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二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
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（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
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一、SW公司简介及采购现状介绍
1.企业简介。SW公司创始于1976年,1982年更改注册成为一家有限公司,地处山东省一沿海城市繁华商业区,是专业从事弱电电子工程的独立营运公司。其中包括弱电系统的设计、安装、维护等。SW公司凭借着多年来丰富的项目经验和卓越的实力基本上可以承接任何大型的弱电项目,是一家独立营运公司,自由度很广,不受制于任何公司的品牌,提供现今最新科技产品。
2.采购现状。为了降低采购成本,抵御市场风险。目前,公司对部分材料变间接供应为直接供应的方式,不仅保障了物资供应,还保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。在材料等物资实行直供的基础上,SW还在易耗品上实行代储代销的形式组织物资供应。逐步扩大代储代销物资的范围,到2009年底,代储代销的供应商已达130多家。实行代储代销方式后,使SW物资供应的效率有明显提高。实行物资供应代储代销后,SW没有发生一起因质量问题而退货,或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。此外,公司积极落实采购目标责任,在工作中严格执行材料入库质量合格率95%、材料出库质量合格率100%的质量标准。然而目前SW也存在一些有待完善的地方,如在供应商管理方面没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄,对供应商管理不够完善、流动资金周转不灵、没有建立价格评价体系和成本数据库,对采购品种没有分类管理,采购组织机构和流程不够规范等问题,从而带来采购部容易陷入日常业务,分供方优化的工作无法系统开展,管理资源得不到优化配置等影响。
二、SW公司采购成本优劣势分析
(一)SW公司采购成本之优势
1.材料实现零库存。SW公司过去为了保证生产的需要,物资采购和库存的量比较大,占用的流动资金比较多,采购成本增大。同时,企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本,抵御市场风险,公司首先对部分材料变间接供应为直接供应的方式,就是生产需要多少材料,供应厂商直接将需要的材料送到生产现场,定期结算,不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应,另外,还组织供应商参与到SW的生产经营中,供应厂商根据SW的生产经营情况安排物资供应,并根据SW的生产及时调整物资供应的品种和数量。SW公司使用的材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应,也保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式,材料等物资已实现了零库存。
2.落实采购目标责任。SW公司通过数据、成本分析,制定了具有市场化、可操作性的降低成本措施。严格按照采购原则进行采购,对不同的供应商,采取不同的价格政策。其次,进行“比价选购”,在几家供应商询价、报价的基础上,进行比价选购。在坚持严格控制采购质量标准的同时,控制采购成本;实施陆续购进,随时补充,控制炒作,防止供应商的恶意抬价。
(二)采购成本之劣势
1.对供应商管理不够完善。在供应商管理方面,没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估,供应商资格认证的评审依据不充分,供应商的认定有时只凭领导意志决定,供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力,当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系,不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面,缺乏对供应商的评估体系,也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。
2.零部件采购成本偏高。零部件采购跨越产品的开发、研制、批量生产、成熟退出等阶段。但是,零件众多、供应商、货号变化、成本变化、供应数量的因素,增加了零部件采购成本管理的难度,致使零部件采购成本偏高。
3.采购的商品非最低性价比。在采购过程中,采购部门能够对各个供应商的报价进行充分了解及掌握,力争采购到价格最低的商品,但是,在保证价格低的情况化,不能保证质量,采购部门往往处于价格和质量的两难之中,往往采购到的商品不能够达到最低性价比。
三、SW公司采购对策方案
(一)对供应商的管理完善性
1.与供应商建立直接的战略伙伴关系。对公司来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。这种战略伙伴的建立,能给SW公司带来长期而有效的成本控制利益。如某种原材料的用量多,公司就可与供应商达成共识,明确权、责、利,要求供应商首先保证原材料的质量和价格的稳定性,以保证产品的质量,另外要生产数量的稳定性,做到能按合同规定的数量及时供货,这样的机制建立后,供应商严格按照执行。在个别情况下,供应商不能按时交货时,供应商能够做到提前沟通,充分协调,充分保证了公司生产的要求。
2.供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为实行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供应行为的优劣。在与SW公司合作过的供应商中,有个别供应商先后出现了质量和供货时间未能满足要求的情况,给公司的经济效益带来了一定的影响,对于这样的公司应该提出警告,而对严格履行合同的供应商,应该加强与其的合作。
(二)建立电子采购平台,降低零部件采购成本
开发和应用电子采购系统,将采购成本电子化,提高了零部件采购的效率、准确和连续性问题,既节约了人力资源,又提升了工作效率,具有较高的实用性。
(三)实行比质比价管理
采购部门在采购过程中,实行货比三家,即采购商品时,必须对三家以上供货商,在同等的条件下,同样的价格比质量,同样的质量比价格。采购渠道应该从质量好、价格低、信誉高的生产厂家或供应商直接进货。在具体操作中,采取走出去,请进来的方法,对所有供货单位进行认真的调查了解,并建立供货商档案,包括企业状况、资质证书、价格、售后服务等有关资料,进审查合格的供货商,填写“合格供货商登记表”,并签订供货协议,确定为供货商。
参考文献:
[1]陈建华.采购管理与方法[M].北京:中国金济出版社,2006.
