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篇1
网络还使得人们的多栖行为成为可能，组织的多方合作变得非常容易，组织的边界日益模糊，人们同时从事多项事业或兼职多分工作的现象会日益普遍，组织间你中有我、我中有你逐渐会成为常态。
组织与管理面临的环境也因数字化和网络化变得异常复杂、不确定和模糊，而且快变，组织发展因这种复杂互动常常失去了清晰的逻辑关系，使管理日益成为一种试错和演化的探索过程，还不得不经常应对瞬时涌现的紧急状况，传统的组织管理机制、知识和智慧面临严重挑战。
一言以蔽之，网络改变了行为、改变了商业模式、改变了治理框架、改变了组织结构，也改变了世界！网络化的社会，许多传统概念和机理以及体系都需重新定义或重构。网络时代不仅塑造了新型社会，更将引爆组织和管理的革命。
最近，与张瑞敏先生探讨海尔新模式时，张首席不无感慨地表示：“网络环境下新型企业组织运营模式是世界企业面对的共同话题，谁走在前面，谁便会在未来竞争中占据优势。”但这种探索充满挑战和风险，特别是对大型复杂企业而言。张瑞敏先生及海尔有这种率领世界管理变革的雄心，他们正在探索的路上。
篇2
第一，每学期开学初，我们利用体育课和课余时间，由体育教师组织各班学生进行跑步的基本技术训练，着重加强摆臂、抬膝、送髋和伸小腿的关键技术练习。特别注重对差生的个别辅导，纠正其动作错误。在此基础上，组织全班学生按“跑操”队形进行慢跑练习。让学生学会控制节奏和跑速，特别是弯道跑时，保持队伍协调、整齐一致的技能。然后按同样方法和要求，逐步提高跑速。
第二，体育委员是全班“跑操”的领头羊，在“跑操”中起着举足轻重的作用，因此，我们十分注重对体育委员的培训。教育他们要以身作则，严格要求自己，真正起到模范带头作用。让他们熟悉本班进、退场的顺序和路线，知道进、退场的方法和要求。通过培训，努力提高他们整队、带队、控制和调整全班跑速、使全班队形保持整齐一致的能力。
第三，在整个培训过程中，我们自始至终狠抓学生的组织纪律性和安全教育。让每个学生清醒地认识到每个人都是集体中的一员，个人的不协调行为将会对全班乃至全校的“跑操”造成负面影响和带来安全隐患。
二 严密组织，确保安全
开展全校性的“跑操”活动，确保学生的安全是头等重要的大事。我们除了加强学生的安全教育，提高学生的安全防范意识外，对“跑操”进行了严密的组织，采取了各项安全措施，明确分工，责任到人，确保“跑操”安全有序进行。
第一，我们首先对各班进、退场的顺序和路线进行了安排。根据各班所处的楼号、教室位置、离操场的远近，安排好各班出入楼道的顺序和路线，力求出入楼道的路线无交叉。在出入口和操场上的队列位置都设置了醒目、易辨认的标识，让学生一目了然。要求学生进、退场，特别是进入楼道时，按规定路线和顺序有序进行。
第二，“跑操”信号发出后，各班迅速在教室内整队，由体育委员带队有序走出教室。同一路线上，教室离操场近的班级先进场，教室离操场远的班级后进场。我们对到达操场后的列队地点、“跑操”路线也进行了科学合理的安排。各班均排成六列纵队，体弱的排在内侧，体质稍强的排在外侧，充分体现区别对待原则。所有班主任均到场组织并参加“跑操”。所有体育教师均在分工区域指挥和调控，及时处理学生突发事件。“跑操”结束后，决不允许当场解散，以免出现一哄而散，发生拥堵、挤压、摔伤等安全事故。
第三，我们还制定了全局性的突发事件处理预案。遇有突况，有专人统一指挥，所有教师立即按照预案分工，迅速到位及时疏导，快速有序地将学生转移到安全地带，确保每个学生的安全。
三 科学管理，注重实效
为使“跑操”更具有实效性，我们在培训的基础上，不断加强“跑操”的管理，采用科学手段和措施，不断提高“跑操”的质量。
第一，学校成立了以分管校长为组长，体育教研组长为副组长的“跑操”领导小组。成员包括班主任、体育教师、其他学科教师和体育委员代表等。领导小组开学初负责制订“跑操”实施方案，组织实施。定期召开会议，进行点评总结，及时进行调控。学期末进行总结表彰，并以此作为班级、教师、学生评先评优的重要条件。
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一、组织目标不同
众所周知，营利性组织最典型的就是企业，而企业是以盈利为最终目的的，其出发点和归宿都是营利。因此营利性组织的目标就包含三个：生存、发展、获利。首先，企业必须生存，只有生存下来才能进一步发展，只有发展才能获利，而企业最终只有获利才能体现其生存的价值，这三方面是息息相关的。
非营利组织是不以获取利润为目的，为社会公益服务的独立组织。非营利组织表现为各种社会团体、事业单位或者民办非企业单位等形式，在教育、文化、科学技术、医疗卫生、环境保护、权益保护、社区服务、扶贫发展及慈善救济等领域为社会公益提供服务。日本学者川口清史认为：非营利组织一般是指不以获取利润为目的，而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织通常指的是不以营利为目的的这样一些组织。尽管这些组织提供有偿服务，并收取合理的费用来弥补它们提供服务所消耗的成本，以维持组织的生存，但它们不是以盈利作为组织运营的最终目标。非营利组织即使有盈余也要回馈给其他有利于该组织宗旨完成的运作或组织的扩充，而不会分配给组织的成员、管理人员，或者进入任何一个私人的账户。非营利组织机构通常包括学校、医院、慈善机构、合作团体、社区组织等。因此非营利组织的组织目标不是营利，而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要，即完成某些社会使命。相对于营利性组织而言，非营利组织服务于社会大众，而不是特定的个人或组织。所有的非营利组织都是在利用自身的资源为社会提品和服务，他们提供服务是服从于某些公共目的和为公众奉献，在一定范围内为社会公益服务，也就是完成某一社会使命。而企业服务的对象为其股东，也就是说企业必须以股东财富最大化为目标，力求给股东带来财富的最大增长。
二、组织的财务管理目标不同
与企业组织的营利目标相对应，企业财务管理的目标也就与获利紧密相连。有关企业财务管理目标我们通常有几种具体的表述，有利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、相关利益主体的利益最大化，尽管表述不一样，但其实质都是一样的，都是以营利为其最终目的。由于股东出资创立了企业，企业就必须为股东创造财富，而利润则代表了企业新创造的财富，利润越多说明企业为股东所创造的财富越多。因此利润指标成为衡量企业绩效标准的一个重要指标，为企业提供了量化分析的方法，便于企业进行分权管理，同时也便于不同企业之间进行业绩的比较。同时为了获取更多的利润，企业必须源源不断地为顾客提供更多、更好的产品和服务，以吸引顾客的购买意愿，尽可能增加收入来源，同时尽可能降低生产和服务的成本，为投资者创造尽可能多的财富。因此，顾客是企业收入的主要来源，也是其财富增加的源泉。由于有利润等量化的绩效指标，便于对经营者的经营业绩进行量化的考核进而将责任、权利落实到个人。同时，所有者通过股东大会、董事会等机构实施对经营者的监督，因此，在营利性组织中，其责、权、利相应明确。
与非营利组织的目标――完成某一具体的社会使命相对应，非营利组织财务管理的目标可以描述为：获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命。因此在非营利组织财务管理中，首先没有利润指标。非营利组织是为了实现其社会使命而运作的，因此，对于为实现其社会使命所提供的服务，也会收取一定的费用，但该收费水平与营利组织相比相当低，有些甚至是免费的。非营利组织在运作过程中也会产生收益，以便提供其活动的资金，维持该组织的生存。但即使有收益，也不能将收益分配给其创立人、会员、干部、董事或员工。这是因为非营利组织的最终目标是完成社会使命，并不是为了产生利益。因此在非营利组织管理中没有利润指标。其次，在非营利组织财务管理中，顾客不是其主要资金来源。其资金来源大多为外部的捐赠，而这些捐赠者的主要目的不是期望获得同等或成比例的回报，而是希望非营利组织为整个社会或特定团体提供更多的服务或商品。最后，由于缺乏利润等具体的量化衡量指标体系，使得非营利组织内部的责、权、利不明确，相应的非营利组织运营效率的衡量就成了一大难题。而且，量化衡量指标的缺乏，一方面不便于非营利组织的分权管理，另一方面不便于不同非营利组织之间绩效的对比较。
三、财务管理活动的内容不同
