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1 引言
木材是国家经济建设中重要的生产资料之一，也是人民生活中必不可缺的商品。随着上海的木材市场改革开放深入，国有木材企业所谓的“主渠道”地位已经丧失，在市场竞争中，面临的形势日益严峻，多年积累下来的深层次矛盾和问题日益突出，一方面是由于自身存在的机制、体制等方面的不足；另一方面各种经济模式的蓬勃发展及经济全球化进程的加快也使国有企业生存和发展面临极大地挑战。
上海申东木材有限公司改制前是上海市木材总公司沪东公司，成立于1952年5月，是从事木材和木制品的经销，兼营锯木生产加工和钢模板租赁业务的物资流通企业。上海申东木材有限公司作为上海市木材总公司沪东公司的改制平台，于1998年1月注册成立，注册资本为100万元，成立时正值上海市木材总公司沪东公司最困难的时期。目前注册资本180万元，由四个企业股东（上海森联木业发展有限公司，出资61万元，占注册资本33.89%；上海市木材总公司沪东公司复兴岛仓储部，出资37万元，占注册资本20.56%；上海市木材总公司沪东公司，出资18万元，占注册资本10%；上海长阳木材厂，出资15万元，占注册资本8.33%），共出资131万元，占注册资本72.78%；自然人股东出资49万元，占注册资本27.22%。2003年7月起，出资160万元分别受让上海市木材总公司沪东公司，上海长阳木材厂对外投资股权。
2 公司发展战略环境的SWOT分析
SWOT分析就是分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，必须引起注意的是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业所带来的机会和威胁有可能完全不同。
下面是行业背景下申东木材有限公司SWOT比较分析：
3 公司发展战略内容
3.1 经营业务发展
（1）利用生产加工优势，做大规模，做出品牌，依托森远公司，进行技术创新，共同开发新的产品，开拓国际市场，预防国际市场经营风险。
（2）木业贸易的发展主要是资源整合，统筹安排，发挥网络优势与资源整体价值最大化，打造木业贸易的供应链，塑造服务品牌，开发和建设区域性木材市场。
（3）物流与供应链管理已成为制造业贸易的第三利润源。公司木业要发挥区位优势，把握产业与市场地位，提升和整合物流与营销资源，构建木业物流、营销、市场一体化的木业商务网络。
（4）经济的发展进步使得市场以制造商与产品为中心转向了以顾客为导向和用品牌来驱动，从强调产品功能性价值转向强调可持续的品牌心理价值。事实表明，竞争对手能很快模仿产品的功能特性，但要建立起一个品牌的心理价值却是不容易的。以品牌统率公司发展，塑造品牌的无形价值和竞争力，这是公司未来发展必须把握的重要方向之一。
（5）完善高效的客户服务体现现代企业营销工作的重要内容，是公司与客户互动的基础。整合营销资源的重要内容之一就是要构造优质、高效、有竞争力的客户服务体系。
3.2 资源整合
（1）人力资源是企业战略实施的智力基础和前提，在对人力资源现状评估的基础上，根据公司发展战略目标需要调整人力资源结构，提高人力资源质量。
（2）财务与融资整合是公司资源整合的重要内容。通过财务与融资整合，严格财务制度，根据发展目标需要，有效配置资金与资产管理，发挥财务管理的投融资决策支持功能，提高公司资金与资产的使用效率，减少资金低效利用，投资失误方面的风险。
（3）公司内部控制整合的主要内容是在组织结构调整与人员调整的基础上，提高公司决策执行力。公司内部控制整合是公司资源整合的组织保障，是提高公司决策力的保证。通过组织、人员、战略调整来提升公司执行力。
4 公司发展战略实施措施
4.1 强化人力资源开发
（1）充分挖掘人力资源潜能。申东木材有限公司是老企业转制的，由于种种原因，吸收和保留了一批老职工，其中大多数都是上世纪七十年代踏上工作岗位的，这部分员工没有受过正规的学历教育，因此要竭力引导他们，提高他们的素质，发挥他们的潜能，使他们成为申东公司持续发展的促进者。
（2）提高人力资源整体素质。随着申东木材有限公司发展需要，要求全体员工根据不同层次不断更新知识，提高素质，增强创新能力。首先，一线操作人员需要更新知识；其次，专业技术人员更需要更新知识；最后，各级管理人员尤其需要更新知识。
（3）促进公司员工队伍全面发展。引进新的培育人、使用人的理念，借鉴国内外先进企业经验，转变观念，把对职工的培训视作是一种成本负担转变为是一种投资。加强对职工的教育培训，根据公司不同的发展阶段，制定不同的岗位培训计划，输送各层次人员参加文化、技术、业务等培训，从而提高职工文化知识和工作技能。注重实效，使素质工程落到实处，促进公司员工队伍全面发展。
4.2 建设企业文化
（1）着力于倡导、培育经营理念。企业的经营理念是企业在经营管理过程中处理企业与市场、员工与企业关系上形成的思想观念。在计划经济走向市场经济的过程中，公司在效益滑坡、负债沉重、连年亏损的特定历史条件下，团结一致，同甘共苦，形成了公司的企业精神：“真诚服务，拓展市场”；企业价值观：“以人为本，谋企业发展”和经营理念：“重信誉，追求更好”。
（2）着力于创建学习型企业。提高员工的文化、科学、技能素质一直是企业文化建设的重要内容，公司需将学习知识与学习“科学学习”的方法相结合，将灌输知识与激发员工的创造力相结合，将组织学习与营造团队学习的氛围相结合，将一般的培训与建立终身学习的机制相结合。
（3）着力于运用先进的管理思想和方法。学习和借鉴国内外先进的管理思想和方法，以产品和服务满意为重点，将申东木材有限公司管理文化和经营文化融为一体，推进质量管理体系。2004年11月，公司获得ISO9001∶2000质量管理体系证书，ISO9001∶2000质量管理体系的运行，将使企业的经营管理和企业文化上一个新的台阶，为可持续发展打下良好的基础。
（4）着力于企业文化建设与人力资源管理有机结合。
人力资源管理制度是企业文化的体现和企业文化功能实现的主要措施与保障手段，企业文化作为企业经营理念的氛围平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。因而，
4.3 提升企业产品与服务质量
申东木材有限公司得以持续发展，还必须要以优异的产品与服务质量作保证。
（1）树立公司的质量意识。要提高产品质量，必须使公司的全体员工树立起高度的质量意识。因为产品质量是一个好品牌、好企业得以立足的根本，也是一个企业维护其良好公共形象的最大资本。产品质量一旦出现问题，企业损失的就不仅仅是钱了，它所损失的乃是无量“钱”程。因此，申东木材有限公司必须树立起这样的观念，即在确保质量的基础上，谋求公司的发展。
（2）加强公司全面质量管理。
质量意识的树立只是理念上的，必须在具体的工作中得以贯彻、落实，所以公司还需加强全面质量管理，建立质量管理体系，ISO9001∶2000质量管理体系为公司提供了质量操作规范，它是公司持续发展的重要保证。因为通过实施严格、科学、高效的质量控制和质量管理能稳步提高公司产品质量，降低成本，为顾客带来满足，公司也会随之从众多的企业中脱颖而出，成为有市场影响力的企业。
4.4 改革内部分配激励机制
（1）建立与公司发展战略相适应的薪酬管理。
①薪酬管理以四个公平为目标。即外部公平、内部公平、个人公平和机会公平。
②薪酬管理以四项原则为准则。即按劳分配原则、效率优先、兼顾公平原则、随效益增长提高薪酬原则和平等协商原则。
③坚持薪酬制度透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其低的原因，欢迎所有员工监督其公正性。
④推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度。
结合申东木材有限公司实际，对后勤人员以岗位工资作为其主要收入，并根据其责任性强弱给予一定的效益工资，实行上下浮动；对一线生产操作人员依据不同情况，区别对待。一般操作人员在确保底薪的情况下，还可按照产量、质量等指标确定考核工资或对有条件的部门实行计件制，对生产骨干还可采用相当于年薪的方法给予荣誉工资或红利；对销售人员实行提成制，一部分为固定的岗位工资，一部分为效益工资，与销售成果挂钩；对管理人员依据岗位、层次不同在确保岗位工资的基础上，结合公司利润及各项指针的完成情况考核发放效益工资，上层管理人员在年底根据贡献大小还可奖以红利薪金。
（2）建立与公司发展战略相适应的绩效管理模式。
科学、公正的绩效考评是实施有效薪酬激励的基础。因此，有效的绩效管理是公司实现发展战略的基本保证。
①实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及公司提高绩效，是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。
②依据战略变化，改进公司绩效考评。由于战略是变化的，公司应该随着经营战略的调整，不断调整考核标准和方法；依据顾客需求变化，改进公司的考核方式。公司的考核指标着眼于顾客指标，以此来要求员工；依据业绩调整考核重点。
③考核要注重两个方面：一个是围绕公司的战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标，来实施对部门和员工的绩效考核；另一个考核的标准是业绩，包括顾客关系、员工关系和合作伙伴之间的竞争力。要以团队的形式来开展工作，使其成为联系紧密的合作伙伴。
④要改变上级对下级直接进行业绩考核，探索和实行360度全方位考核，使公司的考核工作由团队完成，而不是由个人来完成。
5 结束语
公司发展中存在这样或那样的问题并不可怕，可怕的是公司面对变化无动于衷。为防止战略失误，提高战略水平，公司应对外部环境和内部条件的变化，及时进行预测和防范，坚持与时俱进，创新发展。
参考文献
［1］李福海.战略管理学［M］.成都:四川大学出版社,2004.
［2］王继承.绩效考核操作实务［M］.广州:广东经济出版社,2003.
［3］杨晓峰.试论企业战略管理及其发展趋势［J］.经济师,2001,(07).
