引论：我们为您整理了13篇房地产成本管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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1 项目成本管理内容
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下，在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求，并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理，它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性，项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款；也包括：项目前期的设计、规划等工程成本，以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本；还包括项目建成后公共设施的配套成本，与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性，房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围，在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据，以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言，项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前，房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划，完善成本预测体系，董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案，做出正确的成本决策；项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息，做好项目成本核算工作，最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等，通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行，并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售，不仅包括前期规划设计阶段，征地拆迁安置阶段，同时也包括：设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段，还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同，项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下，一个房地产项目从投资人的投资意向开始，到项目规划、施工建设完毕再到消费者，以及面向消费者（业主）实施的全寿命周期的物业管理，大致都要遵循一下流程：投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段，整个房地产项目才能够得以全部完成。
2 房地产项目成本管理中存在的主要问题
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中，企业管理人员的职责是什么？有什么具体负责项目实施的部门？而在正常情况下，需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算，但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员，但相关责任人成本管理意识薄弱，因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位，所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低，责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中，一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足；反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏，特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动，工作不连续，收入与付出几乎是不相干的，导致他们的责任心不强，这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3 房地产项目成本管理的解决方案
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说，项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点，因此，要实行全面质量管理，必以提高质量为代价，与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点，最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好，工期越短就越好，为了有效地控制项目成本，从项目建设工期管理控制要效益，就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式，一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施；另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。一般情况下，项目持续时间短，持续时间测量成本较低，当项目建设周期缩短到一定程度上时，这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失（如：停工，窝工，返工等）则不同，由于自然条件造成的损失，其损失相应较小，无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损，随着时间的推移，会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系，应该在尽可能短的时间内，找到控制最低的成本优势。
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1.2专业的管理人才不足专业型财务成本管理人才不足是造成财务管理工作存在众多的问题的根本原因之一。专业型人才的缺失造成最直接的后果就是外行领导内行，目前很多房地产企业的财务成本管理人员都并不具有相关方面的知识，也有的虽然是相关专业出身的，但是就业后缺乏系统的培训对就业单位的实际情况并不了解，从而导致学无所用，久而久之曾经学过的那点知识也早已遗忘了。缺乏专业的管理人才，就无法及时发现成本管理当中存在的各种问题，更不能指望他们能对现有的财务成本管理体系进行完善，并提出一些建设性的建议。专业人才的缺失，使得很多需要专业技术才能进行的环节遭到了忽视，很多工作也只是流于形式并没有发挥实质性的作用，这多企业的正常运营是非常不利的。这些不专业的管理人员不仅不能降低企业的运营成本，反而还会阻碍一些工作的正常进行，从而增加了企业的运行成本，这与预定的目的完全是背道而驰的。
2.房地产财务成本管理策略探讨
2.1加大人才培养的力度要想尽快解决当前财务成本管理当中存在的各种问题，其首要工作是要加大对专业型人才的培养力度，因为一切问题都是需要人去解决的。假若一直没有专业的人才，解决问题更是无从谈起，现有的成本管理体系也无法得到任何实质性的改善。加大人才的培养力度，首先企业应该给予财务成本管理工作高度重视，积极改善管理人员的工作条件，让更多的人意识到其工作的重要性以及他们的发展前景，只有如此管理人员才会乐于积极主动的去学习更多的知识。其次企业应该加大和相关高校和培训机构的合作力度，组织管理人员不定期的参加各种培训，并鼓励他们到相关的高校去进修深造或到国外的相关企业去参观学习，让他们接触一些先进的财务管理技术和理念，这非常有助于他们更加快速的提升自己的专业水平，掌握更多的专业知识。