对于营利性组织而言，其财务管理活动的内容可以概括为三大部分：筹资、投资和收益分配。根据资本金制度，企业在创立时需要一定的自有资金，以便其进行正常的生产经营活动，因此在企业成立之初就要进行权益资金的筹集。而在其后正常生产经营过程中，企业为了扩大再生产，不可避免地会通过负债或权益等形式筹集企业所需资金。企业的筹资是为了投资的需要，通过投资活动，为企业带来投资收益的增加，最终为企业带来财富的增加。由于企业是由投资者出资建立的，因此企业通过投资获得的投资收益，最终要对股东进行相应的投资回报，即收益的分配。在这三种主要活动中，筹资活动与投资活动是企业财务管理活动的主要内容，这是由利润最大化或股东财富最大化的企业财务管理目标所决定的。因为只有投资活动才能给企业带来财富的增加，而投资需要资金的支持，相应的要求企业进行必要的筹资活动。
由于非营利组织的财务管理目标为获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命的，以及区别于营利组织的上述财务特征，决定了非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出的管理。非营利组织的收入来源主要有三个渠道：民间捐赠、服务收费和政府补贴。民间捐赠大部分部分来自个人、基金会和企业的捐款，这是非营利组织独特的收入来源，也是其与公共部门及私人营利机构相区别的标志之一。服务收费是非营利组织获得资金的极其重要来源，在发达国家，会费、收费活动和商业经营所形成的收入在非营利机构总的资金来尖的比例达到一半以上，它也是非营利组织总收入的最大部分。非营利组织尽管不以营利为目的，但为了自身的生存与运作，提供有偿的服务。除了民间捐赠和服务收费以外，政府补贴也是该组织收入的主要来源。在一些欧洲发达国家，非营利组织最大的一个资金来源就是政府补贴和拨款。政府除了给非营利组织以直接的资助外，还通过所得税豁免、私人和企业非营利捐款的减税等对非营利组织提供间接资助。较为充裕的资金来源，在一定程度上确保非营利组织有能力完成其社会使命。非营利组织的支出是指非营利组织为组织自身的生存发展和开展业务活动以实现其社会使命而发生的各种资金耗费。这里的支出与企业的投资不同，投资是为了获得经济上的利益，投资的最终目的必须从经济效益出发，而非营利组织支出所注重的是社会效益，即是否能够满足某些社会使命。
四、组织的权益不同
对于企业而言，股东出资创办了企业，对于企业的资产，股东拥有所有权。股东以其出资比例为限承担相应的义务并享有相应的权利。在企业破产清算时，对于企业的破产财产，股东拥有剩余财产的求偿权。
而对于非营利组织而言，由于其所有权形式特殊，资金来源大多为捐赠，因此资金的提供者对于组织的财产并不享有所有权，相应的就不存在可以明确界定并可以出售、转让、赎买的所有者权益。即使非营利组织解体，资财提供者即捐赠者也没有分享一份剩余资产的权利。这是因为非营利组织的成员不是按照法律要求而组成的，而是在自愿的基础上，捐赠出一定的资金或财产给该组织。在成员将资金或财产捐赠出后，捐赠者对该资产就失去了所有权，该资产的所有权就归非营利组织所有。非营利组织成员不能对其捐赠出的资财的权益进行转让、出售，但非营利组织在某些情况下必须按照资产提供者的要求来进行运作、管理和处置。但资财的提供者不期望收回或者以此获得经济上的利益，因而非营利组织通常不进行损益的计算，也不进行净收入的分配，即使有收益也是留归组织本身所有。因此对于非营利组织而言，资产的权益属于组织本身所有，而不是归资产的提供者所有。
参考文献:
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一、 人性理论与幸福
纵观管理实践的发展，可以看出组织的管理策略背后，都是基于某种关于人性的假设，也即是组织管理往往是以人性假设为价值前提。而每一种人性假设在对人的本质进行推定的同时，也提出了相应的管理措施来满足人的需求并激发和约束人的行为。
“经济人”假设认为人天生懒惰，追求利益的最大化，应该采取“胡萝卜加大棒”的管理方法，既要满足其物质需求又要严加约束。“社会人”假设认为人是社会人，相较于物质利益，人际关系对个体更为重要，因此管理要营造良好的人际关系氛围，满足个体的社会性需求。“自我实现人”假设认为人只有发挥自己的才能和潜力才会感到最大的满足，相应的管理要着眼于个体潜能的激发，满足个体的成就感和自我实现感等高层次的需求。“复杂人”假设认为人是复杂的，人的需求因人、因时、因地而异，故而应该采取权变管理的方式，满足人们的多样多变的需求。“文化人”假设强调人是具有价值观念、道德规范、责任感和使命感的主体，管理要重视人的问题，对个体要信任、亲密以及一致的组织目标和共同的价值观念，才能使组织获得成功。
关于人性的假设从“经济人”到“文化人”的发展都反映了对于人性的不同认识，它们各自从人性的不同侧面说明了人类的某种或某些共性的具体需求，并提出了针对性的管理手段去满足人相应的需求，以达到一种相对满足的状态。然而这种满足的状态并非管理的最终目的，因为人类的首要本性是趋乐避苦，幸福是人类一切活动的终极目标，幸福具有终极性——管理的终极目的应该是改善人的生活，使人获得幸福与快乐。从这个角度来讲，上述五种人性假设的背后其实都很大程度上反映着各自当时所处时代影响人们幸福感的首要因素。
基于此，考虑到人们的工作及生活的目的是未来获得幸福，各种表层次的追求都是获得幸福的方式、手段和过程，本文认为幸福感是影响人们工作动力和职业行为的根本因素，组织管理要从提高员工幸福感的角度出发，从根本上满足员工的需求，培养幸福、高效的员工，推动组织绩效的提升。
二、 幸福管理的必要性分析
1. 基于时展的需要。“十二五”期间，“幸福”成为中央和地方政府的施政导向，在政府、社会、企业以及个人生活等各个领域备受关注，从此种角度而言，可以说幸福管理是当今时代的需要。具体体现在：（1）随着经济的发展和物质的富足，个体的心理预期不断拔高，而财富的增加所带来的满足感呈现出边际效用递减的态势，在这种背景下，管理需要在物质刺激手段之外寻找促使个体心理满足的手段。另外，伴随社会急剧转型所带来的激烈竞争，组织中的个体饱受工作压力增加、职业倦怠、心理枯竭等问题的困扰，导致员工的幸福感并没有随GDP的增长而明显提升，反而有所下降。这也同样折射出在经济发展的同时，着力探索提升员工幸福感的必要性。（2）随着高等教育的普及，知识型员工已逐渐成为组织的生力军，而对于知识型员工，传统的"胡萝卜加大棒"式的约束加激励管理策略的局限日渐凸显，知识型员工的多元价值追求和较强的主体性意识给传统管理带来巨大挑战。（3）随着传统管理方式的受限，人本管理、心本管理的理念正逐渐发展，被广泛采纳并付诸实践，相较于传统的刚性制度管理，人本和心本管理的理念更强调柔性的人性管理，突出强调人的价值和作用，此种管理理念的最终落脚点应该也必然是幸福管理。（4）随着国家将幸福指数作为评价经济社会发展的重要指标之一，组织对幸福的关注和管理也将成为必然。所有这些都使得幸福管理成为新时期组织管理实践的重要课题，促使组织从幸福的视角审视管理的终极性以及自身的管理资源，以提升组织的核心竞争力和发展的持续性。
2. 基于组织发展的考量。毫无疑问，人才资源是组织最宝贵的资源，且组织管理实践的事实证明，健康、幸福、高效的员工是组织的最大财富。大量研究表明，幸福和高效呈正相关。幸福感有助于个体在生理、智力以及社交资源上获得更多的支持，这些要素都是帮助个体提高工作绩效、突破困境、提升对组织的责任感和忠诚度。幸福员工通常可以体会到更多的正向情感，激发出更多的组织公民行为，并表现出更高的效率和更强的创造性。另外，研究还发现员工幸福也会使得组织更加和谐、更具向心力和凝聚力。可见，员工的幸福必然带来组织的幸福，而幸福组织又必然能达成组织的高效。
篇5
开展工序管理可以提高劳动生产率。通过工序的研究，可以减少或取消多余的操作和动作，实现工序的优化，缩短工序循环时间提高工时利用率，从而全面提高企业的劳动生产率。工序控制点的设置要考虑：对安全、工程质量、产品质量影响较大的部位或环节；技术要求高、管理难度大、容易失控、容易违章、难以检查的部位或重要影响因素；工序质量不稳，或对下道工序有影响的主导性因素。
开展综采工作面工序管理的主要目的，就是充分挖掘综采生产的内在潜力，提高单产水平。同时，努力降低费用，增加经济效益。通过分析，综采工作面工序划分为割煤、移架、推溜、联网、进刀、端头支护、回柱放顶、运输机运煤、机电检修、乳化泵供液、替棚、超前支护、巷修、供料、供电、供水等17道工序。针对各工序制定工序标准。
割煤工序的标准操作程序是：准备启动运行操作停车。该工序与推溜移架、联网工序时间上不在同一个循环，是在联网之后、移架之前。
运行中时刻注意机尾方向有无异常，出现异常马上停机。正常停车：先将牵引速度降至0，然后缓慢少许反向牵引，按下停止按钮，关闭供水阀门，其他操作手把打至0位或断开位置。下班或检修时，煤机应停在安全处，并将滚筒落至地板上，对运输机加闭锁。当有重大异常时或正常停机不能停机时，应按紧急停止按钮停车。
2.综采生产的组织管理
良好的生产环境和优越的设备质量是搞好生产的基础，但在实际生产中，如果工种配合不好、管理制度不健全或执行不严，也不会取得好的经济指标。综采是煤矿最先进的采煤工艺，更要求有良好的组织管理。