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关键词：B公司 公司战略 战略匹配
1、中国活塞行业现状和分析
近年来，中国汽车工业飞速发展，目前，全国大小活塞厂家总的来说120 多家，其中销售收入超过500 万，产量超过10 万只的尚不足30 家。大多数活塞企业设备和技术落后，规模经济和规模效益较差，产业集中度低已严重威胁并成为制约活塞企业生存和发展的主要问题。近几年，跨国公司逐步完成了在中国境内的产业布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研发中心， FM也在上海，青岛等建立了生产基地，日本阿特公司也进入了湖北和广州并建立生产基地。
可以看出，国内活塞行业发展环境竞争激烈，机遇与挑战并存。
2、B公司发展战略环境分析与选择
2.1 B公司的主要顾客群和细分市场
B公司是国内最大的活塞专业生产厂家，在国内有着成熟、广泛的营销网络；在海外市场，也有着自己较为稳健的发展路线和固定的客户。
表2 -1 按区域细分市场的结果（国外）
细分项 需求特点
区域因素 美洲 欧洲 亚洲
外观质量要求高 可靠性要求高 价格要求适中
用户类型 OEM 售后
综合质量要求高 价格要求适中
产品用途 轿车 卡车 农机 工程机械
结构复杂，动力要求适中，可靠性高 结构复杂，动力性能要求高 结构简单，要求可靠性好 要求寿命长
动力性能好
表2-2国内用户分类原则一览表
分类原则 类别 特点
按照用户性质划分 主机用户 汽车厂、发动机厂、内燃机厂等装机用户
配件用户 社会维修配件经销商、外贸公司销售商等
2.2 B公司实施发展战略的SWOT分析
2.2.1 B公司优势分析(Strengths)
B公司的优势主要表现在六个方面：(1)市场和品牌优势；(2)拥有国内同行业最强的技术、试验和检测能力，产品研发突出；(3)拥有国内企业最强的生产能力和在国内市场拥有No.1的市场份额；(4)拥有配套的原材料资源优势和循环经济优势；(5)在国内具有比较完善的销售网络，能够快速反应；(6)作为上市公司，有较广阔的融资渠道。
2.2.2 B集团公司劣势分析(Weaknesses)
(1)地理位置上的劣势，交通欠方便；(2)与国外企业相比，产品研发能力、劳动生产率、生产设备自动化程度低；(3)国际市场占有率低、国际知名度较小 缺乏国际化销售网络运作经验；(4)技术人才的缺乏都制约着企业的发展。
当今社会属于人才的社会，由于活塞设计需要大量的高技术高知识型人才，对于地处偏僻的B国有公司来说，如何吸引并留住人才一直是一个很大的问题。
2.2.3 B公司机会分析(Opportunities)
(1)国家将汽车零部件列为当前优先发展领域；(2)经济形势稳定向好，轿车市场发展迅速，市场购买力增强；(3)重、中型载货汽车市场快速增长；(4)国际汽车及发动机巨头实施全球采购。
2.2.4 B公司威胁分析(Threats)
(1)主机厂和经销商为了自身竞争需要，将降成本的压力直接转嫁给各配套的汽车零部件企业，供应商面临原材料涨价和产品降价的双重压力；(2)关税下调和人民币升值刺激进口；(3)国外公司利用其品牌和资本优势来中国投资建厂、建立技术研发中心；(4)活塞产品技术升级压力大；(5)国际贸易地区化趋势明显。随着各大世界活塞巨头相继落户中国，国际贸易地区化的趋势越来越明显，竞争环境越来越恶劣。
2.3 B公司企业总体发展战略选择
通过SWOT即PEST分析，结合公司实际情况，公司总体应该选择集团规模化、一体化和联盟的发展战略。
2.3.1 集团规模化战略
集团规模化是企业追求规模经济和技术进步的产物，规模化生产和规模化经营使企业不断追求技术进步，追求规模经济，从而进一步推进企业向集团化发展。因此，公司当前应适度规模扩张，把企业做大是活塞企业规模化经营的必然要求。当务之急是要找准市场定位，通过市场研发和市场渗透，联合重组，积极开拓国际国内市场，从而扩大有效产能。在现有78条生产线年产销3000万只活塞的基础上，通过加大轿车活塞的研发配套力度，走大集团化道路，用规模效应参与国际竞争。
2.3.2 一体化战略
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[2]姜潇、王菲菲.深入生活前沿，为人民书写华章――中国文联、中国作协开展“深入生活、扎根人民”主题实践活动综述.http：//.cn/xw/
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（一）员工素质有待提高
现在的家具行业人员构成复杂，素质参差不齐，缺乏核心管理团队是家具公司缺乏市场竞争力的最为突出的问题之一。管理的随意性和缺乏计划性，使的员工素质较低，制度的缺失和职责不明，也为管理带来一定的难度。没有有效的薪酬激励机制，使的员工缺乏工作的激情和动力，这些都是影响家具公司发展的因素。
（二）成本大幅增加
家具市场竞争日趋激励，原材料的持续上涨以及人工工资的增加，造成家具产品的成本大幅增加。这种情况下，公司很难有资金支持开发研究新的产品，致使家具产品同化性质严重，市场竞争能力大大降低。
（三）买房市场的影响
家具市场行业进入门槛低，家具品牌众多，顾客对于要购买的家具产品有更多选择的机会。顾客通常都是货比三家才决定是否购买，另外，顾客对家具产品知识的不断增加，对家具行业有了更多的了解，议价以及选择家具产品的能力不断增强，使家具公司的利润降为最低。即使最大让利于消费者，市场份额和占有率也不一定能保证，这对于家具公司的发展无疑更是雪上加霜。
二、家具公司发展战略研究
（一）研发创新战略
我们都知道家具公司在发展过程中，需要不断研发和创新，设计出符合社会发展和人们审美需要的新产品。那么设计就是一个最关键的环节，它直接与产品材料的选择、工艺工序的选择、储运物流的选择等因素相关联，也直接决定家具产品的市场定位与价格。现在的家具都是不同模块组装起来的，那么在设计的时候可以考虑部分模块在不同家具间的通用性，这样能使设计成本得到降低，也方便顾客根据个人喜好自由组合，彰显个性化的特点。另外，在设计产品前，一定要先找准市场定位，确定家具成本再设计产品，这样可以使家具在成本之内设计的更为精美和实用。设计师背后需要建立一支专业的研发团队，充分发挥团队的智慧和力量，将家具产品的各种性能做到最为合理和优化，不断采用新技术、新工艺、绿色环保材料，提高家具性能，节约能源，降低能耗，合理包装和运输，使研发创新战略延伸到家具公司管理的各个环节。
（二）服务职能战略
家具公司不仅要有好的产品，更需要有好的服务。离开了优质服务，再好的产品也将为顾客所抛弃。社会的进步和人们生活水平的提高，致使居住环境不断发生变化，顾客的个性化需求越来越多，对家具的需求也在增大。好的服务能留住老顾客，以老顾客为中心，潜在的消费群体，如他们的朋友、亲人、邻居、同事等，都有可能因为老顾客对家具产品的褒奖而成为新的购买者，这样一来对家具公司的影响是非常巨大的，群体对于家具产品的好评的影响力比家具公司自己的宣传促销更令人们信任。因此，说服务职能战略对家具公司的发展意义深远。同时，优质的服务还能使家具公司得到社会舆论的支持以及民众的信任，可以吸引更多资金和人才加入到公司中来，为公司做大做强奠定坚实的基础。服务职能战略主要分为售前服务、售中服务和售后服务，在售前服务阶段，家具公司要注意对有意愿购买的人群进行免费的讲解，内容不仅仅是针对产品，包括产品相关联的知识，只要顾客需要，就给予免费的讲解，并设立导购咨询服务，消除人们对于产品的各种疑问，为顾客推荐适合房间装修风格的家具，还可根据顾客的需要，为他们量身定做适合自己房间颜色和尺寸的家具。在售中服务阶段，顾客可以先在卖场对家具进行亲身体验，将家具的使用功能和材料质量等进行完美展示，还可以将材料样品给顾客展示，让他们取消对家具质量以及使用材料是否环保的顾虑，还可以采用一些促销或者让利的方法，尽快与顾客达成消费意向。在售后服务阶段，现在的家具行业基本上都是免费送货上门，免费安装，那么就要在其他售后服务中提高竞争能力。例如，开通消费者免费服务热线，使顾客足不出户就能解决家具产品出现的问题，还有提供售后跟踪服务，建立客户和家具产品档案，定期上门保养维护，定期与顾客沟通，变被动服务为主动服务，为家具公司赢得更多的声誉。
（三）营销渠道战略
家具公司的发展离不开营销，品牌效应、形象展现、LOGO设计等，都是营销战略的内容。家具公司应该对自己的产品卖场进行模式化和标准化的包装，设计既有时尚感，又符合百姓家居生活的特点。做好对家具公司的宣传定位，贯彻绿色环保的家具理念，充分展示家具公司取得的环境标准体系认证和质量服务信用等级认证，加强广告促销战略，通过广告媒体资源向消费者宣传家具的质量、款式、价格等内容，激发消费者购买产品的欲望，不断提高家具公司的知名度，营造良好的销售氛围。还可以通过制作家具公司宣传画册的方法、请名人为公司代言的方法、响亮的广告宣传语的方法等，为家具产品打造良好的市场效应。家具公司还要充分拓展销售渠道，如经销商独家战略，选择优秀的经销商，这些经销商与家具公司形成营销互动，公司给予经销商一定的支持，实现各地经销商统一商品、统一价格、统一服务，经销商通过自己拥有的货币资本和潜在的人品资本，实现经销商与家具公司的利益共享，使家具公司打好市场营销战，在没有硝烟的战场上最终赢得胜利。
（四）人力资源战略
家具公司的长远发展离不开对人才的培养，管理者应高度重视人才资源战略，科学设置岗位，大力引进先进的人才和技术，明确岗位职责，规范操作流程，强化安全教育，注重产品效果。公司要敢于对人才进行投资，不断提高技术人员和操作人员的专业水平，并制订可操作性强的奖惩激励机制，使有能力者得到相应的物质奖励，真正做到留住人才并为人才提供用武之地。另外还要加强对员工队伍素质的培养和提高，如销售人员和导购言行举止得体规范，对待顾客认真耐心等，送货上门安装和售后服务的时候，要注意保持环境卫生。总之，细节决定成败，任何不利于家具公司发展的细微举动，都不允许发生。
三、总结
家具公司要想在市场上占有份额，并长期立于不败之地，那么对于发展战略的研究必不可少。战略思想、战略方针必将贯穿于公司发展的整个过程，必须以满足市场需求为导向，通过优化组织结构，倡导面向未来的思维理念，在激烈的市场竞争中，创造出超于竞争对手的强大优势，建立一支专业化、精细化、特色化的员工队伍，从而使家具公司取得长足的发展和更大的经济效益。
（作者单位为石河子大学）
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一、新时期高校发展战略研究的问题凸现
1.重视程度不够，组织不力
由于我国高校多数实行非完全自主办学模式，高校的投入、生源保障等完全由国家确定，高校自主办学的积极性尚未完全调动起来，自主发展理念还未成熟培育。有的高校校长管理具体事务太多，没有太多的精力注重战略层面的思考和研究，在发展战略管理方面对发展战略研究、制定的认识不足，造成至今仍有很多高校尚未开展发展战略的研究和制定工作；有的高校战略管理实施能力不足，没有真正实现以规划促进管理、以战略引导发展的作用，制定的发展战略与实际工作没有太大关联；多数高校在发展战略制定的组织工作方面还未成立专门的组织机构。
2.缺少理论支撑，经验不足
我国高校发展战略的研究起步较晚，目前尚没有形成系统的理论、统一的观点，更未进行深入研究，造成各高校在制定发展战略过程中普遍存在困惑和尴尬。各高校在研究、制定和实践过程中，只能分别按照各自的理解、认识，借鉴国外高校发展战略规划和企业发展战略理论、编制方法和原则，开展本校的发展战略编制工作，造成目前绝大部分高校编制的发展战略规划无法得到确认和定稿，并最终影响学校上下的认可和坚定执行的信心。与此同时，由于战略研究和制定、战略管理在我国尚属新生事物，缺少经验的总结和正确的指导，不少高校在战略制定过程中还存在很多问题。
3.缺乏战略分析
高校制定发展战略的目的是为了更好地适应国家经济以及高等教育形势发展需要。高校只有从战略层面上认真分析国家政治经济形势的变化趋势、所处地域经济的发展状况、所处行业的发展需求、学校内部的资源情况等基础上，才可能制定出科学合理的发展战略。考虑到不同地域和行业状况、不同高校的类型和资源都不一样，高校的发展战略也应是不一样的。而目前国内多数高校发展战略模仿的多、创新的少，近期考虑的多，长远考虑的少，事实上模式几乎趋同，战略分析、战略选择不深入。
4.忽视特色和优势
好的高校并非都是综合性的、研究性的，不同类型的高校应有不同的目标，不同层次的高校培养不同的人才，以适应经济和社会发展的多样化需要。综观当今国内高校，多数高校都在向着同一种模式转变，办成综合性大学，丧失了自己独特的发展道路，高校发展战略迷失在高、大、全的盲区中，特色发展战略总是被其它战略所取代，综合型总是为多数高校所推崇，给人的感觉是统一化、感性化，缺乏理性，缺少灵活性。
