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我国战略成本管理现状较国外相比，还有一定的差距，这主要是因为我国战略管理实践起步较晚，国内的研究较为落后，战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止，专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少，已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义，比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理，在企业改革方面获得了初步成效。事实证明，战略成本管理对企业走集约化经营道路，降低企业成本是极为有利的。进入21世纪，我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析，坚持以定性、定量和实证研究相结合，优化了企业成本管理工作体系，为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位，也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位，以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度，外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的，而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析，其方法也有很多中，在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点，但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中，而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论，对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动，它也可以分为三类:
(1)定法货类作业，主要是指接受顾客订单，统计好货物的数量，做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业，这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间，对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程，它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心，创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略，通过不断的评价与改进，最终让保证企业价值升高，从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程，二者相辅相成，共同起到了连接企业内、外部价值链的作用，促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的，企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析，提出相应的战略方案，然后进行市场定位，最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后，企业的整个工作重心也会随之转移过来，接下来的营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本，它与企业管理密不可分，同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求，随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说，大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念，他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成，并没有将其定位到独立操作的层次，这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上，营销成本管理与分析不仅应该独立出来，更应该借鉴战略成本的管理思想，这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手，加大对顾客需求度的研究，发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散，加强与客户的联系，并将之纳入成本管理中来，只有管理思想具有外向性，才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道，更表现在企业所属环境，包括财务、非财务信息，企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析，并将客户的需求反映到企业内部中，因此获得第一手资料，将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势，从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展，同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的，也