2.1合理组织生产、提高采煤机开机率
（1）加强工种、工序之间的配合。合理的工作面劳动组织，应尽量减少窝工现象。在综采工作面的全部生产工艺中，包含了若干由不同工种来的工序，应恰当地安排好他们之间地先后顺序和衔接关系，以尽量避免工序之间相互干扰。在保证安全生产的前提下，为提高采煤机地开机率，应尽可能安排某些工序平行作业，以充分利用工作面地时间和工作空间。
前后顺序进行的工序应符合采煤工艺的要求，前道工序必须按时完成，不能影响后道工序的顺利进行。例如工作面的缺口必须在采煤机运行到端头前作好，以防采煤机被迫等待。
大煤块、矸石堵塞造成的工艺性停机也是采煤机开机率低的一个原因。为此可以在机巷安设破碎机，把大块煤破碎；另外，把打击煤块或矸石的任务交给运输机司机，充分利用了运输机司机的工时，又不影响其他工种的工作；对于特别大的煤块或矸石，例如采煤工作面片帮造成的矸石，可以让采煤机司机、运输机司机立即停机，进行处理，这样可以把影响时间减低到最低限度。
（2）减少事故时间。根据统计，我国综采工作面设备事故影响时间占工作面事故影响时间的三分之二，顶板事故占工作面事故的将近三分之一，因此要提高开机率，必须严格设备管理和顶板管理。减少设备事故要严格设备检修、保养制度，把责任落实到每一个人，交接班必须交接设备的运转情况，采煤班要保持设备的正确使用，不得超负荷工作，采煤班要有1～2名懂设备故障处理的设备能手，一旦设备发生故障，可以把事故影响时间降低到最小的限度。顶板管理下作要严格执行作业规程和措施的要求，措施要有针对性，特殊条件要有专门的补充措施，例如顶板破碎的地方，要及时铺网，对网的搭接要在措施中有具体的规定。
2.2完善各种规章制度
综采工作面生产管理制度包括工种岗位责任制、现场交接班制度、生产汇报制等。
岗位责任制依据岗位不同而制定不同的内容，大体上各种岗位责任制包括以下内容。严格执行三大规程，坚守工作岗位，对设备精心维护，精心保养，使设备经常保持在完好的状态下。要熟练掌握本岗位范围的设备，作到三懂四会。工作中要精神集中，要巡回检查设备的运转情况发现问题及时汇报和处理。搞好文明生产，工作场所不得有杂物堆积，注意设备的清洁和。
现场交接班制度内容大体如下：必须在规定时间到达岗位，在接班人员没有到来之前，不得离开岗位。交接班时，交接班人员必须将设备的运转情况、遇到的问题及处理情况、配件及消耗情况和接班后必须注意的问题交代清楚。
生产汇报制主要包括接班汇报、班中汇报、班末汇报和事故汇报等。接班汇报。跟班干部及工人到达工作地点首先进行交接班，经过对工作面检查、交接班并分配任务后，向调度室汇报。主要汇报接班时的条件、设备状况、本班生产任务和可能发生的问题。班中汇报。主要汇报前半班的生产情况，后半班的打算及要求调度室协助解决的问题。班末汇报。是在下班前对本班的工作情况的汇报。汇报本班实际生产任务完成情况、本班遇到的问题、遗留的问题等。事故汇报。当工作面发生人身或大的设备、工程事故时，跟班干部要积极组织处理事故的同时，向调度室及时汇报所发生事故的时间、地点、经过和抢救措施。
篇6
恩格斯在《卡尔·马克思的〈政治经济学批判〉》中说：“经济学研究的不是物，而是人和人之间的关系”。 [1]管理作为一种经济行为，同时也是一种社会行为，可以说是与人类群体俱生的。个人作为社会主体的生存手段应该与其他社会主体相互作用、相互交流、相互沟通和相互理解，以达到马克思所说的“社会关系的含义是指许多个人的合作”[2]。为此，人们不得不放弃各自为政的行为方式，通过协同行动来达到这一目的。而在群体中协同每一个人的行为就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系统建立起来的集体中得以实施的，因而管理更多的是组织内的管理[3]。
作为任何一个组织都要有既定的目标，这也是组织管理存在的必要前提。而从管理学的角度，我们可以将组织目标简化和概括为三个层次：环境层次（组织的社会目标）、组织层次（作为一个利益共同体或一个系统的整体目标）、个人层次（组织成员的目标）[4]。从这三个层次来看，个人层次与组织个人的物质、精神满足有密切关系，有利于个人的生存发展、完善提高；组织层次目标的达到有助于个人获得更大的发展空间，更高的发展平台，如企业文化的建设。企业素质的提升对个人职业技能和职业道德素质的发展提高也将产生积极的影响；环境层次是最高的组织目标，人是社会中的人，组织是社会中的组织，社会的稳定，持续健康的发展也必将推动组织持续健康快速的发展并为个人的完善提高为全面发展奠定基础。
总之，组织目标涵盖环境层次、组织层次和个人层次三个层面，将社会发展、组织赢利和个人完善有机的结合起来。而不能忽视的是，在任何一个组织目标得以顺利实现的过程中，管理都在其中发挥着十分关键的作用。
二
管理是一种知识，而以管理为研究对象的管理学则是一门科学。从学科研究对象、作用分类来看，管理学属于应用学科，是较低层次的，但却能使人类直接收益。因而，通过在组织中应用管理学知识是可以使组织中的个人获得物质及精神方面的受益的，并以此作为其存在、发展、完善自身的前提基础。但又不能仅仅停留在或局限于这个较低层次知识的学习上，人的发展不仅工作技能要熟练、管理知识要掌握，还要学会正确运用合理的思维方法、管理技巧，权衡事情利弊得失的大局观，积极进取的人生观及原则性与灵活性相结合的为人处事观等，这就要求人们在自身发展的过程中除了学习管理学方面的知识外，还要运用较高层次的思维工具学科（如哲学，系统科学等）及一些基础学科（如经济学等）。
应当看到，管理是由人来管理的，人在实现目标的过程中也需要管理来发挥作用。组织管理中与人有关的知识有：生理学、心理学、社会、文化、教育等。结合这些相关知识，可以联想并参照Maslow的需求金字塔来分析理解。Maslow认为人们在考虑高层次的需求之前，那些低层次的需求必须先得到满足。作为低层次的个人的生理需求着重于个人生存和发展所需的生活资料的满足，如提供具有竞争力的薪水和福利，以便员工可以舒适得供养自己和家人。而高层次需求的人类的安全需要也是处于保全个体的本能反应，这时组织应给予其个人心理上的安全感、归属感以使个人不受外界更多干扰、安心地工作。人生活在组织和社会中，就会与外人打交道，合作，取长补短，共同发展。这对个人的环境适应性和应变能力有较高的要求。另外，个人的文化素质是否与企业文化的内涵相符合，也会影响到个人在组织中的发展空间大与否。此外，每个人还都有着实现社会价值的需求。这不仅要求组织给个人在工作中的自治与权利，解除对其个性束缚，还要为其发展创造空间，注重对个人培训、教育，以便使得个人在知识、技能积累的基础上为组织的发展壮大做出更大的贡献，为社会创造更多的价值，从而实现“双赢”的局面。
三
从组织的角度来看，通常把管理定义为运作组织的资源以便更好地来实现组织目标的过程。在这里无论是决策者、实施者还是参与者都是处于一定组织、一定社会关系中的人。正是在作为实践活动的管理的过程中，才能充分挖掘、发挥自身潜能，使人的本质力量对象化，在人自身发展的基础上不断实现着人的价值及自由。
管理的主体是组织中的人，而从人的自由和全面发展的主体性前提来看，则是人的本质和价值的体现。人是一种社会的实践存在。在实践中，人把活动的对象变成自己的客体，同时也使自己成为主体的存在。人的生存意义在于不断的追求并实现自由本质的主体价值，它具体化为人格价值与人生价值的统一，其最终目的归结为人类自由本质的发展与能力结构的扩延。与此相适应，管理这一实践活动，其目标的制定，过程的组织、分工、协作、控制，外在环境影响及其最终绩效的评估都是相对于活动主体人而言的客体对象，两者在管理这一实践基础上形成统一，而这种统一的实质是主体客体化（将主体的意图和目的灌输到组织管理的全过程中去） 和客体主体化（通过组织管理目标的实现来使主体的需要得到满足，同时主体自身也得到改进和提高）。
管理的主要目的在于创造更多的价值。而创造更多价值的实践活动正是人的价值的重要体现。人的价值是实现了的人的本质，是人对人自身的意义，在于人能够创造价值以满足人自身的需要。结合管理过程来说，就是人要依靠管理手段、方法，组织协调控制等来达到自身目的，满足自身物质的、精神的需要。而其中的管理者与被管理者在根本利益一致的前提下，在个人价值和组织（社会）价值实现的基础上，体现了人的工具性与目的性的统一：每个人都要发挥自身能力去参与管理活动来满足自身需要，从而在社会价值增加、社会发展的前提下促进个体的全面发展。
篇7
组织就是为了控制？
No！从组织角度看，组织存在的目的不是为了控制。
