引论：我们为您整理了13篇现代企业管理论文范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
1.从企业统计管理体制方面来看
首先，在企业统计管理方面，企业管理要让统计方面的职责更加全面，责任更加清楚。企业要明确制定企业的统计标准体系，在数据报送等方面都要按照相关制度办事。企业按照企业管理制度和自身不同特点来制定，更好的满足企业发展要求和公司具体实际情况。其次，每一个部分之间要相互配合，明确各部分的只能和统计任务。统计工作要按照要求进行，要坚持“全面、系统、准确、及时”的原则，严格执行。尤其是在企业管理当中，不仅要在内部制定好企业管理统计的计划，同时，还要让数据统计更加完整和系统，及时根据数据作出相关的资料分析。最后，还要建立统计信息的多元化。信息主要来源就是基层工作，企业管理中基础信息要向各职能部分来完成汇总情况。各职能部们根据自己的情况来完成基础信息的搜集工作，然后在向上级领导逐层上报。以此，来满足公司研究问题和解决问题的需求。
2.从企业统计指标统计方面来看
企业统计工作，要规范，同时，企业在设置企业统计要科学，统计要实现企业经营管理和统计部门之间的有机结合。根据现代企业管理要求，企业统计报表和指标体系都要完善，克服困难因素，处理好供求关系，将复杂的事物简单化，按照市场竞争中存在的问题和指标,进行合理的设置。要满足企业发展业务的需求，坚持正确的理念。明确指出的是，统计指标的设置，要满足企业业务拓展的需要，坚持超前理念，扩大统计指标规模，以规模效应为各类企业进行科学决策提供服务；坚持客观性的原则，指标体系要建立在为企业的经济效益、市场竞争力、业务的发展前景需要的基础上并提供重要信息。
篇2
在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。
3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
4.使各部门的经济活动协调一致。
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
5.使企业管理中的控制工作进一步强化。
篇3
2.企业的管理模式难以适应信息化的需求
企业管理的信息化并不是将传统的管理原封不动地搬到网络中，这与信息化管理手段也不相适应，而是要通过吸收信息化的管理理念与技术进行管理创新，以适应我国社会主义市场经济发展的客观要求。而我国许多企业尤其是国有大中型企业长期以来管理模式计划经济的氛围浓厚，注重对生产过程、人员组织与后勤的管理与监督，这在一定程度上与信息化的管理理念与模式是不相符的。
3.从信息化管理体制上来讲，还存在很多不合理的地方
作为企业的管理体制与现代企业发展不相适应，平时很少对管理模式和业务流程分析探讨，企业管理运作机制不顺畅，业务的流程规范程度不高，机构层次过多等问题。如果单纯把这种管理方式通过高科技进行包装，会虚化信息管理的手段，浪费投资。
4.从信息化管理的主体来看，还缺少高素质人才
对于企业来刘，没有信息化人才，企业信息化管理的发展就很难得到很大的提升。在现代企业中，信息化管理人员没有相应的信息化专业知识，对于如何加强企业应用信息化管理没有很深的研究。管理者的素质与企业信息化的要求也有很大的距离，所以说企业信息化管理发展速度也就很难提高。
5.从法规制度上来讲，法律法规不是很健全
信息产业和信息技术的高速发展带来一系列经济效益的同时，也出现了一些违法行为。但是由于我们国家对于信息化进程的法律体系建设还不是很完备，企业的信息化建设标准还不统一，尤其是对网络犯罪问题的预防手段还不足，对企业的信息化安全性保障还远远跟不上企业信息化建设的发展。
二、加大企业信息化建设管理水平的建议措施
1.提高对信息化建设的重视程度
作为企业管理者，要走出去，认真吸取外国的信息化管理建设经验，作为政府部门，要加强对企业信息化建设的鼓励、引导和支持非常重要。政府可以采取一系列的措施，比如，通过建设并完善网络设施和配套体系、制定相关法律法规、维护网络安全等来进一步改进企业信息化建设的大环境。另外，企业管理者自身也要充分认识到信息化建设的重要意义，加强对企业的自身组织结构、管理模式等方面进行创新和改革。
2.加大对企业管理信息化人才培养力度
从以上分析来看，人才应该是企业信息化管理的关键因素。作为企业来讲，一定要培养一支懂信息技术、管理知识的复合型专业人才队伍。所以，企业在人才建设必须要加大投入，加强对员工的培训，把员工送到先进的国家或优秀的企业去学习，通过各种方式的实践，最后让员工们真正掌握企业信息化管理所需要的知识、技能。只有这样，才能真正实现实现企业的高效信息化管理。
3.加大对法律法规建设力度
作为企业信息化管理能够有效推进，必须要有一套完善的法律法规能。作为制定法律法规的政府部门，必须结合我国企业的实际情况，参照外国的先进做法，及时制定和修订信息化相关法律法规，实现各个信息系统的互联和互通。也通过这样一套完善的法律法规来规范、监督企业和员工的信息行为。
