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篇1
企业员工培训体系的建立要坚持总体指导原则，一切从有利于企业近期目标、长远目标的角度出发，完善现有人才激励管理体系，以高素质复合型人才、技能型人才为培养目标提升全员综合素质。培训体系的建立要做到针对性培训、按需培训，实现企业发展与员工个人进步的双赢，为企业经济效益的提升服务。
员工培训体系建立后要抓好各项培训工作的落实情况，管理重点放在员工知识与技能更新培训与提高上，遵循按需培训方针，做到结合企业实际与员工情况实施针对性培训，并对培训情况与目标进行落实，后续做好培训成果的评价与总结。培训管理工作中从知识与技能入手提升员工个人素质，要注意培训三大要素知识、技能与态度的全面培养，让员工在熟悉操作技能、理论知识的基础上改变自身的工作心态，以更加积极、负责任的态度去面对工作，验证自身所学知识，锻炼自身所学技能，在认真负责的心态中更好地实现个人价值。
在培训工作实施中，还要注意及时对培训成果进行总结评价，一方面是为了评估员工培训成绩和培训绩效，另一方面也是通过总结评价及时发现员工新的培训需求，在实践中不断加以改进与完善，可找出培训目标与现实培训工作之间的差距，从而提升培训课程的实践性与可操作性，对于企业培训体系的完善有积极意义。
二、建立员工培训体系的开展策略
员工培训体系的建立要在上述指导思想下进行，从多个方面入手，落实培训实践，评估培训成果，推动企业培训体系的建立与完善，真正做到按需培训与全面培训，提升企业员工素质，服务自身进步与发展。
完善培训体系时要注意体系运转安排与准则包管。培训体系的运转需要制度保驾护航，因此对于各项规定准则要做到清晰明确且积极落实，从培训内容、培训目标、培训方式、培训负责人、培训方案、培训评估等多个角度入手进行完善，围绕企业发展目标展开员工培训课程，从而确保培训真正做到言之有物，真正为员工提供进步资本，实现其知识、能力与态度三方面的进步，让员工将所学真正转化为服务企业的各种资本，推动企业管理与生产方面的高效运转，在企业经济价值实现的过程中也展现个人的自我价值。
培训体系的完善与建立还要配合强有力的执行力来贯彻落实，发挥员工自身的主观能动性，提升对培训的认可度和信任度，真正落实到自己身上，从而避免形式主义的老路。在评估中一方面要对培训课程的实施执行进行全程监督核查，一方面要对参与人员的培训成果进行考核监督，从而确保培训工作按时按质按量到位。
完善培训体系的过程中，在积极贯彻执行各项规章制度的同时，还要将企业内部岗位职责、岗位技能需求清晰明确地传递给员工，让他们明晰自身的职业知识与技能需求，在培训学习中做到心中有数，事半功倍，从而熟练掌握职业知识与技能，提升个人整体素质，更好地提高自身的员工绩效，应对企业发展中的各项问题与挑战，从行为、认知、技术、纪律、责任心等多个角度把握本职业需求，真正在培训中实现个人价值与企业价值的双赢，完成企业发展目标。
培训体系建立后，还需要注意后续维护工作。对于企业而言，要建立长效的后备人才培养通道，通过交流鼓励员工不断提升自己，积极上进，实现个人价值目标，将个人的进步最终转化为企业进步的力量。企业在后备通道建设方面，要尽量做到量体裁衣，从管理型人才和技术型人才等多个门类出发，建立专门通道，让员工可根据自身努力目标谋求适合自身的发展通道，在不断提升自己的同时，加强企业与优秀员工之间的沟通交流，通过这种良性的互动实现双方的共同进步。
培训后续工作培训成果的总结与评估是尽可能发挥培训价值的另一大要点。企业要制定明确的考核机制，对员工个人知识、能力进步情况进行评估，可通过运用积分卡制度来增强员工对自身进步的认知与感悟，及时总结受训情况，并将其列为重要绩效内容，保证培训成果考核的及时性和功效性，从而为企业发展管理服务。态度评估可通过培训长效跟踪机制实现，通过长期考察评估员工岗位表现了解其工作态度，及时了解其工作缺陷及进步，为后续培训工作提供参考，方便下一阶段培训计划的制定，形成长效模式，服务企业发展。
综上所述，企业员工培训体系的完善与建立要在遵循指导思想的基础上，从培训制度、内容、方法、执行力、考核、评估等多个方面入手，做到全面培训与按需培训，真正实现企业价值与个人价值的双赢，提升企业经济效益。
参考文献
篇2
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。
（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版
篇3
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。
（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年 4月第 1版
篇4
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0200-03
一、目标描述
1.理念或策略
（1）“冰山模型”。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（2）马斯洛原理。马斯诺原理的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；当人的某一级需要得到最低限度满足后才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
坚持“人力资源是第一资源”的理念，把新员工当做公司未来发展的基石，坚持“以人为本”，从入职培训阶段就致力于造就人、成就人，使员工的发展与企业发展融为一体。
在培训策略上，针对新员工特点，开展诊断分析，结合公司实际，制定科学合理的新员工入职教育培训计划，培训工作中以素质提升和角色转变为目标，以加快思想观念、思维方式和行为模式转变为重点，通过入职培训促进新员工尽早具备电力企业员工应有的职业精神、职业素质、职业道德和职业理念，尽快融入公司、掌握各项技能、胜任工作。
2.范围和目标
（1）范围。入职管理范围涉及培训工作流程管理、员工教育培训管理、新员工培训管理、员工职业生涯规划、考试考核、培训效果评估、学以致用行动计划等环节。涉及部门有人力资源部、培训中心、各生产及经营主要部门（单位）。
人力资源部是公司新员工培训管理工作的归口管理部门，负责建立新员工培训管理及监督检查体系，负责培训方案和培训计划的审查，并监督、检查、考核新员工教育培训工作落实情况；培训中心是新员工培训的具体实施部门，贯彻上级有关新员工教育培训的管理规定，结合新员工专业类别，制定岗前培训计划并组织实施，对培训过程的学习情况进行监督检查，培训效果评估，新员工评价鉴定；各管理部门、生产经营各部门（单位）落实新员工培训计划，安排专人负责新员工的培训管理，负责新员工实习期间的安全、生活、学习等，确保新员工在本岗位的培训质量和效果，负责对新员工的实习情况以及学以致用行动计划的落实进行考核评价。
（2）目标。通过对新员工的入职培训，达到“五个一”培训目标。
1）“求得一种认知”。通过培训使新员工了解自己所从事行业和所在企业，并且取得一种认知和认同，爱岗敬业。
2）“培养一种作风”。通过培训培养新员工电力铁军艰苦奋斗、不怕困难的优良作风，并在以后的工作中发扬光大。
3）“实现一种转变”。通过培训使新员工实现学生到员工的转变，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，消除幻想等情绪，培养踏实、开拓等实际精神。
4）“达到一种融入”。通过培训使新员工尽快熟悉公司和电网现状，让他们融入企业文化；培养他们的归属感和责任感以及团队精神；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨，实现个人与公司双赢。
5）“确立一个方向”。通过培训使新员工结合企业发展需求及个人实际能力、爱好等确立自己的发展方向，实际工作中不断增强能力，朝自己设定的方向不断靠拢，从而实现自己的职业规划目标。
二、主要做法
1.主要流程说明
（1）培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织新员工的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析。
1）新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉工作情况，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
2）工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
3）个人分析是将员工现有的水平与电力行业对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力。
（2）制定培训方案。通过培训需求分析，由培训中心组织人员研究制定方案。新员工培训方案是培训内容、培训资源、培训日期与时间、培训方法、培训单位、培训纪律的有机结合。
（3）集中培训。新员工培训计划的集中培训阶段主要在培训中心进行，方式上注重灵活性，制定严格的培训计划，内容主要有公司概况、机构设置、发展规划、企业文化、规章制度等，通过集中培训使新员工初步实现认识上和观念上的转变，为下一步的技能转变奠定基础。
（4）红色教育。红色教育在延安革命纪念馆、杨家岭革命旧址、枣园革命旧址等地进行，有助于加强爱国主义教育、加强思想政治教育、发扬艰苦奋斗的革命精神。
（5）拓展培训。在素质拓展基地开展，进行背摔、断桥、天梯、电网等户外活动，使新员工学会沟通的技能，增强团队的荣誉感和使命感，培养员工勇于挑战自我、超越自我，使员工迅速融入团队中，适应电力企业的要求。
（6）集中考试考核。集中培训结束后轮换培训前组织的培训考试，考试合格后下发委培通知单，轮流各生产部门进行现场基本技能培训，考试不合格的继续集中培训，直至考试合格。
（7）轮岗实习。按专业分组进行轮岗实习，分别在电力调度控制中心、检修试验专业、输电运检专业、变电运维专业、配电运检专业、营销部等六个专业（部门）轮岗实习，每个专业时间为两周，轮岗实习时间共三个月。轮岗实习要求如下：
1）实习单位要结合实际，制定实习计划，计划报培训中心审核批准后组织实施。
2）指定专人负责，实习新员工的学习、考勤、安全、生活。
3）实习结束后，新员工要写出实习报告。实习单位要组织阶段考试，并对每位新员工进行总结评价，总结评价情况和跟踪表报培训中心。
4）考试考核不合格要返回上一个岗位继续学习，直至合格方可进入下一个岗位。