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控强调步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业，基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。由于他们的成功，很大程度上又强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到的却是众多的传统组织在探索授权赋能，在往“去管控”的路上转型，像海尔为小微经营单元让渡三权（决策、人事、财务），苏宁进行的小团队自驱动变革探索，甚至像科隆这类的制造企业也在为生产单元划出“自留地”等等。
在新经济时代，新生企业多强调管控抑制创新，认为组织控制过多，会导致员工循规蹈矩，缺乏创造力和创新性。在那些产业链要打通，强调更多协作、更加多元、更加交融、个体更加独立的产业或企业，不要组织管理，不要控制，自主发展，似乎要成为一种共识。
另一方面，我们看到类似小米、阿里这些基因就是互联网的企业，却在强调回归传统管理，加强管控。如阿里集团对于价值观考核的强化，小米高层也在多个场合提出要加强传统组织模式和管理方式的探索。
如此看来，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复中。
组织需要管控还是不控？在这个时代，似乎真的成为一个问题。要弄清这个问题，首先需要正确理解“组织”一词的定义和本质。
早期，组织 “organon”希腊文意思是“工具”、“手段”。最早19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯e塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。
按照对组织早期定义的理解，组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下，组织内的结构和成员有非常大的自。为了组织目标，“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。
之所以后来逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会，正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业革命甚至放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。
但是，当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。
所以，回归组织本质，我们可以知道，组织的本质不是关注管控，而是关注目标。该如何管，怎样管，都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果是不依赖人，而是依赖组织和系统的力量。
从组织管理模式的发展来看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，到当前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标，到非理性、全面、精神层面的软指标。
文化管理阶段更强调这一点：员工目标认同感越强，组织控制力才会越强；员工共同价值观越强，组织边界才会越清晰。在文化管理模式中，这种基于目标的精神控制是无形的，而且也更易促使组织目标的达成。
人人都能自控？
No！从个人角度看，并非每个人都能自控。
有一种观点认为，能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理，才是好的组织状态。
马斯洛需求层次理论认为，人的需求是有差异的。一般情况下，只有低层次的需求满足之后，才会有更高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。
因此，一个组织中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。
比如，在研究日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉的时候发现，两家公司最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线――生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信！
丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了。但是丰田的部门经理对此不但不指责，还会帮他一起解决问题。丰田管理者认为，拉停生产线的损失虽然巨大，但我们还是要给予每个员工充分的信任，让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的，就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中，彰显了丰田企业中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导。
此外，越成熟的员工越自控。
阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更倾向他控。因此，员工能不能自控，不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允不允许人自控的问题。
从组织发展来看，组织里的人成熟能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习。
组织管理是要实现自控与他控的平衡
德鲁克在《公司的概念》一书中对自控和他控有过精辟的阐述：“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。
近几年我们做了不少案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多，越容易发现，即便是最激烈进行组织变革的企业，也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆，而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。
张瑞敏形容海尔的变革，是“给飞行中的飞机换发动机”，既要保持飞机不摔下来，还要“换发”成功。
传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着，组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。
从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性，组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控，而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。
所以，对于组织来说，人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆，操作仍要谨慎。变革既要有理想，同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点，在变革方法上抓住关键，在变革策略上区分开组织内部结构的差异，变革目的上要把握组织未来发展方向，变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。
时机：控放适宜
在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。
当人们还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。
两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于，企业的管控要随时变化，随需变化，实现自控与他控的平衡。
就组织管理而言，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果。因此，组织控与不控的动态平衡，要随时做到控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。
方法：促成自控
在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，实现从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度提高主动性。