篇4
在现代企业管理中，ERP系统的应用主要集中在采购、生产、库存、销售以及财务等方面，这里主要针对其在企业会计和财务管理中的应用进行简要分析。
1.ERP在企业会计中的应用
对于现代企业管理而言，会计核算的作用，主要是对资金在企业各项经济活动中的变动过程和结果进行记录、核算、反映和分析，包括了总账、应收帐、应付账款、固定资产等。因此，从物理层面分析，ERP系统中的会计核算模块，涉及上述各种功能模块，对于企业会计核算整体水平的提升有着不同忽视的作用。
2.ERP在财务管理中的应用
财务管理的功能，主要是基于会计核算数据信息的分析，进行相应的预测、管理和控制活动，其主要侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。在ERP系统中，财务管理模块实现了从事后财会信息反映到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持，吸收并嵌入了先进企业的财务管理实践，对企业会计核算和财务管理的业务流程进行了改善。不仅如此，ERP系统为企业各地的分支机构提供了一个相对统一的会计核算和财务管理平台，同时也可以支持世界各国当地的财务法规及报表要求。
3.ERP在成本控制中的应用
对于现代企业而言，成本管理需要一个能够对企业各种成本发生进行计划、监控和管理的全面集成化系统的支撑，协助企业的各项业务活动的有效运作，迎合市场经济发展的需要。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都能够共用相应的数据源及标准化的报告系统，同时，相同的用户界面使得系统的操作非常简单，使得对于成本的收入和监控能够有效贯穿企业所有的职能部门。具体来讲，在成本管理中，ERP系统的应用主要体现在成本控制和利润实现两个环节。
（1）成本控制
ERP系统的应用，能够对企业的生产成本及管理成本等进行控制，降低采购费用和库存成本。对于企业管理人员而言，应用ERP系统，可以对采购材料的价格、名称、质量等进行查询，为后续采购的采购提供指导和参考，对物资采购人员可能存在的腐败行为进行监督，也可以对各种型号的物资和供应商进行对应，对于出现质量问题的物资，可以追究采购人员和供应商的责任。在生产环境，通过全面质量管理，能够对员工的工作效率进行控制，将成本核算细化到每一天，提升成本核算的精确度。不仅如此，结合ERP系统的相关记录，能够减少盘点人员的工作量，降低库存水平过早带来的资金占用，减少将库存成本。
（2）利润实现
通常来讲，在ERP财务系统中，主要包括三个模块，即报表分析子模块、预算管理子模块以及资金管理子模块。系统中的总账系统实现了其他子系统的无缝集成，不仅能够减少数据的重复录入，还可以实现数据的自动收集，提升财务管理的效率和质量；会计相关模块则实现了上级部门列账处理，能够有效加快资金审批和拨付的速度，减少其中存在的往来误差，同时实现了财务管理的规范化。在ERP系统中，能够自动生成相关凭证，保证会计信息的规范性和可靠性，系统自带的实时跟踪功能，可以保证企业财务管理的及时性，确保企业利润的有效实现。
三、ERP在现代企业中的应用前景
在我国，企业应用ERP的趋势主要体现在两个方向，一是量的扩张，二是质的提升。量的扩张是指ERP在企业中的应用不仅体现在制造业，也逐渐向着服务业及其他领域扩展，尤其是最近几年，流通领域的企业应用ERP的比例显著增加；质的提升是指在我国，企业数量庞大，每一个企业的发展阶段、技术水平以及市场结构等都存在着巨大的差异，因此，在应用ERP系统时，一般都是遵循“量身定制”的原则。从整体方面分析，企业在对ERP的应用方面，存在着发展不平衡的问题，企业之间的差距非常巨大，能够真正保证ERP成功实施的企业并不多。而且，ERP管理系统的应用多集中在财务和供应链方面，造成这种现象的原因，一是许多企业缺乏对于ERP的全面认识，片面重视信息流而忽视物流，对于物流的控制不足；二是企业领导参与程度不足，ERP的应用缺乏有力支持；三是对于资讯服务缺乏科学认识，在软件选型过程中存在着许多问题。这些问题都是企业在应用ERP过程中，需要重点关注和解决的问题。
篇5
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献：
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社
篇6
1.对立关系因为现代国企自身存在的双重身份，因而导致二者的对立关系。现代国有企业一方面作为一个市场经济主体，在市场经济体制中就必须和其他经济主体一样参与市场竞争，要想在激烈的市场竞争中拥有自己的竞争优势，实现国有资产稳定增值，实现这样的目标就必须依赖于先进的现代国有企业管理；国有企业另一方面是具有中国特色社会主义的特殊经济组织，同时也要考虑到社会效益目标，因为身兼重要的社会责任，因此，现代国企管理要对党的执政理念深入贯彻到底，坚定执行党的经济方针政策，现代国企管理中的思想政治工作也必须要完成这一项重要任务，国企管理的主要任务是发展经济，所以说，这在一定的程度上增加了这方面的负担。
