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降低成本是企业选择外包所考虑的首要因素之一，但目前在企事业中被广泛运用的传统成本管理仅考虑了人员薪酬、机构设置等带来的确定性成本节约，并没有涵盖到成本的全部内容。风险成本作为一种不确定性成本隐藏在人力资源外包过程的始终，估计风险成本对企业如何作出人力资源外包决策具有重要的指导意义。
一、人力资源外包的风险因素分析
（一）人力资源外包风险的影响因素
人力资源外包存在着诸多风险影响因素，本文在综合了大量学者的研究之后按风险的来源分为以下三个方面：
1.来自企业内部风险
内部风险主要来自决策者和内部员工两大方面。决策者在人力资源外包决策中起着关键作用，其决策力、判断力、知识经验等直接影响到外包的可行性。外包内容错误、外包商选择不当、沟通不畅、管理失控等都会给人力资源外包带来风险。
企业将人力资源职能外包，会对原有人力资源职员的利益造成损害，裁员、降职、调配等都会引起员工心理认知上的偏差，如易猜疑，对组织的信任感降低；士气下降，丧失归属感和安全感；工作热情和责任感降低等。
2.来自外包服务商的风险
人力资源外包服务商是外包项目的另一参与者，它对人力资源外包的风险影响主要来自于服务质量、信息不对称、投机行为、诚信道德等因素。现阶段外包商的服务质量并没有统一标准，如何对其衡量是摆在企业面前的一个难题，选择服务质量透明化、具有职业资格认定和品牌建设的服务商可以减少其风险；信息不对称表现在外包商不透露对企业不利的信息；诚信道德体现在外包商在不影响合同规定的情况下会尽量规避自身责任。
3.来自不确性的第三方风险
我国外包行业的市场规范和法律规范正逐步形成，但还不完善，市场不规范体现在业务模式主要靠关系，随意交易多；履行合同不规范；客户低估或高估外包价值等。法律不规范则体现在外包法律的不健全。
（二）综合风险分
影响人力资源外包的因素是多方面的，但这些因素所带来的最终结果主要包括退出外包、核心机密泄露、法律诉讼和内部人力资源交接失败，这四种风险构成了人力资源外包风险总和。
为了更直观的表现风险影响因素和风险结果之间的关系，我们假设Z公司的人力资源外包决策小组根据企业自身现状、行业特点、外包商能力等因素，对风险影响因素vi和风险结果Vi分别进行赋值。数据整理如表1。
表1 人力资源外包风险 （R）
风险类型Vi
影响因素vi 退出外包
（V1 =0.3） 核心机密泄露 （V2 =0.3） 法律诉讼 （V3 =0.2） 职能交接失败V4 =0.2）
管理者能力不足v1 0.25 0.05 0.1 0.25
信息不对称v2 0.1 0.05 0.1 0.05
企业文化冲突v3 0.02 0.01 0.02 0
员工流失与抵制v4 0.05 0.01 0.02 0.35
服务质量v5 0.3 0.02 0.05 0.05
非诚信行为v6 0.02 0.25 0.15 0.01
沟通不畅v7 0.05 0.05 0.05 0.25
管理失控v8 0.15 0.15 0.15 0
责任分配不当v9 0.03 0.15 0.15 0.01
法律不健全v10 0.01 0.15 0.15 0.01
市场不规范v11 0.01 0.1 0.05 0.01
突发事件v12 0.01 0.01 0.01 0.01
合计 1.0 1.0 1.0 1.0
注：vi表示某风险影响因素对风险结果产生的影响程度，Vi表示的是风险结果的发生概率，∑ri=1（i=1，2，…，12），∑Vi=1（i=1，2，3，4）。
得出上述数据后，运用层次分析方法确定各风险影响因素所占权重，其中风险结果向量E=（V1，V2，V3，V4），风险影响因素向量Fi=（v1， v2，v3……v12），则风险影响因素对风险结果的影响程度：
AT=[F1T，F2T，F3T，F4T，]×ET=[0.16，0.075，0.013，0.092，0.116，0.113，
0.09，0.12，0.086，0.08，0.045，0.01] [1]。
二、人力资源外包风险成本的计量
经Z公司财务部门预算，考虑员工薪酬、办公折旧等原有人力资源成本支出总额（C1）为200万元。不考虑风险因素所确定的人力资源外包项目成本和为160万元，称之为确定性成本（C2）。此时，估计实行人力资源外包节约的成本为40万元，企业一般将做出进行外包的决策。
若考虑风险成本因素，人力资源外包的成本总额（C）就等于确定性成本（C2）和风险成本（RC）的合计。在计量风险成本时，分两阶段，首先是不考虑风险偏好等因素时的风险成本（RC1），其次是考虑了风险偏好的风险成本，即风险成本总额（RC）。
（一）不考虑风险偏好等因素的风险成本期望值
Z公司对人力资源外包的风险进行评价，得出以下两组数据：
1.假设Z公司所在市场中因各种风险影响因素发生产生的损失均为100万元，各项风险因素相对总体风险所占的权重AT =[0.16，0.075，0.013，0.092，0.116，0.113，0.09，0.12，0.086，0.08，0.045，0.01] [1]，则对应的损失值就为Wi=100×AT= [16，7.5，1.3，9.2，11.6，11.3，9，12，8.6，8，4.5，1]。
2、Z公司各项风险因素发生的概率为ri=[0.2，0.3，0.5，0.3，0.2，0.1，0.4，0.2，0.4，0.6，0.4，0.1]，此组数据可以采用专家评分法，经验法等方法得出。
据上述两项资料，运用加权平均公式求出不考虑风险偏好的风险成本期望值：
=16×0.2+7.5×0.3+9.2×0.5+11.6×0.3+9×0.2+11.3×0.1+9×0.4+12×0.2+836×0.4+8×0.6+4.5×0.4+1×0.1=28.45万元
（二）影响风险成本的其他因素
人力资源外包风险形成的影响因素是多方面的，从而造成了风险的不确定性，为了更好的评价人力资源外包的风险成本，使其不确定性降为最低，本文引入风险偏好系数α和人力资源外包固有风险值β两个参数对风险成本进行二次计量。
1.风险偏好系数
风险偏好指企业在投资过程中面对风险的种类、大小、性质等信息所表现出来的基本态度，即对风险的偏爱。这种偏爱体现在风险态度、风险承受能力和风险容量三个方面，这是企业准备在风险发生时的任一时点所承受的风险数量。
2.人力资源外包固有风险值
风险管理认为企业的经营风险还来自于技术和系统。即是在现有人力资源外包理论研究和实践经验不足、外包市场不完善这一总体环境下，结合某个具体的人力资源外包市场存在的不可避免风险。因为这时的风险恰好是风险中立者所偏好的风险，也就是风险偏好系数α等于1时的风险，我们用β表示，将其称之为人力资源外包的市场固有风险。
（三）风险成本总额的计量
本文借鉴孟凡生等在《SaaS模式供应链管理系统RTCO模型研究》中计量风险成本的方法，即风险成本（RC）用以下公式来计算：
其中：表示风险成本期望值，β表示中性风险偏好度，βα表示某企业对该人力资源外包系统的风险偏好乘数。
由于，风险成本（RC）=外包成本总额（C）—确定性成本（C2），则当α=1，即企业为风险中立者时，风险偏好度就为市场固有风险，风险成本恰好就等于因企业进行外包而节约的成本，即风险中立者外包成本总额（C）和人力资源职能内部化所带来的总体成本（C1）一致。因为有C=C1 –C2 ，又有C2=C–RC，所以当C=C1时有RC=C这一等式成立，所以RC=C =β1×RC1。代入上述数据则40=β1×28.45，得到，β=1.41。
假设Z公司的风险偏好度是风险中立者的1.5倍，则α=1.5，Z公司考虑风险偏好的总体风险成本RC=1.411.5×28.45=47.63万元。
所以，Z企业的人力资源外包总成本=160+47.63=207.63万元，大于企业自身人力资源部门所耗用的成本200万元，从而对企业决策产生重大影响，企业决策时就将从其他方面综合考虑是否进行人力资源外包。
三、结论
通过上述对人力资源外包风险成本的理论与举例研究，得出如下结论：
首先，人力资源外包的决策过程中，不能局限于传统的显性成本分析，风险成本的存在使外包实际成本总额大于传统计量成本。
其次，除了被多数学者广泛研究的诸如企业决策者、外包商能力等风险因素之外，主体的风险偏好、特有的人力资源外包系统也能影响人力资源外包风险成本的大小。
第三，风险成本难以量化，但也可根据一定的经济、数学理论对其进行量化，使其成本人力资源外包决策过程中一个重要的组成部分，从而对企业的外包决策产生重大影响。
参考文献：
[1]王庆，谢强.科技企业人力资源外包风险因素分析及测算[J].科技管理研究，2010.
