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篇1
“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精
精细化财务管理的主要特征
1．以“三个转变”为核心。“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”，精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高。即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。
2．以细化财务管理内容，拓宽财务管理领域为重点。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。
3．以科学的管理手段和制度为平台。通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。
4．以提高企业效益为目标。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
树立“大财务”观念，把财务管理渗透到企业的每个细节
从1999年至今，厦航积极调整管理思路，要求各部门增强财务意识，树立“大财务”观念，并赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能，以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在全公司大力推行精细化财务管理。
(一)深化财务管理内容，提高财务管理水平
精细化财务管理要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。
1．完善资金管理体系，确保营运资金流转顺畅
厦航的营运资金主要来源于票证销售取得的款项，分别从自营机构、销售和其他航空公司三个渠道取得。针对各自营机构滞留销售款，资金零星分散的情况，厦航在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少了资金沉淀。
厦航销售资金的主要部分，约 65％来自遍布全国的1000多家销售人。为了确保这部分销售资金的安全，厦航在实践中总结出“四个管理制度”，即“人资信审批制度”、“人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐，在国内航空公司中均得到广泛认同。航空公司主要是通过控制票证的发放数量，缩短结算周期来加速人销售资金的回笼。由于人每年销售的票证数量庞大，在人工管理的情况下，航空公司无法对每张票证进行有效的监控，常常发生票证漏结算、少结算的情况，一些人甚至谎称票证尚未销售，恶意占用航空公司资金。为了从根本上解决这一问题，厦航自行设计开发了“航空公司收入结算管理系统”，彻底革新了结算手段。这套系统实时监控每个人的票证领用数量、结算周期和库存周期，一旦超过规定的标准就向管理人员发出预警，管理人员随即采取相应的措施，把各种作弊、违规或压占航空公司资金的行为消除在萌芽状态，既保证了销售资金的及时回笼，又控制了资金风险。
另外约有10％的销售资金来自其他航空公司。与人销售资金相比，这部分资金损失的风险较小，但回笼速度较慢。主要原因是结算销售款的凭据——票证乘机联回收滞后。厦航的航线延伸至国内外40多个机场，每月平均有3000多个航班，约257张票证须从各地回收，当月执行航班的票证通常要到两个月后才能完整拿到，严重影响了资金的回笼速度。虽然这种情况在国内航空公司中非常普遍，却不符合精细化财务管理的要求。厦航成立“以加快航空运输量票证回收速度为题”的qc小组，分析问题，寻找解决办法，并不断改进。对内整章建制，规范的工作流程，保证每个环节的分工明确，责任清楚，并定期考核，施以奖惩，确保了财务、销售、运输、空保等部门的密切配合，扫清了资金流转的内部障碍。对外则不厌其烦地到机场单位协调关系，培训业务，督促他们及时传递票证。经过不懈的努力，到2000年底，终于做到在次月6日前回收90％的上月承运票证，使厦航的收款时间整整提前了一个月，成为国内收款最快的航空公司。
2．优化财务结构，降低融资成本
流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线，也是评信机构进行信用评定的重要指标。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，厦航曾在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，公司持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时正好厦航要引进两架b737- 700飞机，是继续采用国际银团贷款融资引进飞机，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险?是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”?厦航进行了认真的评估。参考国外航空公司的情况，流动比例低于1的情况屡见不鲜，公司良性运转使这一比率富于弹性；分析厦航自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使厦航树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。厦航先后与中行、建行等商业银行签订了授信协议，可以从这些银行获得随借随贷，利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障；另一方面，国际银团贷款已失去其利率优势，对比自有资金购买，一年利息费用近千万元，从效益的角度看已非常不经济。基于以上考虑，厦航作出了用自有资金加少量银行贷款购买飞机的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使厦航的流动比率由1．27降为0．83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。
现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款来调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷1000万元，1天的利息就是1个人1个月的工资。为了实现将日现金存量由5000万元降为1000万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用短期授信协议取得可以随借随贷的优惠利率短期贷款，资金不足时及时用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，2000年下半年实现了现金存量1000万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出100余万元。
由于各种原因，厦航资本金扩充受限，只能通过举借债务来筹措相应资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，厦航在飞机引进方式中适当选用经营性租赁，利用经营性租赁的表外融资功能，一定程度上缓解了长期负债的压力。根据公司的长期机队规划，综合评估不同机型的市场价值和未来残值，对于残值风险高的过渡机型采用经营性租赁，对于市场评价高，竞争能力强，公司作为干线使用的机型则采用融资性租赁。两种形式并用，不但优化了财务结构，还合理解决了短期需求与长远规划的矛盾。
3．全面评估、追踪管理，确保投资效益
厦航在投资管理的事前决策中力求“精”，强调理性投资，不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防犯“做大做空”；在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。
机队规划是航空公司最重要的决策之一。1999年，厦航曾萌发引进b767的设想，该机型具有航程长、货舱大、客舱较舒适等优势，市场普遍看好。但在进行了细致的市场调查分析及详尽的财务测算后，我们发现这种机型与厦航当前的航线网络结构不匹配，其优势在厦航现有的航线网络中无法发挥，且该机型固定成本及保本载运率较 b737、b757高得多，盈利能力较差。经过反复的评估与论证，厦航最终放弃引进b767的计划，并确立了以150座级飞机为主制定和落实飞机引进计划，保持现有b737、 b757中小机型配置的机队结构。事实证明这一抉择是正确的，它使厦航在近两年日渐低迷的航空市场中保持较好的盈利，并为今后的长期发展奠定了低成本运营的基础。
(二)拓展财务管理领域，实施“大财务”战略
精细化财务管理要求将财务管理触角延伸到公司所有的生产经营领域，实现财务管理与经营业务的协同发展。
1．强化财务管理职能，拓宽财务管理领域
随着公司规模的扩大，生产环节越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害厦航的长远利益。针对这个问题，厦航决策层进行深入调查研究，逐步认识到财务管理应具有综合性的管理职能。在精细化全过程管理理念的指导之下，果断地强化了财务部门的工作职能，将法律事务并入财务部，理顺合同管理、工商注册管理等重要管理工作。另外，厦航将机队规划工作也并入财务部，使得机队规划更多注重企业效益的提高。
法律事务管理职能赋予财务部门后，厦航以财务部门为核心，从可行性研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签定后的付款和履约情况的跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立了一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、生产、销售等环节，有效地预防和消除了许多潜在的隐患，最大限度地避免了人为的失误，降低了企业的经营风险。
2．提供精确财务信息，引导生产经营健康发展
服务于日常生产经营，我们要求财务分析“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告，如，运输生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、下属企业经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如航线联营结算分析、专机经营情况分析等。这些分析报告一年100余期，及时主动地将生产经营相关的数据反馈给公司领导和生产运输部门，客观揭示了公司经营的全貌，为公司经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
