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篇1
学期初，学校开展了新校长到学校及项目组进入学校的双向、初步的调研，在专家分析、指导下，清晰了学校办学的优势与不足，并初步了解了教师的工作状态和学生的整体情况。同时，也发现了一个值得关注的现象：绝大多数教师感到工作负担重、压力大，对个人发展与学校发展缺少期待。针对这一现象，我们调整调研策略，集中对这一现象进行重点调研，透过现象挖掘本质。
■ 重点调研，反思改进
我们采用“培训式调研”的方式进行调研，并针对“教师工作累”这一问题，用“问题树”的方式进行分析。在头脑风暴穷尽问题产生的原因过程中，我们了解到，我校班额大，教师教学任务重；生均面积小，学生行为习惯养成难，管理头绪多等因素，都是造成教师精神压力比较大的原因。由此也引发了我们对学校管理的深刻反思：作为干部，要充分理解教师，关心教师需求，努力为教师做好服务：要干有效的事，多沟通，精简事务性工作，减轻教师工作负担和压力。因此，我们提出了努力打造“尊重、服务、高效”的管理文化，不断改进管理行为，提高管理实效性的学校管理目标。
■ 改进行为，提高实效
新学期的计划持续更进。围绕管理目标，我们对干部管理行为转变提出”三变四多”。“三变”：变布置工作为培训；变检查工作为指导；变评价为引领。“四多”：多听、多看、多走、多思，及时发现问题随时解决，提高工作效率。
管理持续跟进。每次行政会，我们都会针对干部调研和深入的情况进行讨论，反思管理行为，并提出改进意见；建立《干部管理手册》，不断提高管理的目的性、计划性和实效性，让尊重与赏识融入日常管理之中，促进管理文化形成。
“三变四多”管理行为的更进，让我们的干部学会了换位思考，更加关注教师的需求，尊重教师的价值和付出的劳动，并能带着问题在研究状态下工作。“真听”、“真改”在我们的改变中，教师也开始关注学校的发展，还能积极提出建设性意见，尤其是工作的心态也开始产生着微妙的变化。
篇2
本文针对目前我国高校创新团队建设中存在的一些问题及其产生的原因做一些分析和探讨，并对问题的解决提出了若干对策建议。
当前高校创新团队建设中存在四大问题
高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。
团队组建目的时有不“纯”
在团队组建的目的上，不少团队的组建目的并不是真正为了大家在一起共同搞科研，而首先是为了拿到经费，争取资源，在功利主义思想的支配下，一些高校临时拼凑和包装了“阵容强大”的团队。平时，这些“团队”的成员彼此很少进行学术交流，只是在申报项目或应付检查时才临时将各自的成果打包在一起，组成一个“团队”。这种“团队”，其实并非真正意义上的科技创新的团队。真正的团队应具有高度凝聚力，其成员相互之间应当有密切交流。
团队组建方式缺乏引导
在团队组建的方式上，缺乏理性的“自觉”。虽然，高校科技创新的特点是自由度高、不确定性大，教授和研究人员可以凭借个人意愿和兴趣决定研究的领域、方向和内容，并根据个人意愿，“自发”地形成创新团队。但是，在大科学时代，我国的经济发展水平决定了团队建设离不开行政的有效引导，除了“由下而上”靠自发自愿组建创新团队的方式外，还应该运用行政手段，通过“自上而下”的方式，针对经济和社会发展急需解决的重大科技问题，集中优势科技资源，组建创新团队，进行集中攻关。
单一单队多，交叉团队少
在团队的开放程度方面，跨学科、跨部门的团队较少。自2004年教育部开始认定创新团队以来，团队数量始终保持在每年60个左右，并集中在工学、理学、医学和农学四大学科门类上，人文社会科学类的创新团队几乎没有。在国家自然科学基金委员会设立创新研究群体科学基金中，每年也只有一个管理类的创新团队。目前，教育部创新团队计划中虽然也有针对“自然科学与社会科学交叉的前沿研究”予以资助的词语，但是在跨学科的团队中，理工科内的小交叉团队多，文科和理工科的大交叉团队少。
团队资源存在浪费现象
在团队资源的利用上，存在浪费现象。例如，许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。
问题产生的五大原因分析
高校创新团队作为一个开放系统，其发展受到来自系统内部和外部多种因素的影响，本文主要基于教育部、高校以及团队三个层面，从团队运行的外部体制、资源投入、管理和评价机制以及文化等方面分析问题产生的根源。
体制方面的“分割与固化”
就我国教育部和各高等院校内部的组织架构看，各科技主管部门与教学主管部门之间几乎不存在业务上的联系，在资源配置上，教学主管部门的地位常常高于科技主管部门。虽然高校的内部管理体制、机构设置也经历了多次变革，但仍然没有摆脱传统教学型大学的行政和教学色彩极浓的科层结构模式。高校内部的学术组织承载着过多的非学术性的职能，非常不利于创新能力的提高。同时，传统的以学科或专业设置的科研机构由于存在目标和利益的不一致性，一方面，导致学科间缺乏联系和合作，客观上形成了学科人员之间相互封闭和保守的局面；另一方面，科研人员可得到的信息受到很大的限制，导致研究人员的视野狭窄，从而影响多学科的会聚和科研水平的提高。
资源投入方面的“五种不足”
目前高校创新团队在资源投入方面存在“单、小、断、散、硬”等五种不足，即投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差，分散度较高，忽视无形的“软”资源积累。
首先，科技经费投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差。从各高校创新团队的经费来源看，主要集中在政府和教育主管部门，企业和其他社会资源对科技投入的积极性不高。同时，政府部门对高校创新团队建设的投入力度较小，持续性差。
其次，科技经费投入方向的分散度较高，针对跨学科的投入不多。目前，各类组织设立的基金大多按学部划分，并按学科设置进行申请，以学科会聚为基础申请的跨学科课题，很难得到来自于传统单一学科的专家的认可，导致针对跨学科的投入不多。
第三，重视有形的“硬”资源的投入，忽视无形的“软”资源积累。目前，一谈到团队建设，人们关注的不是经费的支持，就是实验条件平台的建设，即“物”的方面。其实，团队建设中更重要的是“精神”方面，即团队发展的战略目标、愿景和文化建设以及团队成员的沟通能力和合作精神等。
管理机制方面的“三类失衡”
在调节手段上，微观的市场调节与宏观的顶层设计的失衡。一方面，在强大的经济吸引力的作用下，许多高校教师心向外看，关注的是当下现实的市场价值，其结果是学术的严重浮躁。另一方面，教育部启动的“长江学者和创新团队发展计划”，没有充分考虑团队的战略布局，缺乏结构设计和总体考虑。另外，由于操作方面的困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的创新团队。
在管理权力上，行政权力与学术权力的失衡。创新团队中存在学术和行政管理两类。相应，在团队中有行政负责人和学科负责人（学科带头人）。学科带头人和行政负责人的协同是团队高效运作的基础和关键。但是，在官本位的影响下，一些高校对创新团队的管理有明显的行政化倾向，行政权力在学术管理中的作用过大，行政负责人、学科带头人的主从关系错位，形成了“行政权力泛化，学术权力弱化”现象。
在激励目标上，竞争与合作的失衡。社会需要竞争，我们强调竞争应主要针对团队之间的竞争，团队内部应当更多地强调合作，过度的竞争会导致团队的离心力过强，影响创新的效率和效果。目前，我国高校推行的职称晋升和岗位津贴制度主要是为了激励个人的创新能力。由于现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员的层次性模糊不清，相互间的竞争较为激烈，彼此信任程度较低，人际关系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆台，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。
评价方面的“三重三轻”