首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和组织化的自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。
其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。
最后，坚持查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看过程中的小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现，及时提醒改进。
策略：分层控制
组织内部管控，应该根据职能的差别，人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和实践中的具体数据指标。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。控制需要通过组织学习、标准演进，并最终形成组织习惯。需要说明的是，不论哪一层级的控制，都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。
目的：组织与人融合
组织与人的融合意味着，组织的力量在于让人融入控制体系，而不是控制每个人。
人不是组织的螺丝钉，但组织却是所有组织成员共有的。
组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己干。
不是“革命同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，强调个人价值和贡献匹配、共荣共存。所有的个人都是最重要的，整个组织因为个人才存在。
在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是，人要找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。如华为的项目培训制度就已经很好地实现了个人知识与组织知识的不断循环与融合。亚马逊实行的员工入职培训后的“辞职奖金”制度，也为新员工提供了挑选组织的机会。该制度强调个人事业牵引、组织支持个人成功；强调授权自控、共创共赢。
归宿：价值观牵引和统领
组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。
篇8
一、建筑施工及其组织与管理的概念
建筑施工是生产建筑产品的活动。建筑施工组织与管理是组织实施和具体施工过程中进行的指挥调度活动，包括施工过程中对各项工作的检查、监督、控制与调节等等。在空间、时间、数量上，研究如何通过合理的安排、组织与协调，优化施工过程，保证建设工程顺利竣工交付使用，实现建设项目投资效益的合理最大化。
二、建筑施工组织与管理的作用
1、建筑施工组织与管理是规划和指导拟建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性的技术经济文件。
2、建筑施工组织与管理是施工准备工作的核心，又是做好施工准备工作的主要依据和重要保证。
3、建筑施工组织与管理是确定拟建工程的施工方案，合理地安排施工进度，保证按期完成各项施工任务。
4、建筑施工组织与管理是进行有效的成本控制，降低生产费用，争取更多的盈利。
5、建筑施工组织与管理是采取严格规范的质量与安全措施，保证建筑产品符合规定的质量标准和使用要求，保证生产人员的安全，杜绝各种质量和安全事故。
三、建筑施工组织与管理的基本原则
1、严格遵守基本建设程序和施工程序，保证重点，统筹安排工程项目。
2、积极采用先进技术，提高标准化程度，提高预制装配化和施工机械化水平。
3、合理地安排施工计划，组织连续、均衡、紧凑的施工。
4、强化施工管理，确保工程质量和施工安全。
5、合理布置施工现场，节约用地，组织文明施工。
6、进行技术经济活动分析，贯彻增产节约方针，降低工程成本。
五、建设项目的施工管理
1、成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
①成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
②全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任和班组核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
③动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行核算。
④目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。
⑤责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。
3、质量控制
①人的控制。项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估是做一项工作的两个手段。绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
②材料的控制。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，应坚持“货比三家”的买卖原则。
③机械使用的控制。施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势，在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。
4、施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。工程资料必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通．建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
5、建设工程项目的保修
施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：
第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围，实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；
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一、 影响成本的内涵、成因及其影响
影响成本是指组织成员对上级进行影响活动而导致的额外成本，主要是影响活动导致决策失误的损失。由于其难以估量及隐蔽性高，更多的时候，影响成本表现为一种隐性成本。
Milgrom（1986；1988）、Milgrom和Roberts（1988；1990）在解释科斯“为什么所有的产品不在一个大企业中生产”这一问题时提出了这一概念。在他们看来，在集权的官僚层级组织中，下级会花费时间和精力等去影响上级，从而使上级做出有利于自己的决策，而不是组织利益最大化的决策。这些组织成员花费在非生产性活动上的时间、精力及由此导致组织偏离其最好的发展路径而带来的损失就是影响成本。虽然后来很多学者对影响成本做了进一步研究，但基本上沿袭了这一定义，只不过对组织的影响活动做出了一些新的界定，如组织与组织之间的关系、组织的对外影响等方面。
在不同的情境下，影响成本产生的具体原因是不同的，大致可以归纳为以下四个主要方面：一是利益冲突，表现为组织成员与组织之间的利益冲突（如准租金问题）、组织内部门（尤其是部门经理）与组织之间的利益冲突（如为了本部门的利益影响高层决策）和组织与组织之间的利益冲突（Milgrom & Roberts，1988）；二是信息不对称，源于组织成员对提供的信息的隐瞒、篡改或修饰，以及多级关系的存在等（Milgrom & Roberts，1990）；三是决策者的管理水平。面对下级的各种影响活动，高层管理者的管理水平也是导致影响成本产生的一个关键因素（Bogetoft，2003；Iliopoulos & Hendrikse，2008）；四是组织规模。组织规模越大，组织层级越多，组织（决策）越复杂，产生影响活动的机会就越多（Inderst，2005）。