要适应市场变化，服务于公司的总体战略，还必须将先进的管理理论与公司经营的实际结合起来，提供更高层次的财务信息。由于近两年航空市场供大于求，客源严重不足，对航班安排提出了更高的要求，如何把有限的运力合理地投放到各条航线上，最大限度地为公司创造效益?厦航的财务人员运用边际理论解决了这个问题。他们测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表、日利用率与保本客座率关系图以及分机型、分航段保变点、保利点速查表供生产部门决策前使用；定期对每条航线的边际贡献、经济效益及运价变动情况进行分析，提出建议，指导生产部门以边际效益最大化为原则合理安排航班。这些财务信息的产生和运用，逐步改变了销售部门只追求运输量，不顾经济效益的行为方式，在公司内部形成先预测后决策，力争航线“边际贡献”的灵活经营方式，为公司效益的增长提供了有力的保障。
厦航目前拥有b737、b757两个系列机型，前者有座位123～138个，后者有座位200个。由于757的市场形象较好，销售部门在航班安排中总是优先使用b757。1999年，财务人员仔细测算后发现b757的变动成本远大于b737，优先使用b757的做法并不经济。根据这项测算，厦航调整了两种机型的日利用率结构，在b737运力有剩余的情况下，首先选用b737执行客源不足的b757航班。这项措施从1999年执行至今节支变动成本达2296万元。
3．推行全面财务预算，实施全方位财务控制
厦航借鉴邯钢的经验，采取以成本为起点的预算管理模式。这种模式以目标利润为依据，以市场价格为已知变量来规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。
在具体实践中，厦航按照“总量控制，分解到项，重点突出”的成本控制思路，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。在精细量化的基础上，结合各单位的特点，推出了5套成本考核方案：在飞机维修部考核每小时航材消耗指标和全年航材送修费用支出指标，对承接的飞机维修业务则实施“模拟市场核算”责任管理；在配餐部、客舱服务部实行每份餐食成本指标、人均机供品消耗指标和每航班客舱服务用品消耗定额指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前在厦航，从一只笔、一张纸，到几千万元的投资项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效地控制中。
(三)优化财务管理手段，夯实财务管理基础
1．建立三级手册管理制度，规范财务基础管理
为确保精细化财务管理能够顺利实施，厦航针对财务管理工作的特点及厦航实际，建立了三级手册管理制度。第一级，即公司级的《计划财务手册》，该手册对公司计划统计管理、财务制度、会计制度、资产管理、合同管理、成本费用开支管理、收入结算管理、会计工作管理、财务监督及财会人员管理等方面所应遵循的基本制度、规定以及相应的管理办法、流程作了总括性的规定，是其他两级手册制定的基础和依据；第二级，即部门级的《计划财务部管理手册》，该手册则主要阐述了财务部门主要工作职责，及各主要岗位的工作流程；第三级，即处室级的《岗位业务手册》，该手册是一、二级手册的延伸、补充和细化。它以一、二级手册为基础，结合各岗位业务特点，总结以往的工作经验，详细规定和说明每一个岗位、每一项财务工作的办理程序、会计处理、工作台帐、关联信息、注意事项、经验教训和资料存放等内容，并在使用的过程中根据业务变化及时修改和补充。三级手册管理制度的建立在厦航精细化财务管理体系中起到了奠基石的作用：一是明晰和规范财务管理工作，使各项业务有章可循，有规可依，减少了工作盲目性和随意性；二是及时将工作中出现的新问题及其解决办法书面化，使这些宝贵经验和知识得到保存和积累，避免今后在同类问题上再犯错误或多走弯路；三是为不同岗位间的业务交流和新员工培训提供学习材料，促进岗位流动，为培养业务全面的综合性人才创造条件。
2．推行“检查单”，防止“错、漏、忘”
篇2
建筑企业的当前发展规模日益扩大化的背景下，精细化的财务管理模式才有可能帮助其真正改变过去那种较为传统的财务管理模式，建立起一个更为科学、合理且可行的精细化财务管理体系，对企业中的每一个财务管理环节进行实时全程化的监控与管理，尽可能的做到事前预算、事中控制以及事后监督协调一致，从而更好的强化建筑企业内部的控制机制与监督机制，最优化建筑企业的成本管理，让企业的财务管理状况始终处于一种动态化的管理体系当中，真正保障建筑企业的全面以及可持续发展。那么，具体的操作方法如下：1.建立健全财务管理的相关制度体系这就是说，建筑企业应该尽快在扩大自身发展规模的同时，把握好经济命脉这一条发展线路，要把内部与财务管理相关的各种制度体系建立完善起来，这就需要建筑企业把内部各个职能部门所具有的作用都充分发挥出来，采取精细化的管理模式，建立相应的风险评估体系，不仅可以为建筑企业提高财务信息质量，还可以更好的保障建筑企业的资产安全与完整，并为建筑企业的长久发展提供更为可靠的财务规章制度指导，并配备较为完善的成本费用控制体系，把建筑企业内部的各种物资、人力以及资金更为科学合理的调动起来，让内部控制的各个环节都实现精细化的财务管理，从而让建筑企业的财务荷载能力大大增强；2.实行财务管理的全面预算管理建筑企业要想做到精细化管理，就应该从全面预算方面入手。所谓全面预算就是指企业应该对于项目业务、财务等方面在一年或一定时期内进行整体性的预测。应该来说，建筑企业实施全面预算管理，是实行财务管理精细化的重要手段之一，有利于推动建筑企业尽快建立一个更为科学、合理、精细的预算体系，并配备分工明确的权责制度，从而让建筑企业对于自身的财务管理工作进行更为精准的把握，有利于最大限度上提高企业的财务管理水平。因此，建筑企业就应该把建筑材料采购预算、建筑项目预算等各个环节的预算工作做好，把它们分为不同的预算管理与控制点，让建筑企业的财务管理变得更为精准和易控制。事实上，建筑企业实施精细化的财务管理模式，通过全面预算管理还可以进一步提升建筑企业自身的认识水平，让他们的预算变得向着更为精细、科学且合理的方向发展，从而全面加强企业全面预算管理的深度与强度；3.努力实施信息化的财务管理方法建筑企业的发展与管理工作实际上来说，并不能离开现代化科学技术的支撑与完善，那么，作为建筑企业管理工作中的核心环节所在，财务管理工作更不能离开电子信息化技术的支持。因此，建筑企业应该在实行精细化财务管理模式的过程中，努力寻求来自于现代化信息技术的支持，从现代化信息技术发展中来找到更为新的管理手段与方法。应该来说，随着我国现代化科学技术的发展与普及，建筑企业的财务管理工作面临着新的形势与环境，建筑企业应该改变传统的财务管理手段，而应该从信息化技术中来寻找新的契机，从而让自身的财务管理精细化进程有全新的管理方式来进行推进。事实上，我们说，现代化的信息技术对于建筑企业的财务管理工作来说具有重大的价值与意义，如果建筑企业能够顺利实施信息化财务管理的话，将能够对各种财务管理信息进行更为高效的调配，保障建筑企业财务管理精细化的顺利推进；4.实现财务管理人员的精细化建筑企业的财务管理工作精细化管理，还离不开财务管理人员的精细化管理。这是因为建筑企业的财务管理工作本身就是全体财务人员的共同工作职责所在，他们是最为一线与直接的财务管理工作参与者与实施者。因此，建筑企业必须重视对财务管理人员的精细化管理。具体来说，建筑企业应该为了提升自身的管理水平，在保证各个员工共同参与的前提条件之下，更多的把重点放在财务管理人员的精细化管理方面，做好财务管理事前预算、事中控制、事后监督工作，培养熟悉各项财务管理流程的财务管理人才，召集所有财务管理人员共同商讨并制定科学可行的精细化财务管理方案，努力降低财务负荷，增加财务信息的透明度，真正创新财务管理方法，做到聚点量化，依点规划，全面预算。
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面对新兴电力市场带来的严峻挑战，中国的老型发电企业，受到了电力市场生存空间的三重挤压，主要表现在燃料供应、未来的电价竞争以及增量扩建和融资渠道的困难这三个方面。面对这样的形势，现代财务管理必须抛弃粗旷管理模式，融入精细化管理的主题，以财务管理的提升来驱动企业管理水平的全面提升。
我们认为，精细化财务管理就是以“细”为特点，通过细化制定每个岗位的工作流程和每项业务的业务规范，实现财务管理在各生产经营领域的全覆盖，并且充分发挥财务监督管理职能，挖掘财务活动的潜在价值。精细化财务管理主要具有以下几个特点：①以“三个转变”为核心。精细化财务管理的核心任务就是努力实现财务工作职能从记帐核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。②将重点放在细化财务管理内容，拓宽财务管理领域上。将财务管理任务进行细化、分解，确保落实到每一个部门和环节，促进财务精细化管理效果的提升。通过对财务管理领域的拓展，形成“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，并且以财务工作为指导，使各部门能够协同合作，向着共同的目标努力，以此促进企业凝聚力、战斗力的提升。③以科学的管理手段和完善的制度为保障。建立严格细致的工作规范和监督检查机制，实现岗位职责的细化，逐渐健全内部管理制度。④以提高企业效益为目标。通过在广度上拓宽财务工作的覆盖范围，在深度上将财务管理深化落实到各个环节，最大限度地为企业创造经济效益。
1 精细化财务管理的思路
面对电力企业财务管理的不足，我们要认真理清思路，不仅使管理工作精益求精、关注细节，而且还应有正确的思路和原则，为提高管理质量，提升运营效率和效益提供基础。要达到精细化管理的目标，企业必须从以下几个方面入手，重视执行，强调效率。
1.1 制度精细化：建立健全财务制度体系。制度精细化是实施财务规范化、精细化管理的基础。企业要根据实际情况对财务部内控制度进行重新修订，细化各项条款，保证在制度建设过程中的刚性原则。进一步制定和完善各项财务管理制度，全面推行主要经济指标完成情况与工资总额挂钩考核办法，严格控制燃料成本和各项固定成本，细化各项经济指标。按照严谨、实用的原则不断完善核算制度，通过细致有效的内控制度监督和管理过程中的严格执行，避免制度执行不力和制度虚设现象。
1.2 流程精细化：梳理、完善、优化管理流程。流程精细化关系到财务工作效率和内部控制能否具体落实。企业要进一步细化财务预算，把各系统可以按预算执行的费用项目，全部纳入预算管理，分解到各单位，具体落实到人。实现全过程有效的财务管理与监控及成本费用的优化预控，按照符合内部控制、高效运作的原则，规范业务流程，不断细化各个业务层面的具体操作细则，让财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，使财务流程精细化工作有条不紊地开展。