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The Purchasing Cost Management of SW Companies
SHAN Xiu-juan
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一、项目管理中采购成本管理存在问题
采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。
供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。
采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。
二、采购成本管理的有效措施
鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。
供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。
严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。
制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。
如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。
建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。
科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。
三、结论
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1.2.1请购环节的控制。原材料或零配件的请购，一般由生产部门根据生产计划的需求提出请购要求，材料保管部门根据库存量核实是否采购；对于大批量生产且产品生产稳定的企业，保管部门应考虑经济进货批量，可在库存材料达到最佳存量时提出请求，经相关授权人员签字后送交采购部门。采购人员审查请购要求是否合理，并根据市场行情进行采购所需要的资金估算，签署同意采购的意见后交资金预算部门审批，资金预算部门确认在生产经营项目的资金预算范围，同意审批，签字后交采购部门办理采购手续。对于特殊项目如资本性支出、保险、广告、法律、审计服务，一般由专门指定人员提出请购，由企业决策层进行联合审签或集体商议审批。
1.2.2采购环节的控制。采购部门在正式填制订单前，对不同供应商的供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及供货时间等资料进行比较，选出商业信誉好、产品质量好、价格优惠的供应商（通常说的货比三家）。对于大批量采购的原材料或零配件等要做好各种采购数量对成本影响的成本分析。订单签好后必须编号并由授权人签字，正联送供应部门，副联送验收部门，之后应监控订购单的处理，以确认商品是否收到并及时入账。
1.2.3验收环节的控制，购入商品或劳务的验收工作应与请购、采购和会计部门的工作相分离。验收部门根据有效的购货订单上的数量和质量要求及相关合同、协议，对供应商发运的商品进行验收：如商品的品名、规格型号、数量、质量要求、到货时间、商品完好程度等。商品的质量检验至关重要，其质量好坏的判断有些依靠验收人员的工作经验和工作责任心，有些靠相关部门技术人员核定，对于部分特殊的商品鉴定必须具备丰富的专业知识或经过仪器、实验的测定。不管质量检验过程如何，企业各级管理部门必须严格把好这个关，它是企业生产经营好坏的保证。对于有些商品或劳务直接由部门使用（不需经过仓管部门）如：工程物资直接使用、设备、资产的维护建设，劳务支出等，控制程序应根据企业相关管理程序完善请购程序后办理工程劳务，企业验收部门根据请购或报批手续、合同进行工程劳务验收并出具验收结算报告单，交相关部门负责人审签。验收单是确认资产或费用以及与采购有关的负债是否存在和发生的重要保证。会计控制必须定期检查验收单的序号、验收单必须经验收人员、仓储人员、材料会计三方签字才能作为入账凭据。一些内控管理不完善企业，仓库管理员兼验收员利用企业管理混乱，虚开验收单与发票到财务报账，一次性经济损失达40余万元。
1.2.4存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。
1.2.5退货与折让的控制。采购部门接到验收报告后，如发现数量或质量不符合订单的要求，及时电告或函告供应商。对于数量短缺，要求供应商及时补足。对于质量问题，则通知仓库不得发放该批商品，再决定退货或者要求供应商给予适当的折扣。当合适的折让一经确定，采购部门即编制借项凭单，通知会计部门调整应付账款。对于退货的商品，采购部门应编制退货通知单，授权运输部门退回商品，商品退回后及时通知采购部门和会计部门。
1.2.6应付账款的控制。商品或劳务的购进借方反映资产的增加，贷方反映应付账款的增加或资金减少。应付账款的记录应独立于请购、采购、验收、付款以保证采购环节的控制有效实施，防止错误和欺诈行为的发生。应付账款的入账必须取得和审核各种必要的凭证后才能进行，这些凭证包括请购单、验收报告单、购货订单、材料入库单、税务监制发票、相关合同与协议等。要求凭证记录完整、客观、真实，经授权人签字。月末核对供应商往来明细，如发现错误，及时与供应商取得联系，查清原因，完善手续，调整差异。
1.2.7付款环节的控制。对于根据发票直接付款的手续，财务人员复核供应商发票的数量、价格、折扣条件、汇总金额、合法要素等与原始凭证（附件）是否相符，业务是否客观；对于发票已入账进行往来账单付款的，必须填制往来付款审批单，由主管会计核实明细账户及付款条件后经相关审批程序后付款。
2加强企业采购成本管理
采购成本包括进价成本和进价费用，其中：进价成本又称购置成本是指存货本身的价值，等于数量与单价的乘积。在一定时期进货总量即一定条件下，无论企业采购次数如何变动，存货进价成本通常价格相对稳定（假定物价不变且无采购数量折扣），属于决策无关成本。进货费用又称订货成本是指企业为组织进货而开支的费用，如：办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出，进货费用与进货次数有关：差旅费、邮资、电话电报费与进货次数成正比，这类变动性进货费属于决策的相关成本，另一部分与进货次数无关，如：专设采购机构基本开支，这类固定性进货费用则属决策无关成本，怎样合理控制采购成本，以最小成本投入创造最大效益。
2.1采购价格的管理（把价格质量关）①各生产、经营、服务部门根据生产计划做好年度、月度物资需求计划单（必须载明物资规格型号、技术参数、到货时间），报主管负责人审核后交物资采购部门进行集中采购。②各物资采购部门根据各生产、经营、服务部门审签后请购单编制一式三联部门物资采购计划汇总表，按采购物资类别填列品名、规格型号、采购商家、市场询价、历史价格、库存数量、市场动态、到货日期、采购模式（集中采购、招标采购、分散采购）等信息报主管领导及预算部门审签后，一份交财务部门、一份交预算部门、一份留采购部门。三个部门相互牵制与监控，共同把好请购、资金预付及价格审核关，完善事前控制手续。③采购部门根据采购计划单及采购信息建立采购台账、在供应商选择时做到货比三家并建立供应商信息档案，引入供应商信誉评估机制，选择质量、价格、信誉好的供应商，为企业产品质量管理、成本优化奠定良好基础，在物资采购管理过程中坚决制止那种只按计划采购，不论价格高低、质量好坏、中饱私囊的行为。价格是降低成本的途径，质量是降低成本的基本保证。为控制好采购物资价格与质量，财务部门必须根据验收入库单，有法律效应的合同文本、价格申报单办理入账付款手续，涉及大的劳务价格的采购物资必须留一定的保证金，等设备运行良好后才能付款。对于大批量购进物资在合同协商时尽量争取货物采购折让和折扣，将采购价格降到最低。