（8）学以致用的行动计划。根据前期集中培训、轮岗实习的情况，结合部门需求和个人能力专长将新员工分配各部门接受专业系统培训，培训时间为3个月。新员工根据前期培训所学，在新部门制定3个月的行动计划，待培训结束后所在部门、培训中心、人力资源部分别对新员工的计划完成情况和培训后的综合表现进行打分评价。
（9）实结鉴定。培训中心将新员工集中培训、轮岗实习、实习综合考试、学以致用行动计划等各环节情况进行总结与鉴定，并出具推荐意见，汇总后报人力资源部，人力资源部将培训情况进行归档，作为分配工作、定岗、晋升的重要依据。
2.确保流程正常运行的人力资源保证
（1）流程运行的组织机构。
管理部门：人力资源部；实施部门：培训中心；配合部门：各部门及生产一线班组。
（2）机构职责。
1）人力资源部负责新员工培训时间安排，负责对新员工培训计划的审核，负责培训期间的监督、检查、考核管理，根据工作岗位需要，并结合新员工所学专业类别和实习鉴定总结情况，分配新员工工作。
2）培训中心负责制定新员工培训计划，并安排专人负责落实计划，选聘教师、组织集中培训和现场实习，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。
3）各部门按新员工培训计划，负责新员工工作现场培训管理，负责对新员工的考勤和安全培训管理，实习结束负责作出见习评价。
（3）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
1）绩效评价指标与考核管理。成立以人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的新员工培训绩效考核管理小组，负责对新员工培训情况进行绩效考核。如表1所示。
考核办法：培训中心对新新员工培训各环节进行监督检查，在集中培训、红色教育、拓展训练期间通过向新员工发放调查问卷、考试考核等形式对集中培训情况进行考评；通过对实习单位培训总结评价、现场考问、跟踪调查、个人实习报告进行考评，作出实习阶段考评。同时对单位培训组织情况进行考评。绩效考核结果报新员工培训绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入经济责任制考核。
2）配套的标准和规章制度。为提高培训效果和质量，在新员工培训工作中对认真负责、培训效果出色的单位进行表彰奖励；对成绩优秀、表现突出的新员工进行表彰奖励，并优先晋级；考试不合格、综合能力表现差的新员工不能上岗。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
（1）评估目的。培训效果的评估是指在组织培训之后，采用一定的形式把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使新员工培训工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。
（2）评估内容和范围。
1）问卷调查：向新员工发放问卷调查表，了解培训后的总体反映和感受，了解培训项目的设置是否合适，了解培训教师的授课情况、实习单位组织情况。
2）通过现场考问和考试考核，确定新员工受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。
3）评估范围包括授课教师、实习单位、新员工。
（3）评估项目和标准。
1）授课教师：主要有新员工满意度、培训效果分析、课时完成情况、培训教学改革情况等。
2）新员工：新员工遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作、实结等情况，以及实习单位、授课教师和其他新员工的调查。
3）实习单位：主要有新员工满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。
4）问卷调查。评估标准要达到所有问卷人90%以上的支持。
（4）评估方法。评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法。通过问卷调查法和实施新员工培训管理前后对比，了解通过开展新员工培训的效果和质量。通过绩效考核法掌握新员工培训的实效，掌握实习单位、授课教师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。
2.改进方向或对策
（1）加强制度建设，加大教育培训工作力度，通过教育培训体制改革，完善培训激励机制，研究制定新员工职业发展通道管理办法。通过对表现突出、成绩优秀的新员工进行表彰奖励，对表现一般、成绩差的延期晋级，以提高新员工学习知识、钻研业务的积极性。
篇5
企业员工培训，是指企业针对在岗员工，有计划、有目的地组织员工进行学习和训练，提高知识和能力，提升对于企业的认同感和归属感，使得员工能够胜任本职工作。员工培训是企业获得竞争力优势的来源。通过培训，可以提高员工综合素质，促进企业生产效率和管理水平的提高。同时员工培训也是员工提升个人竞争力的方式，个人通过培训可以获得相关知识、技能和工作方法，从而获得组织认可，获得更大的职业发展。
二、企业员工培训的效果评估
员工培训的效果评估，是指结合培训的目标和需求，通过科学的理论和方法，针对培训中的各种数据信息，对培训的价值和质量进行确定的过程。对于企业而言，员工培训工作需要花费相应的资金成本和时间成本，是一种长期投资，是投资就需要追求回报。而这种回报可以通过对员工培训效果的评估表现出来。
（一）员工培训效果评估的作用
（1）对培训效果进行准确判断，了解培训工作是否达到了预期的目标和要求。（2）判断接受培训的员工在技术能力方面的提升和思想、行为方面的转变是否直接来源于培训本身。（3）对培训活动的支出和收入效益进行评估，确保资金得到更加合理的配置。（4）能够对培训人员的工作进行客观真实的评价。（5）能够为企业管理者的相关决策提供必要的信息。
（二）员工培训效果评估的内容
在对员工培训的效果进行评估时，需要结合以下几个方面的内容进行综合考虑，确保评估结果的真实性、完整性和准确性。（1）受训员工。对员工在受训后，工作能力、工作态度、工作业绩等方面的变化及课程需要改进点进行考察和分析。（2）授课讲师。评估授课讲师在培训中的课程内容是否有针对性和实用性质、授课形式是否灵活得当、培训方法是否合理等。（3）组织管理。对培训的时间安排、培训设备、培训场地及相关配套活动统筹性等进行评估。（4）成本效益。为了提高培训的质量和效果，评估培训取得的经济效益，有必要对每一个培训项目进行投入产出的分析，即成本收益分析。
（三）员工培训效果评估的方法
效果评估需要通过数据、资料等具体形式表现出来，使得企业管理人员可以看到、触摸到、感受到，而不能是单纯的抽象概念，“效果良好”或者“效果不佳，有待改进”都不能作为评估的结果。从目前企业在员工培训效果评估中常用的方法来看，一方面，需要注重培训需求分析、培训评估目的分析以及培训评估结果的分析三个关键性的环节，其效果评估的流程为：对员工在培训前表现出的能力和态度等数据信息进行收集和整理，确定绩效评估的目标。结合目标，制定出科学合理的评估方案，对培训结束后的相关资料进行整理和存档，通过培训前后的对比，评估培训效果。另一方面，要建立科学的考核制度，对接受培训的员工进行考核，评估培训效果。目前常用的考核方法包括问卷调查、访谈、现场考察、专题探讨、绩效评估等。
三、企业员工培训效果的影响因素
（1）重视不够。部分企业领导和管理人员对于培训工作认识不够，认为培训只会增加企业成本，或者担心员工在培训后跳槽，无法回收培训成本。因此，对员工培训工作不够重视，或者浮在面上搞培训，不认真分析调研，走过场，使得培训难以收到良好的效果。企业不重视培训工作，员工不思进取，必将导致企业员工素质下降，工作绩效降低。“愚者赚今天，智者赚明天。”企业要赢得未来的竞争，就必须注重整体绩效的提高；要提高企业绩效水平，就必须重视员工培训与发展。（2）缺乏系统规划。目前，还有少部分企业的培训工作还处在“缺什么就补什么”的随机性培训阶段，有的甚至只是凭领导的自身喜好界定培训内容。培训工作没能真正与企业战略目标结合起来，没有在组织需求、工作需求、个人需求层面上深入分析研究，使培训仅满足于当前问题的解决，缺乏系统的、前瞻性的培训规划和管理机制。有的单位表面上建立了培训管理制度和培训实施体系，但由于培训管理体制不是以服务企业战略目标为出发点，就难免出现为了培训而培训的形式主义。员工培训工作只有与企业发展目标、组织需求、员工职业生涯规划相结合，与短、中、长期人才发展规划相互协调配合，知识、技能和素质三个层次兼顾，才能实现真正意义上发挥它的重要作用。（3）培训方法缺乏新意。部分企业虽然认识到了员工培训的重要性，但是在培训工程中，对于培训方法的选择具有很大的随意性，没有根据培训目标、培训对象等进行合理选择，导致培训效果不佳。不论培训的形式如何，都是根据员工当前工作绩效与标准绩效的差距，或未来工作所需技能与现有技能的差距来确定培训需求。其根本目标就是要达到所期望的绩效标准。因此，这部分投入应要求以业绩的提高作为回报。当前信息时代，单一的讲课模式已经不能满足当前培训工作的需要，针对不同学员、不同内容选用不同的培训方法，如讲座、视听、研讨、情景模拟、案例分析、导师带徒等都是不错的方法。灵活有效的培训方式，不但可以营造愉快的培训氛围，提高员工参与培训的热情，更是培训目标得以实现的有效保证。（4）缺乏有效的评估体系。科学的培训效果评估体系对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩非常重要。目前很多企业的员工效果评估工作的通病是：考核方式单一，评估结果缺乏准确性和全面性，存在与实际脱节的现象，无法充分反映员工培训的效果。例如，对于培训效果的评估仅仅针对相关知识和技能的掌握情况，没有深入到培训学员的工作行为、态度转变、能力提高、业绩改善和为企业带来的经济效益上来。因为效果评估浮在面上，导致很多人对员工培训认识出现偏差。只有建立科学合理的评估体系，以问卷调查、专题研讨、绩效考核等手段，全面了解员工接受培训后工作能力、工作态度、工作业绩是否得到改善和企业经济效益的是否得到提高？改善到什么程度，提高了多少等等。
四、结语
人才就是生产力。员工培训是企业将“人‘变成’人才”的一种有效活动，也是提高企业凝聚力和核心竞争力的有效手段。企业决策者和管理人员要充分认识到员工培训的重要性，扎实做好培训工作的每一个环节，“需求分析、系统规划——科学实施——全面分析评估——效果反馈”，让员工培训形成一个个PDCA良性循环，企业员工和企业在这个良性循环体系下实现共同发展、共同提高。参考文献：
[1] 陈曙.企业员工培训效果评估及影响因素分析[J].商，2013（9）：43.