2.2加强对财务成本的管理监督财务成本管理的绝大部分工作都与钱有关，而关于钱的事情往往都容易出现弄虚作假的情况，滋生腐败，因此要加强对财务成本管理工作的监督。要保证财务管理工作有序正常的进行，应该加强对财务管理的各个环节的监督管理，要让任何工作都做到有凭有据，能在出现问题时能够及时找出出现该问题的依据。加强监督管理，首先得把财务管理各个环节的责任细化到个人，以便于在出现问题时更好地解决问题，也能督促相关的管理人员更加认真地工作，让他们清楚地意识到财务管理工作不允许弄虚作假，让管理人员不敢为了一己私利而损害企业的利益。对于发现的各种问题要进行及时的处理，对于对应的责任要进行相应的处罚，而对于表现突出的管理人员应该进行积极的宣传，以使其发挥榜样的作用。
2.3提升成本管理的意识企业财务管理体系的完善需要员工的积极参与，也需要更多领导的重视。因此对成本管理的作用进行积极的宣传，让更多的人意识到房地产财务管理的重要性是非常有必要的一项工作。为了促进财务管理水平的提升，企业领导应该不定时的抽查财务成本管理的成效，督促财务管理人员更加认真的完成相关的工作。为了吸引更多的员工参与财务管理工作，企业应该对现有的奖励机制进行调整，应该经历完善的绩效考核方案，并根据企业实际发展情况采取相应的奖励措施。让更多的员工充分意识到财务管理其实也是一件与其自身利益息息相关的事情，让他们充分理解现有的财务管理制度，也有助于提高他们对新财务管理体制的认可度，让他们更加配合财务管理的相关工作，这对提升财务管理工作的工作效率是非常有帮助的。
2.4建立健全的财务成本管理体系如今的房地产市场竞争异常激烈，企业如果不积极主动地学习各种先进的知识，不断进行改革创新，不断完善自己的管理体系，那么将很快就会被市场淘汰。要想做好房地产财务管理的相关工作，提高财务管理的水平，首先从企业发展和整个行业发展的角度出发，不断对现有的财务成本管理体系进行完善，及时淘汰那些不能适应当前房地产发展需求的管理条例。建立健全现有的财务管理体系，可以学习国外的先进技术和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在学习的过程中一定要结合我国的国情企业发展的实际需要做出效应的改变，否则只会是得不偿失。
2.5采用项目资金集中管理的模式，提高资金的利用率资金链是企业的生命线，只有资金的正常运营得到了保障，企业的其他工作才能顺利进行。因此在企业项目开发的前期就应该更具项目的实际情况制定完善的资金使用计划，这能是今后的成本管理工作具有更强的目的性。将项目资金进行集中管理，可以有效地提升资金的利用率，可以有效地避免出现超支和大量资金闲置的情况。因此应该尽量保持资金的平衡，是项目资金得到合理的使用，为企业带来更大的利润空间。项目资金管理是房地产财务成本管理的一项重要工作，资金的使用情况将对项目的施工过程产生巨大的影响，而采用项目资金集中管理的管理模式，有助于提高资金的利用率，为企业创造更好的经济效益。
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1设计阶段，产品标准化、成本标准化
作为成本控制的根本，是要设置目标成本，并以目标成本进行控制。装修工程亦不例外，首先根据项目定位、装修风格进行分类，由设计、材料、成本部门共同完成产品标准化工作。这一阶段工作主要分为：①标准化户型设计；②标准化产品配置；③产品甲供材料品牌库；④标准化成本清单。在笔者工作公司的年度标准化工作中，需完成有关标准电梯大堂、电梯间及不同标准交楼户型的测算及工作，标准化产品从简易装修到豪华装修系列均有对应的的产品库，标准化的成果包括：标准化户型表、标准产品配置表、标准化成本表。在此基础上，成本部门根据有关设计图纸、甲供材料价格、施工价格、甲分包价格进行测算，完成有关标准成本表格。以上表格在操作中可细分下一级科目，从中可以看到是那一类材料或科目占装修成本比重较大，在此基础上作相应的甲供材料或装饰细项替换，可快速地实现成本测算数据的转换。在户型的换算方面，成本测算部门亦可按功能间进行测算，作出基础数据，从而给设计部门提供二房到三房、四房等户型的换算系数。值得关注的是，此阶段的测算数据一定要与财务部门进行盈利预测的面积基数保持一致，即成本要以含分摊的销售面积进行计算对比。否则由于分摊面积的不同，亦会影响一定的单方成本，从而影响盈利预测结果。此阶段另一重点工作为设计材料标准化，如完成石材、木饰面、配套产品标准表，在笔者公司，已完成石材及木饰面、木门、衣柜、甲供材料产品标准库，此库以产品系列为载体，如××系列对应的石材表、木饰面、门及衣柜、瓷砖、开关面板等式样进行划分：（1）石材样板按300×300的标准制定了标准板放置在设计部门，便于设计人员统一按名称及纹理进行设计。（2）木饰面，共约定了20种品种色板的交楼样板，标明纹理、材质（天然木皮/科技木皮、山纹或直纹，高光或几分光要求等）。（3）橱柜工程，从门板、拉手、台面、水槽进行归类，并统一约定五金件的要求，其中门板配套交楼风格（如简欧、古典、休闲等），满足不同类型的选型。（4）甲供材料标准化：材料部门根据设计标准化提资要求，对不同品牌的同类甲供材料按价格档次、色泽进行分类，提供全国到货价作参考并汇编成册，满足设计部门可以在不同风格，但同种成本档次中选择材料，从而减少设计与材料部门的沟通反复。
2招投标阶段，各类材料及工程提前做合同规划
对于房地产批量装修工程，制定产品标准化后，就是做好各类材料产品及分包的合同规划，此举措可以在前期进行大规模的材料集中采购，提前布局，降低成本。一般而言，对于装修工程，可划分为甲分包工程、装修分包工程、甲供材料集中采购工程。甲分包工程主要为门类工程、固装家具、橱柜、浴柜、空调或地暖工程等，甲供材料主要为墙地砖、木地板、墙纸、扪布、龙头洁具、开关面板、灯具、厨房电器等、对于装修施工合同而言，一般为接近清包工项目，即大部分为甲供材料的安装工程，如墙、地砖铺贴工程、水电埋管布线工程及各类基层制作工程。以上划分主要从成本控制及交楼角度风险考虑，如对于一些门类、固装家具工程，如能由专业的厂家进行供货并安装的，其样式的签板工作将大大减少，同时色差亦能控制，宜于后期交楼，如墙纸工程，如能在批量中确定有关型号，则由房地产材料采购部门与厂家进行谈判，并根据损耗、对花情况进行开模定制，能大大降低损耗率，如对于一些原设计为进口产品的仿制，更能进一步降低成本。材料部门在跟进标准化产品的投投标工作时，只要成本部门给出定量的数据，则在标准产品库内的产品就可以进行年度集中招标，从而实现产品价格的锁定。针对装修施工合同，在招标时，尽量采用总包合同模式进行控制，便于在招标完成即锁定成本。由于产品标准化程度高，因此清单列项及成本基本是清晰透明的，只要集团范围对各区域的装修成本进行区域性的人工或价差调整，其标底成本亦是可控的，因此在笔者工作单位，每年度均修订有关的装修清单子目参考指导价，对于各区域人工地区差异进行年度调查并及时更新。
3各类招标前工程跨部门配合工作，减少过程成本增加风险
在大批量装修招标前期，做好以下工作，可以进一步减少成本增加的风险：（1）交楼图纸尽量提前，做好水电图纸与装修图纸的对接工作，装修水电预埋一步到位；（2）现场做好对交楼样板房的评估工作，为招标最后方案定案打好基础，减少日后变更量，此阶段需要营销、设计、工程、材料、成本部门一起参与；（3）做好各类材料样板的确定工作，如石材、玻璃、不锈钢样板等的封样对板工作；（4）提前做好各类甲供材料的损耗测算工作，锁定损耗成本。
4施工管理阶段成本控制