2.2进货费用的控制前面讲到进货费用的构成，要降低进货费用可采取下面两个途径。①采购人员应根据经济合理原则，事先选择物资运输路线和运输方式，努力实现直达运输和就近采购，开展联运、代运减少运输费用。不盲目采购，尽量节省其它采购费用。②物资采购要适时，应树立经济进货批量的观念。经济进货批量是能够在一定时期存货达到最低点的进货数量，决定经济批量成本因素，主要包括变动性成本进货费用，变动性固定成本及允许缺货的缺货成本，不同成本项目与进货批量呈现不同变动关系，减少进货批量，增加进货次数在影响储备成本降低的同时也会导致进货费用与缺货成本提高，相反增加进货批量，减少进货次数，尽量有利于降低进货费用与缺货成本，同时会影响储存成本的提高。因此，如何协调各项成本之间的关系，使其总和保持最低水平，是企业组织进货过程需要解决的主要问题。基本经济进货批量以数学公式来表示：P———单位采购成本；Q———经济进货批量；A———某种存货年度计划进货批量；B———平均每次进货费用；C———单位存货年度单位储存成本；则经济进货批量（Q）＝2AB/C姨经济进货批量的存货总成本（TC）=2ABC姨经济进货批量平均公司资金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳进货批次（N）=A/Q=AC/2B姨这是在假定条件下的经济进货批量模式，在实际生活中物资的购进存在价格折扣与缺货成本下的经济进货批量。所以我们在成本核算时要具体问题具体分析。
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我国的建筑业目前发展很快，建筑材料成本管理与控制已成为建筑企业成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目管理成本，必须抓住“材料成本”这个关键环节，在实施过程中要具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下工夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。
施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“假退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。
在施工项目中，材料从采购管理到使用保管过程整体都是一个细微的执行能力的过程，这就要求我们的材料采购员与预算员、施工员密切配合，从细微处做起，不能忽略任何一个环节，相互配合，层层递进，使我们的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采购成本管理与控制是其成本控制的关键环节，下面就谈谈材料采购成本的管理方法。
做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。材料员在采购材料时，一般来讲材料采购业务的整个流程是：材料采购的起点从采购需求开始，营销部门与需求单位签订产品销售合同后，工艺部门按设计部门设计的图纸编制材料清单及材料消耗定额，计划管理部门按汇总之后的清单向采购部门发出采购命令单，采购部门按程序进行招投标采购，通过对至少三家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，对所需材料的材质、数量、单价以及付款方式、运输方式等条款一一加以约定。然后材料到厂进行质量检验，最后入库办理库房登记，以及到财务办理付款结算手续。采购环节的内部控制是为了经济合理地进行各种采购业务，保证采购的物资及时、足额入库，保证采购物资的安全完整，同时及时支付各项货款，确保企业生产经营的正常运营。
企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分各项目部，明确各项目部应承担的经济责任、应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个工地、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。
建筑施工企业的材料采购，应做好以下四个方面的工作：
(1)做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。
(2)制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围 内。
(3)采取议标订货。所谓议标订货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。
(4)确保供应主渠道畅通。拖欠货款越多，企业的信用度就越低，供货单位基于货款占用周期长而不得不抬高货价，有可能造成企业材料采购价格上升，就会造成材料采购成本上升比企业拖欠货款产生的利息高得多。在买方市场中，供货单位迫于形势不得已而供之，而一旦市场供求关系发生变化，供方就会对需方采取清欠货款和限制发货制裁。所以企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系。
通过以上措施，建筑材料的采购成本就得到控制，就从根本上制约了施工项目成本的增大。
企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段，在建筑企业中，材料成本的控制是企业获得利润的关键因素，而材料采购过程的成本控制尤为重要。实践证明，材料的管理与控制，是企业全员、全过程的管理内容，对施工企业的生存和发展都具有重要意义，这项工作做好了，就能大大提高企业的经济效益。
篇7
1.建立完善管理制度结合企业生产经营特点，以满足实际生产为目的，制定合理的物资采购计划。第一，确定合理依据以及放量尺度，实现对采购计划的有效控制，在保证产品质量的同时，最大可能降低生产成本。第二，结合企业物资采购特点以及各项影响因素，制定相应的管理制度，对整个采购过程进行监督管理，并保证采购人员可以严格按照要求执行采购计划，降低各项因素对采购成本管理的影响。第三，加强财务主管监督工作，并保证采购主管采购方案编制的合理性，并结合采购人员对市场调研资料的基础上，对采购计划进行合理的调整，保证整个采购计划的顺利进行。
2.采用先进采购模式在企业物资采购时，需要对原有的采购模式进行调整，弥补存在的不足，或者是直接选择用先进的采购模式，保证整个工作的顺利进行。在信息技术快速发展的背景下，企业可以建立专门的物资采购成本管理系统，并建立企业与供应商之间的信息交流平台，减少因为信息延迟而造成的损失。以互联网为基础，努力实现线下采购与线上信息的一致性，避免因各项因素而影响成本的核对与管理。传统的企业物资采购中，处理物资成本外，还存在运输与交流资金，而选择用互联网为基础的新型采购模式，可以就此方面进行优化，通过电子商务缩减了双方交流的程序，使得整个物资交易更加透明化，可以通过信息交流平台获取所需的所有信息，在短时间内完成相应物资的采购。企业经营发展过程中，先进的采购模式可以提高物资信息的更新速度，并且可以实现及时配送，避免库存积压造成的成本增加问题，一高了企业物资采购成本管理效果。
