引论：我们为您整理了13篇企业人员管理论文范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
一、目前采用的主要财会人员管理模式及其不足
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（2000年9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的"零户统管式"；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的"主管委派式"；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的"财务总监制"；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的"集中办公式"；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的"集中委派式"等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。
但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是"以堵代导"。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财会人员还容易被孤立或成为"摆设"。
经过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。
二、"财务"与"会计"职能分离的改进思路
现在的企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的，现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目标的不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种企业内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企业生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企业的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企业经营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企业财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企业集团总部对所属企业会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。
在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱会计人员对企业领导的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。
另一方面，财务管理是企业管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员"归还"下属企业，令其专门参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。财务人员"归还"企业，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
三、一种企业集团财会人员管理模式的框架
(一)总体原则：
在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。
(二)基本要求：
寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"
(三)组织体系：(略)
(四)职能描述：
1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制订，资金宏观调度和管理，对下属企业的财务管理和会
计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等；
2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。
3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。
4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。
(五)信息传递：
1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。
3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。
4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。
5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。
6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。
(六)人员管理：
1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。
2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。
3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。
4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。
5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。
6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。
7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。
8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。
(七)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。
篇2
一、目前采用的主要财会人员管理模式及其不足
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（2000年9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的"零户统管式"；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的"主管委派式"；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的"财务总监制"；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的"集中办公式"；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的"集中委派式"等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。
但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是"以堵代导"。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财会人员还容易被孤立或成为"摆设"。
经过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。
二、"财务"与"会计"职能分离的改进思路