（1）工程部门建立房地产批量装修工程通用工艺标准，保证工艺与成本的对应及结合，从而合理确定材料、施工成本。（2）严格要求项目完成批量交楼标准石材样板签板、封板手续，因为石材市场上品质参差，名称不统一，施工单位容易以假乱真，由于石材的天然纹理原因，甲、乙双方极易有争执，同时为避免交付小业主阶段出现问题，在施工前期，可要求施工单位在进行第一套装修样板间时送板定板，设计、工程人员签板后作为验收的依据，此项与设计环节的样板需一一对应。（3）施工前做好交楼样板房的施工，对于施工单位的施工工艺进行规范管理，减少偷工减料及以次充好的情况。（4）做好总包单位与装修分包单位的工作界面划分，做好分户交工验收环节，如防水工程质量、抹灰找平层平整度等，对于不能满工验收的工序严格把关，减少后续装修单位提出有关的索赔或增加成本诉求。另外对于垂直运输配合费用、施工水电接驳点、临时设施地点均需提前在总包、分包合同中明确。（5）做好合同部门与工程部门的合同交底工作，对于一些价格组成的工序及包含内容进行说明，减少过程不合理签证及联系单，如材料检测测费用约定、深化设计费用、二次运输费用等。
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房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。
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随着我国房地产市场的日趋成熟，房地产企业原来的粗放型项目经营管理模式存在着潜在的风险。房地产企业的经营离不开三个要素，即土地、建筑物和房地的统一体，房地产企业的发展同时带动着第二、第三产业的发展，是推动国民经济发展的支柱型产业[1]。近几年，国家相关政策的出台使得可开发土地资源在不停地缩减，加上建筑原材料、人工使用等费用的上涨，地产企业在运作中面临着严峻的形势。在这种状况下，研究如何进行项目开发成本控制和管理，保证企业在持续的激烈竞争下获得行之有效的经济效益，已成为房地产企业生存发展的重要途径。
1、房地产企业在成本管理方面存在的问题
项目的成本管理是企业的核心竞争力的真正体现，现代项目的成本管理和控制优先思考的是如何通过工程管理，以最低的资源消耗来完成项目的全部活动。当前，房地产企业由于其开发周期长，又属于资金密集型产业，在项目成本管理方面存在着很大的不足。
1.1 工程项目立项环节成本管理不完善
“凡事预则立，不预则废”。房地产企业的项目从设计、建造和完善三个步骤是环环相连的，这些元素共同构成了企业总的投资成本和经济效益。房地产企业所实现的成本管理是在整个项目建设进程中对整个过程的管理[2]，地产企业要想做好项目的成本管理和控制，就必须实现拟定好项目的成本计划，然而多数企业只重视对生产过程中成本的管控，大多忽视了项目生产前的研发成本管理和材料供应变化造成的附加成本。
1.2 对项目成本管理的认识不足、缺少系统性的管理
从某种程度来说，大多数房地产企业在项目开发进程中过多的注意开发规模的大小而忽略了开发所产生的实际经济效益。由于没有形成完善的成本管理体系和制度，项目成本计划的制定习惯于采用传统的思维模式来看待当前面临的问题，形成注重规模大小、忽视经济效益，重视短期利益、忽视长远规划，重视建设过程、轻视管理决策的恶性循环当中。
1.3 成本过程的管理权责混乱、管控不科学性
部分企业在项目建设过程中缺乏行之有效的管理责任制度，只注重追求开发过程的任务目标而不顾项目的经济效益指标，忽视了决策为管理经营服务的真正内涵。或者对已制定的成本管理体系不予置理、管理比较松散，项目成本的核算不能定期实行，忽视了项目建设的动态变化过程，造成企业的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的监督和奖励机制
目前，部分房地产企业的权责分工不相对应，成本管理制度形同虚设，缺少有效的监督和激励措施，赏罚不够分明，挫伤管理人员的积极性。另外，在成本管理体系的执行中，存在暗箱操作的现象，管理制度不能得到落实，对成本管理制度的执行过程缺乏有效的监督。
2、工程项目建设降低成本管理的方法和对策
随着房地产建设市场建设的逐步完善，地产界也越来越重视降低项目成本的管理方法，以期达到提高企业经营效益。结合我国目前房地产市场的成本管理现状，运用成本管理和控制理论，提出了成本管理以下几个方面的对策：
2.1 加强项目设计初期成本管理
工程项目的初期设计是进行项目建设的源头，一份高质量的设计方案不仅可以降低房地产企业的项目成本管理、取得良好的经济效益，还可取得较好的社会效益。首先，企业可采用招标竞选的方式，通过对比各个方案的优劣性，将设计中的优点合理组合来实现方案的优化设计。其次，在满足项目总体要求的情况下，对项目的设计实行科学的限额控制。最后，合理使用价值工程优化原理，对设计方案和图纸的设计进行核对，以期提高工程设计的完美性，避免因工程项目的设计缺陷给整个项目建设带来不可估量的损失。
2.2 结合现代管理体系，加强施工阶段成本管控
在项目施工建设阶段，企业面临着大量的现场问题，甚至是变更设计方案等重大问题。建立现代企业管理体系是适应现代社会经济化的结果，是实现经济社会可持续发展的必然产物，是房地产企业走向成熟的必然选择。在项目施工阶段，可根据场情况及时对存在的成本管理问题进行纠正，制定非约束性措施，以期降低成本管理。而对于企业下达的针对性措施要制定严格的约束性措施，实现成本控制的量化。因此，在项目建设阶段，制定约束性措施和非约束性手段相结合是很有必要的。
2.3 目标责权惩罚与激励相结合的管理制度
制定一套科学的惩罚与激励制度可以提高管理人员的积极性，从而增强企业竞争力。这种责权惩罚与激励相结合的管理体系，一方面使得管理人员积极地为自己的本职工作努力；另一方面，在做好本职工作的同时还可以获得企业的奖励，为房地产企业在当前的竞争条件下积蓄力量。
2.4 加强资金管理、构建完善的房地产财务管理制度
结合现代企业管理制度，加强房地产企业的财务管理体系，为企业实现发展目标做好资金保证。对企业的财务管理部门分工明确、细化管理，制定科学的财务管理体系，定期进行核对，加强内部审计工作，及时发现财务问题。积极为企业的经营管理层提出对策，作出客观评价。此外，房地产企业属于资金密集型产业，应注意加强资金的筹措管理，缩短资金流程、加快资金周转力度，为企业的投资建设提供保障。
3、结束语
房地产企业的成本管理是企业提高核心竞争力，适应市场发展趋势、实现企业经济可持续发展的根本途径。本文针对我国目前房地产企业在项目成本管理和控制方面存在的问题，分别从加强项目设计初期成本管理、加强施工阶段成本管控、建立目标责权惩罚与激励相结合的管理制度以及加强资金管理、构建完善的房地产财务管理制度等四个方面为切入点，探讨了房地产企业降低工程项目成本管理的方法和对策。
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房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。
2.房地产项目的四大成本管理体系
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，做到精细化成本管理，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构，实行动态成本管理。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
3.规划设计阶段的成本控制与方案优化
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
4.招标过程成本控制
招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，在条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对建设工程施工合同的订立规定了审阅会签制度。
招标文件中要有合同主要条款，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等，都有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购的特殊贵重材料和设备、列出规格、品牌、厂家和品质要求清单，还要明确政策性调整是否包含在包干范围内。
5.项目施工过程的成本控制
编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。
6.竣工结算
6.1 竣工结算是有效控制工程造价的关键