2.统一关系现代国企的社会主义性质决定着二者的统一关系。现代国有企业管理与思想政治工作之间是相互促进、相互依存和共同发展的关系。一方面，在实现社会主义这一根本目标上，二者达成了高度地统一。包括我国现代国有企业管理的所有企业管理，实现经济效益的最大化的主要企业目标，与此同时国企也担负着相当分量的社会责任；在经济目标和社会目标方面，要同时追求，现代企业管理对经济利益的过度追求会造成一定的负面影响，而思想政治工作能对此有所弥补，从而协调企业的良性发展；另一方面，“以人为本”是二者的根本方法，现代国企管理比较注重对员工的情感感化和对员工需要的满足，对企业员工间的人际关系进行协调，从而创设出一种和谐的管理氛围。
篇7
在企业经营过程中，产品的再生产过程不仅是使用价值的生产和交换过程，也是价值的形成和实现过程。企业在不断进步和扩大生产的同时，在资金筹集，资金投资，融资等方面充分考虑企业生产能力，以财务管理为中心，不断提升企业市场占有率和提高企业竞争能力，不断提高客户满意度。企业最大的问题是筹集资金，因为资金是企业生存和发展基石，无论是在那个企业，都需要一定的资金数量作为保障，但是筹集资金和资金使用以及生产有着密切的联系，由于资金的缺少，使得生产、销售之间的矛盾不断突出，企业不得广泛开展筹资活动，努力降低资金成本，合理安排资金结构，并且加强筹资活动管理，合理利用资金需要量，正确运用财务杠杆效应，使得企业资金应用良性运转。在企业经营管理过程中，当营收比较富裕的情况下，在得到财务报告的基础上，可以对企业存量资金进行投资，选择好的投资方式，掌握一定的投资方向，通过投资，企业应将取得的一定收入在利益之间进行合理的分配。在企业投资的过程变化中，我们更要加强财务管理，进一步提高企业投资的决策。还有一点，就是企业融资部分，随着企业市场销售业绩的不断提升，企业效益不断提升，企业为降低资本收益成本，增强企业的财务提升能力。根据市场发展需要，按照保持与公司资产收益相平衡原则，来进行融资活动，但是融资必须维持合理的企业资本管理和财务会计融资决策的基本准则，需要制定合理的资本政策结构，并使资本结构处于最佳状态，使融资成本达到最低，超过企业当前的收益规模方可实施，融资在市场经济活动中已经成为企业发展的一个主体组成部分。
三、企业管理中的效率管理
企业发展到一定的阶段，企业财务管理会出现不同的中心地位，只是程度不同而已，严格意义上来讲，以财务管理为中心的企业管理存在于市场经济体制的全过程中，是一个时期性的选择，伴随着这个选择，我们分解出一部分关键环节就是，一个是财务管理以资金管理为中心，而且是阶段性的，是为解决目标矛盾焦点所提出的。另一个是企业的财务管理则要以成本管理为中心，是当市场经济发育成熟，运行有序时方可体现出来的。目前从整个市场经济角度看，市场竞争实质上企业成本竞争，并且成正比。可见，企业管理以财务管理为中心，是经济体制改革的需要，是市场经济的必然产物。首先是必须提高企业的资本运行意识，有效地发挥资金使用效率，让企业员工必须面对成本关和效益观。员工的工作时间和闲置时间要合理分散和有效利用，财务会计中心通过协助企业成员的资金调度，协调企业管理人员针对这个时间安排来协调企业生产运营情况，促使各企业成员提高对资金的利用现状，增强员工对成本的认识，加强财务管理中心与企业的联系，发挥了有效整体优势，共同维护企业财务管理效率。其次是努力降低财务费用，企业财务会计中心可以通过内部企业成员之间的资金利用情况，可以融通存置资金，提高资金使用效率。合理制定资金使用有偿支付额度，促使企业成员之间的资金有效利用，同时减少对银行的借贷资金压力，降低信贷风险控制，增强企业的活力，团结力，责任感，整体上市提高了企业的经济效益，从而打造了一个强有力的企业团队。
四、企业以财务管理为中心的新举措
财务管理是企业日常管理的重要核心组成部分，很少有企业把财务管理作为一种管理活动，没有意识到财务管理可以把企业的相关管理工作有机地协调起来，忽视了财务管理的有效控制功能，如何提高企业财务管理的中心功能，可以从以下几点抓起。
1.权威性
有些企业只是把财务当成一个报账支付的部门，没有树立财务部门的权威性，而且从领导角度没有让财务部门成为一个有权威的部门，按照命令执行即可，已经是财务管理的弊病。财务部门应该是权威的，更应该是领导和财务人员共同参与的，必须给财务部门一个比较高的位置，方可树立威信，支持财务部门工作，真正把财务工作放在首位。
2.决策性
既然企业管理以财务管理为中心，企业的经营管理应当按照财务预算、财务状况、财务风险等因素共同来制定，让财务管理具有一定的决策权，赋予它相应的权力，保证它顺利履行职责。让财务部门讲清财务制度，把全部成本按项目纵横分解落实到每一个人头上，明确每一个人所应担当的经济责任，阐明企业领导的决策是有依据的，保证企业管理的各项管理工作有序进行。