[2]孟凡生，尹鹏.SaaS模式供应链管理系统RTCO模型研究[J].南京理工大学学报，2011.
[3]王新驰，姜军.企业人力资源外包风险测度分析[J].商业时代，2010（17）.
[4]苟骏.风险成本：成本研究的新领域[J].西南民族学院学报（哲学社会科学版），2003.
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一、人力资源成本概述
（一）人力资源的取得成本
人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费，咨询费等。
（二）人力资源的开发成本
为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。
（三）人力资源的使用成本
人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。
（四）人力资源保障成本
人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。
二、人力资源成本控制的可控因素分析
（一）取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。
（二）开发成本因素
开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
（三）使用成本因素
使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。
（四）保障成本因素
保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障#健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对电力企业影响重大，电力企业在这方面
要高度重视并舍得投入。
三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析
（一）人力资源成本循环控制计划环节
这一环节周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。
预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况(如综合效益、安全生产）等做预算；新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录，在全面分析人力资源结构、数量的基础上，结合劳动力市场情况测算人力资源成本，难以一步到位确定成本的，可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是，预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。
规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本；估算收益；评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较，计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本，即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益；人力资源投资的风险因素，即成本支出效益为负的可能性。
（二）人力资源成本循环控制执行环节
这一环节以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。
完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外，台账要按本期实际发生数而不是计划数填报，按“谁支付、谁统计”的原则登账，并明确成本责任。健全预算调整审核机制，凡需调整的，要预先申请和陈述理由，并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法，对每一阶段的资金使用情况进行审核，符合要求才能进入下一阶段。
（三）人力资源成本循环控制检查环节
这一环节通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。
阶段性审查——即按季度、月度或项目，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。
年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。
年度统计分析——即进一步分析结算结果，发现问题和差距，为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。
（四）人力资源成本循环控制处理环节
通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果，采取改进对策。季度审核结果对策：对控制成本、提高效益的做法，及时给予肯定和褒扬；及时发现并纠正成本溢出和效
率低下的做法。
年度审核结果对策：表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门，推广他们的经验，促进其他机构部门加强成本控制；如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。
参考文献
[1]李兴山，刘潮.西方管理理论的产生与发展[M].北京:现代出版社，2000.
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一、人力成本概念
关注并重视人力资源成本的控制并合理应用，是中小企业利润持续发展的源泉之一。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。决定个体人力资源价值因素主要有:人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。
人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本+保障成本+离职成本。
二、人力资源成本分析
（一）获得成本
市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，人力资源获得，就是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖――Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出:成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。
（二）开发成本
从企业角度来看，培训经费从哪里列支，直接关系到培训成本的效益问题。企业培训经费目前大都作为教育经费单列，或者归在管理费之中。由于把它从生产经营性成本中独立出来了，所以在使用时，很容易出现不与本企业生产经营长远目标挂钩的问题，或者移作他用。为使企业真正重视员工培训工作，应把员工培训经费直接打入生产经营性成本。一旦把员工培训费用直接打入生产经营性成本以后，企业就必须考虑这方面的成本开支能带来什么效益，多大效益。这就促使其为实现最佳效益而选派最合适的人选去参加培训，对培训回来的人员就会安排到最适宜的岗位上去。如果员工在培训后能在工作中给企业带来更明显效益的话，又必然使企业加大对员工培训的投入，从而使企业员工培训工作纳入良性循环的轨道。
（三）使用成本
企业在通过员工工作的过程中，通过员工劳动创造出的价值带来企业持续发展的动力，在整体的人力资源管理中，人力资源在使用中也会产生成本。企业的人力资源使用成本包括支付员工的工资及相关福利，为员工提供工作所需要的必备的办公用品及设备等。
（四）离职成本
员工的离职成本体现在以下方面：
1．公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本，如采购、物流和销售岗位（建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍）；有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本如公关经理岗位；公司历史、文化的流失成本相当于离职员工年工资收入的50%；离职经济补偿成本即每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资；其他额外的经济补偿成本一般为离职员工2～5个月工资；其他员工辞职引发的连锁流动成本“磁铁效应”，即离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职等等。
2．员工岗位空缺成本。内部员工填补空缺成本，岗位一般空缺周期为45～60天，需要额外加班的成本，按实际计算需要额外临时工的成本，按实际计算需要外包工作的成本，按实际计算主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本，按预计的时间和小时成本计算位空缺成本。