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多数中小房企的财务管理就是财务核算和纳税申报，兼做一些企业融资贷款和房屋抵押贷款等，开发定位的项目可行性研究由营销策划部门负责，开发成本管理由造价人员负责。这种分置管理缺乏有机的联系和融合贯通，企业管理者、决策者更多把财务作为核算部门而非参与企业管理的部门，重核算轻管理，未分设财务会计和管理会计。
二、会计系统
（一）会计分类
财务会计（financialaccounting）：向外部各方（如投资者、政府机构、银行和供应商）提供报告，计量和记录各项交易，提供基于公认会计准则（GAAP）的财务报表。
管理会计（managementaccounting）：计量、分析和报告财务、非财务信息，帮助管理人员进行决策，实现组织目标。
成本会计（costaccounting）：为管理会计和财务会计提供信息，计量、分析和报告组织内与获取或使用资源成本相关的财务和非财务信息。
管理会计与成本会计之间并不存在很清晰的区别，现代会计认为收集成本信息是管理决策过程的一项功能，本文将成本会计作为管理会计的一项职能分析。
（二）会计系统
会计系统是公司总体管理信息系统的一个子系统，一个组织内的会计系统可分为管理会计系统与财务会计系统。
财务会计系统主要为外部使用者提供信息，将详细说明的经济事项作为输入的数据（客观并可验证的财务信息），按指定的规则和惯例进行处理，时间上以历史为导向（记录和报告的是已发生的事项），着眼于公司整体业绩，提供的信息聚合度很高。
管理会计系统为内部使用者提供信息，管理会计不需要遵守公认会计原则的有关规定，可自由选择所需要的任何信息（可以是财务的也可是非财务的，性质较主观），只要它们符合成本效益原则即可，时间上同样记录和报告已发生的事项，但非常强调提供未来事项的有关信息，按管理层要求提供十分详细的信息。
管理会计和财务会计的报告经常是源于同一个数据库，而该数据库最初建立的目的通常是为满足财务会计的需求，二者有非常密切的关系。虽然财务会计的核算资料能满足基本管理要求，但不能满足各种变化多端的特殊成本管理的需要，要满足这些需要，必须要运用管理会计。
三、管理会计系统的作用
构建管理会计系统的目的，在于计量各项成本，并将之分配到每个实体（成本对象）。成本分配的准确性并不以绝对强调成本真实为基础，更注重成本分配方法的合理性与逻辑性。歪曲的成本分配会导致错误的决策和评价，建立成本的可追溯性是提高成本分配准确性的关键一环。间接成本不能追溯至成本对象（没有因果关系，追溯不具经济可行性），间接成本分配至各成本对象的过程称为分摊，分摊建立在简便原则或假定联系的基础上。
管理会计师需要准确的产品成本计算法和详细有用的输入数据以帮助管理者改善质量，提高生产效率和降低成本。企业管理者需要管理会计师帮助他们识别成本动因，预测成本关系，确定成本中的固定和变动部分。为此，管理会计师必须清晰地理解企业战略和运营，把握降低成本和提高盈利能力的机会。
四、成本的概念
成本是为取得可为某组织带来当前或未来利益的某种产品和服务，而付出的现金或现金等价物（非现金资源也可能获得所需的产品或服务，如实物交换）。成本可看作是为获取既定收益而耗费的资源的一种货币计量。
按不同职能，成本可细分为：生产成本和非生产成本。
生产成本：直接材料，直接人工，制造费用（工厂费用），财务报告要求按这三种要素分配成本；
非生产成本：销售费用，管理费用，财务报告中销售费用和管理费用属于非存货成本或期间成本。
五、管理会计的成本管理
将成本分配到产品、服务及管理所需的其他对象上去，是管理会计信息系统的一个主要目标，成本分配越准确，作出的定价决策就越完善。
管理会计的原则：运用成本效益原则，充分考虑行为因素和技术因素，遵循不同目的不同成本。
（一）产品成本计算
1、单位标准成本制定决策：
（1）数量决策：单位产出将耗费多少投入，产生数量标准；
（2）定價决策：所耗投入应支付的金额，产生价格标准；
2、分步成本计算
适用于大批量生产相同或类似的产品或服务，单位成本等于总成本除以生产过程中的产量，每单位产品消耗相同或类似数量的直接材料、直接人工和制造费用。
3、分批成本计算
适用于生产不同的、可以区分和识别的产品或服务，成本对象是特定产品或服务的一个或多个单位，称为一个批次。每一批次通常耗用不同数量的资源。
许多公司的成本计算系统是两者兼而有之，房企主要采用分批成本。
（二）计划和控制
计划与控制紧密联系，计划是前瞻性的，决定达到某种特定目标应采取的行动；而控制则是回顾性的，确定实际发生的结果并将其与预计的结果相比较。作为计划制定过程中的关键环节，预算是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。预算与战略计划之间有紧密联系，预算作为单期的计划，实际是短期性的。
总预算是企业整体的综合财务计划，可分为营业预算和财务预算。营业预算描述公司创造利润的各项活动：生产、销售及存货；营业预算的结果是试算或预计收益表。财务预算详述现金的流入和流出以及总体的财务状况。预算期间终了时的财务状况反映在预计或试算资产负债表上，很多融资活动要在营业预算编制好后才能进行预测。
成本管理是一个过程，通常指在维持一个可接受的质量水平及项目周期之内的可交付产品范围的同时，使项目的成本最小化。
成本管理的过程的目标就是跟踪进度，将实际值与计划值相比较，分析变量对成本的影响，并根据这些变量对成本做出调整。成本管理过程应该被设计用来管理项目中的不可避免的变更，使其对成本、进度和范围三重约束的综合影响降到最低。
把项目预算作为一个不能变动的指标并不能防止成本的变动，只是不利于保持良好的成本控制记录。对早期项目估算增加暂列金，可以减轻未来的变更可能带来的影响。
在項目初期，只有很少的信息可以利用，因此。估算的精确度和可靠性是很低的，不可预见和意外的风险在项目中发生的几率是很高的。
能获得项目所有信息（对项目后期而言），项目估算精度可达到3%，项目成本的实际值可能落在估算值得97%-103%之间。只有项目很少的信息（对项目前期而言），精度可能会降低233%，项目成本的实际值可能在估算值得33%-333%之间。
（三）业绩评价
投入的实际价格或数量大于或小于标准价格或用量，就会出现不利或有利差异，但并不等于良好或不良的差异，这取决于差异发生的原因。
实际业绩几乎不会与制定的标准完全一致，实际业绩将围绕标准随机变动，只是需确定业绩变动的可接受范围，一般采取设定差异超过可接受范围的幅度。
判断实际业绩取决于实现或超额实现预算目标的能力，预算具有显著的行为效应。理想的预算制度既能实现完全的目标一致，又能激励经理人员按照符合道德的方式去实现组织的目标，尽管这样理想的预算制度可能并不存在，然而经过大量的研究和实践，人们发现一些能促进积极行为达到一定合理程度的方法：对业绩的频繁反馈，货币性与非货币性奖励，参与式预算法，现实标准，成本的可控性，多重业绩指标等。
六、合理避税
管理会计应为企业管理者提供合理避税的方案。
（1）现代跨国贸易采用多种货币进行交易，即期汇率的变化会影响公司未来的现金交易价值，产生汇兑损（收）益；如果公司不愿意参与这种与汇率的赌博游戏，对外币汇兑损益进行保险的一种方法是套期保值，利用远期外汇合约来做套期保值。
（2）转移定价的两个目标：业绩评价和确定最优所得税。由于国家和地区间税务结构不同，跨国公司可利用转移定价，将成本转移到高税负的国家，而收入则转移到低税负国家。
七、管理决策辅助
管理会计应主导项目的可行性研究，利用数学分析模型为项目决策提供支持。
（1）本量利（CVP）分析，研究产品的销售量、售价、成本发生变化的条件下，这些因素的性态和相互之间的关系。CVP分析综合公司所有的财务信息，通过估计各备选方案的营利来帮助管理人员进行产品决策，预估达不到预测水平的情况下，利润会受到影响程度，评估这种风险将影响公司可能进行的战略决策制定。
（2）盈亏平衡点（BEP）计算，是总收入等于总成本时的销售数量，此时营业利润为零；
（3）目标营业利润，通过CVP分析来确定实现目标利润所需的销售量，进而计算目标营业利润；
（4）对互斥方案进行决策时，净现值指标（NPV）比内部收益率（IRR）更优，IRR无法体现投资方案的绝对贡献额，在投资分析的最后阶段，起决定作用的是投资方案能够赚取得总金额（绝对利润），因此NPV指标能体现这一问题。
八、结束语