1.3 质量精细化：发挥监督、决策支持作用。切实贯彻执行国家和企业的财经政策和法规，真实、完整地反映企业的财务状况。做到从细节抓起，完善信息的准确性，提高信息的可利用价值。加强对资金的监控，确保资金的安全。转变财务核算模式，从财务的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程财务管理，从组织上保证预算体系的正常运行。
1.4 服务精细化：实现沟通合作动态化。财务人员全面树立财务服务精细化理念，不定期地深入基层部门了解情况。为全力做好资产管理工作，应积极与各部门协调、沟通，加快信息反馈速度，形成良性互动关系。在预算管理上，量入为出，在保证安全生产的基础上，努力实现成本指标控制。运用所掌握的信息，主动参与经营决策和前景预测，为全面分解指标、落实责任部门、预控成本提供可靠依据。
2 精细化财务管理的实施
电力企业实施精细化管理，关键在于通过提高每个环节的工作效率，来实现企业效益的最大化。
2.1 首先要在企业内部实施成本预算管理。成本预算管理是以企业年度资产经营考核目标利润为依据，以企业年度预测的销售电量和销售的电价作为已知变量，测算出企业年度总的预算收入，然后推算出企业年度总的需要控制的预算成本和费用。良好的成本预算管理，需要将成本预算按经营责任制的要求逐级落实到位，将实际成本费用的核算按时间分解到月度、季度、年度，并结合企业财务会计报表，以此作为成本费用控制的依据。在此基础上，将其与各部门的成本预算进行对比，找出管理上的漏洞，及时采取相应措施进行完善。
2.2 以促进经济效益的提高为主要目标，将精细化管理落到实处。一是在安全生产管理上，落实安全生产责任制，在制定相应安全管理措施和规范时，要做到条款细致明确，并将安全责任细化分解，保证责任目标得到落实。二是在企业管理制度上，充分发挥综合管理的效能，不断完善企业预算管理、资产管理、精细化管理等制度，并加强工程管理和相关监督监察方面制度的建设。三是在企业资产经营上，落实目标责任制。在全体员工中树立成本管理意识，将经营目标细化落实到各个部门。四是将薪酬考核与成本预算联系起来，并将精细化管理目标实现效果纳入到薪酬考核的范围中来。五是对企业预算资金的使用实行月度计划把控，按月对采购计划及资金使用计划进行分解，使企业资金始终处于可控范围内。六是为企业成本管理建立明细的标准，对企业大修理工程和技术改造工程成本管理的责任和目标进行细化。七是进一步完善企业内部审计制度，在工程招投标过程中实行严格规范的管理，将企业的经营风险降到最低。八是建立全面、科学的企业实物资产管理制度和措施，为深入实施精细化管理奠定基础。
2.3 节本降耗，实现利润最大化。精细化管理的主要任务在于成本控制。控制成本，包括：燃料费、水费、材料费、修理费、职工薪酬、其他费用等成本项目的控制。①燃料管理应积极采购经济燃料品种，合理安排运输方式，节约运杂费。加强计量验收，发现差错及时交涉索赔；加强运输损耗管理和煤场、油库管理，减少损失；健全燃料管理部门和财务部门的两级审核制度，对账单进行严格审核；还应运用计算机系统进行燃料日常成本核算，一旦发现煤耗、煤价、煤比和损耗等问题，及时组织改进。②水费管理应加强供水系统的经济调度，合理利用水能；大量用水部门安装分表、实行定额管理。③材料成本管理应组织经济实用材料来源，合理安排运输方式，降低进料价格；严格验收制度，堵塞漏洞；采取有效手段，按照计划控制发料，推广节约用料办法；严格控制分场小仓库材料。在材料使用过程中，严格办理相关手续，材料出库必须填制出库单。材料使用完成后，对相关材料消耗实行验收制度，保证生产各个环节的设备运行处于最佳状态。④修理费是电力企业为持续、稳定经营，对房屋、建筑物、设备等进行日常维护而发生的费用。资产使用及管理部门应对预算方案进行细化。细化预算，首先应请专业人员到现场或对实物评估维修范围，预测相关材料、安装费、其他费用，制定出科学的方案，并实施质量跟踪检查。完工后，进行工程验收，严格把控每一个细节，让有限的资金发挥最大的作用。⑤职工薪酬管理应严格控制定员、工资总额、外包工、计划外用工；完善各种工时定额、工作量定额，在完成本职工作的前提下，积极承做外部委托工作、健全工时记录，做好工资分配。按照地方规定的基准和比例，计算社会保险基金、住房公积金、工会经费和职工教育经费。严格控制非货币利支出。⑥日常费用的管理。控制日常费用要与工作量相匹配。日常费用管理根据管理范围及工作量核定费用预算标准，严格执行预算管理。把握成本控制的每一个细节，使企业利益达到最大化，这样企业的每一名职工就会成为精细化管理的受益者，就会成为精细化管理的推动者，使精细化管理渗透到工作的每一个细节。
3 结束语
精于细微才能真正提高管理水平，公司经营战略是“面”，政策方针是“线”，细节管理是“点”。只有当“点”完善了，“线”也就简单了，所以精细化财务管理要从每一“点”做起。试想，每一名员工能把所遇到的每一件小事情做得尽善尽美，相信我们的企业兴旺发达将指日可待。
参考文献：
篇4
企业应如何加强精细化财务管理?结合邯钢西区的经验,我认为,主要要把握以下几点:
一、深化财务管理内容,提高财务管理水平深化细化预算管理,加强成本控制
在确保完成各项预算目标的基础上,建立弹性、刚性并重的预算管理机制,形成科学合理的指标分配体系,进一步强化了指标的监控和考核。一是加强了各项预算指标测算的准确性,真实、全面、客观地对投产各生产线产品、收入、成本、利润等指标进行测算,将各项财务收支全部分解落实到具体项目。加强预算的刚性管理,对各单位预算指标的测算进行了追踪检查。二是积极开展了预算项目的精细化管理,深化全面全过程的预算管理,坚持弹性与刚性并举,强化了预想算指标管理,注重预算指标的跟踪、反馈和实时考核,定期召开经济活动分析会,对预算执行情况,进行分解落实,对比分析,切实提高预算管理水平。 三是加强成本管理,开展成本定额研究。建立合理的成本核算定和分配机制,加强生产经营过程中的成本控制,细化成本项目管理,完善成本核算和控制体系,减少非生产性开支,大力压缩预想算外资金,抑制成本的不合增长,将有限的资金用在了二期冷轧项目上。
二、推行全面财务预算,实施全方位财务控制
邯钢西区通过借鉴国内外先进管理理念,创新出工艺、生产相结合的成本核算方式。以全面预算为先导,坚持行业内对标,保证预算指标的先进性和科学性,促进技术经济指标持续改进;采用年度目标预算与季度滚动预算和月度执行预算,充分利用信息化系统,逐步实现重要成本工艺的动态核算,三级预算相统一;深化邯钢经验内涵,预算指标全面分解到基层,推行厂、车间、班组三级成本管理体系,增加预算深度,加大成本预算在绩效考核比例,严 格执行;增加质量成本、事故成本预算,拓宽预算的宽度。过严格控制预算执行过程,考核预算执行结果,及时纠正调整偏差,将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节,有效推动了“大财务”战略的实施,增强了企业的竞争能力。同时,推行小工序成本核算,挖掘成本潜力;推行现场成本管理,挖掘成本潜力,制定出开发性降成本的具体措施,与生产、与工艺结合,推行现场成本管理;与生产技术部门,对工艺、新产品进行有目的的成本经济性论证,保证总体成本最优。
三、推进财务管理信息建设,提高精细化管理技术水平
现代信息技术的发展,为企业实行集中统一的财务管理体制创造了条件。积极推进企业财务管理信息化建设,不但是探索企业资金集中统一管理的有效途径,也是当前加强企业管理、深化企业改革、建立现代企业制度过程中的一项重要工作,不仅有助于加强企业内部财务管理,提高资金使用效率和有效控制风险,而且对于增强企业的合心竞争力,积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。引入精细化管理,摆脱日常核算工作量复杂,将财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中,为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。邯钢西区的项目和信息化建设同步进行,从销售订单变成生产订单,西区产销系统的设计理念是以客户为中心,步入客户管理阶段;所有产品从原料到诞生、发运,实现了每个环节的在线监控,采用目前世界上最先进的管理理念和手段。实现了物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。
四、树立精细化财务管理的管理观念
精细化财务管理是一种管理理念,企业要实行该管理方法,首先要改变以前财务管理粗放观念,在单位深入贯彻和宣传此观念,要让精细化管理深入人心。首先要转变观念,提高认识,高度重视。要从点滴小事做起,从自我做起,特别是领导干部更要以身作则,严以律己。有了坚实精细化管理的意识,领导者和财务工作者才能做到凡事都从精细化角度出发。
五、加强资产管理的内部会计控制
实物资产内部控制的关键控制点为实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置。邯钢西区对实物资产管理建立了严格的授权批准制度,明确审批人对实物资产管理的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理实物资产管理的职责范围和工作要求。邯钢西区所有购置的实物资产必须及时入账,财会室应建立财产台帐,对于固定资产、低值易好耗品等采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况,定期盘点实物资产,与记录相比较,检查是否存在缺损现象,并查明原因;建立固定资产维修管理制度,主要是对维修申请和资金使用、维修程序进行审批控制;建立固定资产处置管理制度,对邯钢西区资产报废的授权审批、资产评估和会计处理等方面的控制。
六、为适应经济全球化要求,企业集团不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化
计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
参考文献:
[1] 刘志颖. 浅谈电力企业资金管理[J]. 会计之友(上旬刊) , 2008,(11):142-145
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随着市场经济的快速发展，社会分工越来越细化，企业想要提高自己的竞争力，就要重视自身工作的细化和专业化，当进一步强化精细化的理念，来深化管理、提高核心竞争力和企业管理水平。能否进行财务精细化管理决定着企业的生存质量，财务精细化管理能够反映企业的运营效果，提供最为基础的财务信息，并能及时掌握运营中存在的问题，及时调理运营战略，采取积极的措施实行处置，以达到较好的经济效益。
一、精细化财务管理的概念和意义
1.精细化财务管理的概念