3．员工替换成本。员工替换成本包括内部招聘专员就招聘选拔录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等；广告、猎头和网上招聘成本，内部雇员推荐奖励成本，接收和预览简历成本，笔试和测试成本。包括面试成本，内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本，招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本。
但是，我们不能因为离职成本而去杜绝员工的离职，保持适度的企业内部人员的流动可以使企业有更好的发展，流水不腐，户枢不蠹，人员的流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。
三、企业降低人力资源成本的措施
（一）制定科学的人力资源规划
员工招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。企业如果想降低招聘成本，就应该做好人力资源规划。首先，企业要明确每次招聘的目的；其次，企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施；最后要做好工作分析，具体说明每个岗位的工作内容、必要的硬件条件以及任职资格，从而尽量使所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。
（二）建立科学的培训体系
企业要建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行定期而正规的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。有了良好的培训机制和模式，企业对员工进行的培训，就会减少不必要的支出，从而降低培训成本。
（三）情感机制留住人才
情感机制，就是要求企业能够建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。
四、结语
21世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。全球化给中小企业带来了严峻的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
面临这样的现状，作为企业而言，必须针对性地解决企业在经营管理中的各类问题，综上所述，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。
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一、企业裁员的意义
（1）有利于企业在裁员的过程中避免盲目形势，而能够时刻以提高企业的效益为核心降低在人力资源取得、开发和使用等过程中的成本。这是对人力资源管理成本进行管理的最直接的目的。成本管理的目的就在于：在同样的收益下，如何使成本最低。因此，通过对人力资源管理成本进行控制、分析等管理活动，才不至于使得裁员偏离应有的主题，保持企业在节省成本的同时还能够保持持久的生命力。（2）可以为裁员决策者提供人力资源管理成本信息。裁员中决策者或者执行者最困难之处在于采取什么样的标准来决定裁员的时间、数量、对象等等因素。目前在企业内部，向决策者提供的各种信息中并没有人力资源管理成本的分类信息，决策者也就无法做出相关决策，研究人力资源管理成本可以弥补这种欠缺，为裁员的决策者提供合理的信息。（3）可以让企业内部的管理者和员工正确的认识裁员。在管理者的观念中，经济利益是最重要的，而能够把人力资源很好地和经济利益联系起来的管理者并不多见。在很多的裁员的实际中，出现了管理者裁员过度或者过于犹豫的现象，也存在在裁员过程中，员工出现强烈的反抗情绪，被裁的人员纠缠不清，留守人员人心惶惶，严重影响了企业的运转。通过对企业的人力资源成本分析，在裁员决策做出时就能够合理的估计对于被裁员者的补偿成本，合理的估计裁员的数量和实践计划，在必要的时候对于员工进行信息公布，不但可以让被裁人员和企业的关系合理处理，还能够使得留守员工更有积极性。因此，对于金融危机下的企业经营来说，处于困境的企业必须要面对裁员的危机，但是在裁员过程中不能盲目进行，进行合理的人力资源的成本分析，才能够让裁员顺利进行，并且符合企业和经济环境的现状，有利于企业的持续发展。
二、企业裁员的内部相关成本
根据企业人工成本核算的计算方法我们可以看出，企业的裁员和人工成本核算中的多个成本相关，首先在金融危机中企业裁员的大部分原因是由于企业无法承受为了维持正常员工的使用成本和保障成本，特别是为了使用成本中向员工支付的工资和奖金。在现实的抉择中，由于企业困境的深入以及对未来的不确定性的信心缺失，裁员能够更好的减轻企业的人力资源使用和保障成本，甚至包括开发成本，并且在未来形势十分不利的情况下，尽早的解决企业未来的危机。但是在考量企业裁员所带来的策和成本的同时，还必须考虑到其他的人力资源成本。其中最为直接的是企业的离职成本。在员工离职前，必然会丧失工作的积极性，特别是在这种金融危机下，裁员已经成为了当前就业者潜在的压力，公司裁员的实际发生，无疑会让其他员工人心惶惶，在工作中无法集中精力，提高积极性，使得劳动效率低下；另外在员工离职后，由于职位的空缺或者其他员工的临时补缺，会使得岗位效率降低。最后一点，在裁员过程中还必须考虑到企业未来的开发成本。在金融危机中企业经历了业务量的下滑和资金链的短缺，不得已而进行大量的裁员，但是在未来经济形势若有好转，企业的业务量上升，裁员后的员工肯定无法应付届时的工作量，这是企业必须要招募新的员工，和原先被裁员的员工相比，企业必须要投入大量的资金进行岗前培训，并在工作过程中不断进行技术更新的培训，这些大量的开发成本在企业裁员之初，就需要结合对未来经济发展形势的正确预测来衡量裁员与否与裁员的数量。总之，企业的裁员是一个综合考虑各种人力资源成本的重要的企业战略决策，在实施之前必须要切实做好综合的人力成本的核算，并且结合企业当时的经营状况，经营环境以及对未来经济形势和企业经营状况的预测来综合考虑裁员的执行策略。
三、对我国当前企业裁员决策的建议
（1）做好裁员决策之前的各项分析以及除裁员之外的各种途径。裁员虽然是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业优胜劣汰、推陈出新机制的内在要求。但是目前很多国内企业仅仅为应对突如其来的金融风暴、为减少支出就大肆裁员，并没有考虑其长期效应，也不注重方式方法，以牺牲员工利益来换取企业短期的利润，往往就会适得其反，引起企业中长期绩效的滑坡。因此，我国企业在进行裁员决策时，首先有必要进行裁员的SWOT以及企业人力资源具体状况的人力资源成本分析，并且需要着重研究其劣势和威胁，也就是对其进行成本和负面影响的分析。对于某些企业如果能够通过降薪和轮班、甚至休假解决目前企业的困境，则完全没必要采取裁员这一极端刚性的措施。比如，国内的东航和中信证券就明确表示，公司将与员工同舟共济，采取高管带头降薪，实行“低薪工作”的方式，不但能避免裁员带来的各种成本和负面影响，还能凝聚人心，提高员工的忠诚度和积极性，有利于打造一流的企业文化，从而保障企业的长期发展。企业裁员必须依据一定的原则，遵循一定的程序和方法。保持沟通为先、公平公正，切实履行企业应予承担的社会责任。（2）在执行裁员行为时，要注意过程中的方式和方法。首先企业裁员必须事先沟通，在充分了解员工心理状态和进行了裁员的必要性论证的基础之上，以召开员工大会等形式，第一时间通过正式的沟通渠道，让员工知悉企业裁员这一信息。在员工充分参与的前提下，公开公正裁员。事先良好的沟通，是企业裁员能否顺利，能否达到企业裁员目的的关键。充分沟通，既能让裁掉的员工理解企业，也能让留任员工同心同德，积极工作。企业裁员必须坚持标准清晰和科学，标准的制定必须符合企业长期发展和摆脱目前经济困境的需要。裁员需要有的放矢，更需要标准科学，将冗员裁掉，将优秀人才留下，真正达到“精兵简政”的目的。国内众多企业裁员过程中都不可避免地遇到人情关系的影响，而坚持裁员标准则是解决裁员问题的关键。最后，国内企业裁员，必须符合新出台的劳动合同法的相关规定，必须承担起企业应负的社会责任。
参 考 文 献
[1]于冰.企业裁员——如何在无奈中取胜[J].人力资源.2011（6）
[2]孔维蕾.危机面前企业一定要裁员吗？[J].新前程.2008（12）
[3]左璐.初探金融危机下企业裁员[J].知识经济.2009（10）
[4]唐果.经济性裁员的管理艺术[J].中国新时代.2009（6）
[5]何祎男.给“裁员”一个轻松氛围[J].浙江经济.2009（3）
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Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.
Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control
1 Y公司简介
1.1 公司简介
Y公司是一家物流公司，公司一直坚持“以人为本”的理念，在公司战略的指导下，确定以岗定薪为原则，主要以年功为定薪依据。该公司人力资源管理起步比较晚，例如招聘方式主要是员工内部介绍，随着企业人力资源部门的完善，招聘方式开始多样化，网上招聘和校园招聘也开始涉及。企业的培训方面，虽然领导层也认识到培训的重要性，但是培训成本投入不大，培训方式比较单一，主要包括校园培训和技能培训。绩效考核和激励制度上还不完善，岗位工资主要以部门贡献率为依据，部门贡献率是由各部门综合交叉评分为依据，公司领导近年来一直提倡降低成本，提高效率，但是从实际运行来看，成效不显著，使用成本没有发挥效益。虽然在福利等保障成本上起到了一定的积极性，在一定程度上调动了员工的工作热忱。但是从根本上人力成本没有得到很好的控制，没有实现人力资源的合理配置。