二、高校发展战略的制定
1.战略理念的制定
战略理念侧重于围绕如何实现阶段性的战略目标而应遵循的战略指导思想，是高校确定战略重点措施和发展阶段的基本依据。正确的战略理念能够反映未来高等教育规律并符合大学自身发展的内在逻辑，能够实现既定战略目标，能够指引高校应该怎样发展的理论化、系统化、综合化的教育思想观念。
高校有别于一般的社会组织，关键在于它的文化价值和精神存在。因此，高校战略理念的确定，要充分结合自身发展同区域发展实际，确立使命与愿景，建立积极向上的、追求真理的、崇尚科学和学术自由的大学文化基础，强调追求真理与探求知识的责任，强调培养人才的责任，强调高校服务社会的社会责任，以此确定学校发展理念。高校发展战略理念的确立关键在于学校领导者及时洞察国家社会发展需求，把握高等教育和科学技术的发展趋势并将外部环境变化与高校的发展使命、愿景，大学文化和精神进行很好地结合的基础上形成。
2.战略定位的制定
高等教育和众多著名高校的发展历史表明，高校发展的关键取决于学校的办学定位，它关系到高校的方向选择，关系到高校在高等教育整体结构布局中的地位与作用，关系到高校各项功能的充分发挥，是保证高校持续、健康、稳定发展的重要前提。
高校有人才培养、科学研究和社会服务三大功能，由于类别不同，不同的高校又有不同的发展方向。确定高校的办学定位，要坚持共性与个性的统一，不能片面追求特色和个性，应将国家和区域经济社会发展的要求、特点、趋势与学校在国家和地区高等教育体系中的位置很好地统一。把握好长远与近期的衔接，保证可持续发展，最终实现确定的发展目标。考虑现实与目标的结合，将现实与目标、发展与稳定结合起来。处理好创新与继承的关系，做到与时俱进，有所创新，强调战略定位的延续性、协调性和创新性。切实理清高校办学层次定位是在培养研究生层次还是高水平本科生层次，理清办学类型定位是研究型、教学研究型、教学型还是应用型，理清学科发展定位是属于综合性、多科性还是单科性，理清人才培养目标定位是学术型、复合型、专业型还是职业型等。
战略定位是一项复杂而又十分重要的工作，高校应在通过科学的调查研究基础上，以事实为依据，形成高校所属的办学类型、所处的办学水平的清晰图景。如果高校的战略定位不准确或发生失误，战略理念再优秀，战略规划再具体、科学，都将徒劳无益。
3.战略目标的制定
高校的办学目标体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求，是对高校未来发展趋势、发展方向的科学预见和创新性思考，它既带有全局性、方向性，更指导办学实践，指向未来发展。战略目标是高校制定发展战略时，从战略层面设计的发展目标，是联系战略理念和具体战略之间的关键纽带，是制定具体战略的主要依据。
高校战略目标是要回答建设一个什么样的大学问题，即明确学校在世界、国家、地区或行业高等教育系统中的位置。高校发展战略目标应根据国家高等教育发展形势和需求、高校的发展定位，以及高校自身的竞争优势和不足等情况而制定，应是一个全面的、相互协调的、有利于可持续发展的目标体系，它既包括学校总体发展目标，也包括师资队伍、人才培养、科技发展等分项目标，他们以高校总体目标为核心构建成一个有机的目标体系。
总体发展目标决定着其它目标的方向和水平，必须表明高校的办学类型、办学水平等方向性因素，以及区域范围、时间期限等限定条件，也可以加上办学层次、国际化程度等。
办学规模目标包括高校在校生总规模、各层次学生规模、各分校学生规模、年度招生规模，与国外大学联合培养或接收留学生规模、毕业生就业率，应视国家高等教育发展规划、高校办学条件、师资规模和水平、毕业生就业率等情况确定。师资队伍建设目标包括专任教师队伍、实验教学队伍、管理干部队伍三个方面。专任教师建设目标应包括师生比例等规模指标，职称结构、学历结构、学员结构、年龄结构等结构指标，院士、长江学者等高层次人才数量、高水平创新团队数量。最重要的是学历结构中具有博士学位教师占总体教师的比例、院士数量、高水平创新团队数量等指标，他们是衡量教师队伍水平的关键因素。实验室教学队伍建设目标主要考虑在数量和水平方面能否满足实验教学需求。管理干部队伍建设目标在于与学校发展需求相适应的规模以及管理水平、管理效率，包括干部素质和能力等方面，应视学校现状分别确定。
学科发展目标包括学科总体应达到的水平学科特色和具有相对优势学科群的构建，新兴、边缘、交叉学科的发展国家重点学科，省部级重点学科，一级学科、二级学科学位授权点数量，国家重点实验室研究中心，教育部及省部级重点实验室研究中心数量及学科发展平台目标等。学科发展目标的设定应尊重学科自身的发展规律、趋势和特点，不应按需求和意愿设定。
办学条件目标包括生均占地面积、生均校舍建筑面积、生均教学行政用房面积，生均教学仪器设备值，生均图书、生均计算机台数，以及各类教学实验基地数量、科研实验室规模、校内外实习基地等。这些指标的确定，一方面，可以参照国家办学水平评估标准；另一方面，也应根据高校的发展定位和发展重点，选择较高标准确定。
三、高校发展战略的路径选择
高校在完成内外部环境分析，明晰了自身的发展理念、发展定位、发展目标之后，必须强化战略的路径选择，建立一套战略选择的方法，对实现目标的措施、方式、方法进行设计，对高校建设和全局发展做出谋划，选择并实施有利于高校发展的战略，确保高校发展目标的实现。
1.明晰定位，走特色发展之路
高校有很多种发展战略，可供选择的余地很大。必须选择一组容易管理的、最有吸引力的备选战略，并确定这些战略各自的优势、劣势、利弊。高校的层次、定位千差万别，发展战略的选择必须坚持有所为，有所不为和重点突出的原则，以保证重点突出，便于学校发展战略的宣传、认识和理解和执行；必须建立科学的选择方法，充分考虑学校的校园文化和未来预期的校园文化，只有在相互包容和相互促进的情况下，所选择战略才能被成功地实施。因此，充分明晰高校自身的定位，走特色发展之路，成为高校发展的必然选择。特色是一所大学在发展过程中形成的比较持久、稳定而且被社会公认的独特的特征，它体现在学校的学科专业、人才培养、管理机制、大学文化等诸多方面，是高校核心竞争力所在。
走特色发展之路就是要实现优势发展，以“有所为，有所不为”的原则和“人无我有，人有我优”的理念，合理配置、有效利用各种资源，用高校某些学科领域的领先地位，形成高校的核心竞争力，并以优势学科的发展带动学科整体水平提升的一种追求。走特色发展之路就是要实现差异化发展，不仅表现在学科专业的差异上，还表现在治学方略、办学理念、办学思路、教育模式、人才特色，以及管理风格、校园文化的不同上，形成于有别于其它学校的一种特有的内涵、标志和品牌。
2.注重实效，强化发展战略的实施
高校发展战略的研究、制定是重要，而战略的实施则更为重要。一般认为，高校发展战略的实施是一项行政性管理工作，是在高校最高管理层的监督和指导下，由学校的中低层管理人员实施具体操作的，高校发展战略实施过程中，最重要的是战略实施的组织。高校发展战略的实施，关键在于高校的组织结构，一个与发展战略相匹配的组织结构是高校发展战略实施的根本保证。
战略是通过组织来实施的，组织就是为达到一定目标而同心协力工作的人员的集合。高校发展战略的重要性决定了它需要有专门的机构来予以研究、制定和组织实施。对于高校来说，高校的决策机构、监督机构是根据国家有关要求设置，一般较为稳定。但高校的执行机构及其职能可随着高校的发展一直处于不停的变化之中。因此，为达到和适应高校发展战略的实施要求，高校必须对其组织结构及其职能进行相应的创新和发展，设置专门的管理和实施机构，完成基于实施高校发展的一套战略、一套机构和一套制度，保证高校发展战略的高效实施。
参考文献：
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[2]周松.全球化时代我国高校发展战略研究.科技咨询导报，2007，（18）.
篇6
一、优力干燥设备有限责任公司生产运营现状分析
（一）优力干燥设备有限责任公司的发展历程研究
优力干燥设备有限责任公司位于江苏省常州市，占地13.6亩，拥有员工150人，拥有两个厂区。该公司始建于1995年，初始生产能力为200台/每年。从1980年至今，经过四次技改，截止目前，公司年生产能力为1万台/每年。
（二）优力干燥设备有限责任公司SWOT分析
1、企业优势分析（Strengths）。优力干燥设备有限责任公司始终坚持以人为本，质量优先的经营准则。注重员工的技能培养，采用的是以岗定人的用人机制，灵活、合理的组织原则造就了优力团队强大的凝聚力与战斗力。
2、企业劣势分析（Weaknesses）。品牌：目前公司的产品还不具有强大的品牌知名度和美誉度，这些需要优力团队进一步做好从研究、开发到服务的每一个细节处理，在实现产品价值之时同时建立良好的口碑和提升一定的知名度。
3、市场机会分析（Opportunities）。资源优势：优力干燥设备有限责任公司所在地常州市生产资源丰富，诸如钢铁，锅炉等原料采买较为容易，而且相对于其他企业采买原料，具有较高的价格优势和比较优势。渠道优势：优力干燥设备有限责任公司的市场主要是以常州市城为主，辐射周边区县。单就公司产品在市场的占有率和渗透率来说，它的产品销售在常州市场上呈现出供不应求的供销状态，甚至出现提货商排队等提货现象。这是公司长期坚持“质量优先”的经营理念的结果，也在无形中给其他企业进驻常州市场设置了较大的障碍。目前，该公司已经与常州等周边区县的大部分基础设施建设商达成初步合作协议。地理优势：由于常州市处于常州市边缘地带，交通不便制约了公司的扩张和发展。从另外一个角度来说，他干燥设备企业要进入常州发展就存在一定的局限性，譬如运输成本等一系列物流成本较高等。
4、市场威胁分析（Threats）。面对日益严峻的环境高污染及资源、能源短缺形势，国家提出了建设节约型社会，走循环经济可持续发展产业之路的国策方针。作为高污染、高耗能、耗资源大户的干燥设备工业，国家对其实施了调控政策，更是对中小干燥设备企业亮起了红灯。
二、优力干燥设备有限责任公司发展战略研究
（一）发展战略
作为一个小企业，优力干燥设备有限责任公司应该充分利用外部环境的优势和内部条件的优势加大市场占有率的扩张力度，争取在年内让新投资的生产线动工，用以满足常州干燥设备市场的需求和在其他市场的上开拓做好准备。同时，继续坚持以人为本，质量优先的经营理念，牢牢控制住在常州的市场地位，并在此基础上辐射周边区县。根据企业自身的发展能力和生产能力明确目标市场，必须在控制成本上下狠功夫，最大限度的节约企业运营成本，从而获得更多的利润。
（二）竞争战略——目标集中战略（专一化战略）
由于优力干燥设备有限责任公司已经投入了大量的资金在技改项目上，资金在周转上不是很流畅，因此现阶段公司应该把目标市场定位在常州。一是可以进一步扩大在产品在常州市场上的占有率，二是可以在一定程度上减轻企业的财务负担。公司可以通过自身技改这个缓冲时间段，进一步整合企业的资源优势，提升企业管理决策能力，积极协调企业人力、物力和财力资源加强企业自身的竞争力，在现有的市场占有率上继续扩张，已达到扩大企业规模的战略目标。
（三）完善管理制度，增强企业竞争力
1、改进操作规范和流程。优力干燥设备有限责任公司是一个典型的由地方企业转变为私企的小企业，制度不完善，工人操作不规范，设备管理疏漏，停机待料的现象时有出现。出现这些问题的主要原因是企业制度不完善。由于管理水平不高，至今他们仍在沿用建厂时制定的各类规章制度，随着技改的推行很多制度都已经不适用了。新的公司管理制度、岗位职责和工作说明书在很大程度上减少了员工出现误操作的频率。
2、设备管理。优力干燥设备有限责任公司对设备管理几乎采取的是“放任自流”的管理方法，这使得企业的维修成本居高不下，也加大了企业的生产成本。加强设备管理力度，严防机器出现“跑、冒、滴、漏”，在一定程度上可以帮助公司降低维修成本，节约生产成本。例如要求员工每天在上岗前仔细检查机器运行情况、破损情况等详细情况，并做相关好记录。设备出现问题，能及时排查故障并追究相关责任。
3、采购管理。采购在干燥设备制造企业中占据着非常重要的地位，因为购进的原材料和零部件一般要占到最终产品销售价值的40%—60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。同时，如果由于材料采购不合理而导致生产停顿、机器停工待料也会加大企业的生产成本。
优力干燥设备有限责任公司的材料采购管理较为疏松，有时候物料在堆料区堆不下，直接堆到了生产车间附件。过多采购物料大量的占用了企业资金，不利于企业的资金流转，同时，将物料堆积到生产车间附近也对员工造成了较大的安全隐患，万一出现突发状况，这对员工的逃生或者救援埋下了不小的隐患，同时也给企业的生产经营带来了较大的损失。其实，停工待料的现象完全可以通过合理的采购管理来避免的。（作者单位：西安建筑科技大学）
参考文献：
[1] 崔新健，王巾美.集团公司战略管理精要[M].北京：清华大学出版社，2005.