在评价方面，大家都已经意识到“一刀切”式的分类评价不利于团队建设之处。我们认为评价时还要注意“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”、“重智商，轻情商”等问题。
“重结果，轻过程”。目前的评价由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，人们往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。其实科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数量多并不一定代表水平就高，“重结果，轻过程”必然带来学术的虚假繁荣。
“重个体，轻集体”。为了激励个人的创新能力，目前在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，科研成果过分强调个人在科研项目、学术论文和获奖以及专利等中的排名，在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，学院或系级单位对参与科研团队项目的其他成员（非主持人或学科带头人）在团队建设中贡献的重视不够，这使大多数还要参加职称评聘的中青年教师的经济利益受到极大的损失，严重打击了他们参与团队的积极性。
“重智商，轻情商”。团队的组织结构好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。团队文化及其成员的心理因素，对团队成员彼此交流信息、切磋思想、阐述见解，克服不同个体自身认识的偏颇，具有强烈的影响。现行的校、院、系层级式的人事管理、科研评价和利益分配制度，往往重视蕴含在论文、专利和获奖中的智商，各高校的科研处也主要是忙于项目的申报，成果的汇编，缺乏对研究的基础条件、研究成果和研究经验等方面的知识共享管理，忽视了与人的情商相关的心理因素以及团队文化等。
文化方面的“三类缺失”
在市场经济的大潮洗礼中，我国还有待于形成并强化有利于科技创新的文化。目前，部分老师急功近利，为了实现个人和部门乃至国家的学术，许多人无法沉下心来，坐冷板凳，“求实精神严重缺失”；科学研究活动成为一些人的“谋生手段”，在“名”和“利”的驱动下，在现有评价制度的影响下，他们推崇个人主义，合作精神严重缺失；如果说有合作，大多也是以获取资源为主要目的，团队成员在“项目或课题申请前同甘共苦、申请中同心协力、拿到钱同床异梦、评奖时同室操戈”，跨学科、跨部门的实质性科技合作不多。另外，为了避免被“学阀”或“学霸”的打压，正常的学术争论少了，学术界呈现出“多百花齐放，少百家争鸣”的局面，学术争鸣严重缺失。
高校创新团队建设的若干对策
综观上述问题产生的根源，我们认为，必须从战略和文化角度探求提高高校创新团队科研能力的举措，消除团队建设中的不和谐因素，促进高校创新团队的和谐与可持续发展。
加强顶层设计，改变管理观念
充分考虑现有人才、学科分布及未来学科、经济和社会的发展趋势，根据国家的战略需求，尤其是结合国家的科技中长期发展规划，积极加强顶层设计，改变资源的分散状况，通过对体内（各高等院校）和体外（科技部、中科院、社科院、国家自然科学基金委以及政府其他部门）多种资源整合，制定高校创新团队的发展规划，优化创新团队的学科布局、空间地域布局等宏观结构，组建 “国家队”、“地方队”、“基层队”的合理纵深结构，力求在未来五到十年内形成一批具有国际一流水准、创新能力强、跨学科、跨学校、跨部门的开放式创新团队，并取得若干能充分体现高教系统创新能力的重大标志性创新成果。
为落实顶层设计，实现资源的整合，建议由教育部和科技部联合牵头，在国家科教领导小组的领导下，协同中科院、社科院、自然科学基金委员会等部门和单位进行体制上的调整，建立实质性的科技创新战略联盟。
强化各级科技管理部门的组织职能，积极树立服务型管理观。各级政府教育行政管理部门和各高校科技管理部门应改变传统的管经费、管项目和管成果的管理模式，充分发挥对外（相对于本部门、本系统而言）“公关联络”、对内“组织协调”职能。对外“公关联络”，即积极与各级行政主管部门沟通信息，积极与企业交流，了解其需求，积极与其他高校和研究院所联系，为知识和智能的跨单位、跨部门交流牵线搭桥；对内“组织、协调”，就是积极加强对本部门人才的发现和挖掘，及时向科技创新人员提供各类信息，根据外部需求和内部创新人员的能力水平意愿，组织跨学科、跨学院的创新团队。
制定分类明晰、切实合理、注重和谐的评价与激励措施
第一，实施创新团队的分类评价。针对不同性质、不同学科的创新团队实施不同的评价。例如，偏重基础研究的创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅；相应，学术创新的权重可设得高一些，经济效益的权重可设得低一些。针对偏重应用研究的创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合；相应，学术创新的权重和经济效益的权重应基本相当。
第二，实施“分层、分角色”评价。高校创新团队中不仅需要学科带头人，而且还应具备不同层次的科研骨干和科研辅助人员。这三个层次的人员在科研活动中扮演着不同的角色，只有他们相互协同，才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平，使每个人各尽所能，必须实施“分层、分角色”评价。对于科研骨干，他们作为团队中的将才，必须具有独到和高超的分析与解决问题能力，精深的专业知识、较强的沟通能力和合作精神。对于科研辅助人员，他们可能是技术能手，具有一定的知识和实验技能，并具有踏实、认真、任劳任怨的品质以及服务意识。
第三，注重对“情商”的评价。在人才的引进时，不应只看他的智商，如发表了多少文章，承担了多少课题，那是他已经表现出的创新能力，还要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和别人的交流沟通能力，这反映了他和团队潜在的创新能力。关于“情商”的评价，应在团队内部，根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。
第四，建立科学合理的激励和约束机制。以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的激励与约束机制。一方面，需要外界和上级主管部门从整体角度评价考核团队，强化团队的凝聚力；另一方面，在团队内部，需要团队领导坚持“公开、公正、民主、科学”原则，在参考团队成员的自我评价和同事评价的基础上，对优秀者予以奖励。改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，还应倡导精神类的奖励。
实施团队的和谐管理
第一，做好团队初建期的战略性规划。首先团队建立时应当定性质。如某一团队是跨学科团队还是单一学科团队，主要从事基础性研究还是应用性研究，凭此保证以后的分类评价。其次是定愿景。团队是力求发展成为国际一流的团队还是国内一流的愿景是有差异的。再次是定目标，根据团队的性质和发展愿景，确定发展的目标，其中包括长远目标和近期目标；接着是定任务，根据目标确定团队的工作任务，如应当研究那些问题，申请什么样的课题等；最后是定人员，根据团队的性质、愿景、发展的目标确定团队的主要核心成员，根据具体的任务确定流动人员。
篇3
应对金融危机
“2008年开磷集团遇到了前所未有的困难。” 在一次公开场合，开磷集团董事长、党委书记屈庆麟如此表示。2008年是开磷集团建矿50周年，也是其企业历史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝灾害的侵袭，后来国家调高了磷肥进出口关税，开磷出口销售额下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危机。
金融危机对云天化、贵州开磷集团和翁福集团等中国化工企业的影响巨大。受全球经济衰退的影响，作为磷复肥主要原料的硫磺价格从去年8月份的850美元/吨暴跌至目前的50～60美元/吨; 磷复肥巨头云天化集团囤积了约68万吨的高价硫磺，损失达30亿元，贵州瓮福集团、开磷集团各囤积15万吨，损失也在8亿元左右。