1.2 Y公司现有人力资源分布
图1说明了Y公司现有人力资源的分布。Y公司的管理体系由三层构成，“总经理副总总经理助理”，总经理进行战略制定，基层面向客户，通过满足顾客的需求进而留住顾客，培养顾客的消费习惯，形成优质的VIP客户。而中层管理起到桥梁作用，传达总经理的决策，反馈基层的意见，同时发挥监管、监督、服务的作用。
2 Y公司人力资源成本
2.1 通过对Y公司的实际调查，确定对Y公司人力资源成本的构成，用具体公式表示：
取得成本=宣传成本+招聘选拔成本+安置成本 （1）
开发成本=培训成本+使用成本 （2）
核心员工的使用成本=员工获得的薪酬+股权激励的保障成本+股权激励的激励成本 （3）
离职成本=前期沉默成本+当期离职成本+后期新招聘成本 （4）
Y公司对人力资源成本没有独立的核算，人力资源成本管理起步较晚，根据Y公司的财务数据，整理计算出Y公司人力资源成本的构成如表1所示。
人力资源成本构成是人力资源成本分析的基础，是人力资源成本的定量控制的依据，在此基础之上，可以对Y公司人力资源成本进行分析和评价。
从表1可以得出，该企业人力资源的取得成本占比比较低，离职成本也比较低，人力资源的开发成本和使用成本占比比较高。
现阶段，一方面，Y公司没有识别核心员工，对核心员工发展的认识存在不足；另一方面，Y公司的员工对股权激励也缺乏认识。但是从公司的定位和发展目标来看，现有的员工结构与企业的发展目标和定位不相符，通过招聘调整员工的学历结构，加强对核心员工的识别成为Y公司下一步发展的关键。因此，在完善人才结构以后，将有必要考虑核心员工股权激励方案的实施问题。就目前看来，Y公司的激励计划具有相对稳定性，动态调整性不足、针对性也不足。在离职成本的计量方面，离职成本主要表现员工流拥贾虑捌诘呐嘌德傥沉默成本、离职员工的工资和新招聘员工的成本。但是根据当前的人力资源学历结构，具有本科学历的管理层比较稳定，而基层员工的流动性对企业的影响不大，这就导致了现阶段对离职成本的影响较小，管理层对离职成本的计量也没有给予足够的重视。但是随着员工学历结构的调整、对核心员工的识别，员工对自我权益保护的意识不断提升，离职成本的计量也必然会纳入人力资源成本计量体系之中，维持员工的稳定就显得非常重要。
2.2 当前Y公司的人力资源成本系统存在的问题
第一，由于没有形成相对稳定的招聘计划，人力资源取得成本的计量比较随意，发生招聘时进行成本的确认，在未发生招聘时不予以重视。
第二，在使用成本的计量方面，以计量员工的保障成本为主，尽管存在激励计划，激励成本所占总成本的比重较小。同时，对核心员工的识别不到位，没有形成一套完整的核心员工激励机制。
第三，在离职成本的计量方面，由于当前相对稳定的中层和基层员工的流动对人力资源成本造成的影响很小，导致离职成本的计量不被重视。
3 提升公司人力资源成本控制有效性的措施
3.1 完善人力资源成本计量系统
（1）根据资源基础理论，资源是企业获得竞争力的重要来源，具有支配地位的人力资源在所有资源中居于首要地位。就Y公司目前人力资源结构来看，为了实现Y公司的未来发展，引进高素质人才已经成为Y公司实现战略目标的关键所在。随着个性化需求的出现，高端消费群体的消费需求日趋多样化，传统的“一刀切”式营销观念、服务方式已经不再适用。创新服务观念、创新营销方式，提供私人订制服务成为留住优质顾客的关键。因此，就Y公司目前的人力资源格局，迫切需要调整学历结构。在人才招聘计划中，坚持校园招聘和社会招聘双管齐下，校园招聘获得的人才可塑性强，在概念层次方面更容易实现突破；社会招聘的员工工作经验丰富，能够快速融入到公司的工作之中。社会招聘和校园招聘以引进高学历人才为目标，调整人才结构直至符合企业的战略定位。要制定规范的企业招聘计划，确定招聘的宣传成本、招聘过程中的费用、员工的岗前教育成本和员工试用成本等，从员工招聘开始控制人力资源的成本。
（2）在人力资源使用成本的计量方面，对于普通员工主要从保障和激励两个维度满足员工的需求，以保障成本满足员工对公平感的需求，以激励成本刺激员工增强积极性，提升工作效率。但是在核心员工的激励方面存在缺陷，没有针对核心员工制定相应的激励计划。顾客的稳定性很大程度上取决于员工的营销理念和服务方式，优秀的核心员工能够与顾客之间形成相对稳定的关系，核心员工的流失对公司的业绩影响较大，尤其是Y公司这样定位高端的企业。因此，随着中小企业竞争加大，公司内部人才结构的优化，需要通过新型激励方案的实施保证核心员工的相对稳定性，进而保证核心顾客的稳定性。
（3）在员工离职成本的计量方面，由于当前公司中层的相对稳定和基层员工的流动对企业的影响较小，企业一直忽视员工离职成本的计量。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，员工自身权益保护意识的增强，企业必然需要完善员工的离职成本计量。离职成本的计量主要考虑员工前期的培训成本、离职给予的补偿和招聘新员工的成本。
3.2 完善人力资源成本控制系统
企业人力资源成本控制系统主要是设定保障成本的基准值和激励成本的标杆值，就Y公司目前而言，无论是基准值，还是标杆值的确定都需要考虑员工薪酬的历史水平、员工的工作能力、企业的战略目标和同行业其他企业的员工水平，一定程度上要保障员工的公平感，促进员工通过创新提升工作效率。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，公司对核心员工的重视，企业人力资源成本控制系统必须制定合理的员工激励方案，方案的确定需要兼顾核心员工的能力、企业的目标等多方面的因素，同时方案的设计要兼具动态性，根据员工的能力和企业的目标进行合理的调整，从整体上控制人力资源成本。
3.3 健全人力资源成本控制系统
通过平衡计分卡的引入从多个维度进行评价，进一步完善企业人力资源成本的评价系统和控制系统。
（1）在财务维度，完善原有评价指标，成本利润率衡量一定时期内经营耗费所带来的经营成果，收入增长率衡量一定时期内收入增长情况，利润增长率衡量一定时期内利润增长情况，应收账款周转率衡量一定周期内应收账款变现时间长度，总资产周转率衡量一定周期内资产使用效率。增加激励成本的财务评价指标，具体而言，采用对比评价的方法，研究激励是否有效。第一，研究获得激励的员工在激励计划实施前后的人均营业收入、人均净利润，研究获得激励的员工与未获得激励的员工在人均营业收入和人均净利润之间是否存在差异。第二，研究激励计划实施的收益与实施成本之间的关系。通过员工的横向比对、纵向比对、激励收益与成本的比较，寻找激励计划成功或者失败的原因，对激励计划进行动态调整。
（2）增加客户维度的评价指标。记录商品的退货率、商品的重复购买次数、商品的市场份额，关注员工与忠实客户的交流时间、交流次数、交流方式，鉴定客户的忠实度，从而实现从客户的维度对企业人力资源成本控制系统的评价。加强内部运营流程维度的评价指标。内部运营流程的规范性应该越来越受到重视，规范的内部运营流程在各个环节都能够实现有效地监督，在提升效率的同时可以减少成本的浪费。客户维度的评价方面，主要从客户的稳定性、市场份额和客户满意度三个维度进行评价，客户的稳定性主要衡量老客户的份额，市场份额主要衡量企业产品在同类商品中的比重，客户满意度主要衡量一定时期内客户对企业产品质量和性价比的满意状况。
（3）增加学习与成长维度的评价指标。随着顾客消费理念、消费习惯的转变，传统的营销模式已经不能满足高端消费群体的需要。人力资源也需要与时俱进，在不断地学习中成长，通过员工培训，提升员工的素质，把握现代高端消费群体的消费习惯。学习与成长维度的评价主要从员工的学历结构和培训前后员工的绩效水平进行评价，员工的能力指标主要包括劳动生产率，主要衡量员工创造价值与劳动消耗的比率；员工M意率，主要衡量员工对企业绩效的满意度以及自身对工作的满意度；员工保有率，主要衡量一定时期内（一年）员工流动（流失）状况；培训计划完成率，主要衡量员工受训情况，员工一定时期内受训情况与计划受训数量比率。
总之，根据Y公司的发展定位，在未来的发展过程中，Y公司需要调整人员招聘计划，规范计量员工的取得成本和离职成本，在员工的使用成本方面，区别核心员工和普通员工，在激励计划的实施方面差别对待。在企业人力资源成本控制体系的评价方面，引入平衡计分卡，打破传统的以财务为主的评价体系，从财务维度、客户维度、内部运营流程维度、学习与成长维度四个方面全面衡量现有成本控制体系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“员工”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现关键的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气，提升员工的满意度；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。
参考文献：
[1] 朝阳，陈新峰. 中小企业人力资源管理的成本控制策略刍议[J]. 福建论坛（社科教育版），2009（10）：59-60.
[2] 王紫燕. 企业人力资源成本控制[J]. 企业研究，2013（2）：140-141.