现在的企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的，现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目标的不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种企业内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企业生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企业的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企业经营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企业财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企业集团总部对所属企业会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。
在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱会计人员对企业领导的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。
另一方面，财务管理是企业管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员"归还"下属企业，令其专门参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。财务人员"归还"企业，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
三、一种企业集团财会人员管理模式的框架
(一)总体原则：
在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。
(二)基本要求：
寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"
(三)组织体系：(略)
(四)职能描述：
1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制订，资金宏观调度和管理，对下属企业的财务管理和会
计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等；
2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。
3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。
4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。
(五)信息传递：
1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。
3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。
4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。
5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。
6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。
(六)人员管理：
1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。
2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。
3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。
4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。
5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。
6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。
7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。
8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。
(七)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。
篇3
电力企业在电站或电网的建设过程中，应构建以电力建设单位为首的安全生产管理机制，对工程的全过程进行动态监管。将安全责任进行落实；加强外来人员的安全监督力度，发包方对于分包单位有着监督安全和指导工作的责任，应对外来人员的施工组织及技术、安全措施进行有效的监督；电力工程事故属于一个动态的过程，随着工期的流失，相关因素都将发生巨大的变化，因此应对工程中可能遇见的危险因素进行预测和控制；在施工现场应加强检查，其主要内容概括如下：是否制定相关作业指导书，是否及时对外来人员进行技术交底，且注意交底内容与实际是否一致，外来施工组织是否合理，外来施工人员是否严格按照流程进行施工；作业分工是否明确，安全责任落实是否到位；相关规定中需要进行监护的作业，监护人员是否安排到位；外来人员是否遵守相关安全纪律，相关设备是否合格；现场的安全设施是否安装规定架设；危险施工是否采取了有效的防护；外来人员是否在正式员工的带领下作业等。外来人员及所属分包单位都根据相关规定构建健全的管理制度及台账。分包单位应结合自身实际情况制定出操作性强的管理制度，并结合工程进度对安全生产管理制度进行修改和补充，以满足工程实际需要。
3致力于制度化、规范化及法制化的安全生产管理机制的建立
3.1采取合理的手段，依法对外包工程进行管理
主要可通过对外来人员的工作资质的审查；对外来人员实行考核试用期制度；将外来人员的施工进行动态监管；采用优质作业奖励制度，惩处违规作业。
3.2总结经验，加强制度化的管理
在多次的建设工作中，对电力工程施工进行总结，不断累积相关经验，在施工现场进行安全技术交底制度，将工程项目的负责人的责任强化，加强安全生产管理，并制定相关的管理机制进行有效管理。制定以人为本的外包工程管理。加强在日常工作中的安全生产管理，防范于未然，杜绝事故的发生。在制定安全生产管理机制中，对外来人员的管理应注意以下几点：一是安全技术交底工作应在工作现场进行，且应保证双方交底清楚，杜绝走过场的不负责现象；二是对外来人员的综合素质进行考核，若外来人员素质较差，安全意识较为淡薄，在实际工作中存在行为盲目随意，使安全生产管理的难度加大，应对其进行教育和再培训之后方能上岗；三是将外部项目的工作时间及外来人员的流动情况进行控制，若外来人员在工作中作业时间随意调整，使相关的安全监控工作不能得到有效的实施，增加了事故发生的几率；四是加强施工现场的安全监督，特别对于风险较大的项目应做好全程监控，及时将相关问题进行处理，消除安全隐患；五是制定严格的安全考核制度，安全考核是保证相关制度的落实与查处违章的工作，也是有效对外包工程及外来人员进行有效管理的手段。因此，安全考核不仅要对外来人员的综合素质进行考核，也应起到一定的促进作用和激励效果，使电力企业外来人员的管理体系跟为完善，为管理环节的顺畅提供扎实的工作基础。
篇4
（二）企业所有权因素
企业的所有权是相同的时候，企业管理模式的环境随之而相同，否则，企业管理模式的环境随着企业所有权的不同而不同。员工对企业的期望值十分高，员工虽然在国有企业的人事管理制度能够获取较好的薪资待遇和福利条件，但是国有企业的人事管理制度经常被传统的管理理念限制；非国有企业的人事管理制度是外部化的认识管理模式，其模式具有较高的灵活性。因此，企业的人事管理的实践深受企业不同的制度的影响，企业依照所有权的不同而选择与其相应的人事管理模式，且对企业员工进行专业性管理。因此企业的人力资源模式会受到企业所有权因素的影响。
（三）企业规模因素