而正是得益于这三大企业的多元化、集团化经营，才在这样多重冲击下“逃过一劫”。1995年开磷开始集团化运营之后，其产品从单一的粉状重钙发展到包括磷酸二铵、磷酸一铵、粒状重钙、三元复合肥等在内的多个系列产品，并形成了开磷矿业、磷化工、煤化工、贸易物流等6大产业。翁福集团在3年前开始做多元化布局，从磷肥生产向精细化工延伸，比如磷酸加工。开磷和翁福的多元化战略布局有效地化解了单一经营风险，所以即使在多种不利因素影响下，开磷集团2009年全年将实现销售收60亿元，比上年增长43%; 实现利润2.5亿元，比上年增长23%。而2008年翁福的销售达到102亿元，增长在20%以上。
“2009年的第二、第三季度形势依然严峻。” 翁福公司相关负责人对记者表示。一方面，从市场来看，目前全国磷肥产量为1300万吨，但是国内需求只有600万吨，在国家限制出口和金融危机前，磷肥供求基本平衡，但是现在却是严重的供过于求。受金融危机影响，国外磷肥价格陡降，已经临近成本线; 而随着5月～9月化肥销售淡季的到来，磷肥企业面临着严峻的形势，在此情形下，资金管理显得前所未有地重要。
管好钱袋子
“在经济形势不利的情况下，我们首先要保证一些大型项目的实施，特别是一些已经启动的大型项目资金的到位。”开磷集团财务部负责人告诉记者。实际上，最近两年是化工企业大投资的时期。2008年12月，瓮福集团就投资了近40亿元在四川达州建设磷硫化工基地。开磷集团也在近年投资了两大项目，一是被列入国家1000亿元资金扶持项目的开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程; 另一个是投资12亿元建成的30万吨/年合成氨工程、息烽磷化工基地140万吨/年高浓度磷肥生产装置。
一方面是营收和利润双双遭遇下滑，另一方面是大的项目投资需要大量调集资金，集团财务管理能否“长袖善舞”成为企业正常运营的关键。而在开磷，由于较早地采用了集团管理系统，在资源聚集和资金调配方面已经初现成效，这有力地保障了资金的有效流动，也保证了在严峻的经济形势下企业的稳定运营。开磷财务部负责人告诉记者: “依靠IT系统，集团企业资金管理完全一体化，结算中心可以将所有的钱收集起来统一安排，加强了企业资金流动。”据了解，借助IT系统，集团还加强了应收应付账款的管理，在快速、准确的成本计算等方面也取得了很大的成效。
“在没有IT系统支撑集团财务管理之前，公司要短期内调集上亿甚至10亿元的资金是很难的。” 开磷集团向记者表示，之前开磷集团下属二三十家分子公司和控股公司的财务状况是不能及时、准确地了解的，这导致下属某公司可能有上亿元沉淀资金，而集团公司需要大笔投入资金的时候却无钱可用。
2007年，某化工企业就出现过这样的事情，一家分子公司的老总擅自将公司沉淀的一亿元资金拿去炒股，所幸的是发现及时，没造成多大损失。金蝶软件（中国）有限公司贵阳分公司大客户部经理杨先生告诉记者: “在借助IT手段进行管理以后，整个集团公司的财务状况变得透明、可监控，所以不太可能发生这样的事情。”
集团管理是一个双刃剑，可以集中资源以发挥最大的作用，但同样也放大了风险，所以通过IT手段对业务进行动态监督，加强集团风险管控也变得很重要。金蝶软件（中国）有限公司副总裁邹新表示，作为一个集团企业，集中管控的价值特别要强调三个方面: 如何去强化战略、管控风险; 如何协同运营、控制成本; 如何掌控渠道、经营客户。ERP在这三个方面能够对企业有所帮助。特别是在目前企业身处艰难时世的情况下，利用IT手段强化集团管控显得尤为重要。
在采访中记者了解到，无论是开磷还是翁福，都已经与金蝶开展管理信息化合作，把控制成本放在当务之急。对于集团化企业来说，通过协同运营来控制成本是立竿见影的。在采用IT技术实行集团化管理之前，很多化工企业的资源利用率不高。因为很多化工企业用参股控股的模式，集团公司对下属子公司的业务控制能力往往不强，在关键的原材料采购上无法共享，资源浪费的情况比较严重，而正因为此，IT系统才可以大有作为。
集团管理走向深入
集团化扩张是贵州化工行业企业的主旋律，但是其集团化管理还是比较初级的。当企业从单体的公司发展成为一
篇4
一、我国高速公路集团化管理模式的初步成效
高速公路集团化管理是社会生产力发展、资本高度集中的产物,是经济社会发展的必然结果。我国高速公路的集团化管理是一个伟大的尝试,在“摸着石头过河”的运作过程中,为我国企业集团化建设积累了宝贵的经验。
1.投资主体多元化。交通发展需要深化投融资体制改革,完善投融资政策,充分利用市场机制,争取多方筹措资金,为交通建设提供强有力的资金保障。如,2003年以来,河南省积极推进高速公路投资多元化改革,并取得了显著成效,在投资主体中,民企占了半壁江山,诸多民企负责人表示看好高速公路投资市场,由于资金到位,没有因为资金问题影响施工,工程管理也随之规范。有关人士这样总结高速公路投资多元化的好处:投资主体多了,融资能力强了;操心的人多了,腐败的现象少了;高速公路修的多了,拉动GDP增长了。
2.人才战略科学化。如,北京市首发高速公路经营管理有限公司坚持人才化发展战略,在实践中不断培养员工,锻炼员工,奉行“集团与社会和谐发展,员工与企业共同进步”的企业愿景。公司目前已具备一支结构年轻、管理经验丰富、业务素质较高的员工队伍。在全体员工的智慧与努力下,公司实现了社会公益与企业效益、企业发展与公司进步的双赢。
3.产业经营网络化。高速公路网络化发展使得高速公路整体效益优化,资源得到有效配置,有利于充分发挥大企业的优势。山东高速公路集团正是网络化管理模式的受益者。其高速公路信息系统主要由通信、监控、收费三大网络组成,可实现道路运营信息的计算机网络管理和收费“一卡通”。山东高速公路集团的这一经营理念为高速公路管理提供了一个很好的参考。
二、当前高速公路集团化管理过程中存在的不足
尽管取得了可喜的成绩,但当前高速公路的集团化管理仍不可避免地暴露了诸多问题,这在一定程度上严重制约了高速公路事业的全面协调和可持续发展。
1.目前的高速公路集团公司实行的都是“事业单位,企业化管理”的管理体制,而集团的事业单位性质与企业化经营之间存在着矛盾,所以体制成了制约高速公路集团快速发展的瓶颈。
2.“婆婆”太多,运作困难。比如广东交通集团公司业务上接受省交通厅指导,而人事、‘党务又由省委组织部主管,今后机构改革后,广东交通集团公司应归于国资局管理,集团公司是企业,但它又是正厅级单位,国资局也是正厅级,这样会出现“正厅管正厅”的现象,从而许多问题难以解决。
3.投资主体多元化导致多头利益的滋生。多元化的投资主体一方面促进了高速公路行业的长足发展,另一方面却造成了利益主体之间的博弈局面,从而使各投资主体经营目标不完全一致,给高速公路行业管理带来了诸多不便和困难,导致了条块式、分割式管理模式,影响高速公路事业的健康、持续、高效发展。
4.经营主体政企不分,政府直接参与企业经营。当前除中外合资或合作经营的高速公路公司管理比较规范外,大多数高速公路公司的管理是行业主管部门(高速公路管理局)与公司两位一体,即所谓的“一套人马、两块牌子”。政府直接参与企业经营,用行政手段干预集团的发展,违背了市场机制起主导作用的企业管理规律,必然引起高速公路集团化管理的利益调整和利益冲突。
三、今后还需要解决的几个问题
高速公路集团化管理模式构建研究是一个系统工程,涉及面广,具有很强的政策性和专业性。虽然本文结合部分省份高速公路集团化管理模式的初步尝试进行了评价分析。但笔者经过深入思考,认为今后还需努力研究解决如下问题,使高速公路集团化管理模式更加完善。
1.在政企分开的背景下,如何理顺交通行政管理部门与交通投资主体(公司)之间的关系,加强交通行业管理,实现交通事业的滚动发展。
2.在国有资产经营管理体制改革的情况下,如何建立更适合交通行业发展的国有资产经营管理模式;如何打破壁垒,使社会资本参与高速公路的建设和资产经营。
3.高速公路集团化管理模式的研究还只是一种框架,其经营管理体制的设计原则、组织机构、运作模式、人力资源管理等,还需要进一步实践、探索、总结和研究。