一些研究者认为影响活动对组织的影响是弊大于利，表现在：首先，组织或组织成员不断地进行影响活动，不仅直接导致组织人力资源和物质资源的损失，增加组织内部的管理成本，而且对于所有权、控制权和经营权分离的现代企业来讲，由于人影响活动的存在，可能产生过分原谅失误、不愿创新或冒险、相互吹捧及关系的官僚化，从而屏蔽对人机会主义行为的监督和惩罚，使制约成本上升（Murphy et al.，1993）；其次，组织成员将主要的时间和精力用于进行非生产性的活动，导致组织正常工作（或生产性活动）的质量下降（Scharfsteln & Stein，2000；Martin，2008）；再次，组织或组织成员的影响活动将导致组织文化的不良发展，假如组织成员通过影响活动而获得升迁，那么组织中就会存在组织成员热衷权力追寻的隐文化；最后，组织的影响活动产生的最重要的后果是导致组织决策失误，从而影响到组织的生存与长远发展（Meyer et al.，1992；Wulf，2009）。“千里之堤毁于蚁穴”，长期积累的影响力活动足以摧垮一个组织。
也有一些学者持相反观点，认为影响活动可以为企业带来益处，其影响是利大于弊。如Antonelli（2003）在内生租金和委托框架下分析了影响活动对组织效率的影响后提出，即使组织成员提供的信息价值很低，影响活动还是能够提高组织效率。对影响成本或影响活动的后果的具体理解的差异，可能是基于不同的研究视角。
更多的研究是用实证方法来分析影响成本对组织管理的影响，并提出相应的对策建议，主要的研究领域有组织设计、组织行为、组织资本结构和组织治理。也有少部分学者从外部市场研究影响成本。
二、 影响成本与组织设计
合理的组织设计可以有效降低影响成本，其中组织规模、组织结构、组织权力配置形式等是降低影响成本的关键因素。
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在我国，有关职业生涯管理的研究大多都集中在对国外的职业生涯管理理论研究和实践进行介绍，除了龙立荣等做过职业生涯的专项研究外，极少有实证方面的研究，而有关组织职业生涯管理对员工心理和行为的影响的实证研究更是少之又少。为此，本文选择了组织职业生涯管理知觉为自变量，组织承诺为因变量，希望通过实证研究来验证组织职业生涯管理与员工组织承诺之间是否存在正相关关系，进而对组织采取职业生涯管理的实践意义和价值进行研究和综合评价。
一、组织职业生涯管理和组织承诺的定义
职业生涯管理主要包括两种：一是由组织主动实施的职业 生涯管理，简称组织职业生涯管理(organ izationa!career，TT anagem ent)二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(hd山dua!camer，TT anagem ent)。本文主要介绍组织职业生涯管理，即组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。为了解决分析主体不一致的问题，本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究，使用龙立荣(2002)根据中国企业特点归纳的组织职业生涯管理结构，包括四个因素：注重培训、晋升公平、提供信息和关心员工职业发展。
组织承诺(organ~atona!com，TT HIn eno是指员工对组织的承诺，是当代组织行为学中的一个重要概念，也有中国学者把它翻译为：“组织归属感”、“组织认同”、“组织奉献精神”等。它作为对离职率和缺勤率的良好预测指标， 曰益受到人们的关注。本文采用中国学者凌文辁等概括的组织承诺的定义：即组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。因此，中国职工组织承诺包括五个因素：情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。
二、研究方法和测量工具
1 研究方法
本研究主要采用问卷调查的方法，并辅以访谈，以员工为研究单位，对抽取的样本作横断面研究。问卷采用李克特量表的形式对上述模型所涉及的变量进行了测量，并增加了性别、学历、年龄、工龄、职位级别、职位类别等人口特征变量。这些人口统计学变量在测量中除了年龄与工龄采用开放式填写之外，其余采用提供选项备选的方式。
为了便于分组进行分析，本研究将年龄和工龄进行重新编码，转化为类别变量。
另外，在问卷开头说明了本次研究的学术目的和匿名的性质，并举例说明了问卷的方法，以期获得更真实、更有效的数据。
本研究共发放问卷236份，回收2P8份，其中有效样本量为199份，有效率为84.3％。样本取自于不同性质，不同规模的企业，有大型的国企，也有一般的民营企业，还有一部分是来自于某事业单位。样本在年龄、学历、职位类别、职位级别等描述样本特征的人口统计学变量上的分布较为合理，在一定程度上保证了本研究结果的外部效度。
2 测量工具说明
本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究，使用龙立荣(2002)根据中国企业特-点归纳的组织职业生涯管理结构编制了初步的组织职业生涯管理问卷，本研究采用的是该问卷的简缩版，经过减缩的问卷被证明同样具有较好的结构效度。
本文还采用凌文辁等编制的“中国职工组织承诺问卷”，该问卷共25个条目，包括组织承诺的5个方面：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。
三、研究发现和结论：
1 员工组织职业生涯管理知觉与员工组织承诺之间存在显著的正相关关系经检验，员工组织职业生涯管理知觉与员工工作卷入的相关系数为0.459，达到显著性水平，说明二者之间存在显著的正相关关系。另外，组织职业生涯管理中的各个维度与员工组织承诺的相关关系均达到了显著性水平，其中与员工组织承诺相关性最大的是“提供信息”，相关性最小的是“自我发展”。员工的职业生涯管理知觉与员工组织承诺中的理想承诺关系最为密切，与机会承诺相关性较小，尤其是注重培训与机会承诺甚至达到了负相关。
2 人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉和组织承诺有一定的影响，但是多数影响不显著。
员工对组织职业生涯管理的知觉受性别、学历、年龄、工龄、职位级别和职位类别等变量一定的影响，但影响均不显著；类似的，除了性别和学历两项外，其他人口统计学变量也同样对组织承诺没有显著影响。
3 人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉与组织承诺之间的关系存在一定的影响
(1)大专及以上学历的员工的两变量相关系数达到显著性水平，且相关系数在学历为大专时最大。另外，还可以观察到：当学历为大专以上时，随着学历的提高，员工的组织职业生涯管理知觉与组织承诺的相关性也相应降低，而学历为高中，中专及以下的员工的组织职业生涯直觉和组织承诺的相关性最低。
(2)29岁以下和30岁－39岁的两个组的两变量相关关系都达到了显著性水平，其中30岁－39岁组相关性最大。而在50岁及以上的员工身上，这种相关性表现不显著。之所以会有这样的结果，主要是由于处于不同职业阶段的员工心理和行为特点也各不相同。
(3)随着工龄的增长，员工的组织职业生涯管理直觉与组织承诺的相关性越来越小，这也表明对工作年限少的员工进行职业生涯管理更有助于提高员工的组织承诺，
(4)除了高层管理者外，其他三类员工的两变量相关关系随着职位的升高变得不显著，而到了高层管理者的相关性反而增强了。
四、研究的启示
从我们的问卷调查结果来看，员工的组织职业生涯管理知觉与员工的组织承诺之间是存在着显著的相关性的，也就是说组织对员工进行职业生涯管理能提高员工的组织承诺，而根据其他学者的研究，组织承诺对员工的离职率有很好的预测作用，即高的组织承诺能减少员工的离职率。如果一个企业或组织，重视员工的职业生涯管理，不仅能充分开发员工的人力资源，使员工的素质得到改善，而且能将这些培养的员工留在组织中，并积极地为组织地发展作贡献，达到双赢的目的。这就证明了组织实施职业生涯管理的价值和意义，也正是本文最终想要揭示的。
当然，对于不同的人来说，组织职业生涯管理与员工组织承诺的相关性是不一样的，而组织实施职业生涯管理是要花费大量的人力、物力和时间，那么如何能使组织职业生涯管理发挥最大的效用呢?从前文的研究中我们可以发现对以下几种人实施组织职业生涯管理是最有效的：
1 学历在大专以上的员工
这类员工大部分具有一定的知识和能力，在职业方面有一定的追求和看法，但由于受到能力和环境的限制，他们大多又没有明确的职业发展目标，没有形成独立的职业发展见解，因此需要通过组织的帮助和支持，才能在职业生涯中有更好的发展。
2 处于职业探索期和职业建立期的员工
篇11
1 组织中的心理契约
非正式组织是正式组织中伴随而生的，正式组织是通过效率为逻辑的一组正式契约结合体，而非正式组织则是通过以情感为逻辑的心理契约的结合体。非正式组织在企业中对企业的影响有利有弊，如何对非正式组织去弊扬利，就需要对非正式组织和心理契约进行分析和管理。一个组织中的心理契约可以分为：员工与组织的心理契约，员工与非正式组织的心理契约，员工之间的心理契约。