企业的规模由企业注册资金额和企业员工人数决定的。企业注册资金额小，企业员工少，企业规模随之而小。企业内部的构成是很简单的，企业的规章制度也有相应的欠缺；企业注册资金额大，企业员工多，企业规模随之而大，在企业发展中将会不断吸纳大量资金和招聘大量员工，企业内部构成亦随之而复杂化，企业得依靠系统化和全方位的人力资源管理制度来管理。为了能够提高企业管理谁，企业使用人力资源管理模式的时候，其规模要较大，企业更好选择人力资源管理模式来管理企业内部。因此，人力资源管理模式选择的主要影响因素之一是企业规模因素。
（四）企业文化因素
制度理论学派的学者认为，企业人力资源管理的实践会受到企业文化的影响，企业人力资源管理模式会随着企业文化的不同而有着截然不同的效果。儒家思想是中国传统文化的根本价值取向，其内容包括对道德理论的强调和对“以人为本”以及“中庸之道”观点的强调，中国人力资源管理的实施深受儒家思想的影响。第一，人的道德性视为人的存在价值的重要标志；第二，由家长制衍生而来的领导方式和领导观念；第三，“中庸之道”所强调的人与人之间和谐共处的关系；第四，与西方的文化相比，中国从古至今一直追求者“以人为本，天人合一”的境界，而美国已经是具有完善的经济市场的西方国家，推崇人治不是是美国文化的重要特点，而是法治，其重视个人主义、鼓励个人奋斗，注重定量与科学的分析，因此，人力资源的市场化配置是美国人力资源管理模式的基本特征，美国人力资源管理模式的特征是技术化、规范化以及法制化等。由于人在某个程度上也可视为文化发展的产物，因此企业人力资源管理模式的选择主要影响因素之一是文化。
（五）企业生命周期因素
无论是自然生物系统或社会活动都必须经历发展这一阶段的，在企业生命周期的不同阶段，企业的人力资源管理模式也会随之而改变。例如，企业在创业举办的起步阶段，很有奋发向上的气概，由于各种各样的资源都十分有限，能够确保企业持续发展的主要资源因素是人才，在这初级阶段人力资源管理主要的工作内容是招聘人才，但是由于企业资金十分有限，管理范围也不广泛，因此企业不会设立专门管理人才。企业的人力资源管理工作（培训、计划、分配等）常常不能正常展开，这体现出较强灵活性、随意性和非系统性。企业在起步阶段将经济实力日益积累，到达成长阶段的时候，企业的经济实力日益丰厚，在市场上的地位也随之而提高的，企业招聘员工的数量也会逐渐增加，为了能够将人力资源管理各项工作程序制度化和正规化，有利于确保各项工作顺利有序的展开，在这个成长阶段，企业人力资源管理的重点工作内容是设立且完善多项人力资源管理制度。所以，企业人力资源管理模式的选择主要影响因素之一是企业生命周期。
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股权作为一种新型的企业运转方式，也在一定程度上激励着员工，特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用，他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩，所以股权上的激励，能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理，给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下，做好自身工作，为企业创造财富，从而使员工和企业真正的融为一体，实现双收益。
三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用
1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法，但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中，员工工作的积极性，很大程度上取决于员工的工资报酬，大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬，注重用薪酬留住一些技术性人才，用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性，也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整，使公司内部趋于协调，更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度，使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司，制定了有效的工资机制，有助于广泛的吸收人才，吸收更多的技术型人才，从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用，更好地提高人才竞争力，从而提高企业凝聚力，促进企业长期有效的发展。
2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今，微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室，全世界雇员人数达到44000人，从这可以看出微软如此巨大的覆盖网，其股权面对应之广。根据不同层次的人才，设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代，微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才，从而推动企业内部人力资源管理的发展，大大提高了企业的核心竞争力，使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制，更好地诠释了激励理论所带来的理想效果，其激励方式大大提高员工的积极性，推动企业快速准确发展，充分发挥员工的创造力，克服工作中的困难，从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。
篇7
2.对培训效果控制力度不足
电力企业中个别员工的竞争意识和创新意识缺失，甚至出现了较为严重的官本位思想，对本职培训疲于应付，对非本职培训工作的积极性不够，有待提高和加强。存在培训部门的积极性最高，其它部门的响应比较差的现象。并且在员工教育培训中，缺乏奖罚分明的教育培训制度措施，员工参加培训与待遇并无任何关联，致使培训积极性不高、效果不强。
3.教育培训资金投入不足
电力企业人力资源管理教育培训，是企业经营管理的重要资源和组织部分。个别单位没有正确认识到人力资源管理教育培训的重要性和现实意义，片面减少培训资金的投入量，使企业无法得到一定的回报。个别单位管理层对人力资源方面的投入意识不强，将全部或大部分资金投放到现实的实实在在的工作中，片面认为人力资源管理教育培训的投资，没有现实意义，可有可无，甚至开展相关培训，会影响到企业的实际效益，在思想上的不重视，不利于电力企业人力资源管理教育培训工作的顺利展开甚至就不开展相关工作。
二、管理教育培训的有效措施和途径
1.提高单位领导对人力资源管理教育培训的重视力度
为了给电力企业创造更大的人力资源和对企业有利的人文力量，教育培训工作是单位发展的关键环节，想要提升此项工作，就要充分认识到培训的重要作用。电力企业的领导者应该认识到人力资源管理教育培训是一项长期投资，培训效果的回报对企业的发展将会起到积极的作用。管理中只有加强员工的技能培训和培养，合理减少企业成本，降低培训的成本，才能实现提升综合素质，保证达到良好的生产质量的目的。因此，各单位应注重加强员工的教育培训，使其了解企业的发展动态，树立正确的经营理念和价值理念，增强员工对单位的归属感和主人翁意识。
2.建立完善培训评估体系实现培训效果的现实转化
教育培训结束，应重点强化培训考核与评估工作的落实。在培训之初要制订科学的、合理的培训计划，培训内容应包括明确培训主题、培训方式、参训人员，以及培训需求；准确核算培训成本。其次是切实明确培训目标与完善培训体系的有机结合与运用。培训评估体系方法各有不同，归纳起来主要有控制小组法、成本收益分析法、事前事后测试法和目标评价法等，可以通过了解学员对教育培训的看法、员工经过培训的态度与行为的转变、受训人员在专业技能的提高程度以及培训后对企业生产的影响等方面，采取不同层次的培训考核，实现培训的科学合理评估。
3.建立培训激励与人才离职约束制度