4.加快高速公路立法。目前,高速公路管理法规滞后,已经成为影响我国高速公路事业健康、持续、快速发展的一个重要因素,因此应该尽快调整、修订现行法律法规,建立健全高速公路法规体系,使高速公路管理纳入法制化轨道。
5.进一步优化组织结构,精简中间环节,完善和强化部门职能;积极实施人才开发战略,建立适宜企业的激励机制,提高员工的服务、竞争意识。
四、总结
高速公路集团化管理模式构建是一项复杂的系统工程,具有很强的理论性和实践性,其对地方交通运输推行行政体制改革、建设和谐高速、推进高速事业发展都具有重要的意义。期待通过本文的研究,引起学界和社会对高速公路集团化管理模式建设更加关注和重视,以推进其理论与实践的不断丰富和完善,进而对地方交通运输行政体制改革、对交通事业的发展起到积极推动作用。
篇5
第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。
第三类：机械学院型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是配置一个高水平的领导。
第四类：钻牛角尖型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。 第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作最难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。
三、配套措施
解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：
第一，是培训体系。培训体系要针对员工的愿力和能力，制定可行的计划并执行。
第二，是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好手段和目的的关系。
第三，是晋升体系。晋升要有理有根据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的晋升流程。
篇6
由此，报业集团作为实施内部市场化管理的具体领域，其内部市场化管理不仅体现为内部各子报子刊间分工运营，错位竞争，更表现为对集团内部价值链中各业务部门实施市场化管理。因之报业集团内部市场化管理可说是按市场方式对报业集团内部价值链进行控制的管理安排。
内部市场化管理的理论支点：价值链理论
美国学者迈克尔・波特的价值链理论认为，企业价值创造活动分为九种，包括进货、生产、发货、经销、服务等五种基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等四种辅助活动。这些相互关联活动便构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。
价值链建构与推行内部市场化管理相互作用、互为推动。一方面，价值链内部各项活动间的组合与协调可为企业创造更大价值，为企业内部管理搭建一个切实有效的管理架构，为推行内部市场化建设提供必要的网链结构。在报业经营中，价值链内部的组合与协调为报业集团带来的收益具体体现在：及时洞察读者需求，保持报纸竞争力；监控广告投放，增加广告收入；加强成本控制，减少内部组织和协调成本；便于实施集约化、精细化管理，提升竞争优势等方面。
而另一方面，内部市场化管理的开展也有益于价值链中各环节的协作与整合。要实现价值链上各衔接点的优化组合与立体协调，发挥价值链的管理优势，就必须创新集团管理模式，把市场机制、竞争机制引入集团内部，通过价值链上不同结构层面间的供求关系来调节资源在集团中的运行；同时集团管理层面要部分放弃垂直行政控制方式，在内部扩大分工，对产业链按业务不同进行“切块经营”，划小核算单位，甚至可以对包括广告、发行、印刷三大主业进行承包。这样就出现了许多相对独立的经济实体，由于分工不同和利益差异，它们之间便产生了各种自由交换和竞争。在“竞合”双向力量，也就是在市场力量推动下，各衔接点的资源配置效率便会大大提高，从而促进集团价值链的优化乃至延伸。
报业集团推行内部市场化管理的途径与措施
从以上阐述中可以看出，内部市场化管理方式通过作用于集团内部价值链系统，产生了提高资源利用效率、降低成本、实施差异化竞争等作用，进而达到了培育报业集团竞争优势目的。推进报业集团内部市场化管理的具体途径有：
利用先进的信息技术建立信息沟通平台与集中采购交易平台，降低集团组织成本与采购交易成本。集团各子报要实现在同一层次上平面联合的目标，建立“横向一体化”模式，离不开现代化管理信息系统。信息系统的构建和畅通能大大加快信息传输的速度，降低各报间的沟通成本，使实施集团内部市场化无后顾之忧；报业集团价值链条上各节点的“纵向一体化”同样有赖于信息系统的串连，通过经营信息在产业链上的及时流动，可以更好地沟通新闻采编、发行、广告及其他配套业务，缩短经营流程中所做决策的反应时间，最大限度地减少浪费和资金占用，便于整合资源进行集中采购和交易，从而减少交易成本。
构建内部市场运作体系，提高内部市场化运作效益。根据分工不同，集团内部各市场主体要进行利益链接，打造集团内市场主体的内部市场链，形成链条上各单元都有自己的顾客，收支状况都由市场反映的管理运营模式。构建内部市场运行体系，首先，要建立科学、准确的价格体系，就是要在确保报业资产保值增值的目标下，形成以劳动和各类物质消耗数量为基础，以成本项目为对象，以外部市场价格为参照的价格机制，并随时根据社会大市场价格的波动，调整内部结算价格；其次，还需建立包括交易方式、交易程序、结算办法等交易规则，用规则的力量消解价格机制所带来的交易不确定性，为内部交易奠定良好的制度环境和提供完善的制度保障。
健全内部管理制度。一是要以提升集团整体竞争优势为重点，推行精细化管理。迈克尔・波特认为竞争优势有两种表现，成本领先和标歧立异。而推行精细化管理是降低成本、实施差异化竞争的必由之路。通过对报业生产经营细节的“精耕细作”，使采购、生产、经营、广告、发行等各个环节都得到有效控制，使报纸经营中的每一个价值创造活动都讲究投入产出，从而实现低成本运营的目标；对经营细节的持续关注和改进，便是对报业运营特质的连续塑造，长此以往，便形成了报业集团卓尔不群的市场地位，标歧立异的竞争优势便渐成气候。二是要与产权制度改革有机结合，提高资本运营效率和效益。报业集团要切实做到“宣传与经营分开”，“主业经营与辅业经营分开”，把广告发行、印刷厂经营及多元化投资等辅业从完成新闻采编和舆论导向职能中分离开来，并把它们推向市场，使之成为真正的市场主体。
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2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。
同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。
3.管理方式粗放，没有重点。
缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。
4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。
有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。
二、寿险营销管理的本质和特性探讨
从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。
三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式
（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变
寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：
1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。
2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。