篇6
（1）与总公司食堂交接后重新组建现职校食堂，克服了外调员工刚接手新工作时分工不明确，个人工作混乱，职工就餐满意度下降的难题。
（2）对于职工提出就餐服务方面的不足，就餐菜品问题，在食堂内部定时定期开会公布 进行责任到人的细化。
（3）按照领导指示对所有职工进行食品安全法规法律和行业准则方面知识学习培训。
（4）紧抓食堂进货渠道，严格要求采购物品拥有相关部门的食品卫生许可证检验检疫合格证。
（5）职工所用餐具做到餐后消毒，加工间；菜案；炒菜间；面案间指定卫生到人，定时定期食堂大扫除所有职工参加。
（6）围绕“降成本，保质量”这个原则，在大家吃好吃满意的前提下，节约附带开销。领导所有食堂职工养成请柬节约的好习惯，开展节约用水节约用电竞赛。
（7）圆满完成了公司接待任务，其中包括：物业分公司职工代表会；建安分公司职工代表会；唱红歌颂党恩歌咏比赛；和谐杯厨艺大赛；大小员工培训班近（）期次。
（8）调动所有食堂员工的工作激情，在任务重就餐培训班平凡无节假日期间完成接待任务并博得培训班人员认可。
（9）为入冬后食堂菜品多样多品种不单调重复，秋菜储备期间组织员工腌制各种咸菜并储备了：白萝卜 大白菜 土豆 胡萝卜等。
（10）在食堂开展主人翁精神建设，使员工团结互助在完成个人工作的前提下还能够帮助同事。提高了工作效率，增进了相互理解相互辅助的工作氛围。
当然我个人管理不足的地方还很多如：
操作间外人进入的问题，我已在前后操作间门上张贴了“闲人免进”标志但依然难以禁止。
员工在长期无节假日工作，接待公司培训班任务期间积极性不高当时没有及时调节员工工作时差。
篇7
回顾性
这一点总结与计划正好相反。计划是设想未来，对将要开展的工作进行安排。总结是回顾过去，对前一段时间里的工作进行反思，但目的还是为了做好下一阶段的工作。所以总结和计划这两种文体的关系是十分密切的，一方面，总结是计划的标准和依据，另一方面，总结也是制定下一步工作计划的重要参考。
客观性
总结是对前段社会实践活动进行全面回顾、检查的文种，这决定了总结有很强的客观性特征 。它是以自身的实践活动为依据的，所列举的事例和数据都必须完全可靠，确凿无误，任何夸大、缩小、随意杜撰、歪曲事实的做法都会使总结失去应有的价值。
经验性
总结还必须从理论的高度概括经验教训。凡是正确的实践活动，总会产生物质和精神两个方 面的成果。作为精神成果的经验教训，从某种意义上说，比物质成果更宝贵，因为它对今后 的社会实践有着重要的指导作用。这一特性要求总结必须按照实践是检验真理的唯一标准的原则，去正确地反映客观事物的本来面目，找出正反两方面的经验，得出规律性认识，这样才能达到总结的目的。
关于培训方面的年度工作总结分享
XX年3月至12月，全公司开展的且有详情记录的培训达497课时(不含各分单位临时增加的培训)，培训的数量已超过年度课时要求。
下面对各项培训具体情况进行总结及分析：
一、新员工培训，本年度工组织新员工培训11期，参训855人次。新员工培训的课时已固化，涵盖《企业文化》、《阳光心态与职业化修炼》、《职业礼仪》、《企业发展概况》、《oa知识》、《职业认知》等。从7月开始，新员工培训的周期由以往的每月一次，每次参训百余人，改为每月两次，每次五十人以内的小班培训，新员工培训后的考评方式从11月开始由以往单纯的笔试，改革为笔试+培训感想及职业生涯规划，新员工培训的课程也在内训师团队建设后逐渐增加、创新，在12月的新员工培训中启用新受聘的内训师，增加《忠诚、责任、感恩》的课程。大型脱产培训考试不合格率为9.8%，小班培训不合格率为7.1%，下降两个百分点。
今年在新员工培训上，不断创新课题、方式、考评，及时对新入职的员工进行培训，帮助员工快速融入企业，但仅仅靠人力资源部的培训，对于留住新员工是远远不够的，各单位在今年也开始新员工入职后的“传、帮、带”制度实施，新员工入职后由各单位对其进行专业培训。
全年新员工培训49课时，参训855人次，但全年入职1013人，其中100人为车间普工及团风基地员工，不参加新员工培训，新员工覆盖率仅93.6%，究其原因，每期新员工培训，均有员工借工作任务多而请假，而其单位负责人也是直接批准请假，但是作为新进员工，入职一个月内工作任务并不饱满，通过频繁请假，不参加新员工培训及考评，同时，人力资源部在这方面也没有出台相关规范制度，以致有漏洞可钻，故，新员工培训不仅在课题、形式、考评等方面要改革，更要完善新员工培训的制度，XX年的新员工培训必须更规范，更制度化，每位新员工入职，必须修满6个以上课时的培训课程，且修满课程后需要通过考评，达 60分以上，如以上两条未达到，不允许其转正，将新员工培训纳入员工转正考评指标之一。
二、公开课培训方面，本年度共组织了15场公共课培训，培训对象包括中高层管理人员、市场人员、技术中心员工、内训师、基层员工，培训形式以课堂教学为主，另组织了一次参观“市民之家”的培训，一场学习交流党的“十”精神宣讲培训，一场内训师拓展培训，全年参训1653人次，涵盖面广，多针对心态及管理知识等通用技能，公开课培训不同于各部门的专业性培训，培训对象和培训需求较为统一，作为集团公司公开课，只能尽量满足大部分员工的培训需求，为员工提供多元化的培训。全年公开课的培训场次并不少，但质量仍是一直以来的问题，员工没有学习的积极性，培训课题和讲师的缺乏也是公开课培训的顽疾，目前已通过内训师培养及选拔，新受聘十余名内训师，但仍无法很好的满足集团公司公开课培训需求。XX年公开课培训更多的在形式上创新，摆脱传统的课题教学，多开展技术研讨型的培训，将专业关键技能岗位的员工定期组织召开技术研讨培训，由课题教学的一人说多人听，改为变多人说、多人听、多人讨论、多人问的模式，即可以解决课题和师资力量缺乏的难题，也能激发员工在专业技能开发上的创新精神。
三、部门培训方面，XX年度全年部门培训计划388场，实际完成了378场，完成率为97.2%，已超过了年度目标任务，部门培训是最贴近员工的培训，也是更最好的帮助员工进入工作状态，提升专业技能的培训，在对各单位部门培训的监管上，年初开始在部门培训工作中实施小组旁听制，将各单位按职能分为 4个小组，相互旁听，此举规范了部门培训的流程，便于人力资源部对于各单位部门培训的进展进行把控，但各单位的部门培训质量如何提高，是所有培训负责人都在摸索的，盲目的提报培训计划，员工没有学习积极性，内训师的授课能力，都是部门培训的拦路虎，且目前仅技术单位、工程单位多做到培训后有考评，有奖罚。各单位的部门培训过于依赖集团公司，但真正切实了解并操作部门培训的是本单位的人员，因此XX年部门培训需从培训负责人抓起，提高部门培训负责人的培训管理技能，掌握专业的培训需求调查、计划制定、培训考评、培训记录的能力，由部门培训负责人担任起本部门的培训任务，人力资源部作为服务部门，起协助、监管的作用。
四、建造师培训，XX年度，二级建造师培训报名70人，到10月底考试时，在职56人，二建培训班本年度共计教授培训10课时，由人力资源部组织的模拟考试3场，组织晚间自习及视频学习33场。十月底进行了考试，目前成绩还未公布。二建培训从报名至考试，全程由公司安排，但从学员日常表现及模拟考试成绩来看，学员的学习成果并不优秀，3场考试，达到合格线的人不足5人。一级建造师培训班今年在报名人数上有所突破，共报名140人，由于人数较多，今年一建采取“分班管理、集中培训”的模式，对学员的管理也十分严格，无故不参加培训者，一律视为旷工，并采取每场培训后将各班级的到课情况、违纪情况进行排名公布的方式，让每个班级有所比较，以提高学员到课率，考前一周组织40余名学员前往木兰古门风景区进行封闭集训，公司投入大量的人力物力组织建造师培训班，但一建成绩却不尽人意，110名学员参考，通过全科3人，通过3科3人，通过两科6人，通过一科17人，全部通过率仅2.7%，究其原因，与学员学习积极性普遍不高有密切关系，具体表现为：培训平均到课率不足85%;每科目模拟考试，及格人数不足5人。而其原因有三点：1.部分学员并非自愿报名参加 2.学员自身基础底，对专业知识无法理解 3.学员未付出学习成本，不珍惜学习机会。但本年度有一名一建学员一次性通过了4科，这给XX年建造师报名造势起了很好的宣传作用，因此，XX年度二建报名于日前启动时，报名人数达160余人，但XX年的建造师班需改变以往的模式，让员工自主报名员工才有学习积极性，并且XX年度将建造师学员的考试成绩、日常表现均纳入绩效考核中，甚至是个人年度考评中，以激发员工学习激情。
五、内训师团队建设，培训讲师是培训工作中一个重要环节，讲师的缺乏给培训工作带来了不少阻力，本年度，通过通知、张贴海报、办公室动员、单位推荐等多种方式，由人力资源部组织了4场内训师培训，2场试讲考评，有16人受聘为集团公司内训师，为明年的校企合作、公开课培训、部门培训储备好师资力量，目前持证内训师已达21人，内训师掌握的课题涵盖公共课、专业技能、专项课题，但内训师的培养和选拔是长期工作，因此，XX年内训师团队建设将继续进行，内训师选拔常态化，每月进行一次(视报名人数灵活调整)。