3.加强物资采购组织人员管理企业物资采购计划的制定、执行以及管理全过程都是由各部门人员组合完成，更是影响成本管理的重要因素，因此需要就此方面存在的问题进行管理。在企业内容应成立以保证生产质量、降低生产成本物资采购管理为目的的管理组织，由各部门专业人员来负责相应的工作，并且要将责任落实到人，保证整个管理工作的有效进行。另外，还应建立完善监督系统，主要就是保证整个物资采购计划执行的合理性，及时发现存在的问题并督促其改正，降低因为任何原因对物资采购成本管理造成的影响。同时，企业还应建立物资管理信息系统，以企业采购需求为基础制定合理的审计制度，尤其是要保证核心物资采购计划的合理性，并对整个采购流程进行优化。通过立体化的采购监督制度，提高整个采购流程信息的透明度，达到提高物资采购成本管理的效果。
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对制造业而言，采购成本往往占生产成本的60%以上，采购成本的降低直接体现在企业现金流出的减少、成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，有效的控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。现代企业下的采购管理与成本控制，是面向市场，按质、适量、准时，以降低成本来实现企业利益最大化的，这就为有效的控制和降低采购成本提出了更高的要求。
一、采购成本管理的四大误区
降低成本是企业经营的永恒主题，这个问题现在显得非常重要而紧迫，尤其是对于进入微利时代的制造业而言。根据相关报道，若以美国制造成本设为 1的话，我国制造成本达到0.96，与美国相当接近。在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面降本等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。因此，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，企业成本降低的误区主要有以下几个方面。
1.采购成本降低靠“压价”的误区
为了降低原材料成本，企业将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。在企业整个价值链中，各个环节之间都有着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。
一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
一般来说企业的管理层形成这种观念，主要源于企业决策者对成本管理的片面性理解，往往认为降低成本就是“采购压价”。企业的主管人员要求采购成本每年降价，而这部分自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、质量成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面，这些方面相互串联后组成的采购总成本，因为相互串联的关系，所以不管哪个环节控制不好都会导致采购总成本的升高，而且其中的质量成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，会造成产品价格越来越低，优质的供应商越来越少了[1]。
2.采购管理执行上一刀切的误区
采购是敏感的工作，企业都会制定明确的采购管理规范，采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。为了控制产品库存时，提出的“多批次、小批量”的订货模式，并不适用所有产品，例如：紧固件产品具有价值低、体积小、通用性强、使用频率高的特点，如果采用“多批次、小批量”的订货模式，会增加供应商的物流成本，从而会导致采购成本上涨;如在辅料采购上面，为了满足三家比价的要求，采购员需要耗费很大的精力去进行市场比价，由于辅料多为一次性采购，而且价值较低，投入这么大的精力最后完成了几块钱或者几十块的采购金额，可能投入的费用比采购金额还大。
3.采购成本只需采购部门考虑的误区
成本控制工作是一个系统的工作，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，需要公司其他部门的参与。采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高;假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势;由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决，才能保证客户的正常需求。
4.忽略产品设计对采购成本的影响的误区
产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的70%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为采购成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。
二、多元化采购成本控制的方法
1.设计优化
作为制造型企业，产品在设计之初就已经决定其70%的成本，这70%的成本足以决定企业命运。因此成本控制应在产品设计之初就提前考虑，通过优化产品设计建立平台化产品降低成本[2]。
2.集中采购
实现集中采购的前提首先是要建立统一的采购平台，体现集中采购的优越性：能够优化、开发供应商资源，维持供应商队伍稳定、可靠，形成供应商信息共享机制，统一组织采购，降低成本，缩短采购周期，为生产提供稳定、可靠的物资供应保障。建立集中采购平台应实现三个统一：
(1)主要物料的统一采购
依据企业对物料需求的强烈程度，和物料在市场供应的稀缺程度，将其分为战略性物资、瓶颈物资、重要物资、一般物资。通过集中采购平台对战略性物资、瓶颈物资、重要物资实施采购，可以大大节约采购成本，同时减少采购次数，节约采购开支;还可发挥规模和批量优势，享受较高的商业折扣，降低采购成本。集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货得到保证。按规划、有管理的集中采购，可以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本，稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。
集中采购利于前三种物资的采购。一般物资品种多，而单个采购量较小。此类物资可以通过零库存管理的策略解决供应问题，零库存管理可以将需求的不确定性转嫁给合作商。
(2)统一生产技术标准
本着节约生产成本的原则，设计研发部门应统一设计标准，尽量选用或开发已成熟零件，发展通用零件，进而实现集中采购降低采购成本。
(3)统一信息系统
采购信息化系统能够提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。