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篇7
一、山西省城镇化发展现状及特征
城镇化是社会生产力发展到一定阶段，作用于社会结构所引起的人口结构、产业结构和土地利用结构等的变化过程，是农业文明向工业文明和后工业文明过渡的过程。目前，山西城镇化的发展具有以下特征：
（一）城镇化发展速度慢，城镇化水平增长不快
近年来，山西省的城镇化发展从纵向来看，取得了一定成绩。从2000年的35.20%提高到2004年的39.63%，平均每年提高0.89个百分点；又从2005年的42.11%提高到2011年的45.99%，平均每年提高0.97个百分点。而同期全国的城镇化速度为：2000年到2004年平均每年提高1.11个百分点，2005年到2011年平均每年提高0.90个百分点。可见山西省的城镇化发展速度比全国的发展速度慢。
（二）城镇群发展滞后，城镇规模偏小
城镇集群化和区域化发展是城镇化发展的主导趋势，是参与国际与区域分工的必然要求。现阶段，山西的城镇群构建处于起步阶段，尚未形成有效推进城镇群发展的体制机制，城镇之间还缺乏合理的分工与协作。2011年，全省22个设市城市平均人口规模为40.25万人，而全国的平均水平为51.1万人，位于中部六省第4位。84个县城平均人口规模为6.1万人，位于中部六省第5位；建制镇平均人口规模不足0.6万人，位于中部六省第6位。
二、影响山西省城镇化发展的战略因素
任何经济发展战略的实施都不是一帆风顺的，在山西省实现城镇化发展的进程中，存在着一些影响其发展的战略因素，主要包括：
（一）观念落后，缺乏创新
解放思想永远没有止境，思想有多远，发展就有多远。山西省城镇化发展滞后，固然有管理体制、规章制度、政府职能等方面的原因，但归根到底是思想观念问题。我省在“十二五”时期在城镇化发展上能不能有新突破，关键要看能否解放思想、转变观念。我省城镇化必须从片面追求人口数量增长和城镇形象工程的旧观念中解放出来，树立因地制宜、开拓市场的创新思想；必须从城镇化过程的同质化中解放出来，就各个城市的发展定位、特色、职能等进行科学的总体规划，鼓励城市之间差异化发展，差别竞争，特色取胜，让各具特色的城市协调互动。
（二）城镇建设与资源环境保护不平衡
我们在城镇化过程中不能搞“”，盲目追求大城市，尤其是我省作为一个煤炭大省，在近些年的发展中已经耗费了大量的自然资源，造成了严重的环境污染，我们在城镇化过程中就更要注重协调发展，做到经济发展与节能并举，在现代化和自然资源保护方面做到平衡，切实保护人文资源和生态环境，使我省的城镇化发展既满足当代人的需要，又不危及后代的需要，实现城市与人口、资源、环境的协调发展，建设宜居城镇。
三、对山西省城镇化发展战略的思考
众所周知，城镇化是带动经济持续发展的强大动力，但是，城镇化的实现又是一个长期的过程，下面，将借鉴国内外城镇化发展的成功经验，就山西省的城镇化发展战略提出自己的一些思考。
（一）坚持以工业化带动城镇化
对于资源型工矿城镇，必须调整优化产业结构，以工业新型化推进市域城镇化，以大中城市为依托，按照城镇组群化发展要求，统筹发展多层次产业功能区，用产业多元化支撑城镇健康快速发展。加快发展优势产业和战略性新兴产业，例如：现代煤化工、装备制造、新型材料、文化旅游、物流会展、特色食品和节能环保、生物医药、信息网络、研发设计、新能源等产业，使它们为城镇化发展提供坚实的产业支撑和充分的就业岗位，增强城镇发展动力。
（二）以旅游产业的发展来推进城镇化
山西省作为华夏文明的发源地，其文化旅游资源非常丰富，几乎每一处都有开发的价值，只是近年来城市的发展忽略了对旅游资源的开发，对其资金投入也很缺乏，导致大量旅游景点并不为外界所知。所以，在今后的发展中，应该高度重视文化旅游产业的发展，充分发挥其对农村经济的影响，使农民实现就地转化，进而真正实现城镇化。
（三）加快推进“一村一品”，不断壮大县域经济
城镇化就其实质而言，是农村人口的城镇化。农业、农村和农民的状况直接影响着我省城镇化的进程。在山西省“一核一圈三群”的城镇化布局中，县城和重点小城镇都是重要的基础和环节，加快以县城为中心的城镇化建设，既可以避免大城市的人口压力和各类“城市病”的出现，又可以为县域经济发展提供有效载体。近年来，山西省不断深化农业结构调整，优化农产品区域布局，发展壮大特色主导产业，“一村一品”初见成效，涌现了一批效益较高、特色明显的专业村、专业乡。
总之，城镇化是现代化的主要标志，事关经济社会发展的全局。山西省只有不断提高城镇化水平，才能扩大内需，拉动经济增长；才能统筹城乡发展、解决“三农”问题；才能促进经济发展方式转变，保持经济长期平稳较快的发展。山西省的城镇化要得到快速发展，政府制定的发展战略非常重要。山西省只有明确了城镇化发展中的问题以及发展的战略重点，才能朝着城镇化既定的目标前进。
参考文献：
[1]卢建明.关于山西城镇化的认识[J].山西科技，2005，（3）
[2]刘传江，郑凌云.城镇化与城乡可持续发展[M].北京：科学出版社，2004
篇8
自1993 年顺丰速运成立至今，集团规模巨大，拥有近34万名员工，1.6万多台运输车辆，18架自有全货机及遍布中国大陆、海外的12，000多个营业网点。经过多年发展，顺丰创建自己的科研团队，致力于先进信息技术设备开发，同时也通过“引进来”加强技术实力，不断加大对基础设施建设的投入力度，提升服务标准，培养人才队伍。
顺丰集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化。2012年，顺丰推出“顺丰优选”时心中就已勾勒出一幅宏大蓝图，意在为将来布局冷链物流打下基础。之后一年，顺丰又成立了食品供应链事业部，逐渐推出“仓干配销”一体化的行业解决方案。“顺丰冷运”品牌于2014年9月25日诞生，为生鲜食品行业客户提供一条龙服务，从原料供应商到加工销售商全程服务。
二、冷链物流
冷链物流是由食品冷链扩展而来的。蔬菜、水果、肉类、水产品等农产品需要通过低温流通才能使其最大限度地保持天然食品原有的新鲜程度、色泽、风味及营养，食品冷链物流应运而生。
三、 顺丰发展冷链物流环境分析
（一）宏观环境的PEST分析
1.政治法律环境
政府出台一系列冷链物流产业的规划及扶持政策，如2010年发改委颁布的《农产品冷链物流发展规划》，规划提出到2015 年，建成一批运转高效、规模化、现代化的跨区域冷链物流配送中心。
2.经济环境
现我国人均GDP已接近7000美元，购买力大大提高，为冷链物流的发展提供强有力的经济基础。国家对中西部地区经济的重视，对冷链物流的基础设施投资不断增加，“互联网+”的浪潮推动电商的蓬勃发展，消费者对生鲜产品的需求增长等利好因素都将助推冷链物流行业的繁荣。但冷链物流设备技术造价高，成本高，消费市场还有待扩张。
3.社会环境
人们对食品安全和质量的重视，生鲜产品的需求日益增加，市场前途一片光明。但我国冷链物流还处于发展的初级阶段，行业运行机制，行业标准，信息共享，产业政策和技术设备等还不足，与发达国家差距较大。
（二） SWOT分析
1.优势
（1）快速服务。冷链物流由于运输产品的时鲜性，需要快速的从田间送到老百姓的餐桌上。快递企业若想要在冷链物流领域分一杯羹，须把速度服务放在首位。顺丰拥有自营的强大的物流配送体系，在2010年创建了自己的航空公司，且自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障其速度的领先优势。
（2）顺丰线下店迅速扩张，服务网点覆盖范围广，经营灵活。顺丰嘿客门店，基本覆盖了全国大多数的一、二、三线城市，现已有3000多家。嘿客选址时首选靠近居民小区、商务区等人口密度较大的店面并且为顺丰优选提供终端配送服务，解决快递业“最后一公里”的问题。2015年顺丰又在深圳和上海分别设立一家顺丰家，称其为是嘿客的升级版。顺丰线下店的全面铺开，为冷链物流的发展提供平台，使顺丰离顾客的距离更近。
2.劣势
（1）冷链物流运营成本高，资金需求大。冷链物流一度被称为“贵族物流”，可见其成本之高昂。由于运输商品的特殊性，对商品的控制管理难度大，且对物流配送设备的要求高，需要建造冷库、配套制冷控制系统，仓储条件要求苛刻，成本高。
（2）冷链物流人才缺乏。冷链物流相比普通物流，流程更复杂，操作更繁琐，技术知识更丰富，所以对从业人员要求更高。顺丰从事冷链物流的专业性人才缺乏，对其现在及将来的发展有着重要影响。
3.威胁
（1）行业竞争加剧。
（2）冷链物流成本高，网购生鲜市场较小。
（三） SWOT分析图定位
由图可以看出，顺丰应该采取SO策略即增长型战略，充分自用自身优势以及外部有利机会，加大冷链物流业务的发展，扬长避短，抓住机遇。
四、顺丰发展策略
1.创造机会与国际先进物流企业合作。近年来UPS，FedEx等国际物流企业纷纷进军中国物流业，其拥有丰富的经营管理经验，技术设备先进，配套服务完善，在冷链运输方案制定和实施方面周到全面。与其合作，顺丰将会受益匪浅。
2.吸引优秀的专业人才。顺丰可以与高校开展校企合作的模式，与培养冷链物流人才的高校签订人才协议，保证企业后续发展有充足的人才储备。
3.促进完整的冷链物流体系的形成，对物流规划、设备设施和整体服务水平有个统一的规划。
4.管理团队要加强公司管理，优化组织结构，提高运作效率。
5.继续增加先进的设施设备。
参考文献：
篇9
题 目：
学 号
姓 名
专 业
指 导 教 师
院（系、所）
2018年9月1日
开题报告要求
一、课题来源(国家、教育部、省、市、自选)。
二、拟研究的问题以及研究的理论或实际应用意义或价值。
三、国内外相关研究与实践的综述。
四、主要研究内容。
五、课题研究拟采用哪些方法和手段，完成论文的实验条件等。
六、研究过程中预计可能遇到的困难或问题，并提出解决的方法和措施。
七、计划进度。
八、主要参考文献。
附注：
1． 开题报告须存入学生个人学籍档案。
2． 开题报告要求文句通顺、内容明确、字迹工整。
3． 开题报告打印后提交给导师，再由导师审核签字后提交给EMBA教育中心。
4． 申请某学期学位论文答辩的学生，其开题报告提交的最后时间为该学期开学第一周星期五下午5：00之前，过期不予受理。
一、论文题目及来源
论文题目：NZ县城市发展战略研究
课题来源：本课题为华中科技大学学生*****于毕业前夕，在管理学院教授的悉心指导下，结合本人所在的NZ县发展现状与问题撰写的毕业论文题目，属于自选课题。
二、研究背景与目的意义
1）研究背景
NZ县位于鄂西北，汉水以南，荆山山脉以东，东临荆州武汉，西连神农架，南接宜昌三峡，北依襄阳南阳；地处江汉平原的北缘，南阳盆地的南缘，秦巴山系的东缘。版土面积三千八百五十九平方公里，总人口六十万人。NZ县山、水、林、城资源特色突出，景区与城区融于一体。拥有48大泉、72河堰之美誉。林地378万亩，森林蓄积量达285万立方米，森林覆盖率达64.6%。林特资源有1500多个品种。近年来，NZ县农业产值增速一直居于各县区前列，建设了优质粮油蔬菜基地85万亩，优质林特基地67万亩，优质烟叶基地3万亩，特色农业产业生机勃勃。并已形成以涌泉工业园、襄阳磷化工循环经济产业园为核心的工业发展格局，且近两年因园区的投入生产，工业生产总值不断攀升，成为NZ县经济拉动力。正在着力建设1500平方公里的生态文化旅游区；投资20亿元以上，重点开发5个4A级景区。生态文化旅游旅游产业作为新型战略性支柱产业后起而勃发。
目前，中国的国家政策与襄阳市的地方政策的发展为NZ县的发展起到了巨大的促进与推动作用。中部崛起战略的推进实施为NZ县抢抓特色和优势资源提供了机遇；在区域经济发展格局中，襄阳所处的鄂渝豫陕毗邻地区是十二五时期乃至未来中西部重点发展地区之一，襄阳市打造现代化区域中心城市和省域副中心城市目标为NZ县未来城市定位指明了方向；国家农业现代化和城乡统筹政策为NZ县建成特色城市提供了保障，农业产业化、规模化、科技化、生态化、城镇化将是未来中国农村经济发展的主旋律，城乡统筹是NZ县这样的人口大县城市化过程中关键的举措，也是城市特色的形成基础；大旅游时代的来临则为NZ县的旅游业发展方式提出了导向。
2）研究的目的意义
随着国家一系列惠农政策的出台，为NZ县带来了新的发展机遇的同时也使得NZ县面临着更为严重的问题与挑战：一是生态环境保护问题。当前，NZ县引进的大多数属建材行业，浪费了大量的石灰石、磷矿石资源，同时也破坏了生态环境，导致农村饮水困难；二是产业发展定位问题。目前NZ县已形成磷化工、建材、森工、农产品加工、纺织服装、机电等六大产业，但大多数未成为终端产品，既浪费了资源，又破坏了环境，导致附加值较低。本文就如何通过制定与实施有效的发展战略，打造山水园林城市，实现产城融合和社会经济可持续发展进行了探索与研究。