3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。
（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式
1.团队化寿险营销的绩效目标。
寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。
2.团队化寿险营销的管理。
笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。
3.寿险营销团队管理者的自我提升。
无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。
4.运用会议交流使营销管理模式有效。
寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。
四、对营销团队管理的几点建议
1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。
对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。
2.管理即培训，管理即服务。
管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。
3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。
管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。
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集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。
1.资金统筹方面
(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。
(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。
2.资金使用方面
(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。
(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。
3.利润分配方面
众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。
二、会计审计工作优化财务管理的功能定位
针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。
1.辅助资金预算的功能
针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。
2.辅助资金使用的功能
财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。
由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。
三、功能定位指向下的优化措施构建
结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。
1.针对公司资金链条风险的财务审计
从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。
2.针对公司资金优化配置的财务审计
正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。
综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。
四、小结
应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。
参考文献：
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“西部计划”的全称为“大学生志愿服务‘西部计划’”，它是由、教育部、组织部门、人事部门于2003年根据国务院有关要求共同组织实施的。
“西部计划”包括支教、支医、支农、远程教育、基层青年工作、基层检察院、基层法律援助、基层法院、开发性金融、西部平安行动、灾后重建11个专项行动。基层检察院、基层法律援助、基层法院需要法律相关专业学生，开发性金融需要经济类专业学生，支医专项行动需要医学类专业学生，支农需要农业学生、林业相关专业学生，支教专项行动优先考虑师范类学生。
“西部计划”的鼓励政策主要包括服务期间享受生活补贴、交通补贴、保险计算工龄，在服务期满后三年内报考研究生的初试总分加10分，报考中央国家机关和东、中部地区公务员的同等条件下优先录取，等等。
二
2004年，兵团人才工作会议提出：人才资源是第一资源，人才优势是最大的优势，兵团各级党政一定要着眼于新世纪新阶段更好地履行屯垦戍边历史使命的实践，大力实施人才强兵团战略，开创百舸争流、千帆竞发、万马奔腾的人才工作和事业发展新局面，为屯垦戍边事业提供坚强的人才保证和广泛的智力支持，全面提升兵团的核心竞争力和综合实力。
2003年至2008年，1904名大学生志愿服务兵团，582名志愿者服务期满后选择了留在地方和兵团就业，有力地促进了人才强兵团战略的深入实施。但是从志愿者的招募到分配，再到后期管理，还是以粗放式管理为主，存在着很多不足。同时，在我国，对于“西部计划”志愿者这类特殊人群的研究还不够深入，“西部人才需求”的紧迫性并没有引来相应的稀缺人才流入，其原因就在于西部发展尽管得到了国家政策和物质层面的大力支持，但其整个经济和社会发展的现状及人才管理制度，决定了在对人才的吸引力上，西部较之东中部地区存在着很大的比较劣势。在兵团实行“人才强兵团”战略的新的历史时期，加强对兵团团场“西部计划”志愿者管理机制的研究，具有十分重要的理论和现实意义。
（一）志愿者服务意识有待提高。志愿者大多是理想主义者。有人决心改变西部、实现人生价值；有人试图锻炼能力、增加工作经验；也有挂了五六门功课没法毕业的，或者冲着加分政策，要考选调生、考公务员来的人。有一部分志愿者对服务西部没有充分的思想准备，因现实与想象的差距过大，情绪不稳定，工作不认真，工作懈怠，违背了志愿者的誓言，对国家的下一步工作也形成了很大阻力。
（二）各部门协调工作有待加强。服务地政府与学校是此项工作两个衔接点，只有本着密切配合、高度负责的精神，真正对此项工作加以重视，不怕麻烦、充分协调，才能保证此项工作的高效进行。然而，一些服务地政府对大学生志愿者没有给予充分重视，以致出现一些志愿者有岗位没工作任务的现象，另外还存在志愿者的工作与自己所学的专业不符合的现象，导致志愿者“无用武之地”。
（三）志愿者期满后就业问题严峻。很多人服务期满后，仍然要面临严峻的就业形势，而且是要和毕业生们站在一起去竞争岗位。几年的志愿工作对于他们来说只是增添了一些人生阅历，很多用人单位也并不认可志愿者。这样的现实对于很多人来说是不公平的。虽然说志愿者考研究生可以加分、考公务员可以加分，但是几年的时间流逝，他们与其他的人差距也不好计算。他们奉献过，为西部的工作努力着，而得到的却是失去了几年的青春，以及在不少人眼里毫无意义的“优秀志愿者”证书。
三
面对现在兵团存在的一些问题，我们应该采取相应的措施，具体如下：
（一）对招募兵团团场急需的志愿者人才类型进行深入和清晰的研究。通过对志愿者队伍动机、招募与分配过程的研究，在招募及分配环节制定更符合兵团不同团场人才需求的招募及分配方案，以此促进兵团团场人才引进工作效率的提高，为团场人才引进政策的实施提供理论依据。