3.成本核算
所谓成本核算，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的钣冲、机加、注塑等行业，其中“含税单价=材料费+加工费+制造费+税金+利润等”、“ 材料成本=单价*耗用(净耗用+损耗)”。该方法加工费用的核算比较麻烦，利润则根据双方的共识设立比例或金额计算。在此基础上即可大体估计部件价格，但这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算公式根据经验和实际情况不断调整更新。例如铜/铝原材料采购价格采用当期“电解铜/铝锭+加工费”的计算方法，电解铜/铝锭价格为市场公开价，在官方网站有公布，加工费采用多家竞标的方法得出，采购价格构成一目了然，使供应商没有暴利可钻。另外，可通过网站了解相关物资的采购价格。
4.招标竞价
招标竞价就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法主要适用于通用件部分，有统一的技术标准，而且同种产品的供应商至少有2家以上，越多越好，利用多数供应商的竞争给我们带来价格的降低，而且可优化供应商队伍。
5.联合采购
所谓的联合采购是指汇集同行业或关系企业的需求量，向供应商订购，它是多个企业之间采购联盟行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步扩展。联合采购优点可以统筹供需，建立产销秩序、获得价格优惠、促进同业合作。联合采购就是通过联合的方式集中采购企业的总量获得更大的议价能力，使得联合的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和。
6.委托采购
委托采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称中介采购。委托采购可以减少流动资金占用，增加资金周转率、分散采购风险，减少物品非正常损失、减少交易费用和时间，从而降低采购成本。委托采购在企业的采购活动中应用是非常广泛的，由于此类物资单次采购金额小、采购频次不固定、采购项目驳杂等特点，如果进行直接采购所投入管理的费用过高，造成采购成本上升。一般委托采购适用于非生产用的辅料产品上。
三、结论
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物资采购是企业投产前必需的准备工作，也是企业开源节流的重要环节。企业要正常运营，就需要不间断投入生产资料，通常物资成本高于企业生产成本的50%，如何有效控制这部分成本，影响着企业生产经营的改善、生产成本的降低、资金周转周期的缩短、利润的增加，是需要重视的问题。
ERP系统是一个管理平台，该平台依靠信息技术，并与现代管理思想相结合，帮助决策层做出能够有效运行的决策。该系统反映了当代市场激烈竞争环境下企业如何合理配置资源，最大化创造社会财富对履行社会责任有着积极意义，是信息化时代企业加快生产经营步伐的有效手段。物资采购成本是企业为生产经营或提供劳务而提前付出的商品的进价成本。
一、影响企业物资采购成本的因素
利润最大化是企业所有者和经营者追求的生产经营目标。收入和成本是影响企业利润的重要因素，采购成本又是企业成本的重要组成部分，重点分析影响企业物资采购成本的因素可有效降低企业生产成本。采购成本的构成具有灵活性和多样性，其主要影响因素有以下方面。
1.采购价格指企业购买与生产经营活动有关的各种物资时，与一个或多个供应商之间通过讨价还价方式最终确定的购买商品和为此支付的价格。采购价格的高低决定着采购成本的高低。
2.采购数量的多少应结合批量生产和合理的物品核算定额以及最低库存量。批量采购可减少采购次数并保证企业生产所需物资的不间断供应。
3.企业运营岗应及时获取物资信息，如所需物资的近期价格波动情况、物资质量、物资储存成本、物资废品率、物资运费等，分析获取的信息，最终选择综合成本低的物资。
4.在运输物资方面应缩短运输路程、降低运输费用，快速、安全、高效地实现物资空间上的转移，减少运输过程中的损耗。
5.物资储存要控制人力和运费支出，减少占用资金。
6.P注物资价格波动及供需状况，要有灵活性和预见性。
7.提高员工的素质。具有良好采购行为的员工对产品质量有高水平的要求，可提高产成品质量、降低废品率、改善企业销售状况。
二、ERP体现先进的生产管理思想表现在以下几方面
1.管理整个供应链
如今，企业间的竞争更加复杂和激烈，不再是单一的企业间竞争，而是企业所处的整个供应链间的竞争。企业不仅要依赖自身资源，还应把经营过程中相关联的各方如供应商、生产商、分销商、客户等资源纳入一个紧密完整的供应链中，获取供应链上的资源优势，才能获得稳定的市场份额。ERP系统把企业经营各方都纳入企业供应链系统中，企业之间可以实现信息共享，提高资源使用效率，方便企业了解市场供销行情。
2.精益生产与敏捷制造
该系统支持对离散-连续生产方式的管理，表现在两个方面：精益生产和敏捷制造。企业间不是简单的业务往来关系，而是利益和信息共享的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系提高了资源利用效率，体现了精益生产核心思想。企业在接受特殊订货时，企业的日常合作伙伴可能不能满足该企业的订货需求，企业会组织一个由特定供应商和营销渠道的短暂的或一次性的供应链，生产特定产品。该方式具有较大灵活性，能适应市场竞争，并对市场变化做出快速反应，是“敏捷制造”思想的体现。
3.事前计划和事中控制
ERP系统通过制订运营相关计划，如采购计划、投产计划、销售订单执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，将计划与实际执行情况对比，找出差异，避免企业运行出现异常波动。此外，在计划实施中，ERP系统实时追溯资金来龙去脉，并找出对应的业务活动，便于实现事中控制和做出决策。
三、采购业务在ERP系统中的实现
ERP系统中采购管理的重点是确定合理的订货量、选择最佳的供应商、持有合适的安全储备、减少仓储费用、避免生产线空闲、签订合适的采购订单。ERP系统实现的采购管理目标是随时提供采购、验收的信息；对外购和委托加工收回的物料进行跟踪；确保按时到货；避免停工待料；建立供应商信息档案；提供最新价格信息；调整库存成本，保证合理的库存；提高企业资金利用效率，实现利润最大化的目标。具体流程如图。
1.贸易型采购
2.制造业采购
3.采购合同完成过程
四、成本控制措施
1.编制采购计划环节
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目前，建筑业竞争激烈，国家对建筑工程的工程质量的要求标准也越来越高，建筑质量、施工进度等是建筑工程项目日益关注的问题，如何在严峻的社会竞争形势下，在保证工程质量和施工进度的同时，最大限度地控制工程成本、获取最大经济效益，是每个施工企业面临的巨大挑战。建筑工程项目的建材采购等物流管理工作是建筑工程项目管理的重要组成部分，建材采购管理是成本花费最高的环节、库存控制和运输管理是确保成本不浪费的重要手段，可以说，物流管理工作是耗费资金最多的管理工作，同时也是项目成本管理工作的重中之重，需要严格把控，以避免成本浪费，造成不必要的经济损失。如何做好建材采购、物流管理工作，是建筑施工企业必须重视和解决的重要问题。
1 建筑施工企业物资采购风险识别分析
1.1建筑施工企业物资采购的外部风险分析