本文致力于在相关分析的基础上，通过采取SWOT分析方法，制定有效的城市发展战略，为NZ县打造以山水农林保育为基底的绿色之城，以产业转型升级，集约高效为基底的活力之城，服务齐备、 资源丰富、品牌响亮的文化之城，环境优美、 人地和谐的宜居之城提供一定得决策参考，同时也为其他县、市战略的制定与实施提供一定的借鉴。
三、相关研究综述
1）城市规划概述
城市规划最初是用于解决19世纪末资本主义工业城市的种种环境恶化问题和社会问题而产生。城市规划是指政府部门对一定时期内城市的经济、社会发展、空间布局、土地利用以及各项建设设施的综合部署以及实施管理。城市规划不仅是一项政策性、综合性很强的政府职能，还是一门跨越自然科学、社会科学的综合性学科。城市规划具有高度的政策性、综合性、前瞻性以及强制性等特性。通过对空间资源、土地以及各项建设的实施与管理，城市规划处理好近期与远期、局部与整体、城市与区域等十大关系。
城市规划的理论与实践研究可追溯到19世纪末期。1898年，英国人霍华德提出了著名的“田园城市理论”；1933年，《雅典》中，明确提出了城市的四大功能，即居住、工作、休憩以及交通；1977年，《马丘比丘》中进一步提出城市的综合性、多功能概念，并指出城市与自然之间的和谐。随着21世纪的到来，世界城市的发展潮流主要是城市化与城市的可持续发展以及全球经济一体化与城市的多样化。因此，城市规划的任务变得更加艰巨而繁重。
作为一种为社会、经济发展服务的重要措施，城市规划是政府干预、调控城市发展的一种重要手段。我国的城市规划的也历经了几十年的发展。1980年，我国组织召开了全国城市规划工作会议；1984年，《城市规划条例》开始实施；1990年，《城市规划法》实施；1996年，国务院颁布《关于加强城市规划工作的通知》；2008年，新的《城乡规划法》实施。在社会主义市场经济条件下，我国城市规划的定位是城市规划是国家对城市的建设与发展实行宏观调控和具体管理的重要依据与手段，要求“切实发挥城市规划对城市土地及空间资源的调控作用，促进城市经济和社会协调发展。”我国城市规划的发展方向是在大力加强城市规划对土地及空间资源调控和建设活动管理的同时，既逐步向综合规划发展，又及时注重城市实体形象的塑造。新时期，我国城市规划的基本任务是“统筹安排城市各类用地及空间资源，综合部署各项建设，实现城市经济和社会的可持续发展。”
城市规划作为一股重要的城市公共事务的组织力量，在不同的历史阶段中扮演着不同的角色。傅约翰(JohnFriedmann) 对不同规划类型在公共领域的角色进行了归纳，主要有四个，即规划作为社会改革、规划作为政策分析、规划作为社会学习以及规划作为社会动员。而结合我国目前整体经济社会发展状况与城市社会经济发展现状，我国的城市规划至少要担当以下三种角色：调控人角色，对城市的宏观发展方向以及战略进行调控；公益人角色，实现并维护一定的公共目标，鼓励和保护有益的外部效益，预防和制止有害的外部效应；仲裁人角色，超越于各个经济主体之上，协调、处理城市规划建设活动主体间的利益冲突。”要想使城市规划担当以上的社会角色，就必须实现城市规划从蓝图向过程的转化。
2）发展战略概述
发展的本质是对旧事物的否定以及新事物的出现，其核心是创新。从经济学的角度看，发展是一个包括了社会结构、经济结构、经济体制以及政治制度变化在内的经济、社会全面进步的过程。《辞海》中对战略一词的定义是，“军事名词，对战争全局的筹划和指挥：它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”在英语中，战略一词为“strategy”，来源于希腊语“strategos”，意为“指挥军队作战的艺术”。目前，战略也已经在经济、社会等多个领域得到了广泛的应用，主要是指对某一领域的基本性、长期性、整体性、决定性的谋划，战略属于一个概念性的统称，主要包括了竞争战略、发展战略、开发战略等。
“发展战略”一词最初是出现在发展经济学中，属于一种最基本的战略。发展战略主要是指从总体上决定人类社会各个领域发展的全局性、长远性的指导原则与谋划。发展战略的内容主要有战略背景分析、战略指导思想、战略目标制定、战略重点、战略任务、战略布局、战略对策等。总体而言，不同领域的发展战略均具有如下四个共同特征：
（1）全局性。任何战略问题都是以研究全局指导原则和谋划方案为目的。发展战略对于制定该战略的国家、地区、部门或单位来说均具有全局性的影响。
（2）长远性。长远性反映了客观经济社会系统在其运行过程中的时序规律。任何组织在战略目标制定、战略重点选取、战略措施构建及战略实施管理等步骤上均按照一定的时序步骤与规律进行战略的管理，进而产生时序上的功能效应，使得能够在远期产生近期意想不到的后果。
（3）动态性。环境是不断变化的，发展战略也应随着环境的变化适时作出调整，以便进行科学管理。
（4）利益性。无论发展战略的内容和谋划方式是什么，其最终目的都是为了获得服务组织或个人利益的最大化，追求发展战略主体的利益也是发展战略的一个本质特征。
四、论文研究的主要内容
论文首先介绍论文选题的背景及研究意义，在对相关文献进行归纳总结的基础上，对国内外有关城市发展战略方面的相关研究进行归纳整理，并根据论文的研究目的全文提出本文的主要研究内容及研究思路。
然后，对NZ县的地理位置、历史沿革、发展现状等进行了详细的分析，并在上述分析的基础上提出NZ县目前的发展存在的主要问题。
其次，对NZ县的内外部环境进行分析，并利用SWOT分析工具，找出NZ县面临的外部环境机会与威胁以及内部环境优势与劣势，进一步得出NZ县的战略定位。
再次，从战略原则、思路以及阶段性任务等方面对NZ县的发展战略进行了详尽的阐述，并构建了NZ县城市发展战略体系。
最后，从人才引进，竞争合作等方面提出了NZ县城市发展战略实施的辅助政策。
论文大纲如下所示：
1 绪论
1.1 研究背景与目的意义
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究目的与意义
1.2 国内外研究综述
1.3 本文研究思路与内容
2 NZ县现状与问题分析
2.1 NZ县简介
2.2 NZ县现状分析
2.2.1 城市人口规模与经济现状分析
2.2.2 资源现状分析
2.2.3 产业发展现状分析
2.3 NZ县发展面临问题分析
3 NZ县战略环境分析与战略选择
3.1 外部环境分析
3.1.1 政治环境分析
3.1.2 经济环境分析
3.1.3 社会环境分析
3.1.4 技术环境分析
3.2 SWOT分析
3.2.1 外部环境提供的机会
3.2.2 外部环境存在的威胁
3.2.3 内部环境优势
3.2.4 内部环境劣势
3.3 战略定位与选择
3.3.1 战略分析
3.3.2 战略定位
4 NZ县城市发展战略思路与体系构建
4.1 城市发展战略总体思路
4.2 城市发展战略阶段及任务
4.3 城市发展战略体系建构
4.3.1 城市产业战略
4.3.2 城市休闲战略
4.3.3 城市文化战略
4.3.4 城市绿色战略
5 NZ县城市发展战略实施的辅助政策
结束语
五、论文研究方法与技术路线
本文研究主要采用了文献研究方法与案例研究方法。
文献研究法：本文在大量文献阅读基础上，对城市发展战略相关的概念及理论进行了阐述，并对战略领域涉及的理论及方法进行了整理与回顾。
案例研究法：本文以NZ县的城市发展战略为研究对象，通过对NZ县目前的发展现状进行分析，提出NZ县目前发展过程中存在的主要问题，并通过对NZ县面临的内外部环境进行分析，运用SWOT分析方法，指出了NZ县的发展战略。
论文的研究路线图如图1所示：
六、论文写作计划进度安排
2013年3月——2013年4月：文献查阅及收集相关资料
2013年4月——2015年6月：方案设计，完成开题报告
2013年6月——2013年8月：撰写论文初稿
2013年9月：论文修改、定稿、打印
2013年10月：论文答辩
七、参考文献
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学生签字
指导教师签字
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（二）劣势分析1.资金实力薄弱。河北省的旅游资源大多分布在比较落后的地方，资金实力薄弱，使得旅游产业的发展受限，旅游的配套基础性设施较少。例如，河北的太行山地区是我省生态旅游资源的聚集地，其中3A级以上的风景区就达到了40个，但同时也是我省的贫困地区，地貌特征多样，交通不便，旅游业所应有的配套基础设施无法建设，制约了旅游业的发展。2.缺乏品牌效应。河北省旅游资源本身具备一定的比较优势，但是由于后天的宣传以及开发不当，与周边地区相比缺乏特色旅游景点，相对忽视了品牌的建设问题，并且来自其他省份的竞争逐渐加大，旅游产品档次还不够高，缺乏像秦始皇兵马俑那样的精品旅游景点。在与京津地区的合作中，河北省旅游景点缺乏像北京颐和园、故宫等国际性的旅游景点，处于被动地位，没有充分的话语权。提高品牌效应是河北省旅游业发展的关键，也是促成三地合作至关重要的一步。
（三）机遇分析1.政府大力支持。政府通过举办旅游推介会、采摘节等各类节会，多次去其他省份以及日本等国开展旅游交流活动助推城市发展，极大地提高了河北省旅游在海内外的知名度和美誉度。通过政企联合拓展高铁沿线市场，2013省旅游局组织多家旅行社先后在武汉、广州等城市开展“2013美丽中国•燕赵行”高铁旅游推广活动等，力争在1-2年内打造国内外知名的旅游胜地，这充分展现了政府对旅游产业的重视。2.旅游市场蓬勃发展。2013年旅游直接从业人员60余万人，间接从业人员达200多万，旅行社1372家，旅游市场展现了蓬勃发展的势头，并且带动了经济的发展。在京津冀协同发展战略下，三地打破区域界限，集中20多处4A风景区集中三地共同开发，整合自然景观和人文景观达成京东休闲旅游示范区。2015年，河北省推出京津冀旅游一卡通，北京推出了京津冀名胜文化休闲旅游年卡，三地联合共同推出旅游精品路线，河北省旅游市场在区域合作中蓬勃发展。
（四）威胁分析1.旅游体制机制落后。旅游主管部门职能薄弱，多数旅行社乱收费、强制购物等问题没有根本改观，这是威胁河北旅游业发展的重要因素。2014年河北省旅游局突击检查，整改企业385家，依法处罚旅行社15家，这说明河北省的旅游业还存在着非常严峻的管理混乱问题。2015年，河北省推出的京津冀自驾游护照，目前只有170多家商户加入护照优惠范围，辐射范围不够大。所以需要编制旅游业总体规划，合理定位全省范围内的旅游资源的层次，用一个科学的规划来指导本省旅游的发展，旅游的机制与体制要不断创新。2.旅游专业人才匮乏。河北省的劳动力充裕，但是旅游高级管理者、从业导游素质人才匮乏。导游是旅游业的一扇重要窗口，导游的整体素质决定着旅游业的发展前途。近年来，全国各地导游与游客之间的冲突不间断，因此，对旅游业人员的培训在旅游业发展中占重要地位。同时，为了提高旅行社的核心竞争力，管理人员的整体实力迫切需要提高。
（五）SWOT矩阵分析通过以上对河北省旅游业的优势、劣势、机会、威胁的详细分析，建立SWOT矩阵见下表。
（六）河北省旅游业发展战略由矩阵表可知，河北省旅游业存在先天资源优势，但是也面临很多问题。以SWOT战略图衡量，根据《河北省旅游业管理条例》和各市的旅游业管理办法，省旅游局应编制《河北省旅游业发展总体规划》，做好2015-2020年河北省旅游产业发展战略。利用自身优点，进行全省旅游产业的融合，积极申报全国休闲农业与乡村旅游示范县，鼓励国内外投资者到河北投资开发、经营旅游业，精心培育旅游精品、名牌和特色产品，鼓励农业、林业等部门发挥自身优势开发假日生态游项目，强化旅游从业人员的精神文明建设与教育培训工作等。
二、河北省旅游业发展对策建议
（一）建立河北旅游培训基地导游是旅游业的先驱，导游质量的高低是旅游服务与旅游业形象的关键所在，建立京津冀旅游人力资源引进、教育、导游培训联动机制具有重要作用。首先，建立旅游人力人才引进体系，引进京津地区的旅游业的人才，为改革旅游业的各项机制体制提供帮助；其次，完善旅游人才教育体系，整合现有的旅游人才教育资源，建立多层次的旅游人才教育体系；最后，建设旅游人才职业培训体系，提高导游自身素质与抗风险能力。