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Keywords: construction enterprise training effectiveness
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
1前言
随着时代和科技的发展，建筑施工企业的市场环境发生了很大的变化，企业自身也在不断发展，企业员工培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。建筑施工企业作为国民经济的重要支柱，从业员工的培训程度如何将直接影响到这个行业的发展。如何通过员工培训工作的有效开展来帮助企业在激烈的施工市场获得一席之地，已经成为建筑施工企业管理者不可回避的一个课题。本文对目前建筑施工企业开展员工培训过程中存在的诸多问题进行了一一分析，并在此基础上提出了提升建筑施工企业员工培训实效性的对策，以期能为建筑施工企业员工培训工作的有效开展做出有益探索。
2 建筑施工企业员工培训工作的现状
由于建筑施工企业流动、分散的实际特点，员工培训工作一直是一个重点和难点问题。我国建筑施工企业，特别是国有大型建筑施工企业，普遍存在员工的年龄整体偏大，学历偏低，高学历科技管理人才、高素质专业技术人才和“一专多能”的技术工人基数较少的情况，在一些建筑施工企业，“青黄不接”现象非常明显。同时，根据资料显示，目前我国员工培训工作在70％以上的建筑施工企业没有形成体系，一大部分员工培训流于形式，效果很不明显，存在的问题具体表现如下。
2.1对员工培训之于企业发展的意义认识不足。
部分企业的高层管理人员对员工培训之于企业发展的意义认识不足、重视不够，认为培训是“软任务”，可长可短，可有可无。一方面是因为现在人才流动率很高，很多时侯企业投入很多进行培训，培养了需要的人员，但却留不住人才，因而减少对培训工作的投入。另一方面，对于员工不能胜任本岗位工作的问题，有些企业管理者认为需要通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。最终导致的结果就是企业精简机构，员工培训受到冲击；企业控制成本，培训经费被削减，久而久之，员工培训工作逐渐被边缘化。
2.2传统员工培训观念的束缚。
一是建筑施工企业员工培训工作仍沿用传统的方式方法。在开展工作时，只求完成员工培训任务便行了，形式大于实际效果。二是受训人处于“要我学”的被动地位。很多员工还没认识到不断学习的重要性，致使很多人不愿学，学起来也没劲，一心只想应付。三是建筑施工企业大都没有建立和完善相应的培训激励机制，没有把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，导致“大锅饭”、“平均主义”在一些员工的思想中根深蒂固，员工没有危机意识，不能主动参加企业组织的培训，即便是参加了也是敷衍了事。四是有些企业甚至连一些经常性员工培训项目也不开展，员工要学习就要自掏腰包，考试请假还要扣工资，损失很大，而不学习的人，却往往没有缺勤，收入反而高出许多，因而员工学习的劲头越来越小。
2.3 培训需求分析不科学
建筑施工企业培训工作中的又一问题就是培训需求分析不科学，观察建筑施工企业有限的培训工作，可以发现建筑施工企业的培训工作基本上都处于一个没有规划的状态，培训工作要么是应政府相关部门的要求开展安全施工方面的培训，要么就是管理者心血来潮临时的决定进行培训，对于员工的培训需求根本就没有进行有效的分析，结果就导致员工在不多的培训中不仅不会学到自身所需要的知识，相反还会导致对于培训的厌烦，在培训需求分析不科学或者不做培训需求分析的情况下，盲目的进行培训工作的开展，只会浪费培训资源以及员工的时间。
2.4没有健全而系统的员工培训体系
很多建筑施工企业培训体系不完善，没有专门的培训部门，没有专门的培训教室和培训器材，没有专门的培训讲师或能力不足，企业的培训工作基本上是由企业的一个部门进行组织安排。在制度上，企业虽有培训制度，但大都不完善，培训工作也都是重形式，轻考核，没有完善健全的培训效果评估体系，只是把培训当作是一项任务需要完成，不及时形成培训报告，不进行培训总结，不反馈培训过程中出现的问题并提出改进，以至于受训者在业务上有哪些收获，效果如何，今后的培训需要怎么改进，这些问题本应该是培训管理者在培训后需要总结的东西，但大都被忽视。
员工培训缺乏长期性系统性的规划，大多出于“应急”考虑，只有在企业生产经营管理过程中出现问题时，才组织开展一些临时培训，结果在培训内容和方式上存在很大的随意性，很多员工培训都是在走形式，这种 “头疼治头，脚疼治脚”的方针策略使企业的根本问题不能得到解决，企业跟不上市场的步伐，常常处于被动地位，从而影响企业竞争力的提升。
2.5培训的过程过于简单粗放，流于形式
2.5.1培训内容脱离实际，缺乏针对性
很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子，或者当成是一种任务来完成，为了培训而培训，在没有进行充分的考察和调研摸底的情况下，就组织员工参加各种培训课程，不考虑培训内容是否对受训对象有帮助，造成员工参加培训的积极性不高，培训达不到预期的目的，对实际工作也没有指导作用，反而增加了企业的成本，长此以往，很容易导致下属单位和员工对企业组织的培训产生抵触和应付情绪。
2.5.2培训方法单一
在实施培训过程中，大部分企业还是以效率较低的课堂教学方式对员工的进行培训，以理论知识传授为主，多样化的培训手段运用不足，培训技术的创新能力不够。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多就像倡导。培训后的追踪更是重要，学员结训后有无学以致用，有无改变原来的认知或作业方式，运用后有检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实际上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。不注重调动受训员工的积极性，没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。因此，企业为培训做出的工作不少，却收效甚微。
3 提高建筑施工企业员工培训实效性的策略
凭心而论，很多建筑施工企业在员工培训方面还是做了不少工作，但因为存在上述诸多问题，培训效果不甚如人意，为提高施工企业员工培训的实效性，主要应从以下几个方面入手。
3.1企业应加强员工培训对企业意义的宣传，一方面要借助于舆论的宣传，通过舆论的广泛宣传使广大员工特别是领导干部认识到员工培训能有效的增进员工知识技能和能力,更大程度的实现员工的自身价值,提高员工满意度,增强对组织的归属感和责任感。另一方面在企业内部应建立一个自上而下的宣传渠道，通过强有力的宣传与推行来强化全体员工对于培训的重视，启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来，毕竟培训工作的开展需要最广大的基层员工的配合，才能实现好的效果。
3.2转变员工培训观念，营造良好氛围
建筑施工企业要尽快转变传统的员工培训观念，运用新思维，采用新方法，积极搞好新时代的员工培训工作。
3.2.1加强员工的危机意识教育。要让员工明白，随着生存竞争日益激烈，如果不从学校学习转向终身学习，没有不断的获取新知识，那无疑将会被时代所淘汰。
3.2.2要努力营造一个“尊重知识、尊重人才”的氛围。要加大员工培训宣传力度，让员工培训的任务、目的、意义深入人心，营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围，使尊重人才、渴望成才蔚然成风。
3.2.3制定员工培训政策。制定员工培训组织、培训对象、培训效果、培训考核等方面的具体政策，在实践中不断完善，充分调动员工的积极性，逐渐达到规范化、制度化。
3.2.4要切实出台一些激励措施，强化保证措施，将员工培训效果与工作机会挂钩，同时积极创造条件，努力让拔尖人才脱颖而出。严格奖惩制度，主要抓好几个环节的“严”：员工培训纪律要严，考核验收要严，执行奖惩要严，形成有效机制。用制度来规范，用市场来调剂，开展公平竞争，合理进行流动，实现人员能进能出、职务能升能降、收入能高能低，使企业人才资源真正地活起来。
3.3科学进行培训需求分析