教育培训是一项长期的、复杂的系统工作，不论培训中，还是培训结束后，都应不断完善跟踪与反馈机制，争取为以后开展培训工作提供重要的依据和工作经验。教育培训的激励机制，有利于提高员工的工作积极性和对企业的归属感，能促使其自觉地不断提升业务技能和工作水平。因此，组织培训的企业可以在培训结束后结合培训效果，对参与培训的员工表现较为突出的，予以适当的物质和精神上的奖励；对于表现优秀的员工，除上述奖励外，可以为其创造良好的发展条件和环境，予以鼓励。同时，从心理、生活和工作的方方面面关爱员工，让其有足够的心理满足感，或运用其他有效手段不断完善人才离职约束机制，以避免企业优秀员工外流，增强企业内部的人力资源约束的效果。具体的措施可以是岗位内以高薪任用人员，岗位外通过限制离职后就业选择等手段，留住优秀的人才，为其发展提供施展才能的舞台，使其充分体现人才的自我价值，得到自我定位，来为单位创造更大的经济效益。
4.选择合理的教育培训方法
选择合理的培训方法，是提高培训效果的前提和根本保证。电力企业应该在人力资源的管理教育培训过程中，切实了解员工的真实想法和合理诉求。在培训上坚持“学以致用，因材施教”的培训理念，通过反复论证，选取最佳的、最合理的、最有针对性的教育培训方案，以确保培训取得良好效果。人力资源管理教育培训的培训方式可以通过自学、示范、模拟、实习、研讨、角色扮演、视听教学和小组讨论等不同方法展开。依据实际情况选择合理形式，如单位资金运转相对紧张，也可以采取与员工签订培训协议、员工自我培训、培训外包等比较灵活方式方法进行培训。不论采用哪种方式方法，其目的是唯一的，就是将单位与员工的发展紧密结合，荣辱与共。
5.增强员工竞争意识，强化与时俱进的培训理念
通过适当的人力资源教育培训，可有效增强员工竞争意识和自我学习意识，从而形成相互合作、互相竞争的工作氛围和企业文化，以此促进工作提高效率。当前是信息多元化的经济发展时期，作为单位领导层应该不断鼓励员工，自觉形成创新思维，强化培训学习来提高自身竞争能力和专业水平。电力企业可以通过不断完善员工培训机制和培训手段，为新入职的职工提供短期业务技能培训和长期综合素质培训。在培训内容上可以采取出外考察、旅游或其他喜闻乐见的娱乐活动等方式。还可以利用现代科技手段，如多媒体技术和远程教学等科技手段进行培训，以此增加员工参加培训的积极性和主动性，通过人性化教育培训，加速本行业的又快又好的长效发展。
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1.1人为风险
人为风险就是因为企业管理人员的主观故意或者由于粗心大意而导致企业的利益受到损失。人为风险主要表现为：一是主观故意损害企业利益的行为。企业的管理者为了实现自己的私利，他们会采取各种不正规的途径甚至采取违法的行为，以此实现自己的目的。在现实工作中因为企业管理者的故意行为导致企业利益受损的行为主要有企业的管理者挪用公款，制造虚假信息，任人唯亲形成自己的利益集团等，严重阻碍企业的日常决策；二是非故意损害企业利益的行为。任何事物都是具有其内在规律的，违反其内在规律就会影响事物的发展，企业要想实现可持续发展就必须要遵照企业的发展规律执行，但是在企业的经营管理中，企业的管理者为了实现企业的快速发展，他们往往会采取各种极端的办法以此提高企业的经济效益，结果适得其反。同时企业的也会影响企业的发展。企业的主要体现在企业的成熟阶段和成熟后阶段，由于该阶段企业已经进入高速发展阶段，企业的管理者在内心就会形成一种骄傲自满的心态，他们在决定时高傲自满，不听从他人的意见，导致企业的决策缺乏全面性考虑。
1.2非人为风险
非人为风险主要是针对人力资源管理的结果不是由人所能控制与预测的，其主要表现为：一是因为环境的变化而导致企业管理的失败。企业在市场竞争中会面对许多变数，这些变数足以会影响到企业的发展，比如国家某项政策的出台会对某个产业的发展产生巨大的影响，比如我国对能源消耗的控制政策，导致我国的煤炭市场非常的不景气，严重影响煤炭企业的经济效益。再比如企业的人力资源招录结构不合理，导致企业的人力资源过剩、不足等；二是员工的疾病、伤残以及病故等。人是不同于机械设备的，人在工作期间会遇到突发事故而导致伤残而不能从事工作，这些变化是企业所不能预测的，并且会影响企业的发展战略。
2企业人力资源管理风险产生的危害
企业人力资源管理风险的产生会对企业产生巨大的影响，结合笔者工作经验，虽然人力资源管理风险的表现形式不同，但是其产生的最后危害效果是相同的，本文主要将企业人力资源管理风险的危害归为两大类：
2.1有形资产的危害
企业的有形资产是企业重要的生产元素，因为人力资源管理风险的产生导致企业有形资产的流失与损坏：一是企业的管理者出现故意损害行为，比如贪污、盗窃以及挪用公款等都会引起企业资金的减少，造成企业的流动资金不足。而且企业的管理者有了私利行为就会影响企业的发展战略，导致企业不能按照预定的投资计划实施；二是员工的伤残、病故等导致企业的人力资源培训增加。员工在进行上岗之前都会经过一系列的培训，而员工进行人力资源的培训则需要企业支付一定的费用，一旦出现员工病故等意外事件后，企业不得不从新招录新的员工，这就无形增加了企业的人力资源培训费用；三是企业员工不满企业决策或者对企业的福利感到不满而做出有损企业利益的行为，导致企业的有形资产受到损失。
2.2无形资产的危害
无形资产是企业宝贵的财富，尤其是在市场竞争激烈的环境下，无形资产是企业参与市场竞争关键因素。一旦企业的无形资产受到损失，那么会给企业带来致命的伤害。首先，人力资源管理风险对企业的品牌造成巨大损失。员工在流失以后，他们会将对企业的各种不满发泄出来，而这种发泄更多的表现为对企业的恶意攻击诽谤，结果造成企业在市场中的形象大打折扣；其次，也会造成企业技术的流失。企业在发生人力资源管理风险之后，企业的核心技术有可能会被泄露，因为科技人员的离职，也会将其掌握的技术一并带走，进而导致企业缺乏市场竞争的核心技术；最后，也会影响企业文化的建设，破坏企业良好的氛围。企业文化的建设离不开企业员工的共同努力，一旦出现人力资源风险就会导致企业原有的利益关系发生扭曲，导致企业的人际关系恶化。
二防范企业人力资源管理风险的对策
基于人力资源管理过程原理，企业人力资源管理风险的防范主要包括：风险回避、风险控制以及风险转移，具体到企业的人力资源管理中要根据相应的现状采取不同的风险防范手段。但是根据企业管理的多样性特点，做好企业人力资源管理风险防范需要将风险回避、风险控制以及风险转移相结合。
1回避企业人力资源管理风险
回避风险是人力资源管理风险管理最直接的手段，也是最笨拙的方式。回避风险是一种被动式的管理模式，采取回避风险模式需要根据企业的人力资源管理现状而应用，不能一因为担心风险就回避，比如企业在应聘相关岗位人员时，企业害怕通过外部招聘而来的人员不能适应企业现有的岗位，结果企业则为了回避招聘风险，他们选择内部竞争的方式获取能够胜任此岗位的人员，虽然此种做法能够避免企业遭受人力资源招聘风险，但是同时也丧失了外部招聘给企业带来的潜在利益。但是在遇到一些特殊情况时，仍然需要采取回避风险的措施。一是放弃风险项目和活动。企业在经营过程中会遇到各种不可预测的风险，而这些风险可能会给企业带来致命的损失，比如煤矿企业在生产经营中为了扩大生产他们可能开拓其他省份的市场，但是由于不了解当地的市场行情以及有可能会发生人员招聘的风险，导致员工素质底下，为此企业就需要放弃这个投资项目。再如当煤矿企业组织某项活动时，在组织或者举办的过程中出现了预想不到的事情，对此煤矿企业则需要及时地取消此活动，避免出现人力资源风险。二是免除风险单位或者个体。煤矿企业为了扩大市场份额，其必然要开拓海外市场，如果煤矿企业的海外市场环境比较差，那么就会导致企业员工的个人安全受到威胁，给企业的喏人力资源管理带来风险。
2转移企业人力资源管理风险
转移企业人力资源管理风险的主要措施是：一是保险。由于煤矿企业的生产过程存在较大的安全事故风险，因此企业则通过为企业员工购买各种保险转移企业所承担的人力资源管理风险。比如煤矿企业在给员购买基本的医疗保险、工伤保险、、养老保险的基础上，还要购买一些意外伤亡保险等商业保险；二是人力资源外包。人力资源外包是将企业用工人员的关系转移给企业外部单位，降低企业培训员工、管理员工的各种费用；三是担保。担保是企业人力资源管理风险控制的技术手段，是保证人对被保证人违规行为的一种承若。通过担保可以有效地降低员工的流失风险发生。
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Abstract
Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.
Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.
目录
摘要……………………………………………………………………………………1
1、企业文化的涵义及其重要意义………………………………………………3
1.1、企业文化的涵义……………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2.1、增强企业凝聚力…………………………………………………3
1.2.2、良好的导向作用…………………………………………………3
1.2.3、激励和约束功能…………………………………………………3
2、企业文化在人力资源管理中的影响…………………………………3
2.1、影响人才引进………………………………………………………3
2.2、影响人才控制和激励………………………………………………4
2.3、影响人才培训与开发………………………………………………4
2.4、影响人力资源整合…………………………………………………4
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突……………………5
3.1、中国企业文化建设的现状…………………………………………5
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵……………………………5
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设………………………5
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化…………………………………5
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因…………………5
3.2.1、与企业人才引进结合不充分……………………………………6
3.2.2、与企业培训结合不充分…………………………………………6
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分……………………………………6
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分………………………………6
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策……………………………7
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来………………………………7
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来…………………………8
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来………………………8
5、将企业文化与人才激励机制结合起来………………………………9
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来………………………………9
7、结论……………………………………………………………………10
摘要………………………………………………………………………10
知识经济时代的竞争是人才的竞争。当前，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视现代企业文化建设，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何精心打造企业自身的文化，如何以企业文化为导向促进人力资源的管理，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
1、企业文化的涵义及其重要意义
1.1、企业文化的涵义
企业文化作为一个管理学概念，虽然由来不久，但当前对于企业来说已经不再陌生。企业文化概念的正式提出，是在上世纪70年代末、80年代初，由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后。1981年，美国学者威廉.大卫最早提出了企业文化概念，他在《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中，对企业文化进行了这样的描述：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。”其后，美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”经过不断讨论和完善，多数学者认为，企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。
1.2、企业文化的重要意义
从上述定义中我们可以看出，优秀的企业文化可以帮助企业管理者改善企业信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业营造新的良好的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。
1.2．1、增强企业凝聚力。
企业文化是企业的粘合剂，可以把职工紧紧团结在一起，把企业的利益和广大员工的利益统一起来，在此基础上，企业就能够形成强大凝聚力，推动企业文化发展。
1.2．2、良好的导向作用。
企业文化的导向作用，主要体现在价值导向和行为导向两个方面，价值导向，就是引导企业员工形成与公司发展方向协调一致的价值观；行为导向，就是引导企业员工为自身和企业的共同发展奋发有为。
1.2．3、激励和约束功能。
企业文化能够起到精神激励的作用，能够将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发起来，能够将人们的潜在智慧诱发出来，使员工能力得到充分发挥.同时要有制度来约束，约束功能能够提高员工自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化在人力资源管理中的影响
企业文化对人力资源管理的人才引进﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都有直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。
2.1、影响人才引进。
企业人力资源管理中，人才引进的主要途径是招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：一是知识和技能(看有无能力)；二是动机和态度(看有无意愿)；三是工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
2.2、影响人才控制和激励。
我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
2.3、影响人才培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，一般企业在对新来人员进行培训时，都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为，这种灌输越是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，要改变以往生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
2.4、影响人力资源整合。
企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高，原因不在于战略或者资本，而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突
3.1、中国企业文化建设的现状