3.深入参与
参与有一个前提就是其他不部门的配合和财务工作的切入问题，需要深入研究，让财务部门了解其他部门的工作范畴和工作权限，让其他管理者了解财务工作的涉入深度和可控范围，做到合理把控，相互渗透，双向把控，共同提高企业效率。利用财务指标和工作流程，进行量化考核，按照指标综合考量原则提高企业综合竞争能力。
篇8
1.2道家的管理思想
道家作为中国传统管理思想的重要组成部分，纵览中国几千年的管理思想史，封建社会自汉唐以后各个时期出现的鼎盛繁荣景象，都与管理上沿袭“内用黄老，外用儒术”的思想有关，即以道家作为管理的实际指导，而儒家则是一种形式。［4］道家的管理思想主要表现在以下几个方面:(1)“守柔”的管理特点。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以认识到“守柔”的重要性正是来源于世间万物由强到弱的转化。因此，老子认为只有保持柔弱和谦下的地位，才能在竞争中保持优势，处于不败之地。(2)“无为”的管理原则。道家认为“道”是宇宙间所有事物借以产生、形成和发展的根本来源，“无为”作为道家管理思想的根本原则，要求统治者遵循“道法自然”的客观规律，从而在不断地变化中谋求发展。(3)“无弃人”的用人思想。老子说:“圣人常善救人，故无弃人;常善救物，故无弃物。”道家尊重自然规律，用人方面提倡在发现和尊重人不同特点的前提下，充分发挥人的不同特长和才能，以达到“因人制宜，人尽其才”的效果。(4)少私寡欲的领导品质。老子认为，让庶民过上“甘其食，美其衣”的生活是治理国家、管理社会的根本目。为此，好的领导者应为他人而不为自己，应为百姓利益而不惜牺牲自己的利益。
1.3墨家的管理思想
作为中国春秋战国时期诸子百家的重要学派之一，其管理思想也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭、自然科学”，墨家力图打破尊卑、贵贱、亲疏的等级制度，构建一个公平合理、相爱平等的理想社会。［5］墨家的管理思想主要表现在以下几点。(1)兼相爱，交相利。墨子针对当时出现的各种丑恶的社会现象，认为“别”是产生各种现象的根源所在，导致了划分彼此你我，彼此间追求利益，只求爱己不求爱人，只求利己不求利人。为此，墨迹大力提倡“兼相爱”的思想，要求由此及彼，相互关爱，站在对方角度思考问题，如此才能消除误会，避免隔阂，改变时弊。同时墨子认为利益是相互的，损他人之利也会损己，因此提出通过“交相利”的方法以达到兼爱的目的，只有彼此相利，将个人利益与他人利益、整体利益相统一，才能实现国富民强的愿望。(2)尚同控制，尚贤使能。尚贤在墨家管理思想中具有重要地位，墨家认为对于德才兼备之人，不仅要招纳选拔储备，还要予以足够重视，并做到各尽其才。“尚同”则是要求在贤人治理国家时，应该一统天下之义，做到下级服从上级，以上级的意志为行动标准，由此才能实现政令畅通，社会稳定。“尚贤”与“尚同”是相辅相成的，是实现“尚同”的保障，依墨子而言，只有将贤能作为用人标准，同时实行自上而下的贤人政治，才能实现尚同。(3)贵义。在《墨子•贵义》中说到“万事莫贵于义”。贵义与兼爱密切相关，贯穿于墨家的整个管理思想体系之中，是墨家管理思想的重要部分。墨家认为义即利也，其中的利也并非是一己私利，而是社会公利。“义”与“利”也并非是矛盾对立的，而是一而二、二而一的问题。为此墨子提出“志功为辩”，使“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。
2中国传统管理思想与现代企业管理思想的比较分析
2.1中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业协调管理上的异同
在中国传统管理思想中就重视关注“和”的重要性，传统的儒家思想倡导的“天人合一”，就是要求人为之事必须要顺应天意，将天之法则转化为人之法则，以达到天与人的和谐统一;道家则主张“道法自然”，指的是“道”遵循自然法则独立运行，主张人与自然的协调发展;而兵家在军事中提出“天时不如地利，地利不如人和”的思想，体现了天时、地利、人和协调统一的重要作用。［8］中国传统管理思想中无不体现了和谐、协调所发挥的积极作用，对现代的企业管理、社会管理、经济管理等均产生了有价值的思考意义。对现代企业管理而言，同样要将企业的协调管理置于重要位置，将“和谐”的理念运用到企业管理当中，只有在企业内部之间达到员工与员工、员工与领导、部门与部门乃至在企业外部达到不同企业间、企业与社会的协调统一，才能有力促使企业的健康发展。在西方企业管理思想中，泰罗提出合作互利的“精神革命”，强调只有通过提高劳动生产率将企业做大做强，从而使员工和雇主二者之间相互对立转化为互相协作，虽然这种“精神革命”并未出现，但对现代企业管理提供了一定的参考。法约尔最早将协调管理纳入企业的五项管理职能之中，强调企业内部之间的合作与协调，管理中应在组织分工的基础之上使企业部门目标与企业整体目标保持一致。