篇6
1、在人才招募上：
如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？
我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2、在人才的使用上：
一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源棗孙先生们。
现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：
招聘的目的：为什么要招这个人？
应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作
对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
2、追求“门当户对”
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
二、在人才使用方面：
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。
使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
（2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：
恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：
（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
篇7
1 高校人力资源管理的特点
高校人力资源主要指教师、管理人员及其他相关服务人员。与其他行业有所不同，高校人力资源存在以下不同的特征：
1.1 稀缺性。高校教师拥有广博的理论知识能力和良好的科学素养，与其他行为的人力资源相比较层次较高，具有一定的稀缺性。
1.2 复杂性。高校人员的劳动相比其他行业复杂程度更高，由于行业的特殊性，其劳动转化为价值具有一定的复杂性。
1.3 主观能动性。高校教师由于文化层次较高，在满足实际物质生活的同时更注重精神生活的需求，特别表现于自我价值的实现和创新精神的培养，追求主观能动性发挥的最大值。
1.4 流动性。高校人力资源的稀缺性导致在实际的市场竞争中，竞争优势明显，进而导致其流动性比较强。
2 高校人力资源管理中人力成本管理的问题与分析
2.1 忽略人力资源成本的作用。这点在公立高校尤为突出。公立高校是事业单位，它们的教育事业费是由政府全额拨款的，并且是按照招生的规模和师生比直接拨款给教职员工的，这是它最显著的特点。同时上级部门在拨款的时候也会跟各高校核定编制总量和具体等级的数量。政府管理部门这么做是为了控制成本，但是也使高校产生了一些忽略人力资源成本的问题，因为这项政策表明工资是由政府发放的，高校不参与其中，容易滋生高校过度引进人才的陋习，从而使人力成本控制失调，甚至造成恶性循环。
2.2 高校人力成本与收益观念不足。从经济学的角度来看高等学校，它也是一个经济体，自然也有成本和收益均衡的问题。经济收益、研究成果和毕业生收益组成了收益，这是研究高校的职能和工作特点得知的。换一个角度来看，收益也可以分成直接的和间接的两种，其中教育事业费和科学研究等工作的收益属于直接收益，而培养优秀的毕业生所体现出的社会价值和收益属于间接收益。一些高校存在着不能正确认识高校人力成本和收益关系的问题，过度的注重人才的引进或者过度的注重收益，具体表现在花费很多的精力和财力在吸引人才上，却并没有明显提高学生的质量和数量，或者为了得到更多的直接收益，大力的开展科研课题的研究，前者会提高人力成本，后者不但会提高人力成本，还会使人力资源的使用效率降低。
2.3 人力资源管理基础较差，缺乏体系建设。目前我国高校的人力资源管理基础较差，管理方法和体系仍然是过去的人事管理，缺乏专业的前瞻性的研究和完善的人力资源管理体系，更多的依然是具体的事务性工作的管理。
3 优化高校人力资源成本管理的建议
3.1 处理好人力资源成本投入与收益的关系。在高校中能够产生收益的一个非常重要的关键资源就是人力资源，同时它也是实现社会效益和经济效益的主体。降低成本绝不只是减少人才的引进数量就可以实现的，因此，要意识到人才是高校收益的直接资源投入，要正确处理好人力资源成本投入和收益的关系，把握两者之间的平衡。
3.2 建立教育成本核算制度与人力资源成本的核算制度。通过建立教育成本核算制度和人力资源成本核算制度，可以实行成本对象化，细分成本项目，采用一些比较分析的方法，比如计划和实际比较、横向比较、纵向比较等方法，找出教育成本管理的问题。
3.3 科学设岗合理定编，提高人员工作效率。对于综合性大学来说，应该建立严格的综合岗位控制体系，应该科学的设岗和合理的定编，不能只是一味的引进人才。经核定编制比较多的高校应该好好利用这项优势，在对人才引进的数量进行有效控制的同时多吸引一些高层人才。
3.4 加强信息化建设，提高管理效率。随着现代化技术的不断更新，管理信息化也成为在现代管理工作中的一项重要组成部分，加强信息化建设可以整合管理工作的内容，缩减人力和降低成本，有效的提高管理效率。
3.5 明确学院财务与审计部门职责，财务部门应根据学校人力资源情况做好成本预测、成本决策、成本预算、成本控制方面的工作，审计部门应加强自身建设，严杜“人情牌”的出现。
总而言之，对于高校人力资源管理工作来说，加强和优化人力资源成本管理是很有必要的，也是大势所趋，因为人力资源的成本管理是高校人力资源管理的核心工作之一，可以实现对高校人员成本和收益的有效控制，可以形成有效的激励机制，可以提高管理工作的效率和水平。
参考文献：
[1]马维娜.高校人力资源成本管理的问题及对策研究[J].晋中学院学报，2008，25（4）.
[2]范先佐.教育财务与成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2004.
[3]钱晓红.高校人力资源成本管理科学方法的探讨[J].中国高教研究，2007（8）.
篇8
（一）二者之间相互联系
人力资源价值是企业对人力资源投资而获得的最终效益，是对员工在工作期间所能够提供的未来价值的估计，人力资源成本可以被当做人力资源的投入价值，而人力资源价值就可以说是人力资源的产出价值，所以说，人力资源成本是人力资源价值的基础，人力资源价值反过来促进人力资源成本的增加。企业投入多少人力成本而产生的效益就是人力资源价值，人力资源成本与价值互为因果关系，没有人力资源成本的投入，就不能维持人力资源价值，甚至导致其可能出现下降的趋势；人力资源价值的提高会要求人力资源投入更多资本，以达到更大的企业效益。人力资源会计的核心是人力资源价值，人力资源价值会计为企业人力资源决策和投资提供参考信息，促进企业科学合理决策。人力资源成本会计从反面衬托出了人力资源价值会计为企业带来的显著效益，这种效益才是企业需要的实际经济价值，也最能全面反映人力资源的整体质量状况。
（二）二者各展所长
从整体看来，人力资源价值会计与人力资源成本会计主要在目标、核算方法和核算角度三个方面有所不同。在目标方面，人力资源成本会计。人力资源成本会计计量的主要目标是基于满足企业外部投资者，债权人和政府部门的需求进行计量，服务于跟财务报表相关的人，人力资源价值会计的主要目标是根据企业内部的实际需求采用不同计量方法进行核算，为管理和经营据侧服务。在核算方法方面，人力资源成本会计的会计处理办法主要是采用财务会计进行数据的统计、核实，核算结果更加科学、准确，而人力资源价值会计是企业提前对人力资源价值的预估，其核算结果具有不确定性，且某些会计原则违背了传统会计原则。在核算角度方面，人力资源成本会计是以企业投入为出发点进行核算，核算当员工入职、离职、工作的时候所耗费的资本，也就是人力资源成本价值，而人力资源价值会计是以企业产出为出发点进行核算，企业根据人力资产的价值预估未来人力资产可提供的服务价值，这两者区别差异很大。这三个方面的不同是人力资源价值会计与人力资源成本会计各展所长的表现，只有充分把人力资源成本会计与人力资源价值会计结合起来，才能对企业的人力资源价值做出更准确的计量。
三、对人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的建议
（一）多种分配模式并存的分配制度
现代企业是企业投入者为了自身的利益而结合起来的契约关系网络，当中受益最多的就是投资者和债权人，当然，投资者和债权人所承担的风险也就相应最大。人力资本是企业的组成要素，如果人力资本出现问题，那么资本所有者就会面临利益受损的情况。如何提高人力资本所创造的价值，要求企业必须坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，另外结合按生产要素的分配方式，给予劳动者与其贡献率同等的劳动报酬。而生产要素分为很多种，如果企业只是按照资金作为分配要素，拿走劳动者创造的其他产品，那么就违背了公平性原则。作为一个想要拥有商业竞争力的企业，应该保证人力资本所有者的权益，把剩余劳动产品作为劳动者报酬的一部分，如此，人力资本权益就被纳入企业资产之中，企业将获得更长远的发展。
（二）利用科学技术提高生产力
补偿生产资料消耗的价值、生产者的必要价值、剩余价值是组成产品价值的主要因素，可创造额外平均利润和内涵利润，对于内涵利润，人力资源所有者可利用科学技术提高生产力，扩大内涵，生产获取利润，这一部分的利润按照工资进行分配，增加劳动者的额外收益，并使之越来越高。提高劳动者报酬，鼓励企业员工团结一致提高科学生产力，为公司创造利益。奖励先进工作者和先进单位，表现越优秀得到奖励越多，增加员工福利，调动劳动者积极性。激励企业发展科学技术，创新思维，大力发挥科技在企业经济发展中的重要作用，减轻员工负担，创造人力价值，加快企业发展的步伐。
四、人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的优劣势