（二）打造精品旅游线路在京津冀协同发展的大好形势下，联合京津地区，共同发展三地交界处旅游景点，从而带动省内其他景点，打造精品旅游线路。在河北省旅游规划基础上，依托现有景区，推出以承德避暑山庄为首的皇家休闲文化游、以坝上草原为首的精品商务游以及以西柏坡为首的冀东抗日红色游等精品线路。紧紧抓住京津冀协同发展的机遇，利用优越的旅游资源，打造个性化、多样化旅游产品突出城市旅游品牌。
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皇氏乳业于2001年5月成立，公司现为国内水牛奶产业生产经营规模最大、技术实力最强的乳制品企业，在广西地区是唯一一家拥有自治区级企业技术中心的乳品巨龙。公司主要从事乳制品的生产、加工和销售，主要产品是水牛奶、巴氏杀菌奶、特色果奶、酸奶等乳制品和乳饮料。公司旗下生产的产品共有十一大系列、七十余个品种，产品销售范围辐射至全国多个省区近300个市县。据中国奶业协会相关统计数据显示，从2003年起皇氏乳业的水牛奶系列产品销量名列全国第一；2010年1月6日，公司A股在深圳证劵交易所正式挂牌上市，成为在国内上市的第四家乳制品企业。
1.组织结构
皇氏乳业具有良好的组织结构，股东大会、董事会、监事会与高级管理人员之间职责分明，形成了责任、权力、决策和监督之间的相互协调的机制。公司现设有市场部、采购部、财务部、销售部等部门机构，拥有完整的系统及配套部门，构成一个有机整体。采用扁平型结构，塑造符合皇氏乳业发展的组织架构。作为民营上市公司，真实、透明的信息披露制度，建立与行业相适应的人力资源和有效激励约束制度，从而保证了公司内部控制的有效实施和监管。
2.销售模式
公司的销售模式采取直销和经销相结合。直销模式主要指公司不经过商，而直接向最终消费者进行销售的经营方式。经销模式主要是经销商销售产品，公司通过选定总经销商或多家经销商作为合作伙伴，将公司产品销售给客户的方式。皇氏乳业目前在南宁市、桂林市、柳州市采用直销模式，而广西其他城市和自治区以外的市场基本采用经销模式。
3.经营模式
皇氏乳业采用“公司+基地+农户”的模式进行生产经营，即通过兴建自有养殖基地提供部分奶源，通过与农户的合作，签订原料奶长期供应合同以提供奶源。并由公司对农户提供的原料奶进行收购，保证所提供的原料奶符合公司生产的质量要求。既节约了公司的资金成本、人力资源，又利用了农户现成的奶牛资源。实现企业增效，农户增收的“双赢”目标。
4.资本成本
皇氏乳业注册资本人民币8，000万元，现股本增加至21，400万元。截止2013年6月30日，公司资产总额为1，268，712，836.59 万元，其中：流动资产为546，687，548.75万元，占总资产的比重为43.09%；非流动资产为722，025，287.84万元，占总资产的比重为56.91%。公司的资产结构较为稳定，符合公司所处行业的特点和资金流动的需要。
二、基于SWOT-PEST模型皇氏乳业内外部环境分析
1.SWOT分析
SWOT分析方法主要目的是从企业内部环境和外部环境的相互联系中作出更深入的分析评价。其中，S指组织内部的优势、W指组织内部的劣势、O指组织外部环境的机会、T指组织外部环境的威胁。这四种因素组合起来，目的是在于明确企业在市场中所处的地位，从而有利形成一个有益的平台，有利于企业制定符合自身发展的战略以实现企业目标。
2.PEST分析
PEST是政治、经济、社会、技术首个英文字母的缩写组合，PEST方法是分析企业所处的外部环境，通过这四个因素进行分析进而从总体上把握宏观环境，评价这些因素对企业产生的影响。
3. 皇氏乳业SWOT-PEST模型分析
SWOT-PEST分析模型源于企业战略分析，该方法系统地分析在政治、经济、社会、技术等因素企业所具有的优势和劣势、面临的机会和威胁，为企业的发展提供决策（见表1）。
根据SWOT-PEST模型，建立皇氏乳业的SWOT-PEST模型分析矩阵，见表2。
三、皇氏乳业的战略定位
皇氏乳业要想在激烈的市场竞争中保持优势，必须充分发挥企业自身的优势，克服劣势，抓住外部环境提供的发展机遇，分析当前所面临的问题和困难，积极制定符合公司发展的战略决策，将威胁削弱到最低程度，可以从以下五个方面来提高公司的竞争力。
1.充分利用当地独特资源发展特色产品
水牛奶产品相对于一般牛奶来说，其具有的营养价值、口感等优势已经逐渐为消费者所认可。广西是奶水牛研发、改良和培育较早的省份之一，经过多年的发展已经日益形成规模，拥有一流的技术水平和研发能力，公司作为全国第一的水牛奶研发、生产、销售企业，有着诸多发展水牛奶产品得天独厚的优势。特色化经营是必由之路，广西地处亚热带地区，柑橙、香蕉、荔枝、芒果等亚热带水果是广西的特色，皇氏乳业可以充分利用这一资源，继续发展多种口味的特色果奶。目前国内市场销售的含果味乳制品大多为乳饮料类型，特色果奶的市场尚未饱和，依然有很大的发展空间，皇氏乳业完全可以利用果奶口味清新、营养丰富的特点，面向全国范围推广，避免与行业巨头的正面交锋，促进公司盈利水平的快速增长，以差异化扩大细分市场，获取更大的盈利空间。
2.降低生产成本，增强竞争力
随着人们生活水平的提高，对乳制品消费的消费观念也在发生显著变化，消费群体向各年龄段逐步扩大，对品种的需求呈现多样化的发展，消费者对于乳制品的营养成分、安全性、口感、包装等要求更高，更加趋向于购买名牌产品，这说明居民收入的增加使得有能力把消费用于温饱之外，更加关注健康、营养。在各种大中型超市里，各式各样品牌的乳制品琳琅满目，为消费者提供了多重选择，也使得他们会要求降低产品价格，获得优质的服务，其结果是使得整个乳制品行业利润降低，竞争更加激烈。皇氏应该做好各项成本控制工作，在各生产阶段确定目标成本，严格控制支出，以低成本获得市场竞争优势，满足消费者的需求，提高对客户的优质服务，以信誉、品牌形象取得顾客的信任。
3.提高公司自身管理力度
（1）注重人力资源管理。企业之间的竞争，很大程度是归根于高素质的人才竞争，要想在激烈的市场竞争环境下立于不败之地，雇用到优秀人才是企业经营能否成功的关键因素。皇氏乳业应该结合生产经营的实际需要，制定年度人力资源的需求计划，完善人力资源制度，管理者应该建立合理的绩效考评机制，使奖励和绩效相统一。同时明确各岗位的职责权限，遵循德才兼备、通过公开招聘、竞争上岗等多种方式，吸引高学历、经营丰富的专业人才，不断提高技术创新水平和研发能力，创建一支高素质的人才队伍，提高人员的专业胜任能力。
（2）加强财务管理。作为民营上市公司，皇氏乳业要不断加强融资的管理，根据自身的生产经营情况，通过科学的预测和分析，进行多渠道融资，提高公司效益。通过对公司偿债能力、营运能力、盈利能力的分析，系统评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及变动，收集和决策有关的各项财务信息，为决策者提供参考依据。加强企业内部控制制度，提高财务管理水平，规范会计核算的工作质量，防止和避免在生产经营中存在的舞弊行为。
（3）企业文化与沟通。加强公司内部董事、监事和高级管理人员在企业文化建设中的主导作用，进一步提高公司的战略决策能力和创新管理水平，挖掘企业的发展潜能，引导和规范员工的行为，启发员工的工作热情和工作积极性，和员工进行有效沟通，可以提高公司运行的效益，进而增强公司内部凝聚力、竞争力和团队协作。
4.提高公司自主创新能力
创新是企业生存和发展的灵魂，企业要健康良好的持续发展，创新是根本保证。企业创新，不仅仅是指产品和技术上的创新，更要有思维和观念上的创新，要以创新式思维为导向，打破惯性思维，才能在未来市场竞争中打下坚实基础。皇氏乳业应该坚持技术创新和产品结构优化为主，加快产品的研发步伐。在奶源基地的建设方面，技术主要用于牧场的良种选育、培育优良的奶牛，用科学的方法饲养奶牛等，采用高新技术发展乳制品的内涵，乳制品具备了更多的功能，如增强免疫功能，补钙等。除了发展特色果奶，皇氏乳业还应该继续以观念创新为导向，自主研发多种系列产品，不断生产销售具有差异化的产品，以新颖、独特的风味、高品质和丰富的营养价值为理念，满足不同层次的消费群体需求。
5.开拓市场发展空间
针对竞争市场制定战略措施，抓住管理的同时扩大销量，开拓公司产品的多渠道销售，通过市场调研和广告宣传，以“体验式”营销方式走进社区，走进农村，扩大产品与消费者接触的范围和力度，充分挖掘顾客内心的需求，增加配送区域，在重点城市对水牛奶系列等核心产品进行重点推广和销售，进一步提升产品的附加值和市场份额；同时提升销售管理的力度，使渠道建设符合公司生产经营和业务发展的要求。积极寻求战略合作者，建立长期的战略关系，如打进四川、重庆、广东省等市场，实现公司的快速扩张提升公司整体规模，以及扩展海外市场，将产品进一步推向新加坡、越南、泰国等东盟国家，构建完善的销售渠道，对公司的后续发展奠定一个良好的基础。
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1、战略的内涵
战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和艺术。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管理学领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。
2、高校发展战略的定义
对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。
3、高校发展战略的类型
高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略。(4)从获得竞争力和效益的基本手段来划分，学校最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略。(5)从目标市场的性质划分，学校发展战略又可以划分为两大类：一是国内市场发展战略，二是国际化发展战略。
4、高校发展战略的内容构成
一个完整的学校发展战略应当由以下几部分内容构成：(1)外部环境与内部条件分析；(2)明确的战略使命和目标；(3)业务范围与领域；(4)战略原则、方针与途径；(5)战略行为方式、对策与措施。
5、高校发展战略的特征
学校发展战略应具有以下特征：(1)全局性，即以学校的整体发展状况作为研究对象，是对学校经营与发展的总谋划；(2)长远性，即着眼于未来，立足于学校的长远利益；(3)竞争性，它是学校进行市场竞争的战略；(4)客观性，既体现企业目标又现实可行；(5)可调性，既要保持其稳定性，又必须具备适度弹性。
（二）高等学校的战略管理
1、战略管理的含义
我们从理论上可以这样定义战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。企业的战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。高等学校的战略管理也可以参照此定义来理解。因为从经济意义上讲，所有学校都是一个经济实体，或者说一所学校就是一个“公司”，学校作为“公司”，提供的服务就是教育。在国外大学上市发行股票是很普遍的现象。市场经济条件下，中国高校知识产品的生产也需要市场营销、成本核算、生产过程、研究开发、信息系统的综合管理，只不过具有区别于一般企业的自身特点而已。
2、战略管理的过程
高等学校的战略管理过程几乎与企业的战略管理等同。
(1)确立正确的指导思想。这是高校办学活动所依据的信仰、态度和价值观，即经营哲学或办学理念；它构成了影响管理者决策的思维基准体系。(2)分析宏观与微观及行业竞争结构，以发现机会和威胁。(3)分析学校的资源，以识别自己的劣势和优势。(4)确定战略宗旨。大概应该包括这样一些内容：学校办学的目的；学校的经营范围；目标市场或目标顾客；学校的营运方式；学校成功所依据或者需要建立的竞争优势；学校所关注的利益团体；学校的自我要求和未来的社会形象。(5)规定学校战略目标。学校的目标一般包括以下五个方面的具体指标：资产利用的效率；管理效率；社会和市场竞争地位；教学、科研和管理创新；其他社会责任。从目标规定行为的角度来说，它对学校的发展具有非常重大的指导意义。(6)形成战略方案。包括：选择能够最佳地利用学校资源和环境机会的战略类型；划分战略阶段（步骤）；明确战略重点；制定战略对策；战略规划的平衡与评价等。
（三）高等学校发展需要战略管理
在现实的市场竞争中，战略管理的重要性越来越被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都在制定战略计划。面临新的形势和即将到来的竞争环境，21世纪我国高等学校要取得长足发展，必须重视发展战略的管理。