培训需求分析是培训工作开展的第一步，只有通过准确的分析员工的培训需求，才能制定出形式以及内容都适合员工的培训方案。培训工作的开展不是管理人员单方面的事情，而是需要培训对象的密切配合，通过采取问卷调查、访谈等工作分析方法来确定企业员工的需求，这样才能准确的把握员工的需求，避免员工在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能，使员工产生一种培训可有可无、培训没有效果是在浪费时间的感觉，进而提升员工对于培训的满意度以及参与培训的积极性。最终达到员工愿意参加企业组织的培训，而且能学到工作中急需的技能和知识，这无疑是培训管理者的初衷。
3.4建立科学的员工培训体系
培训体系主要是三个方面的内容，一是制度体系，培训工作不是一个人的心血来潮才做的事情，也不是企业的“应急预案”，而是一个企业面向未来长远发展的制度保证。二是内容体系，针对不同的受训对象、受训时间、受训地点应该培训什么内容；三是方法体系，采用什么方法、什么手段进行培训效果最佳。
企业的整个培训体系框架要解决四大问题：一是新入企员工的培训如何程序化，二是企业管理者的培训如何制度化，三是企业核心人才的培训如何专业化，四是技能人员的培训如何持续化。要建立一套完整的培训体系，包括整个培训工作的资源系统、员工的内在需求、企业的经济状况和企业对培训结果的需求，将这些基础要素整合起来，才能使培训工作既能满足企业的需求，也能满足员工的需求，才能达到培训的效果，所以有效的管理模式应包括培训组织、培训政策、培训管理、讲师管理、员工发展等，我们都需要认真思考，所以培训不是简单地找个讲师讲讲课就行了，它包括培训的需求分析，培训内容和培训方式的确定，培训效果的评估等一系列内容。
3.5有针对性的安排培训内容、灵活安排培训方式
3.5.1针对员工培训的内容，应根据企业的需求实施三大规划，实现员工培训目标。一是梯队人才的培养战略。要努力培养出一批具有高学历、高能力的高级管理人才；培养一批具有创新意识和创新能力的高素质的中层管理人才；培养一批“一专多能”的技术工人。二是企业员工培训规划。企业要根据每个员工自身的实际情况，制定企业员工短期、中期、长期培训规划，既要突出重点，又要兼顾全面，通过提高每个员工的能力达到提高整个企业的素质，并使整个企业逐渐向学习型组织推进，迎接知识经济时代的挑战。三是员工个人职业规划。企业要对每个员工个人能力素质进行摸底，找出其优势和劣势，并根据其个人发展目标、性格特点、特长和兴趣，为其进行职业发展趋势设计，本着对每一个员工负责的态度，采取相应的培训，充分释放个人潜能，使每个人都能最大限度的实现自身价值。
3.5.2采取多种形式，搞好现代员工培训。一是岗位员工培训。管理人员主要有岗位轮换、挂职锻炼等方式；施工一线的员工，主要是采取技术比武、导师带徒等方式。二是机关员工培训。全员轮训，全体员工就企业的发展策略、管理制度、工作流程、工作方法等内容轮流进行培训，提高企业整体素质；集中员工培训，新参加工作的各类员工，对新提拔的各级干部，或其他需要培训的人员，集中进行指导，使其能够迅速适应岗位。另外，还可以利用安全教育、形式教育等多种形式进行员工培训，利用板报、图书、报刊、互联网等进行员工培训。
4 结束语
实践证明，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须依赖于卓有成效的人力资源培训工作。有效的培训作为一种再教育手段，能在一定程度上改变从业人员自身素质低下、技能落后的现状，而且能给从业人员一种薪资之外的激励，从而提高企业管理水平和生产效率。
参考文献：
篇9
1.电力企业对员工培训的重要性
电力企业对员工的培训的重要性主要有两个方面：一是企业发展对人才的需求。如果没有一支高素质、高技能水平的专业队伍，那么在电力市场与电力企业的发展过程中，必将会被时代的浪潮所取代，现如今的电力企业的自身要求是现代化发展，必须要在员工培训中也结合现代化的培训手段。二是对员工自身素质能力的要求。对企业来说，员工是企业基石，全面提高企业员工的专业素质有利于企业的全面发展，而对员工来说，企业的员工培训是锻炼的好机会，是将自身知识技能更新换代的重要方式，也是提升自身专业素质的主要手段。
2.电力企业员工培训存在的问题
2.1培训无计划，针对性不强。现阶段电力企业对员工的培训主要都是对电力知识技能的一般培训，大多员工都表现出枯燥乏味的情况。在培训当中，没有做到与实际相结合，对电力企业来说，员工的工作是各种各样的，面对不同类型的员工，应该实行不同的培训政策与培训计划，但是现如今在电力企业的员工培训中，出现培训中无计划，无层次的培训现象，无目的性的培训往往较多，当培训完毕后，员工表示没有得到太多回报。
2.2培训中信息不灵活。由于我国地域比较大，在全国内统一开展培训是有一定现实难度的。因而目前的电力企业多采用短期的培训，或者稍微现代的远程培训方式。但是，远程培训对硬件和要求高，在处理培训信息上就不太灵活。因此，良好的管理方法，先进的工作技能等培训内容不能很好的在全国范围内进行传播和接受。导致电力企业的培训因为辅导信息得不到及时的更新而变得滞后。
2.3缺乏综合性培训。综合性培训是全方位，多层次，多角度地对员工进行培训，对电力企业而言，是全面提高电力员工综合素质和全面技能的教育方法。 但目前许多电力企业的培训计划不够完善，在培训方式上，没有形成固定的培训周期与培训结构，对员工培训来说，需要的是固定的技能培训与固定的知识更新，但是在现如今的电力企业员工培训中，出现了员工培训目的性弱的情况，直接导致员工对员工培训不积极，培训效果不明显。
2.4培训结果缺乏评估。电力企业在对员工进行周密的培训后，应当形成一套固定有效的绩效考察系统，为员工的培训做一次总点评，但是在现如今的电力企业员工培训中，很少有培训总结整理大会，对整体培训效果来说，造成了负面影响。也就是电力企业缺乏评估体系，培训过程中缺乏互动与反馈，对未来的工作不清楚如何改进。
3.电力企业员工培训的策略与措施
在电力企业的员工培训中，存在着不同的培训手段与培训方法，对员工的培训目标也是因人而异的，所以在电力企业的员工培训中，培训人员应该制定不同种类的培训方案，以满足多样化的电力企业员工类型，下面就让我们来分析一下电力企业员工培训的策略与措施。
3.1在培训过程中充实培训内容，改善培训过程。在电力企业的员工培训中，培训人员应当从本企业的实际情况出发，为本企业员工分配最有效的培训方案，并且在员工的个人培训中，针对不同级别的员工定制不同的培训计划，对不同的员工要有针对性的培训，有助于把员工学到的技能发挥出来，运用到工作中去。在培训的内容上，应当结合电力企业自身的发展情况及工作技能需要相结合。培训过程中，要不断地更新培训的内容，不断扩充员工的知识面，跟紧行业发展步伐。
3.2改善员工培训条件，建立完善的员工培训环境。在电力企业中，领导管理阶层应该正确认识到员工培训的重要性，在企业内部形成一套有效正确的培训方案，为员工建造本企业的培训中心，让员工感受到企业的力量。员工培训不同于军训，在员工培训的过程中，增强专业知识与技能是很重要的一点，需要企业提供专业的教材或培训工具，为员工构建一流的培训环境。在培训技能的过程中，企业应该重视员工间凝聚力与团结的培训，为企业发展奠定坚实的基础。
3.3员工培训过程中面对不同的员工实行不同的培训政策。在电力企业的员工培训过程中，会出现很多问题，其中培训内容不符合个人工作是最严重的一个，电力企业由不同级别的员工所构成，有负责施工的员工，这类员工对技能的需求较高，有负责监督管理的员工，这类员工需要的是电力知识的更新，所以电力企业的员工培训人员应该对这种员工分类做到一清二楚，帮助培训中心对员工培训方案进行分配，真正做到员工培训的因人而异，对员工来说，这样的培训才是最有效果的，才能真正对自身的素质进行提升，使自己能够更好地进行工作，更符合自己的工作岗位。
3.4建立健全员工培训总结考核机制。对员工的培训中，需要有人长时间的进行监督与审查，对员工培训中的状况与进度进行监督，保证员工培训对员工的作用，这就是审核考察制度，员工培训的审核考察制度贯穿整个员工培训，帮助员工对自己的培训结果进行了解，在电力企业员工培训的中介考核制度中，通常被分为三个阶段，第一阶段是培训课程内容是否合适评定及培训前评估，调查被培训者对课程的反映；第二阶段是评价被培训者的培训效果与学习成绩，可采用考试或考核的方式评估；第三阶段，是在培训结束后，通过考核被培训者的工作表现来评价培训的效果，从而对培训工作的效果加以判定评判。
4.结束语
电力企业在当今时代得到了质的发展，电力市场在今天仍在不断开发，电力企业想要立足于我国的电力市场，必须要进行企业的再发展改革，企业员工培训，是电力企业再发展的重要手段，是推动电力企业现代化发展的必经之路，电力企业的领导管理应该认识到这一点，大力支持电力企业员工培训的进行，为我国电力行业提供专业素质过硬的电力人才。
参考文献
[1]蔡兴斌，李小彬.发电厂人力资源的培训管理[J].中国电力教育，2010，（8）.