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据，而忽略成本预算，只是简单的将当期间接费用计入损益，然后按销售量进行分摊，并没有对成本预算加以重视，从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中，成本预算是必不可少的，必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此，企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式，帮助企业在实施战略初期做好成本控制，使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的，对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发，将成本规划积极落实，改善经营思路，加强对竞争对手的成本分析，知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身，优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究，我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑，不管是目标还是方法都与市场现状脱离，因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合，运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位，从顾客的需求点出发进行设计和管理，最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之，企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法，企业通过战略角度对市场进行分析，对生产成本、销售成本、管理成本进行优化，提升产品竞争质量，从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后，企业面临更大的竞争压力形势，企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
战略成本管理论文范文二：企业战略成本管理下的低碳经济论文
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的战略计划基金，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了从战略角度来研究成本形成与控制的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。临渊羡鱼，不如退而织网，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
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二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素
从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本
目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。
三、对低成本策略
饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识
饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础
饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系
饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系
饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键
饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
(一)预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法
这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法
标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:
(一)撤并部门
比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实
饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗
竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制
满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流
这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。
七、物料消耗控制
饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放
这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用
这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
(一)加强思想教育
随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。
(二)组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设
饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位
我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
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(一)树立全面成本管理意识
首先，要在国企领导层中进行全面成本管理教育，使其充分认识到全面成本管理的重要性，进而形成从上往下的宣传效应，达到推广全面成本管理在国企中使用的目的。其次，利用公司文件、广播和宣传栏等加大成本管理的宣传力度，提高基层员工群体的成本管理意识，为全面成本管理的开展提供良好基础。第三，对基层员工专门的成本管理工作的培训，使其掌握正确的成本控制方法，建立奖惩机制和绩效考核机制，来解决员工在实际执行中出现的工作效率低、材料浪费严重等问题，并激励员工创新成本控制措施，从而实现整体成本管理水平的提高。
(二)完善全面成本管理制度
科学合理的成本管理制度是提高国企全面成本管理水平的重要保障。首先，应该吸取国内、国外的相关经验，结合国企的实际情况，运用先进的管理理念和方法，建立一套符合国企自身特点并切实可行的管理制度；其次，在管理制度中，应该加强对涉及到成本管理的各个环节的重视，并对不同管理岗位、人员的责任进行明确规定，建立责任机制，避免出现成本管理中工作出现脱节、疏漏以及负责人员之间的互相推诿等现象，对于出现成本失控问题的责任人进行责任追究和处罚，从而有效提高管理人员的责任心，约束管理人员行为。
(三)做好日常成本的监督工作
良好的监督对于全面成本管理执行的有效性起着重要作用。首先，在国企内部设置专门的监督机构与人员，确定其监督对象、责任和权利，以加强对国企成本管理各个关键点的监督，有效预防材料购买价格过高、产品质量不过关、公款私用等成本管理失控问题的发生；其次，利用员工之间互相的监督，建立完善的举报、奖励和反馈机制，对于员工举报的问题进行及时的调查与处理，并将处理结果公示，提高员工对于国企成本管理人员监督的积极性。
(四)确保全面成本管理制度落实到位
只有落实到位才能有效保证国企全面成本管理的效果，降低其运行成本。首先，在材料、办公用品等物品采购上，要做到材料采购的合理、材料质量的达标、材料价格的优惠，在满足国企运营需求的基础上，尽量减少仓储费用，避免出现库存物资积压、变质等问题；其次，在人力资源管理成本上，建立完善的人才引进和培养制度，根据国企实际需求设置相应的岗位、调整人员结构，采用科学的薪资制度来留住人才，最大化地提高国企各个岗位工作效率；第三，提高国企产品质量或服务质量，国企应该在产品生产或者服务流程方面制定明确的规章制度，保证生产或服务的质量最优化，避免由于产品质量过低或服务水平较差等引起的国企品牌形象受损等问题，预防返工、重复工作等现象的发生，从而降低国企的运营成本。
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3.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角
4.供应链成本管理研究:量表开发与验证
5.应计盈余管理影响企业的成本粘性吗
6.组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析
7.基于生命周期成本管理的知识库构建研究
8.基于环境经营的排污成本管理研究
9.价值链成本管理为基础的跨组织资源整合:一个实地研究
10.生态文明、大数据与财务成本管理创新——中国会计学会财务成本分会2014学术年会综述
11.我国科研项目成本管理的问题及成因分析
12.从KD纸业公司看企业环境成本管理
13.公立医院成本管理方法研究
14.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究
15.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示
16.基于价值星系的战略成本管理研究——一个企业间的战略视角
17.成本管理系统解析:实务发展、制度变迁和学术研究
18.项目成本管理研究综述
19.我国建设项目成本管理理论及应用分析
20.国外电网成本管理经验及对我国电网企业的启示
21.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析
22.论战略成本管理的基本思想与方法
23.供应链成本管理:发展过程与理论结构
24.建设项目成本管理理论研究综述
25.供应链成本管理理论基础和方法研究
26.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例
27.房地产动态成本管理系统的设计与开发
28.战略成本管理研究
29.基于价值链理论的成本管理体系研究
30.企业成本管理存在的问题及对策
31.基于价值链分析的装配制造型企业采购成本管理研究——以星玛电梯为例
32.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策
33.我国与美国公立医院成本管理的比较及启示
34.战略成本管理应用研究
35.企业成本管理方法研究综述
36.中国企业物流成本管理现状与发展
37.成本管理理论的发展与研究趋势
38.全面实施标准成本,实现电网企业成本管理的标准化和精益化
39.基于寿命周期成本管理的输变电设备状态检修策略研究
40.战略成本管理在国有制造业企业中应用的探索——兼论作业成本法
41.成本管理的概念扩展与创新实践