房地产开发企业管理重心之一是成本管理，企业管理者应当正视财务管理与成本管理脱节现象，财务人员要参与到财务分析及经营管理上，财务核算链条向业务部门延伸，核算与管理并进，把管理会计作为成本管理的龙头，发挥管理会计应有的作用。
本文仅代表笔者的初步想法，供同行参考。
参考文献：
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篇8
虽然建设项目的策划决策阶段、设计阶段通常只占到整个建设项目实施阶段的四分之一或者更少时间，花费的成本费用占到整个建设项目的投资额的10％左右，但策划决策、设计阶段是定义和构造建设项目主要功能、建设项目规模、标准，设计工作完成即基本确定了建设项目的总投资额，策划、设计工作的好坏也决定建设项目的价值高低，10％的投资决定了建设项目60％以上的费用，这个阶段的成本管理工作有“四两拨千斤”的独特功效，所以房地产企业的决策者应该在此阶段多下一点功夫。
此阶段的成本管理工作可以做到主动的控制，主动的控制可以起到“事半功倍”的效果，此阶段工作如果不扎实，将会给后续的实施阶段造成很大麻烦，如造成开发过程中变更改造项目增多、重复花费，也会给后期物业管理造成维修成本的增加。虽然事中阶段——房地产开发项目的施工阶段、项目动用前的准备阶段是项目的形成阶段，从时间上占到了这个建设项目建设期的60％左后，花费的建设工程的费用也占到的建设项目总投资额的60％左右，但此阶段的工作基本上只是按照设计文件进行实施，调整幅度不会很大。
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2房地产成本管理的概念及组成
房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。
成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化，成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。
房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。
3房地产成本管理的原则
（1）要有全员参与的成本意识，公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中，所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制。
（2）全过程的成本管理原则，项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。
（3）合同化的管理原则，所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质世标准及工程结算办法、违约责任等。
（4）目标利润制约下的目标成本管理原则，项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）。
（5）内部分级、分部门控制原则，任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成设计公司利益流出的成本决策与业务操作。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限額控制值。
（6）可复査原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和挡案管理，预、决算工作结果应具备100％的可复查性。
4房地产成本管理体系
目标成本指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。
由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，还要随时了解市场。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为成本管理的重点。由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础；其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程；还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
5房地产成本管理的方法
（1）成本控制的各个阶段划分
根据房地产开发的特点，房地产的成本控制主要分为:立项及策划阶段成本控制；设计阶段的成本控制；招标阶段及施工阶段的成本控制；竣工结算及维护阶段的成本控制。
（2）开发各阶段成本控制的方法
（a）立项及策划阶段成本控制：全面深人了解地块和市场情况、当地的政府性收费标准；准确定位目标市场；充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平测算能承受最大地价；最大限度利用规划条件，以获得最大利润；能包干的费用决不分开交。
(b)各设计阶段的成本控制
方案设计阶段通过限额设计使经济合理性最大并进行方案优化，结合建造标准来制定目标成本;扩初阶段控制选型及档次要合理，技术成熟且市场占有率较高;施工图设计阶段要保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。重点控制主要及细部设计，确定主要用料标准。控制钢筋、砼、装修及管线用置指标。与责任成本值及目标成本值对比，判断是否超标要做到事前控制，需要在获得土地后进行项目指标测算；方案确定前进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化，实行限额设计；加强设计质量监督.减少设计变更费用。应联合设计、工程、成本人员会同监理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。
(c)招标阶段及施工阶段的成本控制：根据工程计划制定招标计划，召开标前会议；明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；施工组织设计审查；图纸会审交底，做好亊前、事中、亊后控制工程进度和质量；造价高、影响报建、品质、工期的重大变更的控制；关键工期节点的付款；相关索赔及时通知。
由于工程变更是施工环节管理的一个重点及难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后在决定是否执行，避免先施工后算账的现象。提倡优化方案，降低造价的变更，尽虽减少增加造价的变更。
签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分淸责任方，也要合理的规避索赔风险。
(d)竣工结算阶段成本控制的方法
确认验收文件中对时间、质量和数量的要求；收集工程和材料的数量和价格依据；关于工期和费用索赔，分析超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，办理维修责任索赔。控制方法：加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理淸其发生的必要性，分淸责任。加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。
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前言
随着社会主义市场经济体制的逐步完善，建筑领域的竞争日渐激烈，企业竞争目标的实现不得不更加依靠房地产投资成本的管理和控制，也可以在获取利润最大化的同时占据市场竞争中的长期优势。其重点和核心是房地产投资成本管理。房地产投资项目成本是指在房地产投资项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。而房地产投资成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，每个环节都离不开成本管理工作。以下就房地产投资成本管理问题展开探讨研究。
1.房地产项目经营管理概述
1. 1房地产项目属性