人力资源成本会计研究的基础是计量企业对人力资源的全部投入成本费用的多少，并把企业的投入成本费用作为人力资源的价值，实现用货币来计量人力资源的价值，但人力资源的价值受诸多因素影响，如果在出现变动的情况下进行预估，人力资源成本会计则很难为人力资源价值提供准确完整的评估数据，从而让人力资源无法进行准确判断。以人力资源会计自身的缺点和人力资源自身的特征作为研究的出发点，将人力资源价值模式加以运用，对成本会计进行适当的补充，再以人力资源成本会计的数据为基础，两者相辅相成，真实地反映人力资源的价值。另外，当人力资源成本会计面对同一个对象时，在经过一段时间的累积后，由于其人力资产使用时间的延长，其累积数据会趋向于人力资源价值会计的预估数据，因而，两者之间的联系使其具备了结合基础。
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二、人力资源成本会计与人力资源价值会计的比较
（一）二者之间相互联系
人力资源价值是企业对人力资源投资而获得的最终效益，是对员工在工作期间所能够提供的未来价值的估计，人力资源成本可以被当做人力资源的投入价值，而人力资源价值就可以说是人力资源的产出价值，所以说，人力资源成本是人力资源价值的基础，人力资源价值反过来促进人力资源成本的增加。企业投入多少人力成本而产生的效益就是人力资源价值，人力资源成本与价值互为因果关系，没有人力资源成本的投入，就不能维持人力资源价值，甚至导致其可能出现下降的趋势；人力资源价值的提高会要求人力资源投入更多资本，以达到更大的企业效益。人力资源会计的核心是人力资源价值，人力资源价值会计为企业人力资源决策和投资提供参考信息，促进企业科学合理决策。人力资源成本会计从反面衬托出了人力资源价值会计为企业带来的显著效益，这种效益才是企业需要的实际经济价值，也最能全面反映人力资源的整体质量状况。
（二）二者各展所长
从整体看来，人力资源价值会计与人力资源成本会计主要在目标、核算方法和核算角度三个方面有所不同。在目标方面，人力资源成本会计。人力资源成本会计计量的主要目标是基于满足企业外部投资者，债权人和政府部门的需求进行计量，服务于跟财务报表相关的人，人力资源价值会计的主要目标是根据企业内部的实际需求采用不同计量方法进行核算，为管理和经营据侧服务。在核算方法方面，人力资源成本会计的会计处理办法主要是采用财务会计进行数据的统计、核实，核算结果更加科学、准确，而人力资源价值会计是企业提前对人力资源价值的预估，其核算结果具有不确定性，且某些会计原则违背了传统会计原则。在核算角度方面，人力资源成本会计是以企业投入为出发点进行核算，核算当员工入职、离职、工作的时候所耗费的资本，也就是人力资源成本价值，而人力资源价值会计是以企业产出为出发点进行核算，企业根据人力资产的价值预估未来人力资产可提供的服务价值，这两者区别差异很大。这三个方面的不同是人力资源价值会计与人力资源成本会计各展所长的表现，只有充分把人力资源成本会计与人力资源价值会计结合起来，才能对企业的人力资源价值做出更准确的计量。
三、对人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的建议
（一）多种分配模式并存的分配制度
现代企业是企业投入者为了自身的利益而结合起来的契约关系网络，当中受益最多的就是投资者和债权人，当然，投资者和债权人所承担的风险也就相应最大。人力资本是企业的组成要素，如果人力资本出现问题，那么资本所有者就会面临利益受损的情况。如何提高人力资本所创造的价值，要求企业必须坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，另外结合按生产要素的分配方式，给予劳动者与其贡献率同等的劳动报酬。而生产要素分为很多种，如果企业只是按照资金作为分配要素，拿走劳动者创造的其他产品，那么就违背了公平性原则。作为一个想要拥有商业竞争力的企业，应该保证人力资本所有者的权益，把剩余劳动产品作为劳动者报酬的一部分，如此，人力资本权益就被纳入企业资产之中，企业将获得更长远的发展。
（二）利用科学技术提高生产力
补偿生产资料消耗的价值、生产者的必要价值、剩余价值是组成产品价值的主要因素，可创造额外平均利润和内涵利润，对于内涵利润，人力资源所有者可利用科学技术提高生产力，扩大内涵，生产获取利润，这一部分的利润按照工资进行分配，增加劳动者的额外收益，并使之越来越高。提高劳动者报酬，鼓励企业员工团结一致提高科学生产力，为公司创造利益。奖励先进工作者和先进单位，表现越优秀得到奖励越多，增加员工福利，调动劳动者积极性。激励企业发展科学技术，创新思维，大力发挥科技在企业经济发展中的重要作用，减轻员工负担，创造人力价值，加快企业发展的步伐。
四、人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的优劣势
人力资源成本会计研究的基础是计量企业对人力资源的全部投入成本费用的多少，并把企业的投入成本费用作为人力资源的价值，实现用货币来计量人力资源的价值，但人力资源的价值受诸多因素影响，如果在出现变动的情况下进行预估，人力资源成本会计则很难为人力资源价值提供准确完整的评估数据，从而让人力资源无法进行准确判断。以人力资源会计自身的缺点和人力资源自身的特征作为研究的出发点，将人力资源价值模式加以运用，对成本会计进行适当的补充，再以人力资源成本会计的数据为基础，两者相辅相成，真实地反映人力资源的价值。另外，当人力资源成本会计面对同一个对象时，在经过一段时间的累积后，由于其人力资产使用时间的延长，其累积数据会趋向于人力资源价值会计的预估数据，因而，两者之间的联系使其具备了结合基础。
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2.人力资源的开发成本
（1）上岗前培训成本又称定向成本，是企业对上岗前的员工在思想政治、企业历史、企业文化、规章制度、基本知识、基本技能等方面进行教育时所发生的支出。包括培训与受训者的工资、离岗的人工损失、教育管理费、资料费和教育设备的折旧费等。（2）岗位培训成本是在不脱离工作岗位的情况下，企业对在职人员进行培训使其达到岗位要求所发生的费用。包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训成本是为使员工上岗后达到岗位熟练技能要求所花费的培训费用。岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对员工进行的再培训费用。（3）脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，主要是为企业培训高层次的管理人员或专门的技术人员。脱产培训可以根据实际情况，采取委托外单位培训、委托有关教育部门培训和企业自行组织培训三种形式。
3.人力资源的使用成本
人力资源的使用成本，即传统意义上的人工成本。传统会计对于这部分成本是全部当期费用化处理。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。（1）维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需要的费用，是员工的劳动报酬，包括工资、津贴、福利费、年终分红等。（2）奖励成本是企业为激励员工更好地发挥作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，是对人力资源主体所拥有的能力的超常发挥做出的补偿。
4.人力资源的离职成本
人力资源的离职成本指员工离职而发生的成本。我国现在提倡减员增效，许多企业都有员工下岗，客观上要求人力资源成本会计能正确地对这部分成本予以归集和分配。它包括了离职补偿成本、离职前业绩差别成本、空职成本。（1）离职补偿成本，是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业应补偿给员工的费用，包括在离职时间为止的应付工资、一次性付给员工的离职金等。（2）离职前业绩差异成本，是员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用。
二、实施中可能遇到的问题及相应的对策
1.实施中可能遇到的问题
（1）人力资源成本会计实施的障碍首先来自人的落后观念。将非人力资源确认为资产，人们认为是理所当然的事情。如果要把人力资源确认为资产，一些人便认为是对人格的侮辱，人的价值似乎永远只能反映在人的心目中。另外，人力资源具有与物质资源明显不同的特性。首先，人力资源潜存于劳动者体内，只有通过生产活动才能体现其价值。其次，人力资源的价值是可变的，它不仅受企业管理水平、组织结构、生产条件等客观条件的影响，而且受劳动者个人的能力、性格、欲望、对新技术掌握能力等主观条件的影响。（2）人力资源成本会计尚未通行的另一个原因就是“人力资源计量的困难”。第一，忽视利用“企业理论”的最新发展成果来为人力资源成本会计的应用寻求理论支持——经济学理论是会计学的基础。第二，仍旧过分拘泥于工业经济时代出现的、以“非人力资本”为核心构建的传统“权益理论”，忽略了会计理论的继承与发展，未对“人力资本应纳入权益理论”这一崭新理念进行应有的关注，从而并未从会计学角度为人力资源信息进入财务报告体系扫清障碍。
2.相应的对策
（1）建立人力资源统计、评估系统。各企业、各单位均需全面收集人力资源信息，由专门的人力资源管理部门进行整理、分类、归纳、总结、存档。人力资源价值的评估是人力资源成本会计实施中最关键，也是最困难的一个步骤。建立人力资源统计、评估系统，可以帮助各企业迅速开展传统会计制度的改革，帮助处理审计中、验资中涉及到的人力资源的问题，且这样的职能细化能使总体成本降低、效率增加。（2）鼓励加大人力资源的投资力度，完善用人机制，保障企业人力资源投资收益现行会计制度规定的职工教育经费计提比例过低，远远不能满足实际需要。并且培训费用不能作为人力资源投资成本与以资本化，需直接计入企业的当期损益，这就势必会影响企业的短期经济利益。企业应注重人力资源的开发与管理，向员工提供有吸引力的工资福利、医疗保险、住房养老等待遇；同时还应为员工提供进修、培训、升职的机会，为员工创造发挥潜力的条件。（3）开展试点工作，为人力资源成本会计的大面积铺开做准备。试点可以先在人力资源素质较高且占企业总资源比重较大的企业中试行，但在实行过程中，应考虑成本效益原则，根据企业的具体情况选择最合适的人力资源成本会计制度。也可部分实行人力资源成本会计制度，如仅对人力资源成本中的一项或几项进行成本核算。试点工作既可为今后的工作积累经验，又能为人力资源成本会计的全面实施做好充分的准备。