篇10
一、引言
新进员工，指进入公司时间较短，未熟悉公司规章制度，政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言，在对新进员工进行培训的同时，又面临着一定的培训风险：部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后，会选择主动离开企业，或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失，将会给企业带来巨大损失，如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况，使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑，企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是，一方面，由于新进员工的不确定性和高度流动性，另一方面，由于企业对新进员工培训成本的存在，从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此，对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训，建立科学的培训机制，使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务，从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论，从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果，对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。
二、博弈模型的构建
在多决策主体之间行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈，是指企业在面对新进员工的培训这一决策时，企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知，同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题，形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段，假设企业和新进员工两者均为理人。
第一阶段：主要决策权在企业的手里，他的两种行动策略分别为：一是不培训。那么，企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益，新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值，所以，此时他们的期望收益分别为X0、Y0，本文假设企业选择不对新进员工培训时，新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任；二是培训。这个阶段，新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同，参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。
第二阶段：当企业决定对新进员工培训时，新进员工也有两种行动策略可选择：一是留任。当新进员工受训后选择留任时，培训企业的期望收益为X1，新进员工培训后的期望收益为Y1；二是跳槽，如果受训后的新进员工选择跳槽，那么决策权又转到了企业的手里。
第三阶段：如果新进员工在企业培训后选择跳槽，此时企业有两种可选择的行动策略：一是索赔。如果新进员工受训后跳槽，企业选择索赔，则培训企业和新进员工的期望收益分别为X3和Y3；二是不索赔。如果新进员工受训后跳槽，培训企业选择不索赔，则企业和新进员工的期望收益分别为X2和Y2；
从以上的分析来看，可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合，即：企业不培训；企业培训，新进员工培训后选择留任；企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业不索赔；企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业索赔。
由此，可构建关于企业与新进员工之间的完全信息动态博弈模型（如下图）。
企业与新进员工培训决策的博弈树图
三、博弈模型的分析
（一）博弈模型三阶段分析
1.博弈第一阶段分析
在这一阶段，企业有两种行动策略：培训或不培训，即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。
当X1X0时的情况。
当X1>X0，这里，新进员工在接受了企业的系统培训之后，他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候，往往他们能够为企业创造更大的效益与价值，而作为理人，企业势必会选择对新进员工的培训，以提高自己的期望收益。
在这个阶段中，企业选择了对新进员工培训的行动策略，那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的，因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。
2.博弈第二阶段分析
在这一阶段，受训的新进员工又有两种行动策略：留任或跳槽，即在企业进行了培训之后，新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。
当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也任然选择留任原企业时，此时该企业的期望收益为X1（X1>X0），其中，X1=R1，R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平（R1>R0），此时，企业的期望收益达到了预期的水平，实现了培训决策的意义；新进员工的期望收益为Y1，其中，Y1=W1+F1，W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平，此时，新进员工的期望收益因为达到了预期水平，实现了自身价值的提高；所以，此时双方的博弈行动策略达到了均衡。
当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时，则博弈进入了第三阶段。
3.博弈第三阶段分析
在这一阶段，企业又有两种行动策略：索赔或不索赔，即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金，或采取其他方式，来弥补这种行为给企业带来的损失。
当培训企业选择不索赔时，此时培训企业的期望收益为X2，这里X2=-C，C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失；新进员工的期望收益为Y2（Y2>Y1），Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后，选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和，这种情况下，如果Y2
当培训企业选择索赔时，新进员工的期望收益为Y3，Y3=Y2-E，E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3，但是，在企业取得E收入时，由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合，如法律诉讼、邀请律师等。所以，培训企业还要支付一定的索赔成本S，而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本，即培训企业必须要支付的，故X3=E-S-C。这种情况下，即使受训员工选择跳槽，企业还是可以追回一部分成本。
（二）企业与新进员工之间的培训博弈分析结论
总结以上的分析，此动态博弈中参与人双方的的行动策略组合总结为：
分析上表得出：最优的纳什均衡为（培训，留任），期望收益组合为（X1，Y1），这一组合，在这种组合下，企业选择为新进员工提供培训，而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务，双方的期望收益都达到了最大，形成了“双赢”的局面。
然而，企业在现实的培训决策中，由于各种原因，受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽，所以，这种最优组合也不一定会出现，因此，企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制，以减少新进员工培训后的流失率，是很有必要的，以下讨论针对这一问题企业的管理对策。
四、企业的管理对策
新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此，企业可以从两方面采取措施，来留住受训后的新进员工：一是增加新进员工受训后的期望收益，二是增加新进员工受训后的离职成本。
（一）增加新进员工受训后的期望收益
1.提高新进员工受训后的价值观念
一般来说，新进员工能否在企业中发挥积极作用主要取决于两方面：新进员工的工作能力和新进员工的工作态度。提高新进员工的工作能力和改善新进员工的工作态度均可以通过培训来实现。针对新进员工的特点，通过培训来改善他们的态度，提高他们对企业的忠诚度与敬业精神，尤为重要。通过对企业培训决策博弈模型的分析可以看出，新进员工更加关注其自身期望收益的大小，根据其期望收益来决定自己的去留。而新进员工是以自我实现人为假设的，其期望收益不仅包括薪资福利等物质利益，更多地是精神上的满足，因此，企业应从培养价值观入手，对新进员工进行企业组织文化、价值观、核心理念、经营目标等一系列内容的培训，通过培训来传承企业文化，使员工受企业价值观的感染，从而培养并且提高新进员工对企业的忠诚度和归属感，形成“精神契约”，增加企业凝集力，从而更大地增加员工的总体期望收益，激发新进员工的工作热情与潜力，实现企业与新进员工的共同发展。
2.提高新进员工受训后的薪资和福利
新进员工经过培训后，他们的能力和素质都得到了提高，相应的，其自身的市场价值也必定大幅提高，企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1，确保Y1≥Y2，从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因，这样，才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑，继续安心的留在原企业工作。同时，较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势，新进的员工会自豪于自己的优越感，并且意识到企业对自己的重视，从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。