（1）建设投资大。房地产业属于资金密集性产业，开发一个项目往往需要投入大量资金，对开发商的资金实力有很高的要求。
（2）开发周期长。土地及建筑物作为项目开发的对象，其一般工程规模较大。本身需要一定的开发周期，同时，由于客观条件的不可预测性、以及应政府要求，经营房地产开发项目需要办理许多相关部门的繁杂手续。从项目获取施工许可证、预售许可证到竣工验收，所需要的时间都不太可控，都影响着项目开发周期。完成一个开发，甚至更长的时间。
（3）受国家法规政策严格约束和调控。房地产开发项目的过程中，涉及到社会生产生活多个方面。房地产行业己经成为中国经济支柱产业和重要的风向标之一。也同时成为社会广泛关注的焦点问题和中央十分关注的民生问题。其生产过程，必须通过国家和地方政府进行宏观调控和政策引导。从项目立项开始，房地产项目的各开发环节都有直接约束和控制。如项目开发必须严格遵守国家产业政策、法律法规，响应城市统一规划等。
1. 2房地产项目经营管理简述
1. 2. 1房地产开发项目成本管理
（1）成本管理意识匾乏。更多注意产品成本的事后核算，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业一一“合约”缺少事前控制的意识。
（2）无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本。由于伴随项目的开发，时刻发生着成本，成本也在时刻的变化当中。最新动态成本，需要项目内外部多方面的配合才能核算出来，因此动态成本情祝经常滞后。
1. 2. 2房地产开发项目销售管理
（1）年度销售任务是公司根据对市场的预测及工程的进度预计估算的，销售计划很难做准。
（2）团队管理粗放，常常重结果而轻过程，缺乏精细化的销售管控。
（3）定价管理上，销售价格受诸多因素影响，销售率缺乏管控，外部应变能力差。
（4）费用管理上，营销投放缺乏规范和价值分析，而营销策划是一项创造性的工作，其效果无法完全预测。
2.房地产成本管理中存在的问题
2.1不重视决策阶段的成本控制
许多房地产商做前期策划仅仅是为了筹集资金的需要，只想到把策划包装好点，从而达到顺利筹集到资金的目的。这样导致了前期做的策划报告可操作性大大降低。很多策划报告显得虚无缥缈，远未达到“指导企业投资决策”的基本要求。在收集材料的代表性和广泛性，分析指标选择的合理性，逻辑推理的严谨性，计算过程的规范性，计算结果的可靠性等方面都有待根本性的提高。在这样消极的投资决策下，房地产开发企业的过失在有增无减地出现，大量的开发资金损失在有形和无形之中。
2.2不重视图纸设计阶段的成本控制，只重视实施阶段的成本控制
房地产开发商普遍对项目工程实施过程中的施工阶段成本控制非常重视。一般的房地产公司均设有土建安装工程部，同时聘请专业的工程监理公司对项目施工质量、进度等进行直接的监控。房地产开发企业普遍存在一个认知错觉：工程成本主要花在工程建设阶段的“一砖一瓦一水泥”中，加强过程监控就可节约大量的施工成本。为了切实落实到实际中，开发商经常费尽心血，采取多项控制措施。
2.3不重视控制计划，导致成本失控
长期以来房地产开发企业缺乏认识成本控制计划的重要作用。计划一般分为长期计划、年度计划和作业计划几种。很多房地产企业认为长期计划太遥远了，从而忽略了对长期发展计划的规划、制定和实施。这一错误认识的直接影响是企业生产经营发展前景，没有长远规划，走一步算一步。往往使企业投资经营失去连续性，甚至又“断层”现象的出现。企业的资源远没有得到合理规划和利用。我们在评估成本支出时，往往只看重一些表面的显性的支出，而实际上，由于企业资源得不到合理的利用而造成的隐性成本支出却往往更加令人触目惊心。
2.4工程招投标工作没有起到真正的成本控制作用
建设工程实行招投标，是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大变革，有利于降低促进公平竞争，提高工程质量，降低工程造价，缩短工期，防止产生腐化现象。特别是在现阶段，不完全统计，目前房地产项目真正实施招投标的不足60%，招投标工作推进不理想的具体原因十分复杂。客观地讲，目前招投标工作实际存在一个困惑点就是施工单位投标的依据是各省市统一的《建筑安装工程预算定额》，而不是企业内部各自的“企业定额”。
3.房地产开发成本的控制
3.1实行设计招标或设计方案竞选
工程设计的优劣对工程项目建设的成败有着重要的影响，所以，在确定设计方案时，必须坚持设计方案的评价，择优确定设计单位和方案。 设计方案的评价包括民用建筑设计评价和居住小区设计评价。 民用建筑设计要坚持“适用、经济、美观”的原则，小区规划设计的核心问题是提高土地利用率。择优选取设计方案招标或设计方案竞选两种方式优选设计方案，达到拟建工程项目能够采用先进的技术和工艺、降低工程造价、缩短建设周期和提高投资效益的目的。
3.2做好施工过程中的成本控制
施工阶段是投资资金使用最为集中的阶段，基本上为总投资费用的 90%以上，因此，发挥技术优势，做好施工阶段的工程投资控制对于实现建设工程全过程成本控制有极其重要的作用。
（1）工程变更。由于工程建设的周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比会发生一些变化。 因此，出现工程变更成为不可回避的问题。 工程在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等。 所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模， 提高设计标准，增加建设内容等，实行“技术管理、分级控制、限额签证”的制度。 对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，应尽早尽快解决，减少损失，否则，势必造成重大变更损失。 工程变更分为设计变更和其他变更两大类。 为严格控制工程投资，无论是哪一种变更，必须严格按变更程序、限额审批实现变更，否则，很难实现投资的控制。
（2）施工组织及技术措施的控制。 施工技术措施对工程造价有很大的影响，因此，施工技术措施的审查，除监理单位和建设单位审查外，还可邀请设计人员参与审查，这样施工技术方法就和设计意图做到了有机的结合，从而使施工技术措施更有针对性和时效性。
（3）工程资金筹措支付及施工进度控制。大多数房地产开发企业都会面临资金筹措问题，资金筹措的方式多为银行贷款。 工程资金的筹措、支付情况对工程的开发成本将产生很大的影响。 资金充足、支付及时，就能保证承包单位的施工进度，进而保证整个工程的交、竣工时间和房屋的销售，使建设资金按计划回笼，减少建设资金的贷款利息。
4.结语
房地产投资项目开发主要是以经济效益为目的，衡量房地产开发投资效益的重要经济指标是开发成本。房屋开发成本是影响房产销售价格的重要因素，其开发成本的高低必然引起售房价格的波动。同时只有控制好了开发成本，房地产企业的投资效益才会得到保障。
参考文献：
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2 房地产企业实行成本管理的意义
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迀补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
3 房地产企业成本管理存在的问题
3.1成本管理体系缺乏全面的、全方位的控制
从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
3.2成本控制管理忽视重点成本控制
只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
3.3未将成本管理与工程项目质量有效结合
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
4 加强房地产企业成本管理的策略
4.1加强企业成本管理意识，实行全面成本管理
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
4.2加强成本管理技术运用
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