参考文献:
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现代经济增长理论已经越来越重视人力资本对经济增长的贡献，理论和实践也证明了人力资本在经济增长中的作用。人力资本是指体现在劳动者身上，通过资本的投资转化，表现为劳动者的质量及其技术知识、工作能力的资本。人力资本是通过对人力资源进行投资形成的。因此，人力资源投资是形成人力资本的重要途径，对于打造企业核心竞争力，形成持续不断的竞争优势提供动力来源。人力资源培训是人力资源投资的主要组成部分，它通过对员工知识、经验、技能、体能等方面的培训达到增强其能力的目的，进而增强企业的人力资源优势。人力资源培训既然是企业的一项投资行为，理性的生产者就必然要考虑成本收益原则，投资动机必然在一定条件下符合利益最大化原则。投资学认为投资后获得的现金流量的现值超过投资的成本时投资才是有价值的，然而由于人力资源投资收益的滞后性与员工努力的不可验证性造成许多企业对人力资源投资持谨慎态度，甚至不愿意主动进行投资。这种态度导致了企业难以将人力资源转化为人力资本，不利于打造企业的核心竞争力，更不利于经济的增长。
现行培训机制中一个突出的问题就是培训过程中的成本分担不合理。很多企业在培训中完全由企业承担培训成本，或者在企业和员工之间采取固定比例分担培训成本，这种机制决定了难以将员工承担的成本与其劳动的收益紧密结合起来，不足以对员工形成足够的激励，造成其产出与企业预期发生偏离，进而影响企业利润最大化目标的实现。因此，研究培训过程中合理的成本分担机制，通过分担加强对员工的激励，促使其增加产出，进而增加企业的经济利益有着重要的意义。本文在对人力资源培训过程中道德风险分析的基础上，运用委托―理论论证了现有成本分担机制不足以对员工提供充足的激励，提出了一种新的分担机制，并对两种机制的激励效果进行了比较分析。
二、人力资源培训中的道德风险
1.信息不对称与道德风险
道德风险(Moral hazard)是信息经济学中的一个重要概念。新古典经济学有一个重要的假设，那便是完全信息假设，在这种假设下信息如同制度一样都被认为经济增长的外生变量，是既定不变的，而不是经济增长的原因。信息经济学对新古典经济学完全信息的假设做了修正,它充分考虑了现实中信息的不完全与信息的不对称。几乎所有的信息不对称都要涉及一个“私人信息”(Private Information)的概念，所谓私人信息可以理解为在订立契约时或契约执行过程中有些信息是一方知道而另一方却并不清楚的。与之相对应的概念是“公共信息”(Public Information)，也就是人人都能够观察到或能够掌握的信息。私人信息的存在使一部分人比他人拥有更多的信息，行为人之间的这种信息占有上的不同称为“信息不对称”(Information Asymmetry)。当信息拥有程度不同的行为人之间发生契约关系时,拥有私人信息的一方就被称为“人”(Agent),没有私人信息的一方被称为“委托人”(Principal),二者构成委托关系。一旦委托人和人签定契约，委托人的收益就直接受到人行为的影响，由于信息不对称，委托人无法直接观察到人的行动(或者获得人行动信息的成本足够高使得委托人没有足够的激励实施完全监督)，人就有可能凭借自己的信息优势选择不利于委托人的行动，人的这种“选择错误行动”的“败德”行为就是道德风险。
2.企业生产中的道德风险
企业的生产过程可以抽象为一种企业和员工的委托关系，由于员工在生产过程中拥有诸如是否努力工作的私人信息，而这种信息又难以被企业证实，因此员工是人，企业是委托人。在完全信息的情况下，企业可以提供一份“要么签约，要么走人”的契约防止人道德风险行为的出现；在不完全信息的情况下，企业无法直接观察到人的努力程度，而只能通过对另一个信息量(例如产出)的观察推测人的努力程度，由于被委托人使用的间接信息量还要受到外生不确定性的影响，因此委托人难以对人的努力作出客观的评价，这一切都为道德风险的发生创造了条件，也正是在这个意义上，企业被识为一系列“不完全契约的有机组合”。
为了解决道德风险问题，信息经济学家投入了大量精力，激励契约被认为是解决这一问题的有效办法。所谓激励契约是指委托人采用一种激励机制以诱使人按照委托人的意愿行事的一种条款。激励契约的设计与参与人(包括委托人与人)风险态度密切相关。常见的激励契约如企业提供的线性合同：人的所得由固定收益部分和变动部分组成，契约要求委托人和人共同承担风险，最早出现于西方国家的期权、股票等工具都属于激励契约的范畴。但是这种激励手段带来的一个直接问题是片面强调正强化不仅使激励对象行为发生扭曲，还直接增加激励者所承担的成本。
3.人力资源培训中的道德风险
人力资源培训中同样存在道德风险问题。企业进行人力资源培训的目的在于通过培训提高员工的知识、经验、技能、体能等，通过能力的提高达到增加产出帮助企业增加利润的目的。但是经过培训之后的员工工作的努力程度依然是其私人信息，企业依然无法证实员工的努力程度，因此培训本身并没有杜绝道德风险发生的根源。特别的，由于人力资源培训收益的滞后性、人员的流动性等因素，使得企业的投资成本往往难以收回，这就严重挫伤了企业投资的积极性，不利于企业人力资源水平的提高，进而影响企业持续竞争优势的供给和核心竞争力的形成。
人力资源培训中道德风险产生的原因之一在于培训并没有对员工努力工作提供充足的激励，激励不足的根本原因在于现行的培训成本分担机制缺乏合理性。目前很多企业在培训中完全由企业承担培训成本，或者在企业和员工之间采取固定比例分担培训成本，这种机制决定了难以将员工的成本与收益紧密结合起来，不足以对员工形成足够的激励，从而造成员工在培训后的产出低于企业预期。因此必须对企业培训的成本分担机制进行修正，使得培训能够真正达到提高员工能力、增加企业利润的目的。
三、成本分担机制的委托分析
1.模型假设
假设1:委托关系中有一个委托人和一个人，其中委托人为企业，人为员工。委托人为风险中性，人为风险规避，且人的效用函数具有不变的绝对风险规避特征，即，其中是阿罗―帕拉特绝对风险规避度量(Arrow-Pratt measure of absolute risk aversion)。
假设2:人生产性努力为阿a1,生产性努力和外生扰动确定了可观测的产出，π的直接所有者是委托人。
假设3:人的成本函数为,其中b为成本系数。
假设4:委托人对人提供线形激励合同，人获得的报酬为，其中α为人的固定收入，β为人对产出π的分享份额。
假设5：企业用于人力资源培训的成本为C，用γ表示员工所需要承担的培训成本在企业总成本中所占的比例，γ=0表示成本完全由企业承担，γ=1表示由员工承担全部成本。
2.模型建立与求解
(1)培训前最优契约安排
风险中型的委托人期望收益为:
风险规避的人的风险成本为
通过对培训前后最优契约安排的分析不难发现，在采取固定比例分担合同成本的情况下，如果在培训前后维持合同不变，原有的合同并不能在激励强度保持不变的情况下激励接受培训的员工主动付出共多的工作努力，原因在于固定培训成本分担的方式没有将成本分担的数量与员工的工作努力程度有机结合起来，或者说没有将员工的努力程度写入成本分担的函数，因此造成了成本分担机制对员工激励不足。
(3)变动成本分担机制下最优契约安排
考虑企业将员工的工作努力程度写入企业的成本分担合同，因此C是a的函数C(a)，可以表示为，满足，表示随着员工工作努力程度的提高所需要承担的培训成本递减，下面考虑这种分担机制下的最优契约安排。
由于，因此严格大于，而激励强度保持不变，说明将员工的工作努力程度写入企业的成本分担合同的方式能够在保持激励强度不变的前提下激励员工付出更多工作努力，可以实现通过培训提高产出，增加利润的目标。
四、结论
随着经济的发展，人力资本的培育、开发与管理，在现代社会经济生活中，显得越来越重要，作为人力资本形成中重要途径的人力资源培训的作用也日益明显。然而，我国在人力资源培训方面尚处于起步阶段，人力资源投资收益的滞后性和道德风险等问题的存在严重挫伤了企业投资的积极性，相关的制度安排也没有合理构建，严重阻碍了我国人力资本水平的提高。本文从分析人力资源培训的成本分担机制入手，运用委托―理论论证了固定成本分担机制难以对员工进行有效的激励，认为结合员工工作表现的变动成本分担方式较固定成本分担机制更能激励员工增加工作的努力程度。
参考文献:
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一 企业进行人力资源价值评估的重要性
目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争，而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键，这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位，因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要，主要体现在以下方面。
1 决定企业成败
企业拥有三种资源：物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源，具有有限性，而人力资源是无形资源，具有相对无限性，是可再生的资源。在市场经济下，谁争取到高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才，必然加大对人力资源投资，包括提高薪酬，创造良好的工作环境，进行教育或再培训。
2 宏观调控的需要
市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征，这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析，通过人力资源的评估掌握开发的方向，采取有效的控制措施，促进人力资源的合理流动，实现人力资源的价值最大化。
二 确定人力资源成本价值
人力资源成本价值，是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权，在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出，属于收益性支出，这是人力资源价值评估的重要依据。