2.2中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业战略管理上的异同
在中国传统管理思想中有关于战略管理的内容最值得深入研究和挖掘的莫过于《孙子兵法》，虽然《孙子兵法》最早运用于军事管理，但对于现代企业的战略管理也极具有重大意义。孙子作为兵家的代表人物，其在战略管理方面表现出来的最大优点就是权变性，要求根据环境展开的行动，而不是遵循既定的方针计划，但在行动的过程中也以相应的原则为指导，并要求遵循规律。这种“因变制宜”的权变思想对现代企业在实际运营和面对不断变化的市场环境有着积极的影响，企业在制定目标计划和实施具体战略时要坚持一切从实际出发，考虑和分析市场的变化、产品的结构和消费者的需求等因素。现代战略管理理论最早产生于20实际60年代，早期以安德鲁斯的目标战略管理理论、伊戈尔•安索夫的资源配置战略管理理论和迈克尔•波特的产业竞争战略理论为代表，自20实际90年代以来现代企业战略管理理论开始向战略联盟、战略竞标以及核心能力理论的研究，这些战略管理的思想在中国传统管理思想中已有明显的体现，如果说中国传统管理思想中关于战略管理思想是灵魂和纲领，那么现代西方战略管理理论的发展和转变则是对中国传统战略管理思想的延续和创新，但现代战略管理理论仍然对当前企业管理和战略规划具有现实性和实质性的影响。
2.3中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业组织管理上的异同
在中国传统管理思想中对组织结构的管理也有着独到的见解，孔子提出的“五伦”追求亲密性的人际关系，对现代企业而言则是要求构建紧密的组织结构;荀子在《荀子•王制》中说“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?曰:人能群，彼不能群也”，提出了中国古代管理组织理论中的“明分使群”的组织构建模式，阐述了“使群”的前提在于“明分”，“明分”的目的在于“使群”。［10］无论是孔子倡导的“五伦”还是荀子提出的“明分使群”都是为了维护封建等级制度，要求用“礼”和“义”来约束人们的行为规范，这样的组织模式仍然适用于现代企业组织结构的构建，以“分”达到“群”的目的，同时用礼仪道德约束组织中的人，其中华人在海外创建企业的显著特点就是，这种大“群”小“分”的组织管理结构形成了以“平均、宽厚、仁爱”为核心的企业文化，并配合现代企业管理手段，使组织结构中的人员和组织上下层紧密配合，从而使组织的力量得以汇集和放大。［11］现代企业管理论中，法约尔最早提出了五种管理职能之中的“组织职能”，并在企业组织结构的构建提出了“等级制度”和“人员团结”管理原则，在企业组织结构中增强的人员的团结和凝聚力，等级制度不断发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性;而马克斯•韦伯在企业组织结构上将权力等级构成一个5级3层的金字塔，这种组织结构存在明显的职能分工和等级制度，其行政组织理论尤其是其组织模式为许多组织结构的设计提供了一种规定化的典型，现代企业中普遍采用的低中高层管理同其理想的行政组织结构基本一致。
3中国传统管理思想对现代企业管理的启示
3.1中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示
在中国传统管理思想中的和谐观，特别是春秋战国时期儒、墨、道等学派均对协调的重要性进行了独特鲜明的思想阐述。时至今日，直面企业中存在的客观问题，这些优秀的传统和谐观依然对现代企业管理中协调管理的运用有着重大的影响和启示。首先，树立正确的协调观，克服工作中的本位意识。企业内部各部门都是围绕公司的整体工作展开的，因此要注重部门之间的综合协调工作，同时从企业的整体利益目标出发，克服本位思想，相互合作团结。其次，培养良好的工作作风，确立各司其职的思想。管理人员要贯彻落实协调工作，做到各司其职，各负其责。最后，建立健全企业激励机制，构建企业激励文化。从深层次而言，重塑企业文化是充分发挥协调职能的关键所在，只有充分发挥激励文化在企业协调管理中的作用，才能形成良好的协同效应，实现企业真正意义上的自主管理，摆脱落后的被动管理模式。
3.2中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示