42.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化
43.目标成本管理和作业成本管理融合研究综述
44.工程项目成本管理分析
45.供应链战略成本管理研究
46.标准成本法在企业成本管理中的应用
47.战略成本管理研究综述
48.基于价值链的成本管理模式构建
49.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究
50.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析
51.作业成本法在第三方物流企业成本管理中的应用
52.试述成本管理在企业管理中的地位和作用
53.1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察
54.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究
55.浅谈企业战略成本管理
56.企业成本管理的国内外研究现状分析
57.成本管理新理念:价值链成本管理
58.企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析
59.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究
60.战略成本管理在营销过程应用的探索
61.对建筑工程项目成本管理的探讨
62.BIM技术应用于总承包成本管理的优势分析
63.房地产企业责任成本管理研究
64.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合
65.成本管理理论新进展及其对企业绩效评价的影响
66.论战略成本管理业绩评价体系的构建
67.目标作业成本管理模式的运用探析
68.宝钢精益成本管理应用案例研究
69.基于现代精益成本管理的中国制造业发展
70.精益成本管理模式及其启示
71.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望
72.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究
73.ERP环境下精细化成本管理研究
74.企业战略成本管理理论框架研究
75.浅析我国企业成本管理的现状及对策
76.浅谈企业如何加强成本管理
77.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查
78.供应链成本管理研究综述
79.构建基于价值链的成本管理理论框架
80.房地产开发企业加强成本管理的对策
81.中国成本管理体系研究的现状与未来——改革开放30年回顾与展望
82.挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现
83.电网企业深化成本管理的举措研究
84.我国高校应实施战略成本管理
85.基于价值链的成本管理模式
86.战略导向的物流成本管理影响因素与实施
87.我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团的目标成本管理为例
88.低碳视角下的企业战略成本管理分析
89.精益生产对成本管理的影响
90.关于商业银行成本管理模型的研究
91.关于施工企业成本管理问题的探讨
92.基于价值链的成本管理研究
93.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策
94.供应链成本管理的基础理论与方法研究
95.浅谈企业的成本控制与成本管理
96.企业成本管理存在的问题及对策研究
97.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究
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成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
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电力工程施工管理中的成本控制对于电力工程的发展起着十分重要的作用，那么作为电力部门就应该采取积极的措施，加强电力工程的成本控制，节约资源，促进电力工程的可持续发展。具体的措施主要体现在以下几个方面：
1采取组织措施控制电力工程的成本
首先应该采取的措施就是要明确电力工程项目经理部的人员配置与机构设置，以及电力工程项目经理部、公司、施工队之间的权利关系。电力工程的项目经理部就应该充分协调它们之间的权、利、责的关系，除此之外，还要明确电力工程的成本控制者及任务，这样做的目的就是使成本控制有人负责，避免出现责任不明确的问题。
2采取加强质量管理的措施控制成本
在电力工程施工的过程中，通过控制电力工程的质量也能够有效的控制成本，主要是应该做到各个工种持证上岗、加强安全培训、采取防范措施、减少质量问题等，这样尽可能的避免因为质量问题造成的重新返工，也就减少了一定的成本浪费。同时电力部门也应该在施工的工程中，多利用先进的技术，采用新型的材料，在成本降低或者是相同的情况下，采用先进的技术和材料，不仅能够提高电力工程的质量，还能够控制成本。
3在施工阶段加强成本控制
电力工程的施工企业通过招投标以及合同谈判，已经知道了电力工程的合同价，在现有阶段，主要采取的是固定总价承包，但是在具体的施工过程中，可以在工程变更以及其他条款允许的前提下对工程的造价进行适当的调整，因此在承包价格一定的情况下，施工企业的成本支出决定了施工企业的盈利情况，也就是说施工企业的成本越高，那么盈利就越少，如果成本高于了价格，那么就会影响到施工企业的生存和发展。
4采取加强项目成本监管的措施控制成本