1、学校资源的有限性
学校资源的有限性决定了战略管理的重要性。由于没有任何学校拥有无限的资源，在相当长的时期内学校的发展将与特定的产品、市场、资源及能力相联系，也即必须依据已有的和可以利用的潜在资源与能力优势，选择自己所办专业、服务市场，以便能够生产出适应社会需求的、具有竞争力的知识产品。另一方面，为了满足学校长远发展和社会对人才需求变化的需要，学校也需要有计划地建设、整合、调整自己的资源。所有这些都需要用战略管理思想和理论进行谋划和决策。
2、市场形势将发生变化
由于中国国情和诸多历史因素所决定，我国高等学校在市场上长期处于主动状态。一直到今天，“卖方市场”的局面也没有完全改变。但是，高校管理者也必须看到：我国办学体制改革不断加快，高等学校办学规模迅速扩张，高校毕业生就业形势日益严峻，高考人数日益下降等诸多因素，其影响正日益显现、越来越大。高等学校面临的市场形势就像我国80年代末、90年代初的企业市场一样，正逐步向“买方市场”过渡，用不了多久，就会发生质的变化。在这一变化中，首先失去市场、进入“贫穷”状态的将是缺乏战略眼光和发展意识，办学水平低、产品质量差的高等学校。真正成功的则是那些未雨绸缪，具有战略观念、重视战略管理的先行者。
3、办法体制改革的要求
随着市场经济体制的建立和完善，尤其是WTO的加入，我国高校办学体制也必将逐步朝着社会化、市场化、产业化、多元化和国际化方向发展。高校办学体制将表现出更大的市场性、多元性和灵活性。国家单一渠道资金投入的办学体制将被多元化投资渠道所取代，合资办学、合作办学的多种模式将应运而生。在此情况下，只有深入分析和正确把握发展形势，重视发展战略的管理，才能抓住机遇，取得发展；如果没有战略观念，缺乏战略管理意识，看不到加入WTO将要给高等学校产生的影响，就有可能错失良好的发展机会。
4、市场竞争将日益激烈
随着高等教育的迅速发展和办学体制改革的深入，我国高等学校的市场竞争格局已经形成；公有制高等学校之间，公有制高校与民办高校及国外学校争夺生源市场和就业市场的现象也愈演愈烈。目前海外投资者正在抢滩我国的教育市场，继英国、加拿大等国的大学来我国南京、重庆等大城市举办招生展之后，2001年3月中旬，美国的30多所大学在北京争夺教育市场；2002年3月初，来自14个国家60多所院校和教育机构参展的国际高等教育巡回展，相继在北京、上海、青岛、西安、重庆等重点城市展开。随着WTO的加入和人们收入水平的提高，我国将会有越来越多的大中小学生在众多国外留学中介与宣传机构的帮助下涌出国门。近一两年，一些不注重市场需求变化，没有及时调整自己的办学方向和专业设置的学校，已经在招生生源和学生就业等方面出现了尴尬的局面。高等学校发展即将进入了市场化、品牌化的时代，在此形势下只有运用经营思想和理念，制定和实施好自己的发展战略，才能在未来激烈的竞争中脱颖而出。
二、高等学校发展战略的几个主要模式
由于篇幅所限，本文不可能对上述所列的经营与发展战略类型逐一进行分析。从战略管理的角度讲，上述战略类型有的属于总体经营战略、有的属于一般竞争战略，但由于它们的目的和效用都要落脚于学校的发展，因此我们在此都将其归属于发展战略。由此，可供高等学校选择的发展战略主要有：
（一）高等学校竞争发展战略模式
从学校经营和市场营销角度来看，高等学校与一般企业有所不同。主要体现在高校面临的是两个市场的服务和竞争：一是生源市场，二是就业市场。为了与国内外的同行在社会上争夺生源，学校需要通过优秀的办学水平、高质量的产品以及一系列的促销和推介活动，树立良好的社会形象，增强对考生的吸引力；还要树立服务意识，向学生提供高质量的教学和后勤服务活动，加强与学生及其相关群体的沟通，增强学生及其家庭的满意感。另外如果某个高校只顾获取生源和盲目招生，而不管自己毕业生的就业率和受社会欢迎的程度，忽略了社会需求，那么这个学校是没有长期的生源可言的，学校也就不能健康发展。
因此，高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品（毕业生），在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位之间的媒介服务工作，为双方接触和见面提供场所、创造机会、开拓渠道。除此之外，学校还应当加强对自己整体形象的促销，尽可能提高自己在国内外的知名度与美誉度，增强各类企业和组织对学校产品的认同和偏好。高等学校只有注重为两个市场提供服务，在两个市场上开展营销，树立起“两个上帝（顾客）”的经营理念，方能真正获取市场竞争优势。
高等学校具体的竞争发展战略有以下三种形式：
1、低成本竞争发展战略
低成本竞争发展战略，又叫成本领先战略。这一战略由美国哈佛大学教授、著名战略管理专家迈克尔·波特提出，其推广和普及是建立在规模经济和学习曲线（经验曲线）的概念之上的，整个战略目标是追求低于竞争对手的成本，但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于高等学校。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求经验成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。目前由于市场竞争压力还不是很大，与企业相比不少公办高校的成本意识还比较淡薄，在成本管理上存有很大潜力和空间，只要针对学校具体情况采取有效措施实施成本领先战略，就可以节约出大笔资金用于学校发展，获取相应的竞争优势。
2、差异化竞争发展战略
高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中，选择用户视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。高等学校要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有以下几种途径：一是塑造产品（毕业生）的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。二是服务差异化。即通过为即将入校的高考生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。作为知识经济时代的知识传播者与创造者的高等学校，必须重视通过人事差别化获取竞争优势。四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在顾客（考生和用人单位）和人们心目中树立与众不同的独特形象，培养顾客对学校品牌的忠诚，从而在竞争中取得优势。
3、集中化竞争发展战略
所谓集中化竞争发展战略，就是把学校的培养对象和顾客目标集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式：高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中，着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利，因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求，提供更好的服务，从而确立自己的竞争优势，获取高于平均水平的收益。这一战略适用于中小规模的高校或规模宏大的高校所属的学校、以及专业性较强的高校。
（二）高等学校总体发展战略模式
高等学校总体发展战略的具体模式有以下三种：
1、密集性发展战略
所谓高等学校的密集性发展战略，就是在学校现有资源和条件下，充分利用学校管理和办学资源的协同效应，实现学校发展的战略形式。这一战略主要有三种具体形式：(1)市场渗透。即通过营销措施，如增加广告宣传，加强人员推销以及降低收费价格等，吸引更多的顾客（生源），增加现有产品（毕业生）在现有就业市场上的就业率，以此实现学校发展的战略方式。(2)市场开发。通过努力扩大自己的生源市场和学生就业市场，如从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等，从而促进学校扩张的战略方式。(3)产品开发。即在现有生源和就业市场上，按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段，改进原有“产品”的质量水平和培养目标或增加新产品（新专业的毕业生），以此达到增加收益、促进发展的目的。
2、一体化发展战略
又称为整体或联合化发展战略，是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中，组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略方式。如果学校所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高收益能力和控制能力，则可以采取一体化增长战略。其具体形式有以下三种：(1)后向一体化。后向一体化战略的本来含义是指生产企业控制供应厂商，使供应和生产一体化，实行结合。对于高等学校来讲，如果从人才培养的产业链角度讲，后向一体化是指其向中小学方向的发展，如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属小学和中学；一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为，如清华大学美术学院与青岛第六中学的联盟即属于此。如果单从高校的办学过程来看，其所办的印刷、餐饮、建设、维护、医疗等保障和供给部门和机构，由于增加了其管理链条，也属于后向一体化；但是如果从它们与教育产业的关联性来讲，则应当算作多元化或多角化发展的范畴。(2)前向一体化。前向一体化的原意是指企业向前控制分销系统，实现产销结合。对于高等学校来讲，像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属医院，普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。(3)横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为，如医学类院校之间、师范类院校之间、艺术类院校之间的相互兼并等；广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为，如近几年一些重点高校通过吸收师范、医学、农业等院校迅速实现了规模的扩张和向综合性大学的发展。这种一体化战略从学科和专业角度讲属于多元化战略，但从管理角度讲同属于教育业务范畴，所以我们将其视作一体化发展。学校实施一体化发展战略应当在办学要素上具有较大的协同性、互补性，能综合利用资源；要遵从自愿、从学校实际出发的原则，并应具有相应的办学和管理水平。
3、集团化发展战略
高等学校集团化发展战略亦称多角化或多元化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，通过跨行业经营促进学校发展，实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。依据其风险大小和管理协同性高低，这一战略也有三种形式：(1)同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量，发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务，吸引新顾客。如一些高校除了正常的学历教育外，还开展了对企业经理人员的培训、对自考人员的辅导、对社会单位的技术咨询等活动，扩大了自己的业务领域和服务对象。(2)横向多角化。为了稳定现有的顾客，发展与现有产品或主业无关的新业务。例如一般院校开办商场、宾馆、酒吧、美容店、医院等围绕现有顾客提供相关服务的经营项目；不但向有关单位提供毕业生，为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。(3)综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业，或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行股份制改造，形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的北京大学、清华大学、东北大学、华东交大、复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场，筹集资金近500亿元，不仅大大促进了这些校办企业的发展，其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用，另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。