物资采购的外部风险，主要是指企业在物资采购过程中，由于外部环境因素的影响，对物资采购行为所造成的损失发生的不确定性，有以下几种外部风险。
自然意外风险。在物资采购过程中，由于受到严重的自然灾害，如洪水、冰雹等，以及灾难、战争、动乱等不可抗力因素的影响，使物资的订购、运输和存储等工作无法正常开展，造成不可控制和不确定性的损失。
社会风险。由于政治、经济政策及相关法律法规等社会因素的影响，对物资采购所造成损失的不确定性，称之为社会风险。在政治因素中，由于国内政治的不稳定，或者政府管理机构的调整，对物资采购产生的间接影响。经济政策中，由于国家对经济运行的宏观调控，货币紧缩或者通货膨胀的出现，造成物价的波动，从而影响材料成本价格及运输价格。国家相关法律法规的变化，对材料生产和供应产生一定的影响。
市场风险。指在材料市场中因材料价格、利率、汇率等的变动而导致材料采购未预料到的潜在损失的风险。虽然物资采购遵循“公开、公正、公平”的原则，但由于客观环境的限制，市场环境在不断的变化中，媒体虚假材料价格信息，误导采购，造成信息的不对称，出现“柠檬市场”，造成物资采购中材料质量、价格等难以实现预期目标，形成市场风险。国家对外汇政策的调整，汇率波动，造成材料的支付价格和采购价格存在差异，形成了汇率波动对物资采购的风险。国家对利率的提高或降低，对物资采购产生了预期之外的损失风险。
1.2建筑施工企业物资采购的内部风险
计划风险。物资采购主要是由物资管理部T根据合约部门的预算来编制材料采购计划，但由于合约部门的预算不准确，导致采购计划与工程项目实际用量出现较大偏差，出现存货，造成资金的占用。或者物资管理部门缺乏对市场的跟踪调研，对市场变化不能进行准确判断，和市场行情出现较大偏离，如价格的波动，造成预算成本的极大误差，不能准确地测量项目成本。
合同风险。建筑施工企业在项目管理过程中，由于项目所需材料品种较多，除了钢筋、混凝土和木料进行大宗购买时签订购买合同，一般的零星材料，如砂石料、水泥等，都是无合同的或者口头约定的条款。甚至在大宗材料购买时所签订的合同，一些条款模糊不清，盲目签订，如付款比例、付款期限、产品质量等的约定。且在合同的执行过程中，供应商经常会采用不当手段，贿赂采购人员、套取采购标底等，且企业合同管理混乱的现象时常发生，采购过程中修改合同，这些导致物资采购不能按照公司的规章制度来进行，存在较大的风险隐患。
2 项目物资采购成本管理要点
2.1完善物资采购制度，做好成本控制
在进行工程项目物资采购的过程中，为了实现物资成本控制，要进一步完善物资采购制度体系，明确物资采购计划和采购方式，细化物资采购管理细则，并加大对采购渠道的监控力度，建立供应商合作档案，遵循最优原则选择合作商，考察合作商的相关资质，进而保证原材料的综合质量水平。要做好物资采购报价和采购信息归档的监理工作，深入分析市场经济环境和市场价格，认识到采购材料等级差和价格差，对市场价格信息进行定期收集和整理，做好价格评价，为物资采购成本控制提供重要的信息依据。从另一个角度上看，为了控制物资采购成本，采购人员可以选择一次性付款的购买方式，向商家获取更多的折扣，进而降低物资采购成本。一般情况下，物资价格随着市场供求和季节变动的影响，采购人员要掌握市场价格信息，调整采购数量，并利用公开招标的方式选择供应商，提高各个供应商之间的竞争性，获得最低价格，不仅可以降低项目工程物资采购成本，还可以得到供应商的技术服务和售后服务。
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1 前 言
中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。
通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。
图1 企业采购发展路线图模型
2 采购1.0
2.1 采购1.0的发展现状
采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。
2.2 存在的问题
采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。
2.3 采购1.0的管控要点
由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。
图2 采购1.0降本特征与策略
2.4 采购1.0的企业采购管理实践
采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。
长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。
3 采购2.0
3.1 采购2.0的现状与问题
采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。
采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。
3.2 采购2.0的管控措施
采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。
图3 采购2.0降本策略
第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。
3.3 采购2.0的企业采购管理实践
河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。
4 采购3.0
4.1 采购3.0的现状与问题
采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。
采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。
4.2 采购3.0的管控措施
针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。
图4 采购3.0降本策略
4.3 采购3.0的企业采购管理实践
华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。
华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。
5 采购4.0
5.1 采购4.0的现状与问题
进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。
5.2 采购4.0的管控措施
针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。
图5 采购4.0降本策略
5.3 采购4.0的企业采购管理实践
利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。
世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。
6 小 结
总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！
参考文献：
[1] 刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[N].中国经济网，2014-09-17.
[2] 胡松平.企业采购与供应商管理[M].北京：北京大学出版社，2003.