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一方面，企业降低成本能够提升其价格竞争力。当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。另一方面，成本管理能够提升企业的经济效益。经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。
三、企业成本管理的对策分析
（一）树立战略成本管理思想
从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本管理理念与方法已经不能满足战略成本管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本管理方式，不能让成本管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本管理理念，做好公路工程建设各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本管理转变为主动积极的成本管理。同时我们还可以到一些成本管理工作做得比较好的企业中进行学习交流，积极学习借鉴他们好的成本管理经验，分析其成本管理模式并根据自身企业的实际情况有选择性地加以应用，从而提升本企业的成本管理水平。
（二）充分运用价值链分析
成本管理在很大程度上对企业管理工作起到了决策支持作用，成本管理的目标必须要与企业战略管理目标相一致，即不但要努力降低成本费用，同时还应该帮助企业建立长期性的竞争优势。企业在制定成本管理目标的过程中应该从企业全局出发，把企业内部实际情况和外部发展环境结合起来，从当前的竞争形势出发，不但要关注内部价值链，同时还必须要关注行业内竞争对手的价值链，从而帮助企业管理者做出更加科学的决策，借助合理有效的成本管理战略确保企业管理目标的最终实现。我们对企业内部价值链进行分析，能够有效对企业运营过程中关键环节做出更好的改进，从而降低成本；通过对行业内部价值链进行分析，能够帮助我们了解自身企业在行业领域中处于何种位置，从而更好的优化与上下游价值链之间的关系；通过对企业竞争对手进行价值链分析，能够帮助企业找到竞争的优势与劣势，从而有针对性的实施成本管理措施。
（三）实施现代化成本管理方法
必须强化成本管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本管理有效性的保障。利用现代化的成本管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本管理模式提供了技术方面的保障。
（四）完善成本管理与监督机制
首先，企业负责成本管理的人员必须要与采购部门、研发部门等其他部门深入沟通交流，确保全方位、全过程的成本分解目标的有效达成。其次，要建立完善企业成本管理系统，建立起由企业内部各个部门管理人员参与的成本管理小组，主要负责对企业各项工作成本的计算、分析与跟踪，确保目标成本的达成；最后，要完善企业成本管理经济责任制，一是要建立成本管理相关的规章制度，例如说材料采购成本考核机制、研发成本考核机制、报价管理机制等，二是要让各项成本的经济责任清晰明确，把成本责任落实到每一名员工身上，三是要确保激励惩罚制度的贯彻落实。
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(二)规模经济中的成本
著名的哈佛大学经济学教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一个企业的成本往往取决于所考虑的时间框架。特别是，许多成本在短期中是固定的，但在长期中是可变的。结果，当企业改变其产量水平时，短期中的平均总成本可以比长期中增加得更快。”这也就是“规模经济”理论———当长期平均总成本随着产量增加而减少时，可以说存在规模经济。在财务管理中，按成本习性将成本划分为:固定成本、变动成本、混合成本。固定成本在一定时期和一定业务量范围内不随业务量变动，主要有:直线法计提的折旧、保险费、管理人员工资、办公费等。变动成本是随着业务量变动成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。这两种不同的阐述方式都在告诉我们:合理分析企业成本，可以在提高产量的同时达到降低单位成本的目的。而在企业的实际成本管理中，管理者有时会忽视这一点。
(三)资本成本的管理
企业进行生产销售的时候，经常考虑生产经营成本，容易忽略的是资本成本。资本成本是企业筹集和使用资金所付出的代价。筹资费用，一般有:向银行支付的借款手续费，因发行股票、债券而支付的发行费等。使用资金的费用简称用资费用，包括:向股东支付的股利、向债权人支付的利息等。由于，筹资费用通常在筹资时一次性支付，属于固定性资本成本，我们计算资本成本采用公式:年用资费用/(筹资总额－筹资费用)。在采取多种筹资方式的情况下(比如:既发行股票，又发行债券)，如若采用最佳资本结构，不仅可以达到降低风险的作用，在一定条件下，也可以使企业加权平均资本成本最低。关于最佳资本结构的选择，我们可以通过:资本成本比较法、每股利润分析法、企业价值比较分析法来分析出最佳结构，从而达到将成本控制到最小的目的。
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一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。
2、材料费用的控制
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失
（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；
（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