（1）员工与正式组织的心理契约。员工经过契约进入企业，在与企业订立正式契约的同时也与企业缔结了心理契约。心理契约被称为“隐含交易”，它表述了这样一个意思即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工与正式组织的心理契约是员工与组织对双方权利责任的一种心理认同。但是组织在其发展过程中会遇到很多的偶然事件和信息不对称的时候，特别是现在市场竞争激烈，企业面临巨大的压力和不稳定性，企业与员工的心理契约可能随时被影响。这时员工可能认为组织没有实现其心理契约进而对组织进行报复，如偷懒、消极性对抗等。如果企业不能尽快的解决这些问题，员工就会倾向与寻求非正式组织，以获得支持。本契约被破坏后，员工倾向与非正式组织建立心理契约以寻求帮助和心理认同。
（2）员工与非正式组织的心理契约。员工加入非正式组织，主要有两个主要的原因，一个是情感和社交需要，一个是公平和安全需要。一般因员工情感和社会需要而结成的非正式组织对正式组织没有直接的影响，但是要对其发展趋势进行控制。但是因为安全需要的非正式组织的结成，很可能是因为正式组织没有满足员工的安全和公平需求，或正式组织与员工的心理契约被打破，员工进而寻求与非正式组织缔结心理契约，对正式组织进行报复。这种非正式组织对企业往往有直接的消极影响。
（3）员工之间的心理契约。虽然也会有员工不会进入非正式组织，员工之间也会缔结心理契约。但是这种心理契约相对于非正式组织与员工的心理契约，其影响力较小。但是其有可能成为非正式组织的萌芽。在利益博弈的时候我们可以对这种契约加以利用。增强或瓦解心理契约已达到企业发展要求。
2 非正式组织分类及与心理契约的关系
借鉴双S立体文化模型 ，我发现非正式组织也可以根据社交性(sociability)和团结性(solidarity)划分成为网络型，松散型，共享型，安全型四种不同的类型（如图2.1）。第一个维度为社交性(sociability)按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（即高社交性）；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事（ 即低社交性）。第二个维度团结性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对正式组织任务与目标所持共识的一致程度。
不同类型的非正式组织对心理契约的影响是不一样的。
（1）网络型（networked）非正式组织：高社交性，低团结性。
网络型非正式组织是社交性高，团结性低的非正式组织。特点是组织内的成员和睦相处、关系融洽，工作氛围是轻松的、和谐的，成员都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同时，这是一种强势的非正式团体和派系，组织的总体目标容易被架空。
对心理契约的正面影响有：①工作气氛活跃，思想开放，心理契约容易得到保持，很少会因为对某些概念的错误理解而造成对心理契约的破坏。②大家相互关心爱护，使新员工产生认同感和归属感，心理契约比较容易确立，新员工由于开始不了解或因组织故意展现其好的一面而形成了不合实际的心理契约能够快速和有效的得到纠正。③员工很注重与其他员工及组织的关系是否和睦，向于注重他们在组织中的长期利益，较容易形成关系型心理契约。Frederic Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要所以情感因素可以认为是网络型非正式组织对心理契约产生正面影响的优势所在。
对心理契约的负面影响：①由于个人很注重与其他员工之间的和睦关系，所以会扮演多重角色，这样员工就会形成双重或多重心理契约，它们可能是一致的也可能是冲突的，严重时可能会破坏对组织的心理契约。②员工之间形成强烈的感情关系如果在其小团体的一个成员遭到不公平的对待，其他成员的心理契约也会受到很大程度上的破坏。
（2）松散型非正式组织：低社交性，低团结性。
对心理契约的正面影响：①成员很关注工作本身，对组织本身并不关注太多，容易形成弱型的心理契约。即使心理契约受到破坏，成员在工作尚未完成之前是不会离开组织的，他们把完成工作看成自己的事而不是组织的事。②由于社交性和团结性都比较低，成员一般只关注他们自己的工作，而很少的注意其他成员的工作，所以当其他成员受到不公平对待时，其他成员的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响较少，只要这些事不影响自己就行了。
对心理契约的负面影响：①由于这种非正式组织下容易成弱型心理契约，这样心理契约对员工的作用就相对减弱。员工对组织的依赖性会降低，组织处于不稳定的状态。②组织新成员比较难很快形成对组织的心理契约，且心理契约是很模糊的，得不到组织或其他成员的信息进行修正和帮助。
（3）共享型非正式组织：高社交性，高团结性。
由于共享型非正式组织具有高社交性和高团结性，所以它具有了上面提到的优点，例如：气氛活跃，心理契约易建立和较少被破坏；信息沟通通畅，心理契约比较明确，模糊性少；新成员比较容易建立心理契约，不正确的心理契约容易得到修正；员工对组织有很强的情感依赖性，形成强型心理契约。由于共享型组织文化是高社交性和高团结性的，而有时两者是不能并存的，所以会导致员工经常处于矛盾中。
其对心理契约的负面影响主要有：①由于员工之间有很强的感情纽带，当其他员工的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响也很大，在感情上会觉得自己的心理契约也将会被违背。②在员工中既容易形成交易型心理契约，也容易形成关系型心理契约，两者之间是相互作用的。只要其中一个类型的契约受到违背，自然的会影响另一个类型的心理契约。例如，当完成某些任务时，员工认为可以得到一定的物质奖励，可是却没有得到，这样其交易型心理契约就遭到违背，自然，员工从感情上也遭到了破坏，其关系型心理契约也因此而遭到破坏。有时这两者是相互矛盾的，可能交易型心理契约遭到破坏，同时上级可能非常注重同下属的关系，而保持与下级良好的关系，从而造成员工处于矛盾的状态。我们经常可以听到员工抱怨，要不是看在某某领导的份上，我早就不干了。可以看到共享型组织文化是一种具有很强竞争优势的文化类型，但它对心理契约的负面影响正是来自于它的高社交性和高团结性之间的冲突和矛盾。
（4）安全型非正式组织：低社交性，高团结性。
对心理契约的正面影响：①组织的目标明确，工作严肃富有条理，都是按照行为规则办事，这样就可以减少心理契约不稳定的因素。②员工心理契约单一，不会形成多个心理契约，自然也就不会存在心理契约之间的相互冲突。③倾向于形成交易型心理契约，员工更看重自己在组织中的短期利益，所以在短期利用心理契约对员工进行管理，其效果明显且易于得到提高。
对心理契约的负面影响：①由于组织中工作是条理分明的，以目标为中心的，而较少的关注员工的情感问题，缺乏情感上的交流和信任，只要组织不能够履行其承诺，员工就会对组织产生不信任感，心理契约遭到破坏。②员工之间缺少交流，横向信息传递少，使得员工容易形成错误的心理契约，且不能很好的从其他员工那里得到信息进行修正。③为了完成目标任务，员工有时会不择手段，甚至会牺牲他人的利益，彼此产生不信任，当心理契约遭到破坏时，他们会认为离开这样的组织是一种解脱。
3 对企业管理的一些启示
非正式组织的出现与企业内心理契约有关。非正式组织对企业的影响与非正式组织与企业目标一致性有关，对非正式组织的管理过程应该充分考虑强化组织与员工的心理契约，弱化与组织目标不一致非正式组织成员间的心理契约，对于破坏性的非正式组织可以考虑破坏其成员心理契约、强化企业与部分关键员工心理契约双管齐下的方式来瓦解。然心理契约是一种不可触摸的心理感觉，在心理契约管理的时候要充分考虑到员工各方面的因素，与员工充分的交流，这样才可能做到针对性有效性的管理。
参考文献
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与传统的人力资源管理相比，战略人力资源管理对于企业获得长久的竞争力具有十分重要的作用，是现代人力资源管理发展的必然方向。目前，广泛使用的是Wright&McMahan（1992）[ ]对战略人力资源管理做出的定义，即为了实现一定的组织目标而进行的有计划的人力资源配置活动。研究战略人力资源管理与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础[ ]。本文主要以行为理论为理论基础，对战略人力资源管理与组织绩效之间的关系进行论述。
