年你们不是已经做了一些高端客户吗？毕竟产品就像你自己的孩子，你自己养是理所当然的。”
李悦有点尴尬，说：“我部门的人都是研发人员，我也已经有意识地把里面的几个人转向特殊渠道的开发了，不过效果不是太明显。”
我笑了起来，这个老朋友虽然能力很强，但毕竟不是销售出身，对销售拿不准，以前的事业成功反而成了现在自我挑战的包袱，由他自己领头来搞特殊渠道，万一失败了，一世英名付之东流；如果有别的部门替他背一背，成则有功，败而无损，何乐而不为呢？
问题是，下属能想到的，老板也能想到，如果老板想不到，他的企业肯定失败，如果他想到了还让下属过得这么舒服，他就不是称职的老板。所以，凯瑞公司的总裁，飞起一脚，把球踢回去，如果李悦不能放下自我，就想不出解决问题的好方案。
当然，李悦的问题也很现实，销售任务这么紧张，让他临阵磨枪，毕竟不如直接请精通武艺的人来得快。想到这里，我说，“嗯，我有个主意了，你看看能不能用？”
“黎叔说，21世纪什么最贵？人才！他老人家还说，一是发现人才，二是锻炼队伍。你现在已经有几个销售人才了，但缺一个能帮你把销售做起来的将才。所以，我的主意是，挖人！从销售部挖，把销售部除了部门主管、二把手以外，销售管理能力最强的那个人挖过来!”
“怎么挖呢？”李悦的眼睛一下睁大了，有点兴奋，又满脸的疑惑。
“当然不能明挖，也不能由你出面。你写个专案递交总裁，申请成立一个‘市场二部’，由销售部主管和你共同管辖，专门负责你们部门产品的销售，记得把成立‘市场二部’的好处写扎实、写充分。老板关心的人力资源费用也好办，基本队伍就是你们部门现在几位搞特殊渠道的人员。部门主管呢，就是销售部挖来的那员干将。‘市场二部’的运转费用由你们部门原有的销售费用预算来承担，而主管的薪水则维持他在销售部的水平不变，但是要把销售提成的点数加上去，比他在销售部的高，反正销售提成是做才有，不做没有，关键是让这员干将的级别一下提起来了，成了一方‘小诸侯’。这样，既不增加人手费用，又不伤市场部的面子和筋骨，还能帮你把产品销量做上去，你看如何？”
“这主意不错！”李悦兴奋地一拍桌子，但转而又问：“万一销售部主管借口人手不够，不肯放人呢？”
篇11
4.指导和协调各类销售活动，包括所生产的产品、服务、商品或其他物品的销售。
5.拜访给予特权的经销商，激起其对建立或者扩大合作计划的兴趣。
6.确定价格时间表和贴现率。
7.与准客户商讨其对设备的需要，并且给用户提出购买设备型号的建议。
8.监督地区的、本地的销售经理和他们的工作人员。
9.指导文案人员对出口信件、投标请求、信贷收集作记录，保持目前关于关税，许可和限制的信息。
10.检查运营记录和销售报告，确定盈利。
第一条 在总经理领导下，全面负责公司产品的市场开发、客户管理和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
第二条 根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
第三条 掌握国内外产品市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
第四条 协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同客户的密切联系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。
第五条 提交产品重要销售活动和参加国际、国内产品展销活动实施方案，组织人员，准备材料，参加销售活动，广泛宣传本公司产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
第六条 经常和客户保持联系，掌握客户意向和需求，并提出签约原则的价格标准。
第七条 定期检查销售计划实施结果，提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。
第八条 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节和价格水平，定期检查计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均赢利水平。
第九条 定期走访客户，征求客户意见。掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
篇12
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
篇13
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进*行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定今年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定今年市场部和销售部工*作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、*分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，*向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合*理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