（二）加强对志愿者组织的人力资源管理工作研究。所谓良好的人力资源管理工作就是能使组织中每一分子的潜力得到充分的发挥。良好的人力资源管理政策直接影响到组织中每个人的成绩和表现。良好的人力资源政策，对培养组织中每一分子的自信心，充分发挥组织中每一分子的潜力有着很大的促进和推动作用。没有良好的人力资源管理，要想使志愿者在更广泛的层面上培养自信心，并获得尊重、认同，根本无从谈起。英国总结的青年人参加志愿行动的愿望指数对我们形成良好的志愿者人力管理机制有着很好的启发意义。同时，良好的人力资源管理，还要考虑到志愿者的特点，在充分考虑到他们的专业优势的同时，兼顾志愿者本身的兴趣。因此，我们还应该引导志愿者在参与志愿服务的同时，善于学习，锻炼成才，了解更为关阔的社会和人生，丰富自己的人生阅历，而且，志愿者也能获得学习新知识、新技能的机会。更值得一提的是，在为他人服务的同时，志愿者既能培养并提高自信心，又能提高对新观念、新知识的认识和理解。所以，我们还可以在引导志愿者奉献服务的同时，指导他们把握自我教育和自我完善的机会，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。
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1公立医院集团及集团化财务管理模式概述
现阶段的公立医院集团，主要是以一些具有雄厚技术、资金、人才以及服务优势的大中型公立医院为核心，通过采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些独立医院个体，成立的具有集团化管理运作特点的医疗机构联合体。公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同大致可以分为以下几类。
（1）松散协作的财务管理模式。松散协作的管理模式主要是基于公立医院集团的协作经营管理制度，在公立医院集团内部，各个医疗机构之间相互较为独立，并没有明显的隶属关系，各个医疗分支机构在财务管理方面也主要是各自独立，产权也相对独立，这种财务管理模式不利于充分发挥公立医院的整合力量，资金实力也得不到整合。
（2）托管运作的财务管理模式。托管模式主要是指将医院的经营管理权交由专业的机构进行统一的运作经营。这种管理模式实现了医院的经营权与所有权的适度分离，在财务管理方面的优势是专业化的管理水平较高，有助于有效提高医院的经济效益，但是由于公立医院产权没有理顺，因此运作中也存在着较多的制约因素。
（3）联合兼并的财务管理模式。这种管理模式主要是通过购买或者是兼并一些医疗机构整合进行直接的经营管理，有利于最大程度发挥医院的财务资源，但同样也存在着医疗卫生服务公益属性发挥不充分的问题，而且也存在着产权归属关系不明晰的问题。
2当前医院集团化财务管理存在的问题及对策分析
（1）预算控制管理力度不强。公立医院集团在财务管理方面对财务管理的规范化要求更高，但是目前很多公立医院集团在财务管理基础工作方面还有一些问题，最为突出的就是预算控制松弛问题。由于公立医院集团的预算编制不够科学合理，精细化水平不高，预算执行管理责任落实不具体，造成了一些公立医院的财务预算的约束控制作用没有得到有效的发挥。
（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立医院集团财务管理非常重要的内容，也是提高公立医院财务效益的关键，但是目前很多公立医院集团对成本管理工作重视不够，存在着较多的问题，诸如成本摊分标准的归集分配不合理，按病种进行成本核算水平不高等，造成了医院集团的成本控制效果不佳。
（3）资产管理存在较多漏洞。医院内部的资产较多，例如，医院内部的资金、账款、耗材以及药品等流动资产，此外还包括基础设施、医疗设备、办公设备等固定资产。资产种类多、总价值高，对于医院的资产管理工作也提出了相应的较高要求，但是目前很多医院在资产管理方面，还存在着一些薄弱环节，尤其是盘点与清查管理不到位，容易出现资产特别是固定资产重复采购以及闲置浪费等一系列的问题，资产的整体利用效率不高。
3公立医院集团财务管理优化措施研究
（1）明确集团化财务管理的原则要求。在公立医院集团财务管理工作的开展上，首先应该明确财务管理工作基本要求。在集团化财务管理工作的开展上，应该逐一实现公立医院集团内部各个医疗机构之间战略发展目标、财务管理制度、基本会计政策、财务管理方法的统一，目的是为了促进公立医院的战略发展，确保实现公立医院集团经济效益与社会效益的最大化。为了有效提高公立医院集团财务管理工作的整体效率，在财务管理的具体实施过程中可以在医院内部设立财务中心，对整个公立医院集团的财务业务进行统一的处理，同时也可以加强资金的集中管控，实现内部财务资源配置的最优化。
（2）强化公立医院集团的预算控制。采取预算管理可以提高财务管理工作的规划性，确保财务目标的实现。首先，应该确保公立医院预算编制的科学性，按照公立医院集团战略发展目标以及收支情况，采取分类编制、逐级汇总的预算编制模式，综合公立医院内部各个医疗科室、中心的预算计划，统筹完成公立医院的财务预算。其次，加强公立医院全面预算的执行监管，重点检查各类支出是否严格按照预算计划执行，同时加强预算执行阶段的差异性分析，对与预算计划出现较大差异的项目，应该及时总结分析，进行调整，以确保预算计划目标的实现。
（3）提高公立医院集团的全成本核算管理水平。强化成本核算管理，不仅可以准确地掌握医院的成本支出情况，而且还可以为针对性的强化成本控制提供合理的参考依据。首先，应该准确分析公立医院集团的成本核算内容，以公立医院的服务项目、单病种等作为成本核算对象。在公立医院的科室成本核算过程中，应该对医院内部不同科室的医疗护理费用科学地归集和分配，并合理地将各项间接费用进行分摊。在病种的成本核算方面，医院的财务管理部门应该完善成本定额、内部结算等相关管理制度，对所有的成本费用进行准确的登记，同时按照成本费用控制计划加强成本的控制管理，通过把握公立医院成本管控工作的重点，确保医院财务管理效率。
（4）完善公立医院的资产管理体系。资产管理在公立医院的财务管理工作中具有非常重要的作用，在资产的管理方面，应该重点加强对资产账目一致性的控制，及时进行对账。同时，应该将固定资产管理作为重点，尤其是在医疗设备等固定资产的购置时，应该充分开展可行性调查研究分析，在固定资产的采购过程中应该严格采用询价、招投标等购置手段，并严格进行固定资产的清查盘点，以确保真正发挥固定资产的使用价值。
（5）完善公立医院财务管理信息化建设。在公立医院集团财务管理开展过程中，为了进一步提高财务管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通过财务管理系统实现医院管理工作中财务与业务工作的一体化，将医院内部的医疗业务、会计工作、资产管理、成本控制、预算管理等相关业务整合到财务管理信息系统之中，以提高财务信息数据的归集整理、分析应用水平，这可以有效地避免财务信息失真的问题。尤其是在财务审批工作中，应该积极地采取电子签批的管理模式，缩减烦琐审批程序，降低财务管理工作成本的同时，提高业务处理效率与规范性。
4结论
公立医院集团化财务管理对医院自身的财务管理工作也提出了新的更高要求，公立医院集团应该充分结合自身的经营管理模式，对财务管理工作体系进一步优化完善，特别是在财务管理工作制度、预算管理、资产管理以及财务信息化等方面，探索完善财务管理措施，以最大程度提高公立医院集团的财务管理工作质量和效率。
参考文献：
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二、中小旅行社经营管理现状
（一）经营能力小
主要表现在产品单一，无品牌优势，经营成本高，创新不足。一般来说，大型旅行社经营国际国内综合业务，有更多可选择的旅游线路，市场竞争力强，资金充足，有能力开辟新线路，在广告投入上比较多，从而形成自己的品牌线路，吸引更多的新老顾客。特别是近几年出现的集团化大型旅行社，已通过产权改造、经营机制更新、资产重组等具体措施使企业规模扩大，实力增强，在经营中具有产品开发、服务采购、市场拓展、旅游接待以及资金、信息、人才和抵御风险等多方面的规模效益。而中小旅行社主要经营国内旅游线路，宣传的线路基本上是市场上做得比较成熟的，缺少有特色的产品及服务。往往某一新的旅游线路一经推出，各中小旅行社会一拥而上，纷纷抢占客源，众多旅行社在同分一杯羹或抢占他人市场时，相互杀价，广告满天飞，意图以低价赢得竞争，导致竞争加剧，市场局面混乱，资本运作不畅，利润越摊越薄，企业生存难以维系。另一方面，中小旅行社资金有限，但往往经营活动却涉及从产品开发到旅游接待等各个环节，造成经营深度不足。浅层次的产品开发直接影响其对旅游者的吸引力；促销的乏力使得游客对其服务缺乏了解，对能获得的价格实惠及其他便利条件半信半疑，最终使得旅游者对中小旅行社的利用率偏低，市场范围狭小；接待不周更是造成或强化了社会公众对它们的不良印象，减少了回头客和其他顾客来源，故而没能形成自己的品牌优势，在客源方面无法与大旅行社竞争。