作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》，其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域，已成为现代企业经营战略管理的思想宝库，为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。［2］中国企业要想在激烈的国内和国际市场竞争以及飞速发展的时代有效地实施好既定的企业战略，不仅要善于在执行制定的战略决策的同时，还要时刻洞察可能出现但对企业有重要影响的变化，这就要求巧妙运用中国传统管理思想制定企业的战略决策，孙子提出“伐谋、伐交、伐兵、其次攻城”、“因变制宜”以及“知己知彼，百战不殆”等战略管理思想为现代企业战略管理的制定和执行提供了有意义的借鉴。战略的目标和原则永远保持不变，而战略的模式和进程可以随着时间、地点、人物进行调整，这就要求企业把握协调好变化性与连续性，持续中有变化，变化中有持续，只有如此才能在急剧变化的市场环境中脱颖而出，朝着制定的战略方向靠近。［12］
篇9
1.降低成本，增加效益。
对管理会计来说，主要是运用成本管理技术和现代质量管理技术、现代制造技术等，对成本控制系统进行设计，进而对企业的生产营销服务等业务流程进行改进，减少一些非增值的作业流程，对产品的盈利性进行分析，控制产品的成本，降低产品的费用支出，完善部门业绩评价体系，促使企业业绩水平逐渐达到最佳水平。
2.提高企业的核心竞争力。
管理会计应是以客户的满意度为导向的。通过对生产过程的管理以改进产品的质量，降低产品的单位成本，从产品的设计生产到销售等一些列环节进行控制使其满足内部客户及外部客户的需求，不断的开发出市场需要的产品，这样既迎合了客户也为企业赚取了利益和市场。
3.扩展企业的会计职能。
对于传统财务会计来说，主要是通过对企业的经营状况进行记录和反映，编制公允的财务报表以外部利益相关者评价经营业绩、预测经营前景和提供经营决策支持等；而管理会计通过对大量的资源进行分析和比较，开展预测、决策、规划、控制和考核工作，使各种资源在经营管理中以最佳效率进行配置，做到人、财、物、岗位的高效搭配，达到提高企业内部经营管理效率的目的。
4.调动企业的积极因素。
管理会计是以责权利相互统一作为依据的，对企业来说就是通过把各个部门和单位进行划分，包括成本中心、利润中心和投资中心，并且通过编制责任预算，进一步确定企业的责任目标，对工作绩效进行考核，建立相应的惩罚力度。在企业的生产经营的过程中，不同层次的管理人员都有一定的决策权，这样可以充分的调动管理人员的积极性和创造性。
三、管理会计在企业管理应用中存在的问题
1.管理意识有待提高。
管理会计的行为和企业的核算行为不一样，是对企业的一种管理行为。但是受到传统观念的影响，会计对管理的参与意识都比较薄弱。企业治理层对管理会计工作的重视程度也不够高，对管理会计没有一个正确的定位，管理会计所提供的方案资料也没有的得到充分的重视和利用。这些因素大大影响了管理会计在企业当中的应用。
2.管理会计理论体系不健全。
当前我国的管理会计理论还没有形成一个和我国的实际情况相契合的理论体系，主要是我国的管理会计的理论和方法都是从西方引进的，本土化的吸收和利用尚不充分。国内有影响的管理会计前沿理论研究成果也比较少，导致管理会计的整体发展与发达国家相比尚有差距；研究方法和技术过于墨守成规，缺乏一定的创造力。此外，虽然引进了西方的一些理论，但是应用过于盲目没有和我国的实际情况进行结合。
3.管理会计智能化水平低下。
我国管理会计目前智能化水平还比较落后，软件系统还比较少。现阶段的企业会计电算化软件大多只适用于财务会计体系，且使用程度不高、效率低下，没有事前预测、事中控制，只是被动的进行事后记账。管理会计的智能化水平的缺乏导致工作效率太低，不能达到企业规定的要求。
4.企业财务人员的素质与管理会计要求有一定差距。
因为国内的一些企业没有认识到管理会计的重要性，所以没有招聘一些高水平的专职管理会计员工，放手给普通财务会计兼职，导致工作成果没达到要求。部分管理会计人员知识结构陈旧老化、应用水平不高；大部分的企业财务人员对日常财务资料的处理仅限于事后记账且分析能力较差，不能把有效的信息及时的通知给企业的决策者，这样企业决策者就不能有效发挥自己的作用。
四、加强管理会计应用的对策
1.强化管理会计的理论研究。
从国内外的研究来看，我国对管理会计的理论研究还比较薄弱，学校的教学和理论研究还放在传统的会计上，停留在西方的理论介绍上。值得注意的是，中国的国情和西方国家的是不一样的，西方的管理会计在中国是否适用还需要实践的检验。需要强化管理会计的理论研究以推广前沿的管理会计方法，建立适合我国国情的管理会计体系。
2.积极推行管理会计规范化。
管理会计要规范化，这样才能更好的在企业的管理中普及和更好的发挥作用。对于初学者和一般会计人员来说，在教材的选择上应尽量选择规范化的教材。美国、英国等一些管理会计应用比较成熟的国家，有专门的管理会计师协会，不定期相关的公告和指南，以助力管理会计规范化，有利于更多的人从事相关的实务和研究工作，对促进管理会计的发展也起到重要的作用。
3.逐步开发、应用管理会计智能化技术。