此外，新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金，也包括该企业为之提供的各种福利。所以，要增大Y1，也要改善员工的福利水平，适当地增加新进员工培训后的福利F1，给予新进员工培训后更加丰厚的福利，如五险一金、住房津贴等，最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧，使他们能专心致志地为企业工作，为企业创造更大的价值和效益。
3.增加新进员工受训后在企业的发展机会
新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益，也包括非物质的收益。所以，要增大Y1，也可一非物质方面着手，如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求，将企业培训与新进员工个人职业发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益，而新进员工职业发展规划的执行，也可以很大程度增加员工的期望收益，提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时，应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容，并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标，为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划，向新进员工指明其今后的发展方向，让新进员工找到方向和目标；同时，企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据，为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容，使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习，尽情发挥自己的才智，并且找到员工个人与企业的最佳组合点，实现企业的目标，同时也实现自己的价值。
（二）增加受训员工的离职成本
在博弈的分析中，新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下，会选择跳槽，所以企业在培训过程中，必须采取一切正当手段，最大程度增加受训员工的离职成本。
1.从资金方面增加受训员工的离职成本
（1）在培训之前，新进员工按比例先交纳一部分押金，在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里，如果新进员工跳槽离开原企业，则按比例赔偿培训费用；如果新进员工受训后继续留任企业，则企业按年限逐年返还，直至返清。
（2）企业对新进员工培训之后，如果受训员工因为能力见长而选择跳槽，必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业，以弥补因此给企业带来的损失。但是，这个措施对于新进员工只有部分约束力，一方面，新进员工经济实力单薄，很难一次性拿得出那么多的钱，另一方面，万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿，这个措施将失去作用。
2.从法律制度方面增加受训员工的离职成本
（1）根据《劳动法》，与新进员工签订有效地劳动合同，并且在劳动合同的附件中签订培训协议，培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等，尽量做到详细，并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看，明确补偿的费用范围，及企业培训花费的费用，假如企业采取的是脱产培训，并在培训期间发放工资，则工资应包括在培训费用内，但在职培训由于不影响正常的工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。
（2）根据企业人才储备的情况，制定不同职位下，员工离职前不同的离职通知期限，如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等，以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面，如果违背这一规定，也可以处以相当金额的违约赔偿金。
（3）在劳动合同中加入商业保密保护条款，包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。
3.政府协助增加受训员工的离职成本
政府建立和健全企业员工的社会信用体系，对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开，让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失，其个人信用等级就会受到影响，从而增加受训员工跳槽的非经济成本，形成对员工跳槽行为的隐形约束力。
[参 考 文 献]
[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬，2007（1）
篇11
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
二、培训目的。
1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
三，培训内容。
1、中心（公司）岗前培训——中心准备培训材料。
主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名 老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评 估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训：集团职校负责——不定期分发《员工培训手册》。
简述xx大学的历史与现状，描述**大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理 念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳 的渠道；解答新员工提出的问题。
四、培训反馈与考核。
1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）部门培训应在集团职工培训学校 指导下进行。各中心（公司）每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门中心（公司）集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五、新员工培训实施。
1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
篇12
中小制造企业由于规模小，在人才开发方面力量薄弱，难以通过自主培训或完全委托培训来提升员工的技能水平，培训质量也得不到保证。杭州市轻工高级技工学校在开展中小制造企业员工的技能培训中，总结出了校企融合培训模式。校企融合是指企业和学校之间就企业员工培训事宜不断地交流、相互接纳以及趋于统一的过程。这种培训模式是以政府财政补贴为前提，以企业组织、学校实施为基础，各方在各自的职责范围内做好培训过程中的各项工作。按校企融合培训模式实施培训的过程中，还必须考虑关系到培训效益的关键环节，即培训质量控制。
培训质量控制就是对一个培训项目的执行进行监督，对培训实施的各阶段进行跟踪，确保其按原有计划进行，并尽可能地发现问题，消除所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到理想的培训效果。在校企融合的培训模式中，培训过程的每一个环节，都会影响到培训质量。图1就是校企融合培训质量控制图。在控制图中的每个环节，可以使用各种工具表格来反映完成的情况，并体现出对培训质量的控制程度。
图 校企融合培训质量控制图
一、培训组织方――中小制造企业
1.建立规范的培训体制，实行科学管理
伴随市场经济的发展和自身企业生存发展的需要，中小企业越来越认识到企业的发展和竞争力是取决于对高技能人才的掌握。但由于中小制造企业没有雄厚的实力完全靠引进来解决技能人才的短缺问题，因此企业自己培养、培训在职员工，提升员工的技能等级是企业增加技能人才尤其是高技能人才的最佳途径。企业领导班子首先要提高对技能人才在生产经营中重要作用的认识，把技能人才的培训作为战略目标，纳入到企业的重要议事日程上来，建立领导责任体系，由人力资源管理部门具体负责，并制订工作计划和工作目标，对完成情况进行绩效考核。
2.建立与培训相适应的企业文化
每个企业都有自己的企业文化，企业文化是企业中不可缺少的一部分，能与企业员工培训相适应的企业文化，必定是优秀的企业文化。中小制造企业员工的培训，是指通过企业组织多种形式的学习，巩固并丰富员工的知识和技能、端正员工思想和心态的全过程。在这个过程中，不仅实现了企业生产和员工个人成长这两个目标，而且有利于员工形成共同的价值观，使员工产生自我认同感，从而激发员工的工作积极性、创造性。企业员工培训能促进企业文化建设，增强企业文化内涵。反过来，优秀的企业文化能使企业员工培训有一个更为坚实的基础和广阔的前景，对企业产生更加实在的作用。
3.树立参加培训是最大福利的新观念
企业员工参加培训，工作能力得到提高，综合素质增强，为今后事业的发展奠定了基础。中小制造企业的员工大多来自农村，文化水平不高，技能层次低，到中小企业就业往往是这些员工职业生涯开始的第一步。在计划经济年代，对员工培训，只要对他们现有的知识、技能进行改进就可以应对工作的需要了，而在目前改革创新的年代，工作不断有新需求、新标准，这就要求员工必须不断学习新知识、新技能、新的价值观、新的为人处世之道。所以，正规的培训对员工个人来讲是最大的福利，中小企业领导要树立这个理念，把培训工作作为重点工作来抓，调整组织机构，为全体员工的知识技术、技能需求服务。
4.完善培训考核（评价）、激励机制
中小制造企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立员工培训体系，完善培训考核机制，以确保培训质量。具体应建立以下几个制度：一是协议制度，必须包括培训时间、地点、项目、费用、形式、培训后要达到的技能等级等。二是考核（评价）制度，应放在培训后，包括员工技能等级考核是否合格、工作态度是否改善、团队意识是否增强、对企业文化认识是否改进、工作绩效是否提高。三是激励制度，要把培训、考核、岗位、待遇有机地结合起来，把参加培训的各项指标换算成积分，以积分高低来兑现员工的工资待遇、岗位性质、参加更高层次的培训机会以及个人的上升空间等，充分调动员工的工作积极性。同时，对于考核较差的员工要做出相应的处罚。把握好奖与罚的尺度，这样才能发挥培训的功效，确保培训质量。
二、技能培训实施方――学校
1.进行深入细致的培训需求分析