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着中国改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式又被引入企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步趋于理性化。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区：
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在市场经济过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了创业者在创业过程中集体形成有特色的经营理念。
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设。
企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织【1】，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化。
在中国企业文化建设过程中，还有一个不容忽视的问题，就是忽略了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成、面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。企业应根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素，综合考虑而确定的独特的文化管理模式。
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因
每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,中国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。
3.2.1、与企业人才引进结合不充分。
招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。
3.2.2、与企业培训结合不充分。
一个企业的组建便有了自己的企业经营理念，并由企业所有员工经过传承，不断增长和丰富而形成企业人文精神、理念的总体，即企业文化。企业应通过培训，将企业文化真正成为所有员工的共同需求。为此，企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”【2】。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分。
员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分。
推进企业文化的关键是员工认同，然而一些企业文化口号标语满天飞，但却根本不能提高员工的凝聚力和归属感，主要原因在于没能通过建立有效的激励机制，让员工看到企业文化的导向与自身成长及事业发展方向是一致的，从而使员工认同企业文化的价值观。为此，企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工将薪酬作为努力提高工作绩效的唯一动力,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策
在企业人力资源管理活动过程中不同的文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,将企业文化建设与人力资源管理的各个环节结合起来，才能提高企业的市场竞争力，取得更好的社会效益和经济效益。
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来。
企业应树立科学的人才观和“员工是企业的财富与资源”的理念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境，这样，企业才能与员工建立起关系型心理契约【3】。在此基础上，指导员工搞好职业生涯设计，帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。在这一过程中,企业人力资源管理者必须加大企业文化的灌输力度,从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化，使员工将个人的职业理想同企业的目标结合起来，最终实现员工在企业中发展，企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现企业与员工之间互利双赢。例如，知名企业奥康集团以“卓越的员工，造就卓越的企业；卓越的企业，同样造就卓越的员工”为企业文化建设的核心理念，自2003年启动“员工职业生涯规划”工程，通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期帮助员工认清自我，充分挖掘其潜力，帮助他们与企业共同成长，从而使得奥康集团始终保持了旺盛的生命力，成为了一个年轻、活跃、生机勃勃的运动型企业。
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,那么建立的就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。
5、将企业文化与人才激励机制结合起来。
以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造，以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来。
要强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。只有这样，企业才能达到上下理解一致，在员工心目中真正形成认同感，形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
7、结论
1、通过工作组织形式的调整和参与管理在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。
2、制订各种人力资源开发计划.努力满足员工的各种自我实现需要。
3、为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。
4、企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候。
5、努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。
综上所述，企业发展离不开人才，而人才潜力的发挥又离不开特定的企业环境和文化氛围。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，对于增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。当前中国企业文化与人力资源管理活动结合不够充分的现象广泛存在于各类企业，远不能满足企业人力资源开发与管理工作的需要。
一个具有战略眼光的企业，必须把企业文化建设与人力资源管理有机地结合起来，着力塑造优秀的企业文化，促进企业人才引进、员工职业生涯设计、人才考核和激励、企业上下沟通，最大限度地发挥企业的人力资源优势，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
注释：
【1】实体性组织：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要包括企业组织和事业性组织。
【2】“观念人”：此处特指认同了企业生产经营理念的员工。“观念人”能自觉地以企业的终极价值观念指导自己的工作，实现自身事业发展与企业发展。
【3】关系型心理契约：是基于企业和员工双方的信任和忠诚基础上的具有高度稳定性和高忠诚度的良性心理契约，包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。
参考文献
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(二)我国企业人力资源管理中存在的问题