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我国房地产企业的成本管理大体上经历了成本核算，成本控制和成本策划这三个阶段，应该说，在房地产市场从过热转向正常后，我国房地产企业对成本管理的力度有所加强，成本管理的水平也日渐提高。特别是成本策划概念的提出，已将房地产企业的成本管理活动上升到企业价值管理的高度。但是，随着新商业环境的出现和战略管理理论的兴起，房地产企业的成本管理视野需要进一步拓宽。
二、房地产企业成本管理存在的问题
（一）没有形成完整的成本管理体系
大部分房地产企业是围绕控制开发成本来建立成本管理体系的，偏重房地产企业内部范围的成本控制，没有考虑与企业战略管理的结合。即使是站在价值管理高度的成本策划，也是在企业内部范围内所作的项目事前策划，强调的是内部资源的合理分配和事前控制。参与到成本管理体系中的部门主要是工程、设计和招标采购部门，财务部负责按成本对象归集具体发生金额。这样的成本管理体系是不完整的，因为它提供不了与房地产企业战略管理各阶段相适应的成本信息。
（二）轻视资金成本和营销费用的控制
房地产是资金密集型产业，房地产企业在拿地之前都会准备一部分自有资金，其余基本靠“开发贷”，资金成本可控部分并不多。同样地，在中国特定的政策影响下，房地产的销售是由市场大环境决定的，在市场环境不好时多花些营销费用也是无可厚非的。基于以上两点认识，管理层目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而对资金成本和营销费用的控制没有投人太多精力。这对微利时代的房地产企业显然是行不通的。
（三）未将成本管理与工程项目质量有效结合
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
（四）成本管理的方法需要进行创新
由于企业竞争环境的急剧变化，推动了管理科学的迅猛发展，原有的以标准成本制度、预算控制和差异分析为代表的成本管理方法已经不能为房地产企业的战略管理提供决策需要的成本信息。而互联网、计算机技术的进一步运用和发展，为成本管理方法的创新提供了条件。
三、房地产企业成本管理理念的优化
战略成本管理是将战略管理的思想与成本管理相结合，将成本信息贯穿于战略管理的过程之中，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对房地产企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的基本框架包括价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。
（一）房地产企业的价值链分析
房地产企业从项目拿地开始，经过设计、开发到竣工销售、物业管理、经营，是价值产生的过程。在这个过程中，不能只关注房地产企业内部的价值链，应将其置于整个行业的价值系统中，从战略的角度分析利用上、下游价值链以降低成本或增加价值。房地产企业的价值链分析为战略分析和战略选择提供了依据。
在房地产企业的外部价值链中，包括设计商、承建商、材料、设备供应商、监理单位、广告策划公司、销售中介、公司、顾客、租户、物业公司等价值链参与者。在项目前期阶段要发挥设计商的作用，在满足使用要求的前提下推行限额设计；在施工阶段要与承建商一起，加强施工单位的精细化管理，包括人员安排、进场时间控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在销售阶段要求销售中介丨公司做好营销策划方案、配备优秀团队、加强量化考核等等。房地产企业的外部价值链分析还包括对竞争对手价值链的分析，当企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
此外，对房地产企业的资金链的成本分析也要引起充分的重视。房地产企业在进行项目决策阶段就需要考虑资金问题，特别是多个项目同时或交错进行的时候。随着国家货币政策的逐步宽松，房地产企业多渠道考虑资金来源、节约资金成本成为可能。例如，除境内银行的开发贷外，可以提高利用境外资金的比例，在房地产市场逐渐对外资开放的背景下（《外商投资产业指导目录（2015年修订）》中，房地产投资已从限制外商投资产业目录中删除），可考虑以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外资金，降低资金成本。又比如可利用资金实力较强的战略合作承建商垫资施工，减轻房地产企业的资金压力并降低融资成本。
（二）房地产企业的战略定位分析
房地产企业要在价值链分析的基础上，根据宏观经济环境和区域政策的情况进行战略定位分析。就目前情况来说，国房景气指数一再下滑，房地产投资增速下降，销售额、面积同比“负增长”，房价下降从三四线城市扩展到一二线城市。在战略布局时要考虑区域存货去化周期（存货/最近6个月销售平均值），避免投入到存货去化周期较长比如超过两年的地区。
一般来说，房地产企业会根据不同项目的特定情况选择采取何种经营战略。对于处于发展初期的房地产企业，满足集中细分市场的客户需求并注重成本的领先性，可以实现快速销售、快速积累的战略目标；而对于处于发展成熟期的房地产企业，项目的滚动开发为其提供了充足的资金来源，加上品牌影响力较强，可以考虑差异化战略以实现价值的最大化。
（三）房地产企业的成本动因分析
成本动因是指导致成本发生的任何因素，对房地产企业来说，结构性成本动因主要包括项目地理位置和上下游企业的整合程度，有关执行性成本动因我们主要谈谈全面质量管理。
由于房地产企业产品的特殊性，有必要提出质量成本的概念。房地产企业质量成本是指为保证房屋质量而支出的一切费用以及因未达到交楼标准而造成的一切损失之和，主要包括预防成本、鉴定成本、内部及外部损失成本。针对这一成本动因，房地产企业可采取的对策包括：（1）定期统计质量成本并编制质量成本报告；（2）对质量成本报告中的数据进行比较分析，找到变动的原因和责任部门并问责；（3）解决存在的问题，并制定质量管理的长效机制。
四、房地产企业成本管理方法的优化
（一）建立房地产企业供应商联盟，打造成本管理的整体优势
我国房地产企业目前的成本策划方法主要关注的是内部资源如何有效地在不同成本项目投放的问题，也就是“好钢要用在刀刃上”的成本投入理念，在节约总成本投人的基础上满足客户的需求，实现销售并获得利润的最大化。
目标成本规划法则从目标市场的调研开始，在充分了解市场、研究消费者需求和竞争对手表现后，确定产品的目标价格；在确定目标价格后，可结合房地产企业的战略目标和期望利润求得可允许成本；然后运用合约规划的方法，将可允许成本分解到将与承建商、材料、设备供应商等外部价值链参与者签订的合同上，将成本压力的一部分传递给供应商。房地产企业如果建立与供应商的战略联盟，共同寻求化解成本压力的办法，就有可能获得成本竞争优势。在这一点上，房地产企业可以借鉴丰田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供应商协会（包括监理和造价咨询工程师），定期举办有关行业信息、先进技术、新型材料、质量管理、安全生产等的专题交流会，在协会成员间进行知识分享；（2）建立供应商准入和定期评估制度，汰弱留强；（3）建立供应商成本优化的奖励制度，挖掘成本优化的潜力。
（二）以平衡计分卡为抓手，完善房地产企业成本管理体系房地产企业的成本管理体系大多是基于控制项目成本来建立的，这显然与战略成本管理的要求不相适应。平衡计分卡是一种与战略管理相结合的绩效评估方法，由战略描述系统、衡量系统、执行系统和沟通系统组成，从学习与成长、内部流程、顾客、财务四个层面来评价企业战略的实施情况。房地产企业可以采用平衡计分卡来完善战略成本管理体系，通过对反映战略成本管理理念的财务与非财务指标的评价、反馈、分析和改进，不断提升战略成本管理的水平。
（三）运用大数据和云计算技术，提升项目全周期成本的控制能力战略成本管理涉及的周期从项目拿地、设计、开发、竣工销售到物业管理、经营，覆盖项目的全生命周期。随着互联网时代的到来，在房地产企业全生命周期的成本管理过程中，不可避免地要运用互联网思维进行管理手段的创新升级，否则就有可能丧失已有的竞争优势。比如对房地产企业营销费用的管控，一般按照销售收入的一定比例计提，如果顺利实现销售，营销费用又控制在比例之内，则万事大吉；如果没有达成销售目标，营销费用花完甚至超标，就比较难以解释了。其实，这两种情况都是一笔糊涂帐，关键是报纸、电视等营销方式的营销效果难以评价分析。如果我们运用大数据、云计算技术，搭建大数据平台，通过不同接触点技术搜集分析客户资料，打通线上线下信息，掌握人流活动轨迹、消费习惯等，就可以提供个性化定制服务和精准营销，达到降低成本、提高效果的目的。