（二）内部管理能力差
大旅行社集团普遍已经建立现代企业制度，运用先进科学的管理思想和方法，能合理配置企业资源，内部管理水平较高，经营成本较低，并能充分激励企业各级从业人员，吸引大量优秀而拥有丰富管理经验的管理人才。因此，拥有较强的核心竞争力。而大多数中小旅行社是由家族式企业发展而来，企业核心人员通常都是家族的人，缺乏现代管理知识及财务制度，在经营管理过程中出现较多不规范行为及短期行为。经营手段相对落后，经营成本较高。由于在业务数量上无法与大旅行社相比，在票务、地接、住宿、餐饮等方面所取得的优惠也不及大旅行社，因而成本价格要高于大旅行社。在人事机制上也不完善，不能科学合理安排工作，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象十分普遍，导致内部信息不通畅及服务缺陷，管理成本增加，而且工作人员素质不高，工作环境较差及福利待遇较低，留不住优秀人才，导致员工流动率大。工作效率因而受到限制，无法保持良好的服务品质。
（三）抵御风险能力不足
旅游行业由于对其他行业依赖性较强，服务产品比较脆弱，因而是最容易受到外界影响的行业之一。如我国在非典期间，旅游业是遭受破坏最大的行业，其中又以旅行社业最为严重，大型旅行社出现全面亏损，中小旅行社面临歇业、倒闭；特别对于中小旅行社而言，资产与业务通常仅限于一个省区或城市，产品品种少，市场覆盖面窄，即所谓“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，从而抗风险能力很小。
（四）发展资金不足
中小旅行社大多存在流动资金不足，业务无法保持进一步扩展、经营规模小、单位成本高、利润低、固有的信用不良、无法提供足够的担保金、融资能力几乎没有。由于资金有限，中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心，当然也没有承担开发新产品的能力，从而使得旅游线路追随大流或偏向单一。因此，在规模上无法发展、在业务上无法拓宽。
（五）面临信用危机
面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存，中小旅行社在组团市场拼命地降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价，而地接中小旅行社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金，但在业务操作时为了生存则暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压，甚至不结算地接款。如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社业为此面临着严重的信用危机，尤其是中小旅行社。这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展。
三、中小旅行社的经营管理对策
（一）加强经营能力
1．经营方式要遵循五项原则。从经营方式上来说，中小旅行社在经营能力、接待水平和资金实力等方面都较大社弱。如果经营与大社相同的路线，很难在竞争中取胜。因此，在经营方式上要遵循以下原则：（1）专业化经营。大旅行社在整个市场内通过重新组合实现集团化之后，市场上一些中小旅行社应相应调整其经营方向，避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，实现专业化经营，针对某些细分市场，对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务，以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求；（2）特殊经营。中小旅行社利用自身规模小、经营机动灵活的特点，选择那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的市场寻找发展，如大企业都倾向长线旅游，中小企业可以选择一些中短途旅游或是市内旅游；（3）缝隙经营。中小旅行社要选择市场中的盲点或产品中的缝隙，以求获得发展；（4）特色经营。现在旅游消费的趋势是逐渐向个性化旅游、主题旅游和自助游的方向发展，各种度假、休闲、专项和特种旅游产品越来越受到市场的青睐，如徒步游、探险游等；（5）联合经营。中小旅行社要想生存、发展，必须化零为整，建立关系紧密型、契约型的旅游联盟，作为联盟成员，要充分发挥地区资源优势，开发、组合新兴旅游产品，强化与景区、交通业主、宾馆等旅游资源供应商的战略合作伙伴关系，占据旅游资源的优先开发和使用权，形成独具特色的旅游产品系列，以差别策略参与市场竞争，巩固自己的地位。
2．创造属于自己的品牌。旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游商品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知。在这方面，一是要以准确定位和优质服务树立品牌；二是在扩大规模上做文章，将旅行社做大，扩大市场占有率，然后才能做优做强，三是要以产品创新来延伸品牌。
3．建立网络化营销。与大型旅行社实现集团化相对应，中小型旅行社通过实现网络化营销，通过内部改造或增设的方式，在本地乃至全国范围内实现网络化，成为旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的网络化可以借鉴国外的经验，与制联合起来，即通过制来实现网络化。制的实现要求将绝大多数的小旅行社改制为社，专门从事旅游产品的销售，因为网络化的意义实际上等同于旅行社把销售触角伸向产生旅游需求的每个角落。
（二）加强旅行社内部管理
要运用先进的管理手段，健全完善规章制度，降低管理成本。从宏观上说，旅行社应在有效控制、推动经营、确保效益上做足工作。我们可以借鉴国外中小企业中比较流行的“网络型组织结构”。这种结构能较大程度地扩大管理幅度，减少管理层次，从而使信息沟通更加畅通无阻，并进一步增加旅行社环境适应能力。另外要严格抓好财务管理。中小旅行社资金周转普遍困难，应着重抓各类财务统计报表的准确性、及时性，控制成本费用、提高利润，抓流动资金的利用率，应收账款的到位率，以及财务管理的规范化。服务质量是旅行社发展的永恒主题，也是旅行社参与市场竞争的关键。中小旅行社只有狠抓服务质量不放松，才能求生存，获发展。提高旅行社服务质量，其中很重要的一条是要抓导游员服务质量提高。要加强导游员培训，要强化对导游员的管理和监督，要建立和完善导游员的教育管理体系，从制度上保障和促进导游员服务质量的提高。
（三）设立基金以增强抵御风险能力
从实际情况来看，应当研究新的基金或调整现有质量保证金的用途。原来的质量保证金是为保护消费者利益而设立的，现在需要建立旨在保护经营者利益的基金，以防不测。为了减轻企业的负担，可以设立一个基金，称之为“旅行社风险基金”，可以在不同情况下，具有不同的功能。强调企业自救，行业互助，开辟更多分散风险的渠道。
（四）要有雄厚的资金做后盾
在这方面，要充分发挥政府的引导管理作用，使市场更加开放，为所有旅行社创造平等的竞争舞台，加快建立面向中小旅行社的融资渠道，如建立完善的资本市场，商业银行，发展民间金融机构、建立中小旅行社基金等。
（五）解决中小旅行社的信用问题
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一、高校后勤财务管理的存在问题的成因分析