目前，我国企业中依然存在人力资源管理理念较为落后的现象，原因在于依然有很多企业没有将人力资源的规划工作做到位，不能真正地实现人力资源的优化管理，不能真正做到人尽其才。同时，多数企业的人力资源管理制度和管理机制不够健全，管理方式比较强硬，致使企业员工的工作积极性不高，员工没有归属感与成就感，最终导致员工的流失或是企业人力资源的浪费等现象。另外，很多企业忽视了对员工的后期培训工作，致使员工个人综合能力无法得到更好的提升，不利于员工和企业的共同发展。最后，很多企业依然没有较为完善的绩效和激励机制，单一的激励方式不能充分地调动企业员工的主动性和创造性，达不到较好的激励效果，甚至会造成企业人才的流失。
二、财务资源管理的含义及存在的问题
(一)财务资源管理的含义
财务资源管理是企业管理的一个重要组成部分，是在企业既定的整体目标下，对于企业筹资、投资、资本运营和利润分配的管理；它是一项组织企业财务活动并且处理企业财务关系的经济管理工作。企业财务资源管理起到企业资金管理、成本控制和管理监督等功能。
(二)我国企业财务资源管理中存在的问题
虽然我国很多企业财务资源管理工作抓得都很紧，但是，依然存在着对财务资源管理工作不够重视、财务人员综合素养不高、财务资源管理工作出现舞弊和财务资源监督管理不力等现象。比如，很多企业的管理者都没有充分地意识到财务资源管理工作在整个企业管理工作的重要性，缺乏对财务资源的管理意识和科学的管理方式；企业内部多数财务人员的专业水平参差不齐，并且处在被动的工作状态中，不能真正地做到对财务资源管理工作进行事前预测、事中控制和事后分析；还有部分财务人员在工作过程中，使财务原始凭证、会计账目和会计报表都失去了原有的真实性；与此同时，我国相关部门对企业财务资源管理工作制定的监督体系不够完善，监督力度有所欠缺，在一定程度上助长了企业财务资源管理中的舞弊现象。
三、如何妥善处理企业资源管理中出现的各种问题
企业财务资源是企业战略目标实现的坚定后盾，而企业财务资源的充分利用又离不开企业人力资源和企业信息资源。那么，企业战略目标的实现就必须要妥善处理这些问题，企业就必须从财务资源管理入手，站在企业长远的、可持续发展的战略基础上，综合企业人力资源管理工作和企业信息资源管理工作，充分调动企业人员的工作主动性和创造性，充分利用企业各类有效的信息数据，努力降低企业各类成本，为企业创造更多的经济利益，实现企业良好有序的可持续发展。
(一)充分做好企业财务信息资源管理工作
我国企业要针对企业信息资源管理工作的不足采取相应的解决办法，首先，要在企业内部设立专门的信息资源管理部门，并在配备专业的信息资源管理人员的同时注重对财务信息化人员的培养；再者就是要有序地整合企业的各类有效数据，建立统一的数据库，内部各部门数据资源实现共享，能够为企业各部门所用；另外，制定相关的规定以保证信息资源管理能够安全、有序的进行，尤其是企业财务信息资源；最后，随着时间的推移和企业工作量的增大，要及时地更新信息设备，以保证工作能够正常有序进行。同时，要使企业信息资源和企业财务资源紧密结合在一起，形成企业财务信息资源，借助信息技术对企业财务信息资源进行更为有效有序的组织、开发和生产，以此更好地计划、组织、协调与控制企业的各项财务工作，使企业的财务信息更加系统和准确，使企业财务工作更加高效高质。
(二)充分做好企业财务人力资源管理工作
针对企业人力资源管理工作的不足，我国企业要做好人力资源的规划管理工作，也要完善企业人力资源管理制度和管理机制，做好企业绩效和激励机制，同时要注重对企业人员的后期培训工作；也就是说，企业要从各个方面调动企业员工的积极性和创造性，要养住人、留住人，要让员工自愿长期为企业服务，尽量不造成企业人才的流失。那么，企业就要将人力资源管理和财务资源管理有机结合在一起，形成企业财务人力资源管理。财务人力资源管理是企业实现战略目标的一个关键性因素，它是把企业的各类有效资源都有机地整合在一起，以求在企业的生产运营过程中起到最大的效能；同时，财务人力资源管理是从财务的角度出发来做好各类人力资源管理工作，它侧重企业的人性化管理，它从长远的角度出发，在降低企业成本的同时改善了企业员工的工作环境，提升企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的劳动效能。
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中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-116 -02
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
第一方面。对人力资源外在要素――量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面，对人力资源内在要素――质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一湾死水。只有拥有关键人才，企业才有不竭的发展动力。人力资源是社会经济发展的第一资源已成为社会的广泛共识，招揽人才、使用人才、培育人才、留住人才成为现代企业人力资源管理的主要内容。
一、创业企业人力资源管理存在的典型问题
目前，我国创业企业数量已达4200万个，占全国企业总数的99.8%。创业企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%，提供了近80%的城镇就业岗位。创业企业在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，然而，创业企业的发展也存在着各种各样的问题，尤其是创业企业人力资源管理问题，严重制约和影响我国创业企业的发展。
（一）员工整体素质偏低
近年来，创业企业已成为我国扩大就业的主渠道，提供了近80%的城镇就业岗位。绝大部分的有、集体企业改制、转制后的富余人员、下岗职工、农民工等在创业企业实现了再就业，这造成了具有较高文化水平、业务能力较强的员工比例直线下降，进而导致员工整体的素质偏低。这在一定程度上制约了企业未来的发展。
（二）工作技能熟练的员工缺乏
伴随着企业老职工退休，新进的职工缺少实践经验，中高级技工呈断层现象，许多关键岗位技术人员青黄不接，企业难以引进高层次人才。好的人才不愿到创业企业，差的创业企业招聘急需人才更为不易。
（三）人才流失严重
由于社会、历史和自身等原因，我国创业企业在竞争中长期处于弱势，导致人才流失比较严重。目前，我国创业企业中高级人才的流失率高达30%，这给企业带来的负面影响巨大，最终可能影响企业持续发展的潜力和竞争力。其主要表现在，创业企业每年都招聘一定数量的大、中专毕业生，这些毕业生选择来到企业后，有的利用其所学知识为企业的发展踏实工作，做出成绩，做出贡献，有的成为企业的经营管理骨干和生产技术骨干。而有的只是把企业当跳板，干上一两年积累了一些工作经验，便跳槽到其他企业，如此一来，几年下来，能够留在企业的大、中专毕业生少之又少，公司成为其他企业的培训基地。这造成生产骨干、技术人员外流，关键岗位严重缺员。
二、原因分析
（一）对人力资源管理的重视程度不够
创业企业对人力资源管理不够重视，很多企业中甚至没有专门设置人力资源机构，其职能大都由总经理办公室兼任，即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动一般管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。
（二）人才培养滞后
多数企业引进人才只是为了使用人才，员工进企业后往往吃老本，得不到新知识、新技能的充实，造成职业能力的下降和失去工作热情，达不到企业期望的创新成果。有的企业是忙的时候，顾不上员工培训，闲的时候没钱搞培训，员工队伍的整体素质得不到提高，人力资源缺乏竞争优势，企业的综合竞争力下降。
（三）企业文化建设缺位
不少创业企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上管理潮流而已。纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
（四）激励制度不符合实际工作需要
我国创业企业普遍缺乏具有吸引力的薪酬体系，对企业急需的人才，既要马儿好，又要马儿不吃草。企业的用人机制也不健全，有些企业经营者的随意性强，论资排辈，任人唯亲，养不住人才。同时，企业的分配制度也存在不公正问题，没有真正体现向人才倾斜、与业绩挂钩的分配原则，贬低了人才所创造的价值。