（四）改进施工工艺，合理组织施工
1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
（五）完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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1.2建筑工程施工阶段的成本控制
此阶段的成本控制管理主要在施工过程中进行，是指综合考虑施工时可能产生成本消耗的各种内外因素及突发状况，并采取针对性措施来给予解决，根本目的就是控制多方面因素，确保施工中的成本资金的消耗在预算资金范围内，并且定期的对两者进行比较，再将总体的成本资进行细化，与预算进行比较，之后将双方的比较差数据进行记录，工后期成本控制工作参考和研究。此阶段的成本控制工作，需要在工作进行的同时对变化数据进行分析探讨，查找数据差原因，有弊端存在时，要及时采取相应措施。
1.3建筑工程竣工后的成本统计、审核、研究
在建筑工程竣工以后，要对所产生的总成本费用进行统计分析，对各项实际成本进行审核，确定施工中的成本实际发生额和单位成本数额，将产生的总成本费用与预算总成本进行比对研究，看是否有超成本现象，综合考察和分析比对，确保数据真实可靠。2.5建筑工程的成本控制评估阶段此阶段主要是在建筑项目施工完成后进行，是指对企业该建筑项目的成本消耗在经过审查、探讨与研究后，做出一个总体评估。若是该建筑项目的成本消耗被控制在预算的范围内，没有超出预想资金，那么就会有一个良好的总体评估，若是相反，则评估不同。另外，该阶段更重要的意义在于总结经验，并分析利弊，以利于在后来的建筑项目能够有所避免。
2建筑工程中成本控制的方法
2.1建立健全的岗位责任制度，加强成本管理制度
对于建筑项目的成本管理，最应该注意的就是对施工的工作人员在施工时的经济花销做好控制管理，这就需要一个较为完善的岗位责任制度来帮助更好的进行成本的控制管理。成本的管理控制指的是对整个工程项目施工全过程的成本进行控制和管理，需要对施工全过程的各个环节进行良好的把握，将各个环节的工作员工和管理层人员进行岗位的明确划分、责任的明确归属，以此来让他们树立起责任意识和成本管理理念。将这些工作人员根据其自身工作环节的特点和技能技术进行划分，明确职责，并对其在施工过程中消耗的成本进行记录，以保证管理数据的真实性和可行度。另外，还需要重点注意的就是在建筑原料的采购和极细微设备的选用上，要严格监督以杜绝、受贿贪污的现象出现。在制度上还应该更加完善，增设监察部门，专门进行对成本管理控制的监察工作和成本消耗途径的确认工作，以此在制度上加强成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。
2.2有效管理签订合同，降低工程成本
在进行施工前期的准备工作时，尤其要注意处理好合作合同方面的法律问题。一个建筑项目需要在施工前主要需要签订的合同为与业主签施工合同、与工作员工签订劳务合同、与供料商签订原料质量保证合同、与机械设备供商签订器材安全可靠合同等等。合同是用法律来保证双方进行合作或交易的重要文件，在诸多现实的变化因素影响合作和交易时，都可以利用合同的法律效益来进行维权。所以，对合同的签订和后期有效保管上一定要谨慎，以避免不必要的纠纷产生影响建筑施工。合同在签订前，要充分阅读和掌握合同内容，分析其利弊及各种可能产生变化的因素，并采取相应的解决措施，协商解决后才能签订合同。依据合同来履行相应的职责，保持良好的合作关系，利于双方的发展。
2.3引进先进的施工技术和方法
施工技术上的发展和创新能够最有效的提高施工的效率和保证施工的质量。因此，建筑企业在施工你那个时，要积极引进先进设备和吸收先进经验，雇佣专业技术人员，选取适用、经济、高质量的施工原材料，保证工程质量和施工进度，这也是减少成本消耗的一个方面。
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1．2做好质量成本管理工作
建筑工程企业必须严格控制建筑工程质量，掌握产品质量，科学管理材料费用等。在材料成本控制过程中，必须严格管理材料验收、领用、余料回收、材料消耗等过程。从而按照相关的成本标准，进行监督控制所要耗用的人工、材料等费用等。在建筑工程施工过程中，施工技术人员必须全面管理项目质量施工进度、人力资源等方面。同时，结合实际的市场需求，进行建立灵活的技术管理制度，不断引进新的施工技术、施工工艺、施工设备，切实提高施工效率，并加强各个项目的监督，确保在规定的周期内完成符合质量标准的工程，使建筑工程技术为工程的成本控制提供充分的管理依据。
1．3加强工期成本管理
在完成工期目标的前提下，应该加强管理建筑工程成本的管理。在工程建设中不能盲目追求工程速度，随意加减建筑人员，切实将工程成本控制在合理的范围内。定期进行结算工程成本，强化建筑企业的工期管理成本来有效控制建筑成本。另外，必须不断优化建筑工程施工企业的项目成本管理系统，增强管理工作的透明性、可行性，明确各个工作部门的责任，使其在实际工作中做到有章可循，实现建筑工程成本费用的宏观控制，从而实现企业经济效益的最大化。
1．4建立定额管理制度
为了实现高效的建筑成本管理和控制，必须不断完善成本控制的法规，进行吸收与借鉴优秀的经验，以增强成本管理工作的可行性。定额管理制度作为工程成本管理的基础，主要是指在工程建筑过程中严格控制资金的消耗在定额的数量上。因此，施工方应该结合具体的项目情况，从而制定高效的定额管理，并且贯穿于整个建筑过程中，从而对工程操作技术水平形成动态监督管理。
1．5加强成本核算措施
加强成本核算可为项目的实施提供充分的依据，在分解项目总成本过程中，进行比较实际成本、预算成本、计划成本等，从而对项目成本费用的管理奠定良好的基础。施工涉及面相当广泛，周期变化较长，材料设备价格浮动较大。因此，在施工中必须全方位控制工程造价。在建筑工程中，难免会存在工程更变、现场签证等现象，为了减少返工现象，必须严格把关审核工作，合理控制设计的变更，以减少后期图纸变更而产生的各项费用。