（三）高等学校形象发展战略模式
高等学校的形象发展战略也叫品牌化发展战略，即通过提高学校知名度、美好度，树立良好的学校形象，以培养顾客忠诚度的发展战略。其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。正如企业形象能影响和决定其市场竞争力一样，良好形象也是高校的一笔巨大市场资源和无形资产，对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织的认可，可以得到他们的巨额资助（如捐助计算机等教学设备、设立奖励或科研基金等），其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬，知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。伴随信息社会的全新概念，通过形象与品牌及其效应获取价值和利益的“形象与品牌经济”也应运而生，品牌经济、品牌社会等理念已日渐深入人心。不但物质产品要讲究品牌，精神产品也要讲究品牌，公司、学校、城市，甚至服务方式以及个人的言行举止、职业风范等也都要讲究品牌。高等学校形象化最具体的运作，首当其冲应该就是品牌化。因为，很大程度上品牌就是形象，品牌力就是形象力，而形象力是构成学校产品有效市场的员基本的前提和保障因素之一。
实施学校形象化发展战略，建设名牌高校，首先要做好基础性工作，如搞好校园的规划、绿化、美化、亮化，搞好水、电、气、通讯等方面的建设，美化校园环境、完善校园功能；其次要建设富有特色的优秀校园文化，包括科学的管理制度、文明的师生行为、先进的办学理念、求实的科学精神、优良的学风校风等；第三要培育和建设知名教授、知名学科、知名专业、知名实验室、知名校办企业等，这些因素能突出学校特色，对学校品牌起着重要的支撑作用；第四要树立沟通也是生产力的现代观念，广泛开展学校形象宣传工作。在对学校进行明确的、突出自身特点和优势的形象定位的基础上，综合运用广告、人员推销、公共关系、营业推广、新闻报道、互联网等策略和手段，来向世人开展宣传促销，从而让更多的人认识、了解、热爱我们的学校，吸引更多的人尤其是考生的亲朋好友来学校旅游、考察、访问、参观，吸引国内外有识之士来学校工作、学习。吸引国内外企业为学校投资。高等学校的管理学院、经济学院等是巨大的管理资源，建设高校管理者们对其充分加以利用，可以从中选拔部分专家组成咨询与策划机构，结合学校具体情况就学校形象塑造问题进行系统研究和策划，把企业CI理论应用于学校形象战略上，全面设计自己的理念系统(MI)、视觉系统(VI)、行为系统(BI)以及讯息传达系统(OI)，全面导入CI——College
Identity System，以此动员全体师生共同参与学校的形象塑造，有效推动名牌学校建设。
（四）高等学校合作发展战略模式
所谓高等学校合作发展战略，即通过各种方式和层次的合作，实现高校发展社会化、国际化的战略模式。走合作发展的道路代表了21世纪高等教育的发展方向，有利于按照市场需求改革学科与专业设置，培养社会急需的建设人才；有利于知识与技术的创新和科技成果的转化；有利于高校实现资金投入社会化、市场化；有利于高校人才资源以及生源和就业市场的国际化，建设国际化大学。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容，以合作对象分，有国内合作发展战略和国际合作发展战略，每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等；从合作内容上分，有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作，生源与就业市场的合作、教学资源的共享等；从合作时间上分，有长期稳定的合作和短期临时的合作等；从合作形式上，有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系，其结果必须有利于双方共同发展。
中国高校的合作发展早在20世纪90年代就已经开始，如北京大学光华管理学院、青岛海洋大学（海尔）经贸学院、清华—COMPAQ培训中心、清华—松下电工联合实验室等都是校企结合的产物；校际联合主要是发掘高校潜力，实现优势互补，打破“小而全”的办学格局，实现资源共享或取得规模效应，如图书资料互借、试验设备互用、师资互聘、联合申报硕士和博士点、合作培养研究生、合作进行重大课题研究开发、联合创办科技企业等，近几年在不少大学和院校间发生的兼并与合并更使得高校间的联合走向了产权一体化的紧密层面。新世纪的中国高等学校应当继续积极主动地拓宽合作领域、扩大合作对象，创新合作方式、丰富合作内容，充分利用一切可以利用的国内外社会资源促进学校发展；尤其要重视和加强国际领域的合作，走国际化的发展道路。普通高等学校要像民办高校那样积极引进外资办学，通过中外合作，培养适应时代要求的国际化人才，在人才交流、师资培养、生源互换、科学研究等领域开展与先进国家高等学校、科研机构的合作。作为发展中国家的高校在合作中还能得到发达国家和国际机构的资金、设备等方面的支持与资助。值得注意的是，随着中国加入WTO和改革开放的日益深入，世界上越来越多的国家已经意识到了解、学习中国文化的重要性，有许多国外学生渴望到中国留学深造。中国高校应紧紧抓住这一机遇，通过国外合作院校或中介机构，积极宣传、促销、推介自己，以在国际上招收更多的学生到中国学习，以平衡因数额庞大的中国留学生漂洋过海而导致的几百亿资金逆差。笔者认为，努力创造条件，积极扩大招收国外留学生的规模是促进中国高校发展的重要举措，在这方面有眼光的高校管理者们应当“胆子再大一点、步子再快一点”，这样不但可以有利于自己学校的发展和档次提高，而且能刺激国家经济的发展。
三、实施高等学校发展战略的对策与思路
高等学校的管理者要领导学校取得长期稳定协调地发展，首先要深刻理解战略管理的内涵，遵循战略管理的科学程序，运用正确的战略思想和方针，制定出适合学校实际情况、市场变化、竞争需要的发展战略。但是学校战略最终都要转化为工作，一项有可能付诸实施的发展战略，要比一项原则上也许更高明但学校力所不能及的战略，能取得更好的成果。如何有效的实施好学校发展战略，决定着战略管理的成败。本文第一部分已对高校战略管理的内涵和过程作了介绍，第二部分也包含有战略实施的思路，在此只对实施战略应注意的问题和对策作简要论述。
（一）有效的沟通是成功进行战略实施的关键
学校当局及各个业务与职能部门都要向每位教职员工说明学校的发展规划、发展方向、发展目标、实现目标的进展及顾客和行业竞争者的状况。沟通越充分、目标越明确，员工的积极性就越高涨，凝聚力与执行力就越强。
（二）建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系
如战略管理委员会、专门部、临时专门组织或聘请校内外专家组成咨询机构等，这是学校战略管理和实施的组织保证和行政保障系统。
（三）合理分配学校资源
将学校的主要资源和能力集中于学校发展的战略目标，依据发展目标调度、重整、运作学校资源，吸收、利用社会资源为战略实施提供人力物力保障和支撑。
（四）建立完善的激励机制
为实施确定的企业战略计划，高校管理当局应建立起有利于战略目标实现的激励与约束机制，以鼓励教职员工的正向行为，制约其负面行动。
（五）实行有效的战略领导
高校管理者要对战略目标进行空间和时间的分解，分阶段按步骤地组织战略实施工作；经常检查总结战略实施的效果，找出阻碍战略实施的因素和问题，采取行动改进战略的实施；如果内部条件和客观环境发生了很大变化，还应当及时对战略进行调整。
（六）发挥学校文化对战略实施的推进作用
企业文化是企业持续发展的不竭动力，优秀的学校文化也是高校发展和战略实施的巨大推动力。高校管理者应当在教职员工中提倡和树立发展、创新、求精、求实、团结、成才、报国等先进意识和观念，塑造优秀的学风、教风、校风和办学理念，以此指导学校发展战略的制定和实施。
参考文献
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篇13
“十二五”期间，国家大力推动低碳环保的绿色产业发展，电动车产业是国家优先考虑发展的产业。电动车企业的规模经济曲线较低，一家电动车企业只要达到1万辆就能存活下去。通常一家电动车企业仅仅需要80万元即可启动，能够获得5%-10%的利润回报。这样的盈利能力给潜在进入者提供了很好的机会。2007-2011年五年间中国新增了电动车厂商137家。但是电动车产品的同质化程度却非常严重。同质化程度高体现在各企业的营销策略就是价格战。对于价格弹性系数较高的电动车而言，价格战对于提升销售量的确具有重要的帮助，然而，以近乎保本的价格进行价格战却容易使企业陷入恶性循环的不利境地。
电动车的销售渠道主要是经销商、最终顾客和客户定做两大类。当前的电动车制造厂商，通过经销商销售的产品往往占90%以上，大多缺乏直接面向最终客户的途径。在这个方面，经销商的力量是比较强大的。还有部分顾客是通过访问直营店而购买产品的。而客户定做产品则是为了满足特定的需求而由客户直接向电动车厂商进行定做。这一部分的数量虽然比较少，但是电动车企业却有比较大的定价权，因而具有较高的利润。
2.雅迪集团自身的优势与不足
雅迪集团是一家综合性的电动车制造企业，在行业中保持着领头羊的身份。然而，电动车的竞争异常激烈，雅迪集团在激烈的竞争中却面临着各种各样的挑战，其自身也有着各种局限。
2.1雅迪集团的优势
相比于其他的电动车企业，雅迪集团占有较大的市场份额。2010年雅迪公司全年销售电动车70万辆，在整个市场中占有7.2%的市场份额，使雅迪集团牢牢地占据了行业前三的位置。雅迪的知名度也逐渐为更多的用户所知晓。
雅迪集团具有很强的研发创新能力。目前，集团的研发团队已经能够独立实施产品的外观设计和装配工艺设计。雅迪集团的科技中心先后成功申报七十多项国家专利，其中外观27项、实用34项和发明15项。此外，雅迪集团与国内外机构合作开发重要机能电器零部件，相关技术的先进程度处于国际领先水平。
2010年，在两轮电动车市场上，雅迪集团的有效市场网络达744个，同比增加30%，网络覆盖率达32%，新增的网络主要集中在成长类市场，为雅迪集团市场份额的持续增长打下了基础。雅迪集团的营销网络已经全覆盖了我国大陆地区。
2.2雅迪集团的劣势
雅迪集团产品附加值较少，极容易陷入价格竞争。国内电动车制造企业数量在过去的五年中急剧增加，而大部分企业的产品同质化程度很高。因此，雅迪集团不可避免地在低端产品陷入了残酷的价格战。
2010年，雅迪集团的资产负债率达到一个史无前例的高度83.5%。该数字已经远远高于一般企业的警戒水平。主要由于雅迪集团处于急速增长的扩张期，对经销商进行了大规模的铺货，进而导致了大量的应收账款未收和隐形库存。
雅迪集团拥有三大制造基地，但是总体运营状况均不佳。慈溪（浙江）、天津、广州（广东）三大制造基地都存在“及时生产满足率和发货满足率”与市场需求的巨大差距。同时，生产需求的快速变动使得生产基地暴露出比较严重的问题，生产车间规划布局不合理，生产场地紧张，工厂配套体系薄弱，物流成本居高不下，人员虚多，费用失控。
3.雅迪集团的竞争战略
雅迪集团根据SWOT分析表，按照优势/劣势、机遇/威胁构造矩阵，分为优势-机遇（SO），劣势-机遇（SW），优势-威胁（ST），劣势-威胁（WT）四大战略体系。在各个象限中，雅迪集团都具有多种不同的可供选择的发展战略。雅迪集团有以下战略选择：
优势-机遇（SO）战略：延伸产品线，并通过系列产品来塑造良好的品牌形象；持续开发新产品，提升产品质量功能；扩大营销渠道。
劣势-机遇（WO）战略：提高运营管理能力，提高生产率，降低生产成本；利用中产阶级消费心理，创造其对高附加值产品的需求。
优势-威胁（ST）战略：差异化营销，提高顾客满意度；研发与设计新产品造型，抢先占据市场。