管理会计涉及到许许多多的数据模型，如果单单使用人工进行分析会导致工作难度大大加强，所以管理会计采用智能化的技术非常重要。通过把管理会计分析问题的思路、模型、方法经验都固化到计算机软件之中，将企业管理和财务管理软件的功能，由采集型、核算型向管理型转变，使其功能越来越强，来满足信息化条件下管理会计的需求，大大提高企业的工作效率，也提高工作的精度。
4.加快培养管理会计人才队伍。
管理会计人的人才队伍建设是管理会计发展的关键组成部分之一。管理会计人才必须具备较宽的知识面和较强的应变能力，具有较强的分析问题、解决问题的能力。要使管理会计人员具备以上能力需要大力加强管理会计业务培训，建立高素质的管理会计师资队伍。此外还需要强化会计人员管理方面的意识，改变传统会计只负责核算的观念，从企业管理的角度提出财务建议。
篇10
二、基于人本理念的现代企业管理的实现路径
1.营造以人为本的企业文化氛围。现代企业在自身文化建设中应融入人本理念，营造以人为本的企业文化氛围，尊重员工、关心员工，维护员工个体利益，为其实现个人价值创造条件，并以此来推动企业的发展，提高企业的市场竞争力。只要员工找到归属感，企业组织才能形成强大的凝聚力和向心力，从而确保拥有持久的战斗力。具体而言，应做到以下四点：首先，在人本理念指导下构建企业组织结构，形成内化机制，促进企业良性发展；其次，将员工作为组织的核心要素，让员工参与到组织建设中，充分发挥其积极创造性；再次，企业应重视人力资源的开发，注重引入和培养人才，是人力资源获得最大限度的开发；最后，应注重发挥企业的协调作用，创造和谐的人际关系环境，为员工个人价值的实现创造条件。
2.建立以人为本的企业管理机制。为了适应市场经济发展和国际化竞争的需要，现代企业必须建立以人为本的企业管理机制，这可以从以几点入手：第一，建立人才管理机制，在人本理念指导下，改变传统的用人方式，注重对人力资源的开发和人才的培养，要考虑到才能和品质两个方面；第二，建立企业与员工的沟通机制，通过对员工的了解以及对员工建议的利用，尊重员工的差异性，对其进行合理利用，做到人尽其才，保证人才的合理流动；第三，健全薪酬激励机制，尊重员工权益，通过员工创新，使企业更具活力。
3.建立现代企业人本管理模式。我国正处于社会转型期，国内企业需要一个适应过程，在推行人本管理过程中也必然会遇到各种问题，企业应结合自身的情况，进行深化改革，通过建立现代企业人本管理模式来扭转现阶段企业管理面临的发展困境，如改革工资制度，完善社会保障制度，使企业能够以更积极的姿态参与到国际市场竞争中。
篇11
1.建立健全的绩效考核制度
针对我国现代企业绩效考核的现状，必须将现代企业原有的职能式绩效考核转向以项目为导向的矩阵式绩效考核，同时成立绩效考核管理办公室、督导建立办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。为解决不同职位人员绩效考核的矛盾，优化资深、专业的人员对企业的贡献，现代企业可以设置督导监理办公室。主要对项目提供专业和技术支持，通过该方式，建立专业的、多层次的绩效考核监督和指导方式，用程序化管理和网络化运转以及合理的人力资源调度，进行企业绩效考核管理。资深管理人员通过督导监理办公室可以管理更多的职员，对不同的职位人员进行相适应的绩效考核管理。
2.坚持以人为本，因人而异
我国科学发展的重点核心是以人为本，也是人力资源开发和管理的基本原则。现代企业发展的核心与灵魂是以人为本。因此企业应当建立人性化的激励机制，从员工自身出发，爱护与关注员工，考虑员工的切身利益，理解和关爱员工，帮忙解决存在的困难，让每一位员工在自己的岗位上放光发热，营造一个和谐温馨的工作环境。此外，要有针对性的对不同岗位、不同层级的员工施行差别不同、层次分明的激励机制，依照外部环境与实际情况变化，对激励制度进行改革与完善，以满足企业的发展需求。
篇12
1.2时效原则在企业管理中设计激励机制，一定要适时及时地把握好激励的时机。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是截然不同的，激励越及时，越有利于将员工的激情推向，其创造力也会最大限度地发挥出来；反之，过时的激励不但起不到激励作用，还会让员工出现焦急现象，降低对企业的信任度，严重挫伤员工的工作积极性。
1.3正负激励相结合原则正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要和有效的手段，既能鼓励先进，又能鞭策后进，此项原则的实施须对事不对人，不能有失偏颇，否则起不到激励作用。
2应用激励机制需注意的问题
2.1选择适合企业自身特点的激励方式在众多的激励机制中，现代企业一定要结合自身特点选用适宜的方法进行激励。因为激励是为实现企业目标服务的，是鼓励员工为实现组织目标而设计的，一定要因人而宜，实现激励效果最大化。在纺织行业，德棉集团是一个老牌纺织明星企业，面对数以万计的员工，选用的激励机制重点就是生产一线的纺织女工，采用妇女节发放慰问金、外出旅游、延长产假时间等与员工利益息息相关的激励机制，让员工得到了实惠，激发了她们的工作热情，促进了生产的顺利进行。