精细化财务管理是以“细”作为基础,做到细致入微,对每一个岗位、每一项业务,都建立起一套与之对应的工作流程和业务规范,实践中的重点在落实,并且将财务管理的范围延伸到公司的每一个生产经营领域,充分行使财务监督职能,以便拓展财务管理和服务职能,实现财务管理无死角,发掘财务活动的潜在价值。“天下难事始于易,天下大事始于细”,精细化财务管理并不是很复杂,只是要细中求精。“精细”不仅是一种理念,同时它也是一种行为：一种认真积极的态度,一种精益求精的追求。财务管理精细化是围绕已经确定的财务目标,组织、整合每一个控制环节中的单个行为单元,然后形成步调一致的合力,以确保目标实现的过程。工作中,要求必须以“全员、全过程、全方位”的控制为主线,并谋求“滴水见太阳”的管理效果,即从点滴中梳理出一整套旨在强化企业对财务的控制管理,以提高企业理财水平的管理手段。
2、精细化财务管理的意义
老子曰：“天下大事,必作于细”；俗语有云：“当家理财,柴米油盐”。理财,重点在“梳理”,成功于“精细”――把财务管理工作做精、做细,以便为企业经营管理提供详细、真实、有效的财务信息,这个是对财务管理的一个最基本的要求,同时也一直是广大财务人员所追求的一个目标。财务管理精细化是一个企业挖掘增效空间、减少财务风险、保证财务目标实现的基础。从管理行为的效用性方面来看,财务管理精细化可以促进财务人员对生产工艺流程更加熟悉,为企业生产经营决策做更好地服务；可以带动全体员工加入到到财务管理中来,对财务目标的执行可以形成“众人拾柴火焰高”的良好效果；可以明确各责任部门的财务管理目标,以便为企业总体目标实现形成合力；可以梳理管理行为,把企业的价值观深入到管理全过程,实现管理行为的升华。
二、精细化财务管理的基本内容分析
1.精细化财务管理的核心
精细化财务管理的核心是，通过“三个转变”促进企业财务管理水平的提高。三个转变是：财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。这三个转变保证了企业财务工作的科学有效性，为企业参与市场经济提供了财务支持。
2.精细化财务管理的重点
通过细化企业财务管理的内容和拓宽财务管理设计的领域，来优化企业的财务管理流程，从而提高企业财务管理水平是实施精细化财务管理的重点所在。
3.精细化财务管理的特点
精细化财务管理是在原来的普通财务管理的基础上发展而来的，因此与原来的财务管理方法在目的上是相同的，但在具体的管理形式上有着自身的特点。（1）流程化。精细化财务管理是一种典型的流程导向专业化管理，按照专业化分工的要求，由流程导向代替职能导向，各流程“明确分工，相互合作”。（2）系统性。财务精细化管理是一种系统管理，要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。（3）人文化。财务工作始终要靠人来完成，精细化财务管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制，是一种人本化管理。（4）制度化。精细化财务管理的严格实施需要相应的健全的制度和监督管理。通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节，具体的岗位职责才能使责任具体化，内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。
三、怎样实现精细化财务管理
1.创新管理水平
首先，财务部门责任人要以身作则，充分注重精细化管理工作。财务经理应不断学习现代化的管理方法，积极改变过去财务部门岗位用人、制度诸多方面的不合理之处，推进财务部门实行更深层次的改造。其次，要完善财务组织体系。在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位。适当调整岗位方式，财务人员要积极参与精细化管理应中，以横纵交叉的矩阵式体系深化到各业务单元．用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后，理清财务管理体系，梳理管理界面以及管理流程，不断细化各个业务层面的详细管理办法和操作细则。
2.健全管理制度
加强精细化管理，一个重要的任务是对过时的或不精细的制度实行全面和完善的修订。企业面对日益增加的利润空间以及不断增长的市场,必须树立有用的财务制度。企业财务制度的设计必须融入企业内部控制体系的规划中,从企业全体动身通盘思考，制定一套完整的企业内部控制框架；站在全流程的立场上，打破部门界限，设计内部关键控制点,树立各岗位责任及考核目的体系。
3.细化财务手段
充分利用和完善财务信息化管理系统，结合ERP的运用实现生产经营活动全过程的动态监控，以信息化推动公司财务流程重组，突出财务管理层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化的发展，让财务人员真正贴近经济运行实际，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标。财务业务上注重分工与协作，实现模块化趋势，保证财务数据信息在网络上安全可靠地运行，减少数据人工录入的差错。财务管理是科学也是艺术，不同的管理者使用同样的财务资源，其经济效益却会有很大的不同，这就更要求财务部门必须运用现代信息技术改进管理，建立网络财务系统，通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，整合财务信息和财务资源，实现财务资源集成，促进财务管理到位。
4.深化财务管理内容，提高财务管理水平深化细化预算管理，加强成本控制
在确保完成各项预算目标的基础上，建立弹性、刚性并重的预算管理机制，形成科学合理的指标分配体系，进一步强化了指标的监控和考核。 一是加强了各项预算指标测算的准确性，真实、全面、客观地对收入、成本、利润等指标进行测算，将各项财务收支全部分解落实到具体项目。加强预算的刚性管理，对各单位预算指标的测算进行了追踪检查。 二是积极开展了预算项目的精细化管理，深化全面全过程的预算管理，坚持弹性与刚性并举，强化预想算指标管理，注重预算指标的跟踪、反馈和实时考核，定期召开经济活动分析会，对预算执行情况，进行分解落实，对比分析，切实提高预算管理水平。 三是加强成本管理，开展成本定额研究。 建立合理的成本核算定和分配机制，细化成本项目管理，完善成本核算和控制体系，减少非生产性开支，大力压缩预想算外资金，抑制成本的不合增长，充分利用有限的资金用。
5.实现生产经营的精细化、集约化
计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业资金流、信息流高度集成。如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。 因此，企业与财务管理信息化软件开发商一起研究，推行的财务管理模式和计算机应用环境，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系，为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
参考文献：
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一、精细化财务管理的含义
财务管理的精细化主要是根据已经确定的财务目标、组织、整合，使每一单元的控制环节可以形成步调相一致的合力。在实践中，重点在于落实，并把财务管理的范围延伸到公司各个经营领域，使财务监督职能得到充分的发挥，使财务管理和服务职能得到拓展，真正的实现财务管理内在的价值。在工作中，必须以全员、全过程和全方位为控制主线，并实现最优的管理效果，使财务控制管理得到强化，理财的管理水平得到提高。
二、精细化财务管理的意义
财务管理的基本要求就是将管理做得精细化，能够为企业经营管理提供真实、有效、详细的财务信息，并且每个财务人员都要朝这个目标努力。精细化财务管理可以为企业创造一个增效空间，使财务风险降至最低，企业财务目标基础得以保证。精细化财务管理在反映企业的经营状况的同时，也为企业经营提供有效的参考信息。企业可以通过这些信息明确自己的投资方向，合理的调节企业结构。当企业出现问题时，可以及时的调整并解决问题为企业带来效益。企业的精细化财务管理不仅可以为企业提供信息，还可以为企业的经营单位提供有效的信息，使控制作用得到发挥。此外，精细化财务管理使财务人员更加熟悉生产工艺流程，同时也为生产经营活动的决策提供了更优质的服务。
三、精细化财务管理的实施策略
(一)提高财务管理人员素质
财务管理是企业管理的核心，而高素质的财务管理人员在企业的发展中起着重要的作用。要使企业精细化财务管理能够有效的实施，必须培养出一批具有高素质的财务管理人员。提高财务管理人员的素质，就要强化其责任感意识，把自己的工作目标与企业的整体目标结合在一起，形成良好的工作作风，为企业做出更大的贡献。在培养财会人员严谨务实作风的同时，还要注意加强财会人员的相互交流，使财会人员彼此深入了解，相互合作，取长补短，使精细化财务管理更够顺利的展开，并能取得一定的成效。
(二)建立健全的内部的控制制度
加强企业内部的控制，可以有效地保证企业的生产经营活动，促进企业的发展。由于企业内部的控制制度与实际结合，不易操作，就需要企业内部建立科学、规范性的保证制度对其进行制约，使资金流动、采购、投资等各个环节得到更好地保证。制定出相关的制度，还要具体的去执行，并把制度落实到实处。
(三)为企业提供精细化财务信息
为企业提供精确的财务信息，就要对财务及业务的变动做出分析，并拟出详细的报告，要从经营角度和财务角度进行分析，并主动的对报表及数据做出具体的分析，将分析数据交由企业领导，领导以此判断企业的经营状况，通过数据做出有效的经营决策，确保企业发展的良性循环。
(四)使精细化管理落到实处
财务管理是一项综合性很强管理，其贯穿于企业经营活动的每一个环节，精细化管理不仅是财务管理的责任，也是公司各个部门的责任，需要公司全体成员给予支持。每一个部门都应该积极参与到精细化的管理中，并且以财务管理角度做好自己的本职工作。随着企业规模的壮大，财务管理的精细化难度也在加大，其他部门的精细化管理难度也会加大。只有各个部门以财务精细化管理角度去认真对待、参与到财务管理中，才会更好促进企业的发展。
(五)实行创新型管理
在精细化财务管理过程中，财务管理人员起着重要的作用。财务管理人员必须对精细化管理有高度的认识，财务管理主管要不断的学习先进的管理方法，并将掌握到的新型管理理念落实到财务部门的各个岗位，针对部门不合理的制度进行改革，保证精细化财务管理的顺利展开。随着科技的不断发展，企业的财务管理体系也要不断的完善，在传统管理的基础上，还要实现科学化、信息化的管理。适当的对财务管理人员进行调整，增加预算编制人员、财务分析人员及电算化管理人员，并让管理人员深入到各个业务单元中，将精细化管理的各项指标及要求落实到实处，使核算、分析、控制更具精细化。除此以外，还要将财务管理责任化、系统化，并制定出与之相应的操作细节和管理方法，实现管理的有效性，为企业能够形成最佳管理体系创造更好的条件。
结束语
财务管理在企业精细化管理中处于核心的地位，财务管理的好坏直接影响企业经营状况的好坏，准确的财务管理数据，可以为企业管理者做出正确的决策提供有效依据，促进企业的发展。企业要实行精细化财务管理，还需要除财务管理部门外其他部门的参与、支持，保证企业精细化财务管理更好的实施。