[3] 李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.
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一、加强材料采购成本管理的必要性
企业的利润和材料成本两者是反比关系，降低材料成本有助于相对提高企业的经济利润，所以绝大多数企业把降低材料成本作为利润增长的关键。企业要根据“成本领先”的观念，强化采购材料的管理，控制好价格环节，以争取最低的进料成本获得最大限度的利益。在市场经济中表面看似价格的竞争，实则是成本高低的竞争。降低施工企业生产过程当中的材料消耗和采购价格是两大手段，降低施工企业生产过程中的材料消耗是传统管理中一直保持的，值得注意的是，更应该把降低材料采购成本协同材料消耗，双管齐下进行管理，才能体现出管理的明显优势。
二、材料采购成本管理中存在的问题
（一）不少施工企业负责人主要抓生产和产值，把生产放在第一位，当做决定性力量，从而忽视了材料采购的价格管理工作，最终会影响生产和生产值等一系列企业绩效。
（二）在卖方竞争市场复杂多变的情况下，施工企业没有及时准确把握材料市场的动态，在施工生产中出现部分材料的采购价格不经济，甚至出现走高趋势。根据这类问题，需要施工企业建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察调研，货比三家之后，再权衡选择一个物美价廉的卖家。
（三）施工企业中几乎都设立了物资管理部门，负责企业的材料计划、采购、存储管理等工作；施工企业的质量部门承担材料的进货检验；审计部门承担材料采购的监督工作；财务部门负责材料的结算工作。这些部门之间，如果协作不好，就会导致物资部门在负责材料的计划、采购之外，还承担材料的价格、检验和结算工作，导致计划、采购、价格、检验、结算的工作没有实现相互独立、相互监督，全由物资部门独揽、控制的现象，审计部门也会出现不了解市场价格，凡事事后审计，无法进行监督工作。
三、实行有效材料采购成本管理的措施
（一）物资部门首先要依据技术部门所提供的物资用量预算方案，在核减库存之后，制定物资采购计划，需要在主管工程的负责人、计划部门、技术部门、物资部门审批许可后，再开始市场采购活动。技术部门制定物资用料预算方案时必须非常准确，切实严格执行材料消耗定额和材料用量预算的审批工作，避免出现材料预算量过大或者漏选等问题。准确及时地制定物资采购计划方案，能够有效保证物资采购的计划性、避免盲目进行采购，避免物资采购超支或者过剩积压，缩减采购成本。在物资采购之前制定成本预算，有利于在采购活动开始前掌握初步工作方案的概念、预测后实施。通过理性的规划方案，有利于对采购资金实施合理配置、利用，有利于建立今后资金的使用标准，对今后采购工作中资金的使用状况发挥参照、核查、控制的作用，以保证采购资金在合理范围内有效利用。
（二）针对材料的采购工作实行分权管理，也就是把采购的决策权、执行权、材料验收权、资金结算权、使用监督权等5大权利进行分离后独自管理，目的是形成一种自控、连控、监督的采购工作机制。首先是质量责任制，采购部门应该负责采购的材料质量，同时采购部门自身要明确材料采购质量的重要责任，加强其自控行为。其次是采购的会签制度。采购部门工作人员由领导者、采购员、价格员、物资监督员等组成，并进行会签，加强相互连控行为。第三是加强监督和考核制度，所谓加强监督是指实行采购工作前要有指标，工作中要有跟踪，工作结束后要有考核。工作前要有指标，即制定材料采购的目标成本指标；工作中有跟踪，即对工作过程中控制的效果进行分析、检验，以便于寻找降低成本的途径，加强今后的工作管理；工作后要有考核就是对采购成本进行控制工作后的效益反应。加强监督和检查工作的目的是保证采购行为要规范、使企业的利益得到维护。物资采购工作包括计划、审核、询价定价、签订合同、验收、核算、付款、领用等9个步骤，需要对每一个步骤进行监督工作，而其中最重要的监督工作便是计划、签订合同、质量验收、结账付款这4个步骤。具体理解为，对计划的监督工作主要是保证计划的合理性与准确性；对合同的监督工作主要是保证合同的合法性和公平性；对质量的监督工作是保证严格按照标准进行验收工作，不得弄虚作假；对付款的监督工作是确保资金的安全及正常使用，保证按程序、按合同履行工作。最后监察、审计、物资部门需要对采购工作的绩效进行考核，并实行奖罚严明的制度，其最终目的是降低因为管理不善而导致的成本加大问题的发生机率。
（三）完善市场价格的调研工作，市场中影响价格的因素很多，从而导致出现材料价格层次悬殊。因此采购人员需要时常了解、分析材料及其价格信息、相关行业政策的出台、变化、实施等，要在市场商品涨价之前，用更低的价格购买到适宜的质量可靠的材料，以缩减因为物价上涨带来的成本损失。除此以外，施工企业也需要考虑季节性的供求影响因素。因此若想保证有充足的货源，并以适宜的采购成本完成工作，必须及时了解、认知供求关系发生的变化规律，避免花费高价完成采购工作。
（四）施工企业要筛选出合适的供应商进行合作，通过对材料市场的调研，对搜集而来的产品及其供应商的信息，应当进行全面了解和分析，熟悉供应商的实力和规模，其产品和价格的竞争能力高低。如此有助于施工企业合理估算其成本和价格水平，与此同时，将搜集而来的其他企业产品的实际采购价格进行比对、参考，为了最终确定采购工作、合作对象奠定可靠基础。在调研工作中，不仅要注重价格，更要注重产品的质量、持续供应能力、企业的信誉度、售后服务等一系列相关因素。
（五）可以利用招标的形式实行订货工作，借助招标形式把分散的材料供应商集中起来进行筛选，这样材料单价在相比之下可能会出现大幅度的下降，进而有利于减小施工企业材料的采购成本，同时可保证材料的质量。招标组织的工作人员需要以公开形式对供应商实行资质审核，在这过程中，把那些质量、信誉度不佳的厂商排除掉。利用这种途径最终可以非常有效地保证项目工程的质量，同时还可以避免因为材料质量问题而导致经济损失的发生。不仅如此，因为招标采购工作是以公开形式进行的，这样可以极大地提高物资采购的透明度，避免采购工作有暗箱操作的情况发生，进而减少材料采购中不必要的损失。
主要参考文献：
[1]刘英文，蔡德利，赵玉新.施工企业如何降低材料成本提高经济效益[J].施工企业管理.2003(7).