2.2把握好激励时机无论是激励不足，还是过度激励，都不能正常发挥激励的作用，甚至还会起反作用，严重挫伤员工的工作积极性。作为企业管理者给员工设立的目标应是跳跳脚就可得到，不可过高，如果过高，员工努力后仍达不到目标就会放弃；如果过低，员工能轻易得到，就失去了激励的作用。同时，还要把握好激励时机，当员工在通过努力完成一项任务或取得成就后，企业应及时进行激励，因为激励越及时，员工所得到的满足感就会越强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。
2.3建立匹配的激励约束机制无约束的激励是无序的激励，无激励配合的约束是没有活力的约束，因此激励与约束是企业管理的重要元素。激励机制从员工的正向发挥作用，充分发挥员工的正能量，促进企业发展；而约束则应从反向发挥作用，预防和阻止员工做出损害企业利益的行为，故企业的管理者在运用激励机制时应建立健全与激励相匹配的约束机制，如对高管人员实行问责机制，让激励机制公开透明、真正做到奖优罚劣，实行长效的内部激励约束机制，做到能者上、平者让、庸者下，能进能出的用人机制，以利于企业健康顺畅发展。
篇13
老子“无为而治”的思想对管理者如何进行管理提出了要求。“无为”作为一个宏观的管理原则，意味着对私人活动束缚、干预的减少或放松，从而有利于私人活力和积极性的提高。“无为而治”要求管理者在原则和规章的指导下，充分尊重个人的人格和尊严，给每一级部下与其职责相应的充分的自，使每一层次的人在规定的权利范围内能自主决策、自主经营，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。这就要求管理者遵循模糊管理和例外原则的管理形式。
(1)模糊管理。模糊管理是指管理者对员工提出不具体、不稳定、不精确、不分明、不清晰的模糊要求，以其独特的人格魅力感染员工，提高企业管理的效益，使得员工有充分的空间施展自己的能力和思考，促进全体员工的全面发展。模糊管理要求有限的规范、不十分清晰的界限以及人际关系。
(2)例外原则。例外原则认为企业的高级管理人员应该把一般的日常事务授权给下级管理人员负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，管理者在决策上要“有所为，有所不为”。随着现代企业生产规模的不断扩大，企业活动多涉及的层面也越来越广、越来越深，管理者无法面面俱到、样样有为。这就要求管理者能够辨别轻重，分清主次，在有关全局和长远利益的大事上有所为，而在无关紧要的琐碎小事上则有所不为。
2、“以人为本”的管理精神。
(1)注重人才的培养。“善人者，不善人之师;不善人者，善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷。”老子十分讲究合理使用人才的策略，主张成功的管理者要做到物尽其用，人尽其才。充分发挥员工的才能，使员工得到工作上的满足感和成就感，要求管理者必须注重人才的培养，制定合理的人才培养发展战略，通过形式多样的培养方式与方法，提高员工的素质，满足员工学习的需求。
(2)倾听员工的声音。“圣人无常心，以百姓心为心。”实行“以人为本”的管理方针，就要求管理者多倾听员工的声音。员工的声音一方面意味着顾客的声音，是企业了解顾客需求，做出市场反应的必要信息来源，另一方面则代表着员工对于组织的评价和其自身的需求。
(3)构建良好的工作环境。“百姓皆注其耳目，圣人皆孩子。”“甘其食，美其服，乐其俗，安其居。”管理者对待员工要像对待自己的孩子一样，满足他们物质和心理方面的各种需要，为员工提供一个良好的工作环境，确保员工的身心健康，提高员工的工作舒适度和工作效率，使员工有一种家的安全感和归属感。
(二)对员工的要求
1、“始于足下”的工作态度。在现代的企业管理中，要想实现组织的高效运作和有效管理，员工必须树立正确的工作态度和目标，保持自身的发展与组织目标的协调一致。这就要求员工应该怀抱一种“千里之行，始于足下”的思想，秉持脚踏实地的工作态度，从小事做起，从细节做起，不骄不躁，制定合理的工作目标，不好高骛远，通过完成一些基础的工作来不断地积累经验，持续提高自身的能力和修养，以实现从量变到质变的飞跃。
2、“不为己”的奉献精神。组织公民行为是一种有益于组织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为，是个人无条件的行为。它至少包含七个维度:助人行为，运动家道德，组织忠诚，组织遵从，个人首创性，公民道德和自我发展。组织公民行为是“不为己”的奉献精神的体现，是一种完全出于个人意愿，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。这种行为有助于提高组织功能的有效性，是组织对员工行为的一种期许，同时，它也更是员工在未来的工作中应该努力奋斗的方向。