参考文献：
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[2]曹雯雯.浅议精细化财务管理[J].现代商业.2010.(35)
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企业要想发展，必须进行科学有效的财务管理，为企业提供优良的内部环境。在企业进行财务管理的过程中，实施精细化管理，不但可以不断改善企业财务的质量，而且还可以提高企业财务管理的效率。通过企业精细化财务管理，还可以监督企业财务工作的正常进行，并通过对相关财务数据的分析，为企业管理层提供进行决策的依据，为企业的发展保驾护航。
二、企业财务管理过程中存在的问题
1、企业普遍不具备市场主体意识
尽管我国已经进入社会主义市场经济阶段时日已久，但大多数企业，尤其是国有企业，还没有从根本上实现从计划经济时代的转变，普遍不具备市场主体意识。在企业内部，无论是上层管理部门，还是普通的工人，市场经济观念普遍淡薄，特别是企业财务管理部门成本观念还比较低，根本没有按照市场发展的要求进行操作。同时，企业财务管理人员不能正确获取和分析来自于市场的信息，也无法发现并纠正企业财务预算中出现的问题。
2、企业缺乏具体的财务管理目标
尽管实现企业价值最大化是企业财务管理的根本目标，但在企业财务管理的过程中，实现价值最大化这个目标显然有点过于遥远。而企业的近期目标常常不太具体，这样就造成财务管理的困难。在这种情况下，进行精细化财务管理，从细节入手，不但可以有效拓展企业财务管理的空间和范围，而且还可以为实现企业根本目标而服务。
3、企业在进行财务管理的过程中手段普遍比较单一
当今的时代，是信息的时代。在市场经济体制下，谁掌握了信息，谁就掌握了市场的话语权。但在信息的获取和掌握方面，相当多的企业比较被动，甚至有的企业还错误地认为，积极的工作比信息重要，因此他们宁肯在生产工具上进行投资，也不愿在信息情报方面投入。为此，尽管世界上其他国家的管理方式已经相当先进，但是这些先进的生产方式并没有获得我国企业的认可，国外先进的管理方式也就无法在我国企业真正得到实施，相当多的企业仍然采取传统的、单一的财务管理方式，根本没有意识到精细化财务管理在企业管理中的作用。
三、大力倡导加强企业精细化财务管理
企业精细化财务管理必须建立在详细的财务管理工作之上，从小处入手，从每一个部门，每一个项目入手，建立规范的业务操作流程，使整个财务管理工作规范化、细节化。
1、全面加强企业全面预算管理
企业财务全面预算管理是进行精细化管理的前提，精细化管理是企业财务全面预算管理的体现，在现代化企业的管理过程中，只有大力加强二者之间的有效结合，才能达到企业财务管理的目的。
企业财务全面预算管理具有非常明确的强制性和目标性，它可以有效推动企业各部门、各岗位不断节约生产成本，提高生产效益。在实施过程中，必须以企业的战略发展方向为前提，充分利用实物量、价值量等有效地形式，加大对企业的现金流量、业务流量、信息流量以及人力资源流量等资源的整合力度，为实现企业的战略发展目标大力开展一系列的管理活动。
在企业精细化财务管理指导下，应该大力坚持“一切经济活动都有预算，一切预算开支都针对具体项目，一切具体项目都必须有详细的计划”的原则，恰当配置各种生产要素，合理调配生产资料，从而确保每一个项目都有资金支持，每一项资金都有实际用途。在进行财务预算时，要将年度预算分配到季度预算，由季度预算分配到月度预算，同时，还要将固定预算拓展为滚动预算，从而建立符合企业发展的预算体系。
2、大力推进财务精细化管理
随着现代化技术的不断发展，通过现代化的技术手段实施精细化财务管理，不但可以推进财务管理的有效性，而且还可以大力推进企业管理的信息化，确保企业无数的财务信息在企业管理的各个环节有效流动。同时，企业还可以通过信息化的管理方式大量收集各种信息，并及时进行比对、反馈，并将这些信息与生产、销售相结合，建立企业财务数据库，从而为企业管理层提供决策支持。
大力推进精细化管理，可以快速实现信息的集成化，使企业的生产与销售，成本与开支清晰可见，逐渐形成一整套精细化财务管理机制，从而不断提高企业的财务管理水平。
3、努力实现财务管理内容的精细化
为确保财务管理的精细化，必须努力实现财务管理内容的精细化。通过细化和分解财务管理内容，不但能够切实提高财务管理的水平，而且还可以有效拓展财务管理的领域，将企业的生产管理与财务管理互相融合，促使企业形成“大财务”的全面财务管理局面。
4、不断加强内部控制体系建设
企业要想创新发展必须大力加强内部控制体系建设。在企业进行精细化财务管理时，企业应该不断制定和完善内部控制措施，构建内部控制体系，从而不断深化企业的财务管理。
四、小结
总之，实施精细化财务管理，是一项长期而艰巨的任务，在发展的过程中，企业不但要切实推动财务管理的精细化，而且还要利用财务管理的精细化为企业的发展铺平道路，从而不断提升企业自身的管理水平，提高企业的综合竞争能力。
参考文献：
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1.财务管理精细化的内涵
财务管理精细化的内涵实质上是一种现代的管理学概念。精细化是一种理念，是一种意识，更是一种高质的管理方法与手段。财务管理精细化又可称为财务管理精益化，该理论源于20 世纪 90 年代初在西方发达国家所盛行的一种管理理念。本质上来说，财务管理精细化由传统的财务管理基础上发展而来，只不过对“精益”更为强调而已。其所谓的“精”体现在质量上，追求所有工作都应完成得尽善尽美并精益求精；而“益”则主要体现在成本和效益上，争取收益最大化是其关键点[2]。更具体地说，所谓财务管理精细化，是指对财务管理的每一项具体的业务、每个一个岗位，都需要建立起一套相应的业务规范和工作流程，将财务的管理触角延伸到医院的各个领域，真正实现管理零死角，深挖财务管理活动潜在的效益和价值。
2. 医院财务管理精细化的必要性
收入来源自筹比例的逐渐提高。优化资源配置、降低医疗成本、提高竞争力、健康持续发展成为现行医院管理层最关注的问题，这就很好的解释了医院财务管理精细化的必要性与可行性。首先，财务管理精细化的实施能够促进医院财务管理水平大幅的提高，让医院财务工作从记账核算型转变为经营管理型，使财务工作从事后的静态核算转变为全方位、全过程的动态控制，更促使财务工作的作风从机关型转变为服务型。其次，医院财务管理精细化模式能够非常直接且有效的体现医院的经营成果，为管理层输出有效的会计信息，让决策层以此为凭而做出正确的调整与定位，解决问题、指明道路，为医院实现经济效益与社会效益双丰收。
3. 医院财务管理精细化的要素
跟企业一样，医院经营效益的提高具有 “开源”和“节流”两个要素，医院财务管理精细化更是应该紧抓这两个关键点。财务管理的目的是提高医院的各项效益指标，点滴皆资源，财务管理精细化就是要着眼于“细”，从“细”上挖掘“节支创收”，由“细”而做“精”，从而达到提高医院经营管理效益的目的。
3.1 财务管理精细化如何“开源 ”
首先，医疗服务价格的管理是关键。医疗服务收费项目关系的是医院收入的来源，其重要性不言而喻，医院应设立专职物价岗位，职责包括：一是防止“漏收”与“多收”的现象，“漏收”行为将直接导致医院损失经济利益，而“多收”行为则违反物价部门规定，医院的社会形象也将遭受损害，直接影响医院的经济效益与社会效益；二是对新增的医疗服务项目申报及时更新，为医院的自身“创收”注入新鲜血液。其次，充分利用资金的使用效益是要点。医院的现金净流量非常充裕，出于对防止国有资产流失的谨慎考虑，新医院会计制度对利用医院资金投资及使用有严格的限制，确保在不违反政策规定和医院正常运转的基本前题下，财务部门可以最大限度地挖掘资金的使用效益，如：利用银行汇率差调整借贷额度、将短期内不活动的资金转为定期、银行票证等金融工具的灵活使用、加强收费管理以降低医保扣款比率、往来应付款项安排合理的分期付款等等[3]。
3.2 财务管理精细化如何“节流 ”
财务管理精细化另一个关键的目标就是降低成本，而成本核算是体现医院经济管理水平最有效的一种手段，我们应该摆正医疗成本核算工作重要位置，实行以医疗质量为中心、以科室全成本核算为基础、以社会效益为准则的管理办法，控制成本形成和发生过程，分析对比各类医院成本升降的变动趋势，发现影响成本的种种因素，采取相应对策，对医疗成本费用进行有效地控制[4]。并从建立和完善医院内部考核机制入手，将成本核算、业务工作与考核体系的有机结合，探索预算管理与内部成本核算相融之道，推动医院内部成本核算与考评相结合的激励机制，最终实现支出管理的精细化。
3.2.1 人员成本管理的精细化
医院成本支出中的很重要的一项是人力成本，人员是医院构成的基本要素之一，人员经费作为医院的一项固定成本支出，对其管理不仅需财务部门严格把控，还需要获得全院各部门的支持与配合。严格安排人力成本，控制不合理经费使用，财务部门要注意将医院所发生的每一笔人力成本业务细化到个人，精确核算到部门，医院人事部门紧密合作，提供相应的人员考勤资料，各科医生的出诊安排等，做到真实准确核算各个部门的人员成本，及时结算个人的收入数额，确保医院的绩效考核数据的真实性与准确性，避免人为的不合理和不公平。
3.2.2 固定资产成本管理的精细化
固定资产是医院发展和正常运行的基础，其特点是金额较大、回收期较长。固定资产成本管理精细化应从购进、使用维护、处置三方面入手。购进的管理，主要是对固定资产投资的预算管理，必需先预算后支出，对大型医疗设备投资的可行性加强分析调研，科学决策，防止重复投资导致的资金的浪费，确保国有资金的安全有效，加强对固定资产投资采购付款环节的管理，充分利用财务杠杆原理，提高资金的使用效益。使用和维护管理，重点是要提高医院的固定资产使用效率，每年定期对所有固定资产进行盘点，借助信息化手段全面监控资产的使用状况，将资产的管理职责直接落实到使用部门，管理部门应定期对各类固定资产的使用情况进行分析，提出意见和建议，从而实现固定资产的使用价值。处置的管理，就是要规范固定资产处理流程，资料要完整，报废及转售等手续要齐全，相关责任的要追究到部门甚至个人。固定资产财务管理精细化工作具有潜力可挖，使用科室、管理科室、财务科室三方人员，势必共同协力，谨慎对待购入设备、更新改造等固定资产投资，后续资产维修维护更应严格把关，找准固定资产投入产出的平衡点，才能发挥固定资产的最大获益能力。
3.2.3 卫耗材成本管理的精细化
医院卫耗材品种多、数量大、流动频，是医院运行的物质基础，属于变动成本。与固定资产管理相似的是，卫耗材成本管理的关键在于加强预算管理，将材料物资的预算细化到具体品种和类别，对科室需求有指导性，防止盲目性采购，医院对各类材料物资必需进行宏观总额控制，防止的浪费。对卫耗材的采购、出入库流程有严格控制，包括申请、审批、、询价、验收、入库、出库、付款、盘点等过程。依托现代化信息平台，实现对卫耗材全程监控，保证数据流与物资流的一致性和同步性，提高材料物资的管理水平与效率。卫耗材财务管理精细化的另一要素，还包括对其最优库存的管理。就是在确保医院能够正常运行并对突发事件能够应急处理的前提下，利用科学的方法计算出卫耗材的最优库存量，降低因卫耗材库存而占用的医院资金，从而节约医院保管成本[5]。