篇13
房地产企业；成本管理
一、房地产企业特点
1．房地产项目启动资金高，对金融融资依赖大
一个房地产项目的实施需要经历拍地、设计、融资、建造、销售等几个过程。拍地和建造两个部分需要的资金少则百万，多则上亿数级。通过自我融资很难满足这么大的需求，其他分散企业经营管理权的股权融资则不利于管理层对公司的控制，进一步影响企业战略目标的实现。因此，房地产如此之大的项目资金一般通过金融融资手段获得。利用贷款手段，不断获得资金来支撑长至数年的项目周期，满足企业的日常开支和大额的项目实施资金。
2．房地产企业经营风险大
正如上文所述，几乎所有房地产项目周期都长达数年。从企业拍到地到最后房子的销售，中间存在太多的来自政策或市场环境的不确定性，这些不确定性就增加了房地产企业的经营风险。比如，施工中的资金链断裂、合同违约风险以及拆迁风险。房地产企业高风险的特点造就了其严格的内部控制。
3．房地产企业经营容易受到政策的影响
由于房地产企业经营过程中涉及的相关产业数量庞大，很容易受到宏观经济调控的影响。除此之外，投资金融政策也会影响到房地产企业的资金链问题，国家拆迁政策会影响房地产企业的成本，可以说房地产企业经营活动的政策性很强，各类投资、财政金融以及土地政策都会对其发展产生重要影响。
二、房地产企业成本管理
（1）企业对生产经营过程中发生的费用进行预测、计划、决策、控制和考核等科学核算工作被称为成本管理。企业有7个手段对成本进行管理，分别是：预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核。这7个方面相互联系、互为补充构成了成本管理体系。将成本管理变成一个事前管理、事中管理和事后管理相互连接的循环，是一种全方位的管理。（2）房地产成本是指在房地产开发过程中产生的各种费用，在其销售时得到回报。房地产成本的内容包括：土地购置费、基础设施费、拆迁补偿费以及建筑工程费、公共配套费在内的一系列投入费用。房地产成本存在数额大、涉及事宜范围广、成本核算周期长等特点，因此必须对其进行认真细致的管理，减少房地产项目开发过程中铺张浪费的现象。（3）房地产成本管理除了可以按照房地产项目开发的过程进行细分外，还可以根据成本管理本身的控制方法进行划分，这种划分方法易于理解，在实际工作中适用性也强。按照控制方法可以将成本管理分为三类，成本策划阶段的管理，成本控制阶段的管理以及成本核算阶段的管理。这三类成本管理工作有所侧重，在成本策划阶段主要强调通过减小成本增大收益，从总体上进行成本核算，起到一个大局上的控制。控制阶段的成本管理则更注重房地产企业运营过程中各个目标的实现，保证目标实现的基础上再削减成本。核算阶段的成本管理，则更加强调房地产企业先前所消耗的费用，以此为依据对已完成的项目进行造价，此阶段成本管理要求成本核算及时准确。（4）房地产企业成本管理融入在房地产项目开发的各个阶段，包括多项内容。拍地阶段的成本预测，这是房地产项目决策的重要依据，也对最终的项目开发利润起到重要影响；项目设计阶段利用更精准的信息再次进行成本测算；房地产项目实施时进行目标成本管理和供应链成本管理；动态成本监控施工过程中的实时成本；后期销售的营销成本管理是最后一项重要的成本支出。这些成本管理构成一个体系，对房地产企业运营起到重要的监控作用。
三、房地产企业进行成本管理的必要性
1．成本管理保证了房地产企业的生存和发展
但凡企业都有两个根本目标：生存和盈利。房地产行业中的企业数不胜数，各企业都在一片红海中与其他企业进行竞争，这些企业必须要保证其自身的竞争力，先谋求生存再谈发展。房地产企业生存和发展的要求就是每个房地产项目整体获得的资金要大于企业支出的资金，长期的资不抵债一定会带来破产的结局。所以，实施成本管理，用科学的方法减少支出，增加收益是企业长远发展的必由之路。
2．通过成本管理提高房地产企业的经营水平
成本管理这一指标不仅仅是衡量企业成本管理工作的质量，也可以衡量产品的质量、物资管理等多项管理水平。成本管理工作一旦做好，也保障了企业整理经营管理水平。比如，成本管理工作做好了，劣质产品率自然降低了，这是相互联系的内容，企业的质量管理工作自然得到了改善。除此之外，成本管理还与劳动管理息息相关，人力资源成本是企业成本的重要方面，优化人员结构，减少企业人员冗余，提高员工工作积极性这些手段都可以减小劳务成本，最后的结果都会体现在成本管理绩效上。因此，成本管理是一个综合的经济管理水平的指标，这个工作必不可少。
3．成本管理是房地产行业必要的战略
房地产在中国是一个新兴行业，整个行业的利润是相当丰厚的，房地产企业之间的竞争是巨大的，竞争理论认为，企业采用低成本战略、差异化战略或者集中化战略才能在竞争中取胜。但是囿于房地产行业本身的特点，采取差异化战略存在一定的难度。房地产行业占用巨额资金的特点也变成了采用集中化战略的障碍。所以，更好地采取低成本战略是房地产企业获胜的关键。实施成本管理是实行低成本战略的重要途径，因此成本管理这一管理手段成为房地产企业管理必不可少的内容。
4．进行成本管理是房地产企业特点决定的
房地产项目开发周期长是房地产企业的一个特点，在较长的一个工作周期中，实施全员、全过程以及全要素的成本管理就成为必要了。房地产从业人员经常会出现误解，认为房地产项目开发的成本主要来自于建造材料或者设备，在建造之前对这一项进行预算管理就可以控制住成本，导致其在其他环节中，各种浪费现象频繁发生。比如，宣传费用报销过度，工期延长带来成本增加。所以，房地产企业实施成本管理是必要的，将任何微小的环节和任何要素纳入到管理范畴之内，全员参与企业的成本管理才是实现成本管理的核心。
四、优化成本管理的建议
1．做好前期成本测算
前期准确的成本测算是房地产企业后期获益的关键。房地产企业成本管理工作的起点就是对一个项目的成本测算，一个明智的决策可以让项目获得高额利润。房地产拍地的决策不能仅凭决策者主观臆测，应当对拿地以后的项目成本进行完整有依据的核算，降低决策的风险，避免销售利润微薄、占用资金的现象发生。
2．强化合同管理
房地产成本中期控制主要是通过严控招投标管理和合同管理，尽量减少工程变更签证，这样可以有效解决工程造价不受控。房地产企业发生合同纠纷和施工索赔会增加工程费用。所以，房地产企业应当加强法律意识，明白合同是受法律保护的文件，不得随意变更。同时，提高企业拟定合同质量，对合同中的条款充分沟通，对合同用词仔细斟酌，严密推敲，以此来保证合同的顺利履行，减小意外成本。通过实施合同管理强化中期控制，为房地产企业施工减小风险和成本。
3．控制工程成本
工程成本是建筑项目成本的主要组成部分，占总成本的一半，主要包括物资，分包成本、室内装饰等部分组成。对这一主要构成部分进行控制是实施成本管理的关键。第一，尽量使用具有相同功能的新材料来代替昂贵的材料，研发更加节省人力和物力的新工艺来减小工程成本。第二，成本控制目标一旦确定，各部分应当立马拆分成本，将其细化为具体的成本控制指标分别控制土建、安装、消防和弱电等不同的工程的成本。各个不同工程根据自身的目标对材料进行选择达到成本控制目标。第三，在采购和招标过程中坚持货比三家原则，加强对采购方或者分包商的资格审核、公开考核，将公平公正融入到整个过程中，降低成本。
4．提高全员参与成本管理意识
成本管理不仅仅是财务部门的工作，更是各个部门相互沟通相互配合完成的一件事业。将成本管理提高到战略的高度，通过座谈会、培训或者其他企业参观的形式来提高所有工作人员的成本管理意识。
五、总结
房地产企业进行成本管理是一项任重而道远的工作，其成功实施的收益也是巨大的，因此，房地产企业应当牢牢把握本企业的特点，在准确核算成本计划的基础上，实施强化劳动合同、控制工程成本等措施在内的一套控制成本的举措，积极提高全员参与意识，真正提高企业收益。
参考文献：
[1]苏蓉．房地产企业成本管理思考[J]．中国市场，2015，（17）：149-150．
[2]杨小萍．浅谈房地产企业成本管理存在的问题与对策[J]．经济研究导刊，2013，（12）：82-83．