[2]马智亮，吴炜煜.实现建设领域信息化之路[M].中国建筑工业版社.2002．
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在信息化社会的大环境下，医院积极改变原有发展模式，以信息化平台为依托创新发展模式迫在眉睫。医用设备是医院各项医疗活动、教学及科研开展的基本前提，是医疗水平整体性提升的重要一环。因此，加强医用设备采购成本管理，促进其信息化步伐也就成为了新时期医院管理的发展趋势。
二、信息化视域下医用设备采购成本管理的主要弊端
1.采购成本管理信息化意识淡薄
一方面，面对市场大环境给予的有利信息医院采购人员并没有做出最及时的反馈与应对，资源的共享与传递信息化水平不高，最终错失了较好的采购商机，直接影响医用设备的采购成本。另一方面，在医用设备的成本管理中，很多医用设备采购人员认为只需要将原有的纸质采购协议转化为以计算机和网络为主体的数据记录即可。就目前来看，医用设备采购仍采用技术、需求部门与供应商直接沟通，转而采购部门与其商议价格这一模式。这样一来，供应商在了解医用设备需求后，其价格必然不会降低。第三，为了更大程度上降低医用设备采购成本，采购人员还应注意成本控制，增强财务意识。只有将信息化与成本管理结合起来，才能真正实现采购人员素质的全面提升。
2.采购流程混乱繁杂
无论从学历水平还是综合素质上来看，医用设备采购人员都有着一定的差异性。单纯的信息化采购模式尚未完全形成，现阶段单据的签字与核对往往以手工的形式完成，同时由于采购过程中技术部门与需求部门的参与，使得其操作流程更加复杂化，增加了采购基本成本。
3.采购信息化平台构建有失完整性
在医用设备采购时，医院一般会以临床治疗需求为出发点进行采购，其后随着临床需求的增多再重复购买相同设备。因此，批量式的集中购买往往不存在于医用设备采购中。采购数据在短时间内也并未得到及时更新，陈旧的数据参考阻碍了设备采购的选择，不利于采购成本的降低。此外，信息化的优势在于对现有数据加以分析整合，从中挖掘潜在数据信息。但目前医用设备采购数据处于较松散状态，每次都采购信息都记录于其中，再次购买设备却无从参考的现象屡见不鲜。原因在于这些数据仅仅以孤立的个体存在，未经过加工处理的数据只能作为信息的浪费。因此，笔者认为医用设备采购信息化平台的构建有失完整性。
三、信息化视域下医用设备采购成本管理对策分析
1.培养采购人员的信息化意识
医院应对采购人员进行专业培训，一方面，培训内容需本着“阶段性”“成本管理”的方式进行制定，就采购询价、招标及中标各个阶段的采购重点讲解；另一方面，在理论培训的基础上，以医院采购成本管理现状为实例指导并改进其弊端。或者以一些医用设备采购成本信息化管理发展较完善的案例为主题进行采购成本管理的探讨，从中总结经验，让采购人员切身体会到采购成本信息化的好处，增强其信息化意识。此外，还应注重对采购人员财务知识的学习，从而便于采购人员将成本管理与信息化结合起来，同时又能科学应对风险点把控。
2.采购流程规范化
以信息化的操作管理系统取代手工管理模式。一方面，应注重对采购人员学历的要求，普及信息化采购知识，规范其操作流程。作为采购活动的直接参与者，只有采购人员对自身采购进行规范才能实现后续采购成本的降低。另一方面，为了避免采购灰色地带的出现，医院应将设备采购前的市场调研评估、招标工作、设备数据信息的统计等工作进行明确分工，采购人员各司其职，明确分工，实现对采购成本的精细化管理。同时还应剔除了与供应商谈判的复杂程序，由采购部门直接与供应商联系，也能在某种程度上降低设备采购成本。
3.完善采购数据信息化系统
一方面，加强医用设备采购的电子定向监控管理，避免因暗箱操作带来过高采购成本。另一方面，实行计划与临时采购相结合的采购管理模式，批量购买医用设备，统一进行数据的更新处理，得到更加全面的设备信息，为下次购买设备的选择奠定良好基础，从而间接降低采购成本。同时，采购信息化系统应对采购数据进行总体性评估，判断其是否做到了采购成本的减少。
四、结论
转变传统采购成本管理理念为信息化视域下的成本管理，在新时期进行信息化视域下的医用设备成本管理迫在眉睫。基于此，为了更好的在信息平台的基础上实现设备采购成本的最小化，既要培养采购人员的信息化意识、规范其采购流程，同时又要完善采购数据信息化系统，只有这样才能更多的降低设备采购支出，促进其采购成本的科学管理化步伐。
参考文献：
[1]陆明，方梅华.医疗设备采购成本有效控制的探讨[J].中国医疗设备，2013（8）