3.2.4药品成本管理的精细化
药品成本属于医院的变动成本，计入库存物资管理。随着医疗技术的提高及病种的变化，药品的种类也在快速增长，更新换代速度也极快。对医院药品会计实施精细化管理，要做到严控采购、杜绝浪费、加速周转。首先要严控对药品的采购，按照国家规范控制药品采购的方式与渠道、品种和数量，对药品的采购监督实行低库存、少损耗、高周转的原则，杜绝物资的浪费，更要杜绝盗窃贪污行为。严控药品的领用、使用，加强二级库存的监督管理，明确科室的管理药品责任人。控制库存量，减少保管成本投入，降低购入成本，从而提高资金流动率。
4. 医院财务管理精细化的条件
4.1 医院的重视与全员的参与
医院能够实现财务管理的精细化，仅靠财务部门无法完成，医院所有部门的紧密配合非常重要，各部门和职工的职责必须要明确，医院管理层的加大重视，多方配合。但财务管理工作始终要靠财务人来完成，财务管理精细化就是要在各相关环节建立激励机制、监督机制，实现一种人本化管理。
4.2 制度的完善与执行的力度
财务管理精细化很重要一个内容就是制度的细化，建立完善的医院财务制度，是对人、物、行为最好的管理方式之一，也是财务人员工作的准绳。财务管理制度的精细化主要体现在会计核算制度的统一、会计操作制度的规范、财务管理制度的健全上。我院结合《事业单位会计制度》、《新医院会计制度》等规章制度，规范了如《财务科工作制度》、《财务科人员职责》等2类共78项财务制度，真正将制度细化到每一项业务和工作当中，做到有章可循、有法可依。同时配合内审物价部门制定的《审计制度》、《物价制度》等9项内部制度，进行规范化管理，同时加强内部考核、加大监督力度、利用制约机制充分发挥医院的内部审计作用。
4.3素质的提高与能力的提升
财务管理精细化对人员的素质与能力提出了更高的要求，端正工作态度，即要有“鸿鹄之志”，更注重“求真务实”，新时代下的财务管理需要的是能够将本职工作做细做精的全面人才。医院财务人员应加强业务学习，对财务专业固然要精通，对医疗行业本身也要了解和研究，除此之外，企业发展战略、金融学、市场营销、人力资源管理以及现代信息技术等，都要深入了解，融会贯通，知识面博”、“大”、“精”、“深”，以满足财务管理精细化的需要[6]。
4.4信息化的建设与推进
实现医院财务管理的精细化，将财务人员从繁琐的事务工作中解脱出来，信息化建设的推进必需放在首位。我院信息化普及和发展较好，在不同程度上帮助医院实现诊疗无纸化、管理现代化、资源共享化、信息传输网络化。医院信息系统包括：收费结算系统、材料物资管理系统，固定资产管理系统、急诊门诊输液无线管理系统、生殖助孕管理系统、财务核算系统等等。信息建设已渗透入医院的各个角落，作为财务工作者，只有以信息化为基垫，才能为决策层提供真实、准确、充分的数据，以供管理者进行参考，决定正确的发展方向。
5.结语
医院的精细化管理的目的，是借助精细化的科学手段推进从综合管理到过程监控的转变，实质上是实现从质量控制到标准管理的转变，实现静态指标持续改变的动态发展，实施精细化管理，必要抓住其根本目标与核心要点，注意充分考虑执行成本，提高效能，为管理活动提供有力精确的信息，同时以信息化的手段辅佐精细化管理，应该说医院财务精细化管理是不断推进的过程[7]。
参考文献
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一、引言
从大量的调查数据和实际企业财务管理经验来看，运用精细化的理念管理企业财务工作能较大地提高企业财务管理工作的效率，能够更加科学地让财务工作为企业的整体发展服务。一般来说，我们现在提及的精细化财务管理概念是指对于每一项财务管理工作所涉及到的各个岗位，各项经济业务都能有一套与之匹配的管理规范和具体流程，通俗来说，就是能够做到事无巨细、面面俱到。如今，广大的物业管理企业也希望能通过实施精细化财务管理，更好地挖掘出财务管理工作的内在价值，具体体现在以下几个方面：
1.通过财务管理精细化为物业管理企业提供更及时、详细、准确的信息。由于精细化财务管理工作能够十分直接地反映出企业的实际经营成果，就能够为企业管理者提供更为有效、可靠的决策基础。
2.精细化财务管理更够为企业降低财务风险，给企业带来更加广阔的发展空间，帮助企业顺利实现管理目标。
3.由于精细化管理能够为企业决策者提供及时可靠的第一手管理资料，因而面对企业存在的问题，管理者能够迅速地做出调整，从而积极应对来自企业内部和外部市场的各种变化。
4.精细化财务管理中所涉及到的各项财务工作都有一套严格的规范和流程，可以帮助相关工作人员能够很快地熟悉自己的本职工作，明确自己需要承担的责任，更好地服务于企业的生产经营。
二、精细化财务管理工作的主要特点
（一）充分细化财务管理工作的内容，合理拓宽财务管理领域
一方面，精细化财务管理工作的最主要提点即是要体现“精细”二字，在物业管理企业的实际工作中，需要通过对自身财务管理工作内容的剖析、细化、分解、整合，进一步明确各个环节的关键控制点，制定出与各项工作配套的工作流程和规范，不断提高物业管理企业的财务管理水平。另一方面，物业管理公司可以有针对性地拓展财务管理的领域，有条件的企业可以考虑实施“大财务”的管理战略，将财务工作与企业日常经营活动结合起来，用财务预算来指导企业整体的工作程序，形成各部门为实现企业管理目标而共同努力的局面，提升企业凝聚力。
（二）将提高企业的实际收益为首要目标
企业实施精细化财务管理的目标即是实现更高的经济收益。为此，精细化财务管理的目标也锁定在最大程度地为企业创造经济收益。具体来说，精细化财务管理力图不断挖掘出企业日常经营活动中的潜在价值，提高财务活动的附加值，合理拓宽财务管理工作的范畴，形成“大财务”的格局。
（三）转变财务管理工作的传统职能
传统的财务管理职能往往还停留在事后的静态记账核算，然而，随着现代企业管理水平的普遍提高，传统的财务管理职能已经不能满足企业的需要，鉴于此，转变传统财务管理职能的需求变得迫在眉睫。精细化财务管理强调企业的每一项经济业务都有财务意义，力争将财务管理从静态记账核算职能向动态控制、经营管理的方向转变，真正意义上成为企业的服务型部门。
（四）建立科学管理的制度平台
精细化财务管理理念的具体实施需要依靠健全有力的制度保障。物业管理企业需要从自身制度入手，逐步建立起严格、详实、可行的工作规范和执行流程，细化各个岗位的职能和责任，重视内部控制制度的建立和实施，在公司治理的层面上实现企业的科学化管理。
三、切实落实精细化财务管理工作的途径分析
（一）正确认识财务工作，加强各部门之间的配合
观念决定具体行动，要想在企业内部顺利推行精细化财务管理，就必须首先转变过去对于财务管理工作的片面理解。不少企业管理者都一度将财务管理和会计核算视为一体，导致财务管理工作的职能仅仅停留在事后的静态会计核算上，财务管理的方法和思路都没能得到创新。企业的管理者应该意识到需要将精细化财务管理工作的重点放在企业的经营管理上，一是不能仅仅局限在单一的会计核算上，二是要从新的视角充分发挥精细化财务管理在企业整体经营活动中的积极作用，将财务管理工作细化并且与其他职能部门协同作战。其次，要加强企业各部门之间的联系和配合，精细化财务管理的实施，离不开各个部门的支持，是一项综合性的管理工作。精细化财务管理工作需要涉及到筹资、投资、分配等各个环节，涉及企业日常经营管理的方方面面。在这样的背景下，就要求财务部门要积极与各部门沟通，寻求平衡点，将企业经营和财务工作有机集合，实现精细化财务管理全程参与企业经营管理的
设想。
（二）细化财务预算和财务结构
实施精细化财务管理工作要以细化财务预算和财务结构为基础。从细化财务预算角度来看，财务部门要以实现企业利润为目标，做好企业总体预算，再下放到企业的各个职能部门，建立起保障预算执行的有力制度，从而严格控制预算的执行与考核过程，及时调整预算执行过程中的偏差，杜绝随意更改预算的现象。通过细化财务预算，使得企业的各项成本与费用都能处于有效地监控之下，保证企业资金能够更好地服务于战略管理的需要。从细化财务结构的角度来看，一个良好的财务结构体现在能够不断保持财务结构的动态优化与平衡。财务杠杆效应显著、综合资金成本较低、财务风险适中是评价财务结构的具体指标。企业应该将现金流放在首要重要的位置，通过加强应收账款的回收、提升资产变现能力、加快资金周转速率等方式保持一定的现金持有量，用以满足企业正常的经营运转。同时，由于物业管理公司业务的特殊性，针对可能发生的突发事件，更需要保证资金的流动性和安全性。
（三）建立健全企业的内部控制体系
一个健全的内部控制体系能够在很大程度上合理、有效地保证企业的正常经营，是企业健康发展的基础性条件。为了避免企业内部管理失效和决策失误，完善内部控制体系就显得尤为重要，而精细化财务管理的执行也需要依赖健全的内部控制制度。一方面，有效的内部控制能够有助于规范精细化财务管理过程中的各个岗位的运转情况，能够起到良好的监督作用。另一方面，良好的内部控制体系能够让财务管理人员更容易把握到企业的关键管理环节，尤其是涉及到资金、投资等方面。除此之外，健全的内部控制体系还能帮助企业将精细化财务管理的各项工作都落到实处，有效加强执行力度，防止“纸上
谈兵”。
（四）提升财务管理人员的专业素养和职业操守
一方面，一旦企业开始实施精细化财务管理的具体工作，势必需要大量专业素质过硬、职业道德高尚的财务工作人员。鉴于此，企业必须意识到人才对于企业发展的推动作用，通过加强内部培训和外部吸纳等手段，打造出一支高素质的财务工作团队，保障实施精细化财务管理工作的人力资源。另一方面，由于财务管理知识更新速度快的特点，企业还需要加强对自身财务人员的理论培训，及时更新财务人员的知识结构和观念意识。更为重要的是，企业还需强化财务人员的工作责任心，使员工的工作目标和企业的经营目标保持一致，提高员工积极性，在企业内部营造出一种务实严谨、诚信勤恳的财务工作作风，做到事半功倍。
四、结语
随着我国社会主义市场经济建设的不断推进，我国各类企业的财务管理工作大多都将遇到自身发展的瓶颈，其中不乏近些年来发展迅速的物业管理企业。从现在的实际情况来看，呈现出的财务管理方面的问题日益趋向多样化，解决方式也随着我国宏观经济走势和企业自身的发展而不断修正。目前，我国已经加入WTO，各行业都或多或少地受到冲击，可以预见今后的竞争将更加惨烈，在这一拐点之下，精细化财务管理为各企业的财务管理工作提供了一条崭新的发展路径，建立健全企业精细化财务管理制度，能够有效应对企业融资规模扩大、投资风险增大等情况，帮助企业快速发现并解决财务管理过程中出现的各种问题，增强企业综合管理的灵活性和竞争力。鉴于此，企业要以更加积极的心态开展精细化财务管理工作，通过科学发展的理念统领整个企业的财务管理工作，调动起财务人员的工作热情，不断完善精细化财务管理的各项制度和规章，推动精细化财务管理工作的全面实施，提高企业资金利用和预算管理的效率，做到以切实提高企业效益为目标，充分实现企业的可持续发展。
参考文献
[1] 巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨[J].国际商务财会，2009，（9）.