1．6工程人员综合素质
为了增强施工人员的成本控制意识，可进行组织工程人员进行学习财务管理方面的理论学习。作为成本管控人员必须明确自身的职责，加强专业知识的学习，合理预算工程成本，结合实际的工程情况，进行配合项目经理采取相应的成本控制措施，加强与各个部门之间的联系与沟通，切实增强建筑工程企业在市场的竞争能力。建筑企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。
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(3)控制工程项目中的各项成本．这就要先建立起成本控制管理系统，对于项目的各项指标进行明确，并落实到具体的部门、小组以及个人，明确相关责任，明确具体应该完成的指标任务、完成时间、负责人以及监督人等，在进行人员调动时要有节约成本的意识，按照既定的目标进行，杜绝资源的浪费，鼓励对于可回收使用的资源或者工具进行循环使用，在实际施工时，要注意实际支出与计划成本之间的差别，并及时的进行修正工作，建立起目标成本完成考核机制，严格控制成本;还有就是要对于过程管理、设计方案、施工过程进行优化处理。在质量以及工期允许的情况下，选择成本较低的方案，并对于施工预算与投标价格进行一定的对比，及时的发现项目存在的问题，分析原因，制定出合理有效的措施，达到降低成本、提高项目经济效益的目标。
2实现工程造价成本管理的方法
(1)设计阶段．项目在建设过程中的设计好坏直接会影响到项目的成本以及工期，企业首先要对项目的整体经济价值与应用价值之间进行比照，对于项目的需求、结构、总体布局以及主要的建筑材料进行合理的论证，以满足设计中对于工程造价的控制要求;其次，在设计中要严格按照设计要求进行限额设计，从节约成本的角度出发，运用新技术、新材料以及新工艺，不可以随便的降低工程建设标准，也不能只为了追求安全而随意提高参数以及材料规范。有超额的情况发生，要进行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情况下尽量保证项目设计在规定的范围之内;最后，要把工程造价与设计方案结合起来，使得设计费用和设计招标能够同时进行，这既可以让设计人员及设计单位在外观上下功夫，也可以使得设计人员在减少工程造价上有所作为。
(2)招投标阶段．建筑项目在招投标时，可以成为工程造价成本管理的重点。第一，招标工作一定要秉持着公开、公平、公正的原则进行，对于施工单位以及物质供应商要进行严格的审查以及实地考察;第二，招标文件中要有造价管理人员所提供的一些数据及资料，并且要造价人员对于各种可能会发生的因素进行分析、预测，不断的推敲出招标文件中的费用条款，做到万无一失;第三，要按照工程量实际清单计价方法选择合理的中标方，不要只是一味的追求低价而给工程项目造成一些负面影响。低价指的是在保证工程质量以及按时完工之下的合理低价;第四，对于合同签订中的设计费用结算方式、违约处理等相关规定都需要进行明确。对于一些异常情况、违约行为以及可能会发生的事件等索赔条款都需要进行明确，从而尽量避免一些无理的索赔行为发生。此外，在合同签订中还要对于工程担保、工程保险等项目进行明确，保证项目风险能够适度的转移、合理的分散规避。
(3)施工阶段．施工阶段会有资金的直接流入，这样也就对于工程造价成本控制会有直接的影响。首先，要从技术方案上做好一定的论证工作，对于那些有效运用新材料、新技术的企业进行鼓励，在提高工作效率的同时，还要尽可能的缩短项目建设工期;其次，在管理方法上，要建立起有效的监督机制，明确职责分工，将责任落到实处，建立起健全的成本管理控制机制;再次，要降低工程变动以及工程索赔情况的发生，这就要管理人员事先做好把关工作，实时的进行监控，同时还要严格审核工程变动，汇总各种变动工作对于成本的影响;最后，对于项目工程中没有包括在合同中的工程项目与费用，要及时的进行现场签证登记，同时现场结算与签证都要经过双方同意，并且以书面记录的形式进行，从而保证不要给后面的工作带来麻烦。尤其值得注意的一点是，施工单位一定严格按照合同规定以及施工设计图纸进行施工，严禁未经允许擅自改动项目，以达到降低不必要的工程费用支出的目的。对于那些没有按照合同规定擅自改动建筑项目的施工单位以及材料供应商，需要进行反索赔，从而对造价成本进行有效的控制管理。
(4)完工阶段．完工阶段是项目中的工程造价成本控制最后阶段。造价审核人在进行工程量审核时，一定要按照合同规定，对于施工过程中的各种变动以及签证进行核对，要按照合同要求进行合理的计算;对于工程预算以外的费用也要严格控制;对于没有按照施工图纸进行的施工项目以及违规建设项目签证等需要减少费用。造价审核人员还要对于审核进行比照，要特别注意把项目单价、分项工程以及现场的实际情况结合起来进行综合分析。
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1.严控自有资源投入根据企业经营活动分析的有关数据来看，大多数项目亏损的主要原因之一是施工资源投入不合理，迫于压力而盲目增加资源，资源到位后又因各种原因而停工、窝工。因此，各工程项目部应制定科学合理的施工计划，经企业资源管理委员会审批同意后实施，资源调度部门要加强日常的业务指导、督导和检查。同时，提前做好工程投标与施工连续性的协调。2.强化外部资源控制要加强对工程分包的管理。一是加强工程分包的决策管理，所有分包由企业最高决策机构决策。二是加强分包工程筹划管理。哪些工作内容要进行分包，要有经济数据进行对比分析。三是加强对分包商的管理，将不合格的分包商清除出资源库，并加强对分包商的培训和日常检查督导。四是加强分包工程施工过程管理。各项目部统一配置分包工程施工管理员，负责技术、质量、安全等多方面的管理和指导。