(一)人力资源成本的构成
人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。
1 人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。
(1)招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有：招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费，介绍人的佣金、广告费、宣传材料费，人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等，以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等，也应计入招募成本。
(2)选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用，对初选合格者进行深入面谈、测试的费用，对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。
(3)安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中，安置成本占有相当大的比重。
2 人力资源的开发成本
人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平，或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。
(1)定向成本。定向成本也称岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。
(2)在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。
(3)脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。
(4)人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用，因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。
3 人力资源的替代成本
人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。
替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成，其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本，它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。
(二)人力资源成本的价值评估
人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本，将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法：
1 历史成本法
历史成本法也称原始成本法、实际成本法，是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便，数据真实，提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联，拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同，因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。
2 重置成本法
重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本，另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性，其应用范围受到一定的限制，不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。
3 机会成本法
机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，但与传统会计模式差距较远，核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然是不恰当的，会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高，流动性较大且机会成本易于获得的企业，如律师事务所、会计师事务所等。
(三)人力资源成本管理账户的设置
人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上，增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。
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当前，许多国有企业都是通过产品来进行营利，因此，产品所占有的地位不言而喻，很多企业都将成本控制的重心放到了产品上面。但是，对人力资源成本的控制，却没有引起足够的重视。对当前我国国有企业人力资源成本控制存在的问题来说，主要表现在以下几个方面：一是，国有企业领导对人力资源成本控制持“淡漠”态度，认为产品的成本控制才是王道；二是即便有些国有企业愿意通过一些方法对人力资源的成本进行控制，却对控制的方法采取畏畏缩缩的心态，不敢尝试。这样一来，就使得人力资源的成本往往居高不下，对企业的经济效益产生了一定的影响。基于此，笔者通过对当前国有企业人力资源成本控制存在的主要问题进行了整体分析，在此基础上，提出了几条行之有效的措施，希望可以为相关的实践提供参考。
二、当前国有企业人力资源成本控制的现状
1.机构重置，职能重复。当前很多国有企业都进行了转制，对现代企业制度的管理模式进行了引入，这样不仅可以降低成本，而且提高效率。长期以来，我国的国有企业都受到传统模式的影响，政企的设置因素也在不断进行干扰。很多国有企业并没有从企业的实际情况出发对机构进行设定，随便的变动就认为是改革，这显然是不够的。而且，这种因素还在不断地进行着重复循环，劳民伤财不说，对企业的新的管理方法、管理理念都没有大的变化，直接影响企业的核心竞争力，继而影响企业的经济发展。
2.工资水平不合理，激励机制不健全。工资水平不合理，激励机制不健全也是造成人力资源成本偏高的一个因素。这种因素不仅忽视了岗位对人的要求和人胜任岗位的能力要求，而且对不同员工的工资成本以及他所能创造的潜在价值没有评估。对不同员工设置相同的工资背景，这本身就会产生许多潜在的问题，包括公平度、员工的抱怨等。久而久之，在团队的凝聚力、劳动效率等方面都会产生问题。由此而言，需要采取相应的措施保障工资水平的合理和激励机制的健全。
3.对员工福利的设置过高加重企业的负担。我国自从建国以来，长期使用了计划经济体制，在后来才引入了市场经济体制。在计划经济体制下，国企一贯实行的是福利“包办”的原则。但是，在当前这种经济体制下，显然是不足的，包办福利成为了加重企业负担的一种因素，也需要引起我们的重视。当前在市场经济体制下，企业讲究的是提高自身核心竞争力，才可以立于不败之地，而如果一味地使自己负担重重，显然不利于经济发展。
三、加强国有企业人力资源成本控制的对策
1.对企业一些机构进行精简，并进行合理裁员。通过对国有企业一些机构进行精简和合理裁员，以达到降低国有企业人力资源成本的目的。机构精简和人员裁撤之前，务必要进行仔细的分析和研判，对岗位进行科学设计和考察，对定下多少人，定下哪些人要做到充分了解。
2.完善国有企业的人力资源成本体系。完善现有的国有企业人力资源成本体系非常重要，必须有目的、有针对性地贯彻人力资源成本降低策略。在完善国有企业人力资源成本体系时，不能“一刀切”，要根据自身的情况，采用科学的设置方法，当建立一个完善的人力资源成本体系后，就会看到，企业的效益也可以得到明显的改善。
3.建立合理科学的绩效评价，确定合理的工资水平。建立合理科学的绩效评价、确定合理的工资水平也是降低成本的一个重要方面。作为国有企业的人力资源管理，工资总是一个绕不开的话题，也是一个重要的组成部分，在企业中占有重要的支出地位，也是职工的重要生活经济来源。因此，合理的工资水平不仅对员工有着激励和促进作用，提高劳动生产效率，对于企业，也可以在取得相应经济效益的前提下，降低人力资源成本。
因此，笔者认为，对企业人力资源成本进行控制，并不是单独对人力的自身成本进行考虑，还要和企业的效益相挂钩，采用科学的分析理论，在不断完善人力资源成本体系的基础上，对人力资源的成本结构等存在的问题进行优化。通过该种方式的实施，不仅可以有效使企业能够在市场中“站住脚”，而且可以使员工受到合理的“期望激励”。当前，许多企业都提高了对人力成本控制的认识，而且也采用了很多创新的方法，这些都需要企业在不断的摸索中进步。
4.树立正确的人才观。企业应该树立正确的人才观，企业应该改变选才的偏见，不将学历作为评价人才的唯一指标，要对人才在内部进行有效开发，提升人才品质。这也是提高企业竞争力的内在源泉和绝对基础。与外部人才开发相比更为根本，更为重要，更为合算，降低了高薪聘请“外援”的成本。为此，企业要合理使用人才，避免人才消费误区，防止人才超高使用和凑合使用，尽可能以最小的人力成本的投人，产出最大的企业经济效益。因此，企业树立正确的人才观也是降低企业人力资源成本的一个重要途径。
四、结语
综上所述，人力资源成本的降低，对于提升企业核心竞争力，减轻企业负担具有重要的意义。因此，本文对当前国企针对人力资源成本控制中普遍存在的几个问题进行罗列，并找出了一些针对性行之有效的措施，相信可以为企业的成本控制实践带来实际效果。笔者相信，只要企业能结合自身实际，通过制定相应的科学措施，未来一定可以取得很好的发展。
参考文献：
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