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财务管理精细化，是一种管理手段，指的是规范医院的管理制度，各个部门和科室之间的业务流程处理，都应该树立精细化的指导思想；并通过考核优化医护人员结构，提高财务管理效率，推动医院健康发展。在新医改背景下，医院财务流程更加细化，有利于开展数据统计工作，同时也为精细化管理的应用创造了条件。
二、医院财务管理的现状和问题
我国医院采用市场化经营模式，做好财务管理是保证效益的重要因素，然而实际管理工作中却存在诸多问题。具体来说，存在以下几个问题。
（一）管理范围问题
医院领导对于财务管理的认识不到位，认为财务管理是财务部门的事，因此对管理工作不参与、不关注，没有充分体现出领导和职能部门的职责。多数医院将管理重点放在了医疗服务、日常运营上，而没有看到医院的价值管理。实际上，财务管理不只是财务部门的任务，还包括了计划、组织、协调、控制等各个方面。
（二）管理手段问题
针对一些医院的调查发现，财务管理局限于算账、报账，出现机关化的作风。在管理理念上，将财务管理等同于会计工作，没有树立整体观和大局观。另外，针对医院内的经济活动，财务人员没有参与其中，导致活动决策的程序、机制不规范。出现这些问题的原因，主要是缺少管理手段，以信息系统建设为例，没有统一的HIS建设规范和技术标准作为支撑，导致各个系统之间相互独立，无法实现信息共享，影响财务管理工作的开展。
（三）人员配置问题
一方面存在人员缺编现象，尤其是在中小型医院，财务人员严重不足，面对繁重的工作量，只能完成日常工作，难以实现精细化的目标。另一方面，人员素质有待提升。财务管理的精细化，要求财务人员具有扎实的专业知识，具备丰富的管理经验。然而实际情况却是，高校毕业生有能力、没经验，老员工有经验、没学历，难以实现理论和实践的有机结合。市场经济大环境下，医院财务管理属于微观经济体之一，如果缺少高素质的财务人员，就会限制财务管理制度的创新，跟不上财务管理工作快速增长的步伐，最终影响医院的经营效益。
（四）考核机制问题
随着医疗卫生改革的推进，医院不仅规模扩大，而且经济活动日益增多，因此财务管理的重要性更加突出。在等级医院评审标准中，对于医院财务管理提出了明确要求，但是和精细化管理依然存在明显差距。当前，针对医院财务管理工作尚且没有完善的考核评价体系，主要是以财务流程、业务规范为对象，对执行情况、岗位职责的履行及运营管理效果等进行考核和评价，这是一个急需解决的问题。
（五）器械药品问题
新医改在实施期间，医院内的器械药品管理工作存在问题，例如药品管理不规范、器械设备养护不到位等，均会影响患者的就医体验，甚至带来医疗风险。进行大型医疗设备的效益分析，是对医院设备进行动态管理工作的一个重要组成部分，通过HIS系统对设备的最初投资、运行费用、折旧、收益等的数据进行采集和分析，形成大型设备单机效益分析报表以及报告，保证设备管理与使用正常进行，为设备管理的决策提供了科学、可靠的依据。
三、财务管理精细化的必要性
第一，符合医院改革趋势。在新医改意见和实施方案中提出，医院应该改革管理体制、运行机制、监管机制，通过补偿机制的推进，形成多元办医格局；同时要将重点放在财务、会计管理制度上，严格开展预算管理工作，加强财务和运行监督。对于公立医院而言，经济收入主要来自三个部分：一是医疗服务费用，二是药品收入，三是财政补贴；药品加成取消后，收入来源变成了两个，即医疗服务费用和财政补贴。在这种背景下，医院要想提高效益、实现长远发展，就必须提高医疗服务质量，降低各项成本，在管理和服务上收获效益。要想实现这一目标，要求医院在财务管理上，从粗放式模式转变为精细化模式。
第二，有效降低医疗费用。随着新医改的深入实施，看病难、看病贵的现象会逐渐解决，以就医等待时间缩短为例，从侧面反映出医院服务向高效快捷的方向转变。当然，这种改变对于医院而言，会产生一定的压力和问题，医疗收入的减少，要求医院在管理上必须精打细算，严格避免不必要的开支，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。在精细化财务管理模式下，财务和业务实现一体化，有利于整合医疗、护理、科研、教学等各个领域，尤其是无纸化查房、医嘱系统、科研预算和成果等。临床路径的应用，有利于规范医护人员的行为，在提高医疗服务质量的同时，减少医疗事故、医患纠纷的发生，从而缩短治疗时间、降低医疗成本，为项目成本核算创造有利条件。
第三，促进医院长远发展。首先，医院在发展的同时，各种经济活动更加多样化，其中主营业务是核算医疗服务，但同时也要对科学试验、临床教学等有所反映，再加上特需医疗服务，都对财务管理提出了新的要求。其次，核算内容更加复杂，不仅要核算预算资金的收付情况，还要核算业务收支的收益或损失；既要关注内部科室的成本核算工作，又要考虑到外部核算工作，例如诊次成本、床日成本、单病种成本核算、项目成本核算等。最后，在历史原因的影响下，我国事业单位的财务管理工作普遍具有粗放性，财政部在2008年提出财政精细化管理，象征着预算管理提出精细化管理的概念，其宗旨是追求效率、杜绝浪费。具体到医院的财务管理工作，要求精确定位、细化目标，制定合适的考核评价制度。
四、构建医院财务管理精细化模式的具体措施
（一）简化就医流程
采用门诊挂号智能导医系统，帮助患者了解自己的诊断进度，明确诊断流程，实现有序就诊的目标。该系统的应用，集合了计算机技术、电子技术，并将财务精细化管理贯穿其中，在智能化运算逻辑的支持下，以自助语音、视觉画面的形式完成导医行为。另外，该系统和各个科室的医生相关联，患者挂号之后，个人信息会传输到科室医生的系统中，科室系统会对指令进行发出和接收，促使患者进入一次等候诊断系统。不仅如此，该系统应用在其他检查科室也是可行的，能促使医护人员将更多时间用在患者咨询上，一方面对繁琐的就医流程进行了优化和简化，提高了诊断效率；另一方面减少了医护人员的数量，节约了人力成本。
（二）構建信息平台
新医改下，医院基本信息系统的构建，应该重点关注四个方面。第一，设计理念以人为本，将患者作为管理中心，在满足管理需求和卫生决策的前提下，对就诊流程进行优化，促进医疗服务水平的提升。第二，档案设计应该首先分析业务内容，财务管理不能采用简单的模拟工艺流程，而是分析财务流程、日常作业的深层含义，采用信息技术手段改造管理方案，保证信息系统的简略性。第三，在整体架构上，应该包括临床数据处理中心、各种临床信息、医护人员绩效考评、成本核算模式、地方医保系统等，财务信息化并建成数据库，实现资源共享。第四，采用多家医院联合模式，解决单个医院不能处理的问题，不仅能促进医疗服务水平的提升，还能对财务管理、人员管理、仓储管理等集中管控，促使医院中的各个单元协同高效运行。
（三）强化财务部门职能
在医院中，所有的经营活动最终都是以经济业务的形式，反映在会计记录中，因此属于经济业务流程中的重要环节。对于财务人员而言，应该打开视野、转变观念，树立统筹兼顾的理念，积极参与各项经营活动，并在决策上提供意见和建议。单独看会计核算具有盲目性，在核算的同时加强监督和管理，才能保证会计信息的规范性，逐步实现细化管理的目标。站在医院领导的角度，应该认识到财务部门的重要性，完善财务部门的管理职能建设，发挥积极带头作用，促进财务管理的精细化发展。
（四）制定考核奖罚制度
针对财务人员数量不足、素质低下的问题，首先应该制定完善的制度和规范的流程，定期开展业务培训和学习，促使管理工作有章可循，避免盲目性和随意性，不断提升业务技能水平。其次要对员工进行思想教育，树立高度责任心，明确岗位责、权、利，在精细化管理中发挥出主观能动性。可以采用管理质量责任制，对财务人员的管理行为进行追踪，一旦出现问题及时追究个人责任。最后，应该制定科学的考核奖罚制度，将薪酬待遇和管理成果相挂钩，激发工作热情，形成互相协作、互相竞争的工作氛围。
（五）经济业务全程控制
医院财务管理的精细化，在具体工作时不仅要事前预测财务风险、事后收集财务信息，还应该在事中加强监管、给予激励，实现全程动态控制的目标。医院在一定时间段内，经营、财务、资本的总体计划是全面预算，能够将医院的关键问题融为一体。有研究指出，全面预算是对医院发展规划、经营目标的细化，通过预算的编制、执行、考核，实现事前计划、事中控制、事后评价，促使经营战略贯穿在整个管理过程中。相比于事后控制的单一性，全程控制有利于实现财务管理的精细化。
（六）加强药品器械管理
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一、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值
（一）提高财务管理水平
精细化管理是财务管理的核心，加强精细化财务管理能显著提高财务管理整体质量与水平。通过精细化财务管理，对各项资金的来源与使用进行全面的事前预测、事中控制以及事后评价，能动态掌握资金使用情况，提高资金运作效益。另外，由服务型工作作风、经营管理型职能逐步取代传统机关型、记账核算型职能，需进一步提升财务工作的管理水平与实际效率。
（二）提高各项财产使用效率
我国事业单位普遍存在财产使用率低等问题，部分事业单位财产浪费问题严重，如果不进行针对性治理，势必会影响集约型社会的建设速度。而采用精细化财务管理模式，对单位重要的业务活动进行预算与控制，可进一步夯实财务管理基础，优化资源配置，全面提升资产利用效率，进而推动事业单位健康、和谐发展。
二、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略
（一）树立精细化的财务管理理念
要想切实贯彻精细化财务管理工作，必须全面提升事业单位全体成员尤其是财务人员的精细化管理理念，应做到以下几点：一是积极转变工作作风，促使财务管理部门向着服务型、高效型部门转变。二是加强各项财务管理工作的精细化处理，具体到每一项任务、每一个环节，保证各项工作开展的精细化、细致化。使财务管理人员真正意识到精细化财务管理的价值，将该理念深入人心，进而全面增强财务人员精细化工作意识与责任，推动各项工作的顺利开展。三是增强事业单位领导的精细化管理理念，充分发挥领导的带动作用，在单位领导的带动下组织单位人员学习精细化财务管理知识、文件，掌握精细化财务管理的具体标准要求，将其贯彻到日常工作中去。
（二）预算管理精细化
预算管理不仅是最基本的财务工作，也是财务管理的关键环节，预算管理精细化是财务管理精细化的核心。具体来说，可从如下方面入手：一是预算编制精细化。事业单位预算编制的范围、内容比较广，对预算编制人员专业水平要求较高。事业单位可通过预算编制精细化，严格各项支出的定额管理，推进各项支出预算编制的规范化、精细化，对各项支出实行严格控制，压缩一切不合理开支，进一步提升预算的科学性和规范化程度。二是预算批复精细化。在预算批复过程中，相关人员必须严格按照标准开展各项审核审批工作，严抓批复环节，提升批复工作的精细化水平。与此同时，事业单位应严格区分资本性支出与费用性指出，更好地保证预算管理工作的质量。
（三）财务管理工作的创新
要想实现财务管理工作的精细化，就必须不断创新，不断革新不合理的财务管理方式、方法，为各项工作的开展奠定良好基础。在基础财务工作的基础上，积极融入管理知识，不断完善现行财务管理体制，结合事业单位情况，合理调整财务工作方式。与此同时，充分发挥财务部门“领头羊”的作用，财务人员应将“精细化”财务管理工作深入到各个部门，使各项相关工作的开展落到实处。另外，财务人员自身信息化技术水平直接决定了财务管理工作的整体效益，随着信息化时代的到来，必须促进信息化技术在日常财务管理工作中的具体应用。笔者建议，事业单位应加大与软件公司的合作力度，针对事业单位具体情况，积极研发针对性财务管理软件，在信息化技术的支持下，全面提升事业单位财务管理效率。事业单位还应建立信息化共享平台，财务人员在网上完成做账、报账等工作，在提升工作质量的同时，节约时间，提高效率。