篇13
一、问题提出
随着信息化和知识化的快速发展，人力资源逐步成为企业的核心竞争要素，企业之间的竞争将主要是人才的竞争。培训是现代企业人力资源发展的核心手段，培训效果评估是培训体系的最后一个环节，更是必不可少的一个环节，是对培训活动的总结，也是下一次评估的依据，更是企业进行培训的重要指南。然而，目前为数甚多的企业没有意识到培训效果评估的重要作用，即使已经认识到了，在培训效果评估方面投入的人力、物力、财力仍然很有限，同时也存在着评估不够全面、缺乏有效的评估工具等问题。
进行培训效果评估最关键的问题是确定评估指标，即通过对什么进行评价来确定培训的效果。评估指标体系是反映培训效果的指示器，评估指标水平的高低反映了培训效果是否理想。因此建立一套有效的培训效果评估指标体系，不仅可以丰富培训理论体系和人力资源管理理论，也能够帮助管理者发现企业培训存在的各种问题，从而有效提高培训的质量。因此，本文选择培训效果评估指标体系进行研究，以期对企业人力资源开发工作具有指导作用。
二、企业员工培训效果影响因素分析
所谓培训效果，是指受训者对培训内容（知识、技能和态度）的掌握程度。培训效果受多重因素影响，通过对研究文献的回顾、梳理和总结，本文将影响培训效果的因素界定为个人因素、组织因素和培训系统因素三个方面。
（一）个人因素
1.组织承诺。指员工认同并参与一个组织的强度。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。组织承诺程度越高，说明员工认同并参与企业工作的强度越高，员工对组织认同感和归属感也越强，员工也就更积极地参与培训，并倾向于将培训所学到的知识和技能应用到实际工作中，从而提高工作效率，提升企业效益。
2.受训者能力。指受训者顺利完成培训活动所必需的条件。受训者能力越高，对知识的学习、理解、掌握、应用能力越强，因而培训效果也越好。
3.控制源。指个人对组织结果（如奖励或惩罚）是由个人控制还是由外在因素控制的通常性预期。在培训中，如果受训者拥有强烈的信念，认为通过努力自己控制组织的结果，如提升、加薪、工作扩大化等，那么就更愿意将培训内容应用到工作中。
（二）组织因素
1.培训转化氛围。指受训者对各种能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉，这些特征包括运用所学技能的机会及运用所学技能的成果等。培训转化氛围越好，说明企业的培训激励机制、鼓励学习的企业文化等越完善，员工越倾向于在实际工作当中，应用所学到的新的知识、技能，提高工作效率，进而改进企业整体绩效。
2.领导重视。指领导对培训工作主观意识方面的重视程度，即对受训者参加培训的重视程度，以及所进行的政策、制度性鼓励等。领导越是重视培训，支持员工应用新知识和新技能开展工作，给员工运用培训所学提供机会，培训效果越好。
3.物质支持。指上级给予培训工作相关人力、财力和物力的支持，包括培训前给员工充足的准备时间、让员工参与培训设计、设备支持、提供应用培训内容的工作机会，给予员工物质上的奖励等。提供物质支持，一方面有助于保障培训设计的有效性，另一方面促使受训员工在受训前即调整为有利于培训的情绪与期待，激励员工设置学习目标，加强知识应用的动机。
（三）培训系统因素
1.后勤支持。指培训过程中培训场所、教学设备与辅助工具、交通、饮食、住宿、安全等等事项的安排。后勤支持越到位，说明培训工作的行政支持、后勤服务水平越高，员工参加培训的环境越好，积极性越高。
2.培训课程设计。指评估培训需求、找出受训者及其工作环境的相关信息，认真设计课程意图和学习目标，开发支持和巩固目标的课程内容和参考资料，并且根据测试结果的评估和衡量标准来修订课程内容，以更好地实现组织目标的系统化过程。培训课程的内容选择及难易程度等与员工的培训需求越接近，员工的学习兴趣则越高。
3.师资水平。指培训过程中向受训者传授知识和技能的人员资历与学历以及教学水平。授课老师的水平越高，对培训内容的讲解、课堂氛围的调动、受训者心理的把握、根据受训者反映改变授课风格等方面做得就越好，培训效果也就越好。
4.受训者管理。指培训管理者对本企业受训者参与培训的计划、组织、控制、指挥等管理性工作。培训管理科学合理，有利于受训者明确学习目标，合理安排时间，按照计划和要求完成学习任务。
三、企业员工培训效果评估指标体系的构建
（一）评估指标体系的构建原则
1.体系完善的原则。企业员工培训效果评价是一项复杂的系统工程，在指标体系的构建过程中，要从影响因素出发，综合培训自身和外部环境，建立完善的指标体系。将财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、动态指标与静态指标等相结合，建立完善的培训效果评估指标体系。
2.最小性原则。最小性原则的前提是指标的完善性，建立的指标应能够衡量员工培训效果各个指标的最小集合，这样就能够避免指标的重复和冗繁。关键指标的选取是实现最小性原则的途径，通过科学的方法选取代表性强、信息量大的关键指标，保证整个指标体系的最小性。
3.可操作性原则。可操作性是指所设立的指标容易量化和获取，只有可操作的评价指标体系才具有实际价值。通过可操作的评价指标体系，将员工培训效果直接反映到数据中，容易直接发现企业培训存在的问题。
（二）评估指标的筛选
指标的初选主要是通过两个途径。首先是文献研究。通过阅读大量的文献资料，整理和总结国内外学者的相关研究成果，了解企业员工培训效果评估的主要指标和标准。其次是专家访谈。因本文涉及企业培训相关问题，因此，在专家访谈、问卷调查以及层级分析法中调查的专家主要是企业人力资源管理部门经理或主管、企业中高层管理者、人力资源管理领域的专家学者。通过专家访谈，进一步深化和完善有关评估指标的初步构想，再对指标进行修改和补充。通过上述途径，本文预选出符合本指标体系构建目的和原则的2类、6种、23个有代表性的指标（见表1）。
（三）评估指标的问卷调查
根据前一阶段总结、提炼的23个企业员工培训效果评估指标，编制“企业员工培训效果评估指标调查问卷”，并进行测量，进一步确定企业员工培训效果评估指标。采用德尔菲法对专家进行问卷调查，问卷采用李克特的5级量表，从“1”到“5”分别代表“非常不重要”到“非常重要”的5个不同的重要性程度。调研数据采用算术平均数的统计方法，剔除无效的指标，同时采用开放式的问题，增加有效的指标。
本研究选取了7位专家①，在专家评分的基础上，参考各位专家对评估指标的调整和修改意见，对评估指标问卷进行统计分析，得出23个指标重要性的水平（见表2）。除了“新产品开发”这一指标均值为3.04，小于3.5，重要性为一般外，其余指标的均值均大于3.5，说明专家认为23个评估指标在企业员工培训效果评估中都是比较重要的。另外，根据指标选取的最小性原则，“员工忠诚度”和“员工离职率”可以用“员工满意度”替代，“顾客维持率”和“顾客投诉率”可以用“顾客满意度”替代，“市场增长率”、“市场份额”和“年均销售额”及“年均销售利润”这4个指标都是衡量产品或劳务销售情况的指标，指标选取重复，剔除“市场份额”、“年均销售额”和“年均销售利润”指标，只保留“市场增长率”指标。
（四）评估指标体系的建立
根据上文建立包含2个一级指标、6个二级指标、17个三级指标的评估指标体系，并对各级指标进行编码（见表3）。
（五）评估指标的解释和数据来源
对企业员工培训效果评估指标体系中的17个指标进行解释（见表4）。
针对不同层次的指标采用合理的指标数据收集方法将有助于增加各指标数据的可信度，提高评估结果的准确性。指标收集常用的方法如下：
1.测验法。测验法主要是通过笔试的方法考察受训者对所学的方法、理论、原理和操作技能等理论知识的理解和掌握程度。该方法适用于理论知识掌握程度的评估，主要用于受训者短期效果评估，应在培训结束后立即进行。
2.工作模拟法。工作模拟法是对受训者在模拟的真实工作情景中的表现进行观察和测试，主要测试受训者对操作类技能的掌握程度，该方法适用于应用知识掌握程度评估，在模拟的环境中观察受训人员的操作准确性、操作熟练程度等，记录受训人员处理问题的及时性、方法准确性等。一般在培训结束后立即进行。
3.问卷调查和访谈法。问卷调查和访谈法是培训效果评估最常用的一种数据收集方法，调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见。在数据收集时，要考核受训者的行为习惯变化和工作绩效变化，可以向受训者发放自我评价量表，通过受训者自我打分评价，也可以向受训者的主管、同事、下属或客户发放问卷收集数据。一般在培训结束后的1～3个月进行。
4.360度绩效考核法。360度绩效考核法主要是通过对受训者的上级、同事、客户、下属、个人等的调查来评估其行为的改变。该方法评估结果较全面，适用于员工行为习惯变化和员工工作绩效变化的评估。但是该方法的工作量相对较大，会增加实施难度，主要用于受训人数较少时，一般在培训结束后的3～6个月进行。
5.目标评价法。目标评价法主要是指在制订培训计划时设定好培训应该达到的目标，培训结束后将培训结果与培训目标相比较。组织绩效效果评估可以采用此方法，一般在培训结束6个月～1年后进行。
（六）评估指标权重的确立
权重是根据各组成要素在整体中所处的重要程度和所发挥作用的大小而分别赋予的不同数值。没有重点的考核就不算是客观的考核，一个完整的指标体系中不同指标的重要程度是不一样的，因此，培训效果的评估必须针对不同指标对目标贡献的重要程度作出估计，即权重的确定。
企业员工培训效果评估指标权重的确定以层次分析法为基础，建立评估指标的递阶层次结构，构造两两判断矩阵。通过问卷调查的方式，由专家按1-9比例标度法把处于同一子集中的各指标相对于上级指标的重要性成对进行两两比较得到判断矩阵，根据判断矩阵计算对于上级指标而言，本子集各指标的重要性次序的权值，它可以归结为计算判断矩阵的特征值和特征向量问题，据此就可以确定单层权重的子集。通过一致性检验后，运用相同的方法确定总层权重子集，并进行总层一致性检验。通过检验后，确定各级指标的权重，最终得到企业员工培训效果评价指标体系（见表5）。
用层次分析法计算指标权重涉及很多公式和数据，计算的工程量大而且还容易出错。因此，本论文借助层次分析法专业软件yaahp来帮助计算指标的权重。
四、结论
运用文献研究、专家访谈以及问卷调查等方法，本文确立了企业员工培训效果评估的指标和权重，明确了企业员工培训效果评估的重点内容，建立了企业员工培训效果评估指标体系。企业可根据该指标体系以及文中提到的指标收集方法，收集相关数据并对各指标计分，依据权重得出总分，由此对不同受训者或不同培训项目的培训效果进行横向比较，也可以对企业不同时期的培训效果进行纵向比较。企业也可以根据经验确定相应的分数标准值，将每次培训评估后的分值与标准值比较，以掌握培训目标的达成情况。
企业在进行培训效果评估时，还可以根据实际需要增加或减少相应的评价指标，或者在本研究设计的三级指标的基础上对指标再细化。但操作过程中一定要注意指标的明确性和可测性，充分保证评估结果的科学与准确。
[参考文献]
[1]谭伟.培训迁移及其影响因素研究述评[J].经济研究导刊，2012（11）：285-286.
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[3]尹华.企业培训模式与效果评估研究[J].中国外资，2012（257）：192-193.