三、创业企业人力资源管理未来需要采取的措施
（一）培养管理员卓越的组织能力
建设一支坚强有力的管理人员队伍是确保企业决策得以贯彻执行的关键。其管理重点应是责任心和执行力，强的责任心是确保强的执行力的前提，只要管理人员的责任心增强了，敬业精神也就到位了，遇事就不推，遇难就不会缩，各部门之间团结协作就多了，彼此相互推诿就少了，就能一心抓在工作上，不折不扣地执行有效的决策，确保预期目标的实现。
（二）打造有竞争能力的员工队伍
有竞争能力的员工队伍主要体现在员工的工作技能较高，包括经济管理，生产技术等多方面的专业人才。与大企业相比，创业企业科技人员队伍数量与技术创新能力方面存在一定的差距，但只要坚持用围绕企业的主导产业、主导产品、未来竞争和发展的需要，确定技术创新目标，在经费投入，工作条件上给予大力支持，就能够在企业自主创新中取得好的成就。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须鼓励员工不断地学习。企业必须创造条件为员工提供各类培训，使之能够不断地取得自身进步和提高。还要强化高技能人才队伍艰苦创业，不屈不挠、开拓创新的精神建设，创业企业技术创新条件相对较差，如果没有艰苦创业、不屈不挠、开拓创新的精神，将很难取得技术创新的突破，企业要为他们创造条件，支持鼓励他们在不断探索中实现创新。
（三）塑造企业文化，激发员工源动力
企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。企业要热爱员工，一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业又好又快发展。企业要树立“以人为本”的管理思想，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展得到充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导爱岗敬业、求真务实的奉献精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进员工的团结、合作精神，增强企业的凝聚力和战斗力。
（四）构建灵活多变的激励制度
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度，人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。关于人才激励，很多创业企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这是不充分、不完善的，创业企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。公司要公平、公正，真正做到能者上、庸者下。奖惩要公开，通过奖惩使企业广大员工知道应该扬弃什么，知道应当向身边的员工学习什么，以便通过奖惩和鞭策人们扬善弃恶，树立正气、抨击邪气，通过奖惩不断提升员工的自身素质，不断提升企业的凝聚力和战斗力。其次要构建合理的激励机制，企业可以通过适时对薪酬结构的调整作为激励督促员工的主要手段，奖励员工应反映出他们对公司的贡献，而不能采用学历的高低和公司工作的长短标准，使员工意识到自己与公司同舟共济，为公司成功不遗余力地做出自己的贡献。
四、结论
创业企业为了实现可持续发展，必须要认识到目前在人力资源管理工作中存在的问题，并从培养管理员卓越的组织能力、打造有竞争能力的员工队伍、塑造企业文化，激发员工源动力以及构建灵活多变的激励制度四方面做出努力，才能使人才的数量、结构以及质量与企业的发展战略相匹配，才能实现企业预定的发展目标。
参考文献：
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培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用，能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果，很多员工在进行企业知识培训时心不在焉，学习态度不认真，使得培训效果不是很好，激励可以使培训得到持续发展，企业进行培训的对象是员工，如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果，所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性，对学习充满热情，主动参加企业培训，最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况，建立一个科学的、有效的培训激励机制，以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。
三、绩效激励
公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时能达到企业各项能力与资源的整合，提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展，所以，绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键，同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。
四、奖罚激励
奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施，奖罚形式通常有：表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬，管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情，以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评，处分。奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励能力中，但是如果应用不当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
五、信任激励
新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力，企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励，信任激励是最持久的激励措施之一，管理人员一个期待的目光，一句信任的话，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度密切相关，管理人员只有相信每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
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(一)企业缺乏正确的管理理念。在很多的企业人力资源管理的理念中还是缺乏以人为本的管理理念。企业总是不重视劳动者对企业的促进作用，忽视劳动者的利益。这就造成劳动者对企业管理命令的阴奉阳违，渐渐地企业就会走向衰落。因此要注重以人为本的管理理念，注重劳动者和企业的共同利益，促进企业的发展。
(二)企业的人力资源管理机制的不完善。由于在先前的企业运营中是没有人力资源管理这一说法的。人力资源管理这一源于西方的先进管理理念进入中国，很多的企业便盲目地使用，根本不根据企业的实际状况去分析改进管理方式，这样就造成管理与实际的脱节，企业注重人力资源的管理，却忽视实践企业人员能力的调配。渐渐地就造成企业人才大量的流失，使得企业发展缓慢。
三、在人力资源管理中改善劳动关系
(一)重视企业的人力资源管理方式。企业在发展过程中应重视人力资源管理理念的树立。加强以人为本的管理理念，贯彻进行以人为本的管理方法。使企业与劳动者之间可以构建一种和谐的劳动关系。倘若企业的人力资源管理加强了，那么企业和劳动者之间才有可能有和谐的劳动关系。因此要想拥有和谐的劳动关系来促进企业的发展，就必须加强企业的人力资源管理理念，提高企业的人力资源管理水平。