（四）全面提升财务人员综合素质
全面提升财务人员综合素质，是切实落实精细化财务管理的重要途径。新形势下，事业单位应从如下方面入手：一是加大对财务人员财务系统软件、信息化技术的培训力度，全面提高财务人员信息化技术操作水平。二是加大对财务人员会计知识、内部控制知识的培训力度，在具体培训过程中，应注重不同分工的专业技能培训，例如，进行专门的预算编制培训或内部控制培训。三是对全体财务人员进行法律知识、基本财务知识以及道德教育培训，全面提升财务人员的职业道德素养与专业水平，提高财务人员的专业性与责任心，促使财务人员更合法、高效地开展财务工作，提升财务工作的精细化与科学性。
三、结束语
综上所述，本文以精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值为切入点，从管理理念、预算管理、财务管理创新、人员素质等角度入手，详细论述了精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略，多角度入手，旨在促进事业单位财务管理工作的高效、顺利开展。
参考文献：
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一、精细化财务管理的涵义
精细化财务管理是企业进行财务管理管理的一种方法。从管理的模式上看，精细化的财务管理是将企业获得最大的经济利益为根本目的，让企业资金在运行时风险控制到最低的过程。在具体的操作过程中需要优化企业的生产模式，降低生产成本，在动态的管理过程中将工作内容逐渐细致划分，通过精细化的财务管理提高企业的财务管理水平，降低生产风险。通过将企业日常财务管理工作精细化，为企业的经营者提供更加准确的生产经营状况的数据，方便进行更加科学的管理决策。
进行企业的精细化财务管理首先需要明确企业的发展目标，降低发展中出现的资金运行风险，同时优化企业的各项生产资源配置，制定企业自身的财务管理体系，从而提升财务管理的水平。精细化财务管理中需要做好详细的财务记录，保证企业的财务明细准确无误，同时让财务管理的工作真正落实到实际的企业生产经营中去，监督企业的生产和经营。
二、企业进行精细化财务管理的重要性
（一）帮助企业进行合理的生产经营决策
精细化财务管理涉及到企业生产的各个方面，通过精细化财务管理能够更加详细的了解到企业财务管理中存在的问题，分析出企业的财务数据，同时方便管理者进行最佳的经营决策。精细化的财务管理能够将企业经营发展的数据及时准确的提供给企业的管理者，科学的决策能够为企业的长久发展打下良好的基础，提高企业的市场竞争力。在应用精细化财务管理后，企业的生产资金的流动将更加透明，资金使用的价值能够更加准确的判断出来，避免不明智的资金使用的出现。
（二）降低企业发展的资金风险
企业的资金是企业正常运转所必备的，但在市场经济运转时存在着众多的不确定因素，从而让企业的资金面临着运转风险，影响着企业的生存和发展，一旦出现资金问题对企业的打击可能是毁灭性的。进行企业的精细化管理可以降低企业运转时的资金风险，通过更加正确的资金使用决策，合理分配使用资金，最大程度的避免可能出现的资金风险。
对于企业经营中已有的资金问题也可以进行很好的优化和解决。精细化的财务管理能够让企业管理者了解资金的流动情况，方便根据企业实际的资金情况制定合理的发展决策，优化资金投入的方向，降低生产成本，促进企业的发展。
（三）提高企业的管理效率
精细化财务管理能够让企业管理人员清楚的掌握企业的管理现状，方便提升企业的管理效率。这样的财务管理需要调动起公司上下各个部门的力量，将所有管理部门的管理流程精细化，从而提高企业的管理效率。对于基层的员工来说，精细化的财务管理能够让员工更多的参与 到企业的管理中来，帮助企业的管理发展建言献策，使得企业的管理更加针对性和高效性。
三、企业进行精细化管理的特点
（一）符合企业的总体发展目标
企业进行的任何管理活动都是为了帮助企业获得最大的经济效益，企业的精细化管理也不例外。精细化的企业财务管理需要符合企业发展的总体目标，根据企业发展的长远目标，确定细致科学的发展规划。结合企业自身的情况，发挥出自身的优势，使得企业在市场竞争中获得更大的市场份额，帮助企业快速发展。
（二）采用科学的管理思想
精细化财务管理是一种科学的管理思想，主要是由于这种管理思想并不是固定不变的，而是根据企业发展的实际情况进行针对性的企业管理，通过建立完善的管理制度和监督机制，使得企业的管理更加规范，各部门人员的工作职能更加明确。精细化的管理方法能够让企业的管理制度更加详细明确，管理也更加容易，更加容易提升企业的管理水平和经济效益，同时利用法律制度规范和约束企业经营，将以往的人的管理转变成制度的管理。
（三）实现企业财务管理的方法转变
进行精细化财务管理就需要转变原有的静态财务管理为动态财务管理，在财务管理的过程中了解企业的生产过程，从而控制企业的财务预算。同时精细化财务管理广泛应用了信息化技术，通过信息化管理取代了原有的人工管理，降低了财务管理的难度，提升了管理的效率。
四、结语
企业进行精细化财务管理能够帮助企业进行合理的生产经营决策，降低企业发展的资金风险，提高企业的管理效率，从而提升企业竞争力。企业在实施精细化管理是需要让其符合企业的总体发展目标，运用科学的管理思想，帮助企业实现财务管理方法的转变。
参考文献：
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1.精细化财务管理的内涵
所谓的财务管理精细化，指的就是根据已经定好的财务目标，进行整合和组织，使得各个单元所管控的环节都可以形成步调相符的合力[1]。在进行实践中，落实是最关键的，还要把财务管理的范围涉及到公司的每个区域，充分发挥财务的监督职能，使财务的管理和服务都有很大的发展，把财务管理的真正价值体现出来。在我们的实际工作当中，要把所有的员工、所有的过程作为主体，以使管理的效果最佳，且也强化了财务的管控，相对应的理财管理水平也有了很大的提高。
2.精细化财务管理的意义
在财务的管理当中，把管理做得精细化是最根本的要求，它可以给企业提供最有效、最真实和详细的财务信息，而且要求每个财务人员都要把这个目标作为最终的目标。它可以给企业提供一个增值的空间，对财务风险的降低和财务目标的实现都有至关重要的作用，也可以使风险的控制水平得以提升，降低成本[2]。精细化的财务管理可以使财务管理和服务的方向得到很大的发展，使资源的优化配置得以实现，让企业朝着更稳定、更健康的方向发展。企业财务管理的精细化，让相关的财务人员对企业的生产流程有了更多的了解，企业的管理有了更明确的目标，经营管理的体系也得到了很好的整合，对提高企业的管理水平，实现企业的整体目标和财务目标都有着巨大的推动作用。
3.精细化财务管理实施的方法
企业要达到财务管理的精细化，要从以下几方面进行入手。
3.1目标定位要正确
成本的控制和收入增加的提高是财务管理精细化的主要两大任务。作为价值管理的财务管理，主要有投资的管理、成本的管理和资金筹措的管理等，所涉及到的范围非常的广，而且它运营活动的综合性也非常强。所以，要想使财务管理精细化得到良好的运行，企业的大大小小不同的方面都要参与，财务部门除外还得需要其他相关的部门的配合，使产品的设计和网络营销的成本和收入有一个合理的控制。在不同环节的运营上，企业都要对其进行跟踪和监控，无论企业的经营活动发展到什么地方，都会与财务管理有所接触。以此，企业要大力实施财务战略的计划。
3.1.1财务管理的职能要强化，财务管理的领域要扩大
比如说，在管理项目方面，财务部门必须从可行性研究、报价评估、合同的谈判和签订等很多方面要给予跟踪管理。对该项制度而言，它同时也把财务控制扩展到了采购、建设和事后的评估等不同的环节当中，这样可以使企业的经营风险大大降低。
3.1.2必了使企业能良好地发展，就要给企业提供比较精确的财务信息
我们在进行财务分析时，可以从财务的角度来看经营的情况，也可以从企业的运营情况方面来看财务状况，加大对重点业务和财务的跟踪，定时或不定时地向管理层提交财务分析报告[3]。关于财务状况的评价和经营效果的衡量，财务分析起着至关重要的作用，再者，财务分析也要担负起不断使工作得到改进、潜力不断得到发掘的重大责任。
3.1.3财务管理的流程要不断优化，财务的控制和监督要不断加强
把科学合理的管理手段和制度作为一个平台，通过对工作规范的严格制定，岗位职责的细分和内部管理制度的健全，实现从人治到法治的过程。加大成本的控制是财务精细化管理的关键所在，在不同的生产过程中，我们都要把标准的成本作为费用开销的依据，把产品的实际成本和标准成本间的差异计算出来，并对其中的原因及时给予分析。相关的部门和个人承担着成本控制的责任，尽量使所有的员工参与其中，达到共同进步，实现成本管理的要求；另外，对成本的分析和与之相关的资料都要加强，采用比较专业的方法，比如用统计和数学等方法对影响成本的降升的变化原因进行分析，找出解决降低成本的方法。要加大对成本的控制，并仔细分析影响成本的因素，如销售和市场等。此外，还要加大对成本的考核，对每个部门的成本状况都要严格考核，在不同的时间内根据各自的工作报告成绩，给企业的管理层提供决策的依据，而作为管理者也要对差异形成的缘由及时给予研究与分析，查出与之相关的责任人，并给予奖罚，使目标成本得到全面促进。
3.2管理精细化的策略
管理精细化的策略指的就是在管理财务时，利用现代的信息化手段使财务管理的有效性和灵活性有一个保障。信息化管理如果没有一个标准，就无法使巨大的数据得以流动，必将会出现信息孤独化。在此基础上，还要实现对企业在整个经营活动中的控制。对财务部门来说，还要不断使财务的信息收集面拓宽，专门设立一个关于收集、整理等财务信息的程序，来对会计方面的信息和销售等与之相关的业务数据信息进行整合，这样就有了一个专门的财务综合分析数据库[4]。如果没有科学而合理的信息手段，不管是哪种数据，都得不到高效率的收集和分析。
3.3在重视执行成本的同时还要关注效益
执行的效率与成本在精细化的财务管理中起着很重要的作用，必须对其认真考虑。企业在进行精细化管理时，出现了一个较为严重的问题——由于对精细化的过分追求而影响到了企业经营的效率，如果对运营的程序和环节过于细分化，企业必然会付出巨大的成本。虽然财务管理向精细化迈进的基石是步骤和程序等制度的设立，但越规范越严谨的制度，其执行成本也会更高。财务管理的工作要想做好，合理规范的管理制度是根本，但在和其他部门进行合作时还要考虑制度在执行时的成本，来避免一些不必要的繁杂的流程。精细化的财务管理要以“大财务”战略为为前提[5]，给企业提供精确的运营活动信息，利用信息化的手段使精细化管理得以提升，在不影响效率原则的基础上，还要对执行成本进行充分的考虑。
4.结语
在企业的精细化管理中，财务管理占据着核心的位置，其管理的好坏将直接使企业的运营状况受到影响，而精确的财务管理数据，可以为企业的决策层提供一个合理有效的依据，使企业有一个良好的发展。企业如果要实行精细化的财务管理，除了相关的财务管理部门外，还得靠其他部门的参与和支持，以便使企业精细化的财务管理得到最好的实施。
【参考文献】
[1]史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化，2Ol1（01）：102-103.
[2]曹雯雯.浅议精细化财务管理[J].现代商业，2010（35）：93-94.