Katz&Kahn（1978）[ ]认为角色是组织系统中极为重要的组成部分，这里的角色不仅指个体角色，而且包括社会系统中的多重角色、多重角色安排者和多重角色评价者，他们进一步将角色行为定义为个体的一种与组织其他个体的重复行为紧密相关的结果可预见的重复行为。行为理论源于角色理论，它关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中介变量，人力资源管理实际是为了诱导或控制员工的态度或行为，不同组织的战略管理会造成不同的态度与行为。由于企业的战略需要员工的态度和行为不同，因此人力资源管理也需要随之改变。人力资源管理是组织的重要工具，传递员工需要做出行为的信号，审核员工行为表现，达到组织的战略人力资源管理目标。组织通过战略人力资源管理活动所激发出的相应角色行为是其获得竞争优势、提升组织绩效的关键。
二、组织绩效
组织绩效是指在某段时间内组织完成任务的质量、效率、数量及盈利状况等。组织绩效的实现是建立在单位个体绩效实现的基础之上，组织绩效需要做的即为将绩效进行科学有效地分解到各个员工上，只有个体完成了绩效，组织才能顺利完成整体绩效。影响组织绩效的因素主要为：减少人力资本、优化业务流程、增强组织学习能力等。
减少人力资本。在知识经济的时代，人力资本是影响组织绩效中重要部分，从经济学角度讲，在其它条件不变的情况下，降低组织的人力成本，也就提高了组织的绩效。人力成本主要包括四方面：一是获取人力资源的成本，为了获得符合企业需要的人才，需要花费一定的费用；二是使用雇员所支付的工资、福利、培训等费用；三是员工的流动成本，是指替换离职员工及寻找新员工的过程中所发生的一系列直接和间接的费用[ ]。人力资源的获取、使用和维持都需要花费一定的成本，减少企业支出，增加企业收益。
优化业务流程。业务流程是指支持生产流程、并包含一定逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务流程。所谓优化业务流程是指对组织既有流程的修订或改造，使之获得更高的效率。业务流程的优化可以使公司提高组织业务的运行效率，缩短业务流转周期。周期的缩短意味着原材料库存的减少，流转半成品的减少，产品库存的减少，这样可以减少公司流动资金的占用，提高了资金的利用效率。
增强组织学习能力。组织学习能力是指一个组织的学习态度、学习能力和终身学习能力的总和[ ]。在当今知识经济时代，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须必竞争对手学得更好、更快，这些都依赖于组织学习能力的高低。组织的学习能力能够影响员工的学习氛围，直接关系到组织能否构建成学习型组织。学习有助于员工形成统一的目标，并且通过学习快速实现知识共享和交流，可以集思广益，增强企业的创造力，为企业发展提供不竭的动力。
三、战略人力资源管理与组织绩效之间的关系
战略人力资源管理与员工特征和组织绩效之间保持一定的递进关系，它通过对员工团队特征的影响，进而影响到组织绩效。
战略人力资源管理对员工特征的影响。这种影响能力内含于每个员工身上，并不会自发、直接地为组织创造财富，而是需要通过管理者借助一些人力资源管理政策激发员工的某种潜能，促使其成为组织发展的力量源泉。
战略人力资源管理人事选拔对员工特征的影响。通过科学的选拔策略，企业可以聘用到一些理解企业情况，并真正有意加入企业的员工，这样才可以充分发挥他们的工作积极性，并且高效、主动地完成任务。
战略人力资源管理人事调配政策对员工特征的影响。企业通过合理的用人政策对员工做出合理的安排与匹配，实现每个员工能力的最大发挥。企业通过给予员工充分的发展空间与平台，使员工体会到组织对其的重视与关心，进而增强员工对企业的归属感与工作的积极性[ ]。
战略人力资源管理激励政策对员工特征的影响。有效的激励政策能够激发员工的工作潜能，提高员工的劳动积极性，有助于企业生产效率的提高。同时，将薪酬与工作绩效结合，有助于对员工形成正向的激励，在组织中形成多劳多得，少劳少得的氛围，让员工切实理解到他们的工作成果是与其工资报酬直接挂钩的。科学合理的奖惩措施有利于在员工中树立对组织的核心价值观，增强对组织的认同程度，从根本上改变员工的态度，达到提高劳动效率的目的。
战略人力资源管理培训政策对员工特征的影响。职业培训可以提升员工的工作效率，及时有效地提供职业培训可以使员工更有效地适应组织环境，降低员工的流动比例。
战略人力资源管理企业文化对员工特征的影响。良好的企业文化可以增强员工对企业的认同感与归属感，可以在员工之间形成融洽的合作氛围，提高组织工作的默契程度以及员工对组织的忠诚度与满意度。
员工特征对组织绩效的影响分析。员工特征对组织人力资本的影响。通过战略人力资源管理可以提升员工满意度，降低员工流动率，减少人力成本支出。同时低的员工流动性保证了组织团队的稳定，避免出现组织大量成熟员工流失的情况。员工对自己工作满意度提升也有利于其加强对工作技能的提升，增加工作熟练程度，提高组织效率。
员工特征对组织业务流程的影响。组织可以通过战略人力资源管理明确每位员工的工作目标，削减不必要的活动达到节约人力成本的目的。战略人力资源管理可以提升员工对组织的忠诚度，增强其对企业贡献力量的主动性，降低流动性。低的员工流动性有利于保持工作流程的稳定，避免员工岗位不断变化带来的人力成本增加。
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广东所处的珠三角区域是中国经济发展的重要高地之一，这里制造业发展发达，人口密集，企业之间竞争异常激烈，该区域具有中国完整的经济形式与各种所有制形式的企业形态。该区域制造业内从高级管理层到一线员工很可能比国内任何其它区域人员更需要高效的学习与创新以适应高度竞争的环境。就组织学习而言，虽然国内有越来越多文献资料进行讨论，但是实践上组织学习成功的案例企事业单位少而又少。现存的文献大多从单一层面讨论组织学习问题，如组织学习能力、组织学习动机、组织学习影响因素等等，目前能较深入并能进行整体性分析领导行为、组织学习能力、组织创新能力以及组织绩效四维关系的文献，并能阐明领导行为对组织绩效影响内在机制的研究尚未出现。鉴于现有的理论与实证研究没能较好解决组织实际问题，但是以珠三角区域为例，各种组织又是迫切需要组织学习来提升组织效能。因此，本文把领导行为、组织学习能力、组织创新能力以及组织绩效四个构面整合起来研究，具有重要的现实价值与理论意义，不但重要而且会是有趣。
2.研究变量与假设
领导行为研究普遍使用的是二维分类模型，上述分类过于狭隘，不能完整地代表领导行为整体构面。也有一些学者，如郑伯壎、樊景立等，把中国情境下领导者行为分为三个构面：德行、仁慈及威权领导。上述构面能较好体现出传统中国儒道佛文化影响下的领导行为形态。但是上述领导构面划分，比较理论化，不容易测量与掌握。本文借鉴Yukl对领导行为的定义，即按任务导向、关系导向和变革导向来划分领导行为的三维领导行为模型。上述领导行为比较贴近组织单位实际，既能体现出传统中华文化熏染下的人性特点，又能体现出西方管理文化潜移默化对中国管理者的细微影响，还能体现出改革开放下不断追求变革创新的新时代气息。即，具体领导者的领导行为将涉及三种导向行为之一或是它们的一个组合。任务导向领导以任务为核心，以绩效为中心，重视赏罚重视业绩考评。关系导向领导重视与下属的互动关系，重视领导承诺与授权，鼓励下属试验。变革导向领导致力于唤起下属产生卓越的集体利益意识，帮助下属达到非凡的目标，包含愿景激励、理想化影响力、感召力、智力激发、个性化关怀要素。组织学习能力包括组织学习良好气氛的创造能力、组织学习成果的分享能力以及组织学习方向内容引导协调能力。组织创新能力包括技术创新与管理创新维度。组织绩效指企业在单位时间的创造的知识管理绩效。由于公开出版物上难以收集到研究合适的研究数据，因此采用问卷调查方式收集数据。本文提出以下假设：
假设1：任务型、关系型及变革型领导行为以组织学习能力为中介对组织绩效产生显著影响；
假设2：任务型、关系型及变革型领导行为以组织创新能力为中介对组织绩效产生显著影响。
3.实证分析
本研究供发放730份问卷，回收有效问卷670份。通过SPSS17软件分析，具有较好的信度效度。如上述研究变量之Cronbach’s α均大于0.70。本研究还采用AMOS 7.0统计软件，通过建立结构方程模型对组织学习能力、组织创新能力的中介效应进行检验。根据荣泰生提出的结构方程模型拟合标准：在表1中，本研究所测量的各个拟合指数均达到可接受的范围，这表明理论模型具有良好的整体模型适配度。
同时，各主要路径系数皆具有统计显著性，依据温忠麟等提出的中介效应检验条件，我们可判定本研究中组织学习能力对任务导向型领导与组织绩效的关系起显著地中介作用，组织创新能力对任务导向型领导与组织绩效的关系中中介效应不显著。同理能够观察到样本单位中关系型领导以组织创新能力、组织学习能力为中介，对组织绩效产生明显影响力。类似的结果在变革导向型领导与组织绩效间关系中也同时发现（因篇幅所限具体统计分析省略）。综上所述：假设1与假设2得到本文数据的支持（注：P*
4.研究结论