虽然我国高校后勤管理体制的改革经历了3个逐步深入的阶段,但也存在着各式各样的问题,这些问题既有理论认识上的问题,也有实践操作中的问题,比如,对社会化改革的理论认识不足;高校后勤行政管理部门对后勤市场的监管不力;政府对高校后勤社会化改革的相应配套制度建设和政策出台的滞后;改制过程中对后勤产权的界定不清、权责不明;部分高校对中央和省制定的在关政策的理解和执行有偏差;高校内部管理体制改革的不平衡问题等等。
(一)对高校后勤管理社会化改革的理论认识不足
首先,我们来认识后勤集团是姓“教”还是姓“企”的问题,我们从分析高校后勤的发展史来看待高校后勤及后勤社会化改革。计划经济时期,全国的三产服务业还很落后,“校办后勤”是当时体制经济的必然结果。随着商品化进程的推进和市场经济体制的确立,高校后勤与教学科研原来那种依附性与共生关系才显得僵化和不合时宜。高校后勤实体要么走企业化、集团化的道路,发展强项,做强做大,要么退出后勤服务领域,让市场于社会第三产业,后勤集团不进则退,随时有被挤出后勤服务领域的结局。由此可见,后勤实体的改革的方向要改变姓氏,由姓“教”改为姓“企”,后勤集团的财务管理目标应摒弃原有的“非盈利组织”的财务管理目标转向选用企业组织的财务管理目标,才能在市场经济的竞争立于不败之地。
其次,高校后勤服务的“公益性”及“三服务、二育人”的工作方针,这是毫无争议的,并且随着国家经济的发展,“公益性”将会得到更大限度地表现,但是承担高校后勤“公益性”工作的主体是学校和政府,而非后勤实体。
(二)产权制度改革不规范问题
有些高校在后勤管理体制改革过程中,后勤资产剥而不分,后勤实体分而不实,而后勤机构仍然按事业单位的老机制运行,服务不讲成本,劳动不讲效益,管理不讲科学,观念革新不到位,集团领导者仍是学校的处级干部等等。这样的改革缺乏质变,缺乏对原有落后体制的真正改造,结果在效果上往往不尽人意。
(三)配套制度建设和政策出台滞后
新型的高校后勤保障体系的建设并不仅仅只是对高校后勤的原有管理体制进行改革,也还必须有一套相应的社会保障政策的出台,如住房、养老和医疗保险等政策问题、税收优惠政策问题,基础设施改善问题,后勤职工的人员分流问题等,成为了后勤改革的“瓶颈”。
(四)财务管理环境发生了重大变化
1、财务管理主体发生了变化,后勤实体由单个的事业工作机构变化为由系列企业、事业实体交融的后勤集团,具备了一些企业集团的特征。而目前后勤实体间的财务管理各自为政,缺乏整体性。不少后勤集团在财务管理上过度分权,造成对所属企业控制不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。
2、融资和投资显得日益重要,与银行、工商、税务、质检等部门的联系日益广泛。
(五)财务管理监管缺乏力度
新的财会制度实施以来,从总体上看,基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真,财务管理混乱,尤其是财务监管的力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的流失,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制,财务分析和评价缺少科学指标,内部激励机制不够。
(六)财务管理基础差
后勤财务人员基本上是从高校财务处二级财务分离出来的,他们熟悉和习惯了高校事业会计核算制度,而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向,轻于成本核算和财务分析,无法适应企业管理的要求,由于高校后勤财务管理队伍整体素质偏低,业务水平不高,所以最终表现在实际工作中,随意性强,法制观念淡薄,原则性差,加之没有成文的职业道德规范,不规范的操作行为的存在,大大削弱了财务管理的严肃性,使应有的财务管理的职能得不到充分有效的发挥。
二、优化高校后勤集团财务管理的思路及对策
(一)明确财务目标
后勤集团应该以现代企业制度作为自身的发展目标,以企业的身份进入市场竞争。高等教育的公益性由政府及高校“埋单”,后勤市场是全国统一大市场的一部分,后勤实体是市场经济大军――企业的成员。后勤集团的发展目标是生存、发展、盈利。后勤集团的财务总目标是企业价值最大化。
(二)建立适应高校后勤集团的财务管理体制及组织结构
1、后勤集团财务管理模式的设置。在现阶段后勤集团采用相对集权的财务管理模式较为适宜,这是由于目前后勤集团的组织特性所决定的。(1)后勤集团还处于发展初期,对市场的机制的驾驭能力差,企业管理水平低。(2)后勤集团的规模小,实体间的空间跨度小,为财权集中管理提供了便利条件。(3)后勤实体间有盈利的、有亏损的,职工的收入分配制度本就没有理顺,如不集中职工的收入分配,必将引起后勤的改革。(4)后勤集团的经济基础较差,不集中财力,各实体各自为政,分散资源,在融资渠道本就较窄的情况下,无法完成重大项目的投资;财权的集中程度要视集团公司与成员企业间的财务关系而定。
2、集团总部财务构架及工作目标。为了更好地建立集团内部结算手续,规范内部结算程序,总部财务可设会计核算中心、结算中心、财务管理中心。会计核算中心的工作目标是为集团内部及其他使用人提供相关的会计信息,主要任务是日常会计工作核算、账簿管理、报表管理和凭证管理。会计结算中心工作的目标是提高集团整体的资金使用效率,防范风险,属于集团内部资金结算的一个部门。主要任务是结算处理资金调控、资金分析,为其他二级会计中心集中代收的各种收费、预收款等。财务管理中心的工作目标是负责集团资金管理,融资投资管理等。工作任务是对下属企业的日常运行进行预算管理、资产管理、财务分析及管理目标完成的监控等,财务组织机构图如图1所示。
(三)提高财务核算水平
财务核算是财务管理的首要职能,后勤实体的财务核算制度一般是沿袭了原高校事业单位的财务核算制度,收入与成本采取的是收付实现制而非权责发生制,无折旧、成本核算概念,无法适应企业化要求,提高财务核算的质量水平,就是要力求会计信息的准确性、完整性、及时性。提高后勤财务核算质量,可通过以下途径解决:
1、统一会计制度。目前,国家正在推行新的、统一的《企业会计制度》,后勤集团应以此为契机,在集团内部统一使用《企业会计制度》,并根据单位的实际情况和管理要求,制定本集团的财务核算具体办法。
2、提高财务人员素质,提高财务机构的整体核算水平。后勤的财会人员,基本上是从高校财务处或财务处二级财务分离出来的,他们熟悉和习惯了高校事业会计核算制度,而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向,轻于成本核算和财务分析,无法适应企业管理的要求,因此,后勤财务人员的业务知识和专业技能要有大范围的更新,财务机构要成为后勤的理财好手。
3、加强会计电算化与财务管理网络化建设。后勤集团的下属单位很多,业务量大,用传统的手工账务处理方式难以处理和传递繁冗的财务数据,且效率低下,运用会计电算化能将财务人员从繁杂的数据计算和复核中解放出来,投入更多的精力到财务监督和决策服务中去;同时各后勤实体分布较散,运用网络化管理能消除空间的影响,建立财务和集团各部门信息能及时互通的渠道,将管理工作做得更细、更广。
(四)加强财务预算控制与绩效考评工作
预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。值得注意的是,预算的编制是一种预期,是一个静态的过程,而在实际经营过程中会发生各种各样的情况,预算与实际之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。后勤集团应建立完整科学的财务分析指标,对分支机构及子公司的经营业绩进行考评,比较重要的绝对指标有:利润、资产、产值、收入、成本、费用等,比较重要的相对指标有:资产报酬率、成本利润率、社会贡献率、资产保值增值率、收入利润率、负债率等。
(五)加强财务队伍的后续培训
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随着全球经济一体化及中国经济的快速发展，企业的竞争越来越激烈。企业核心竞争力一个重要因素是资金，资金运营质量的高低将直接影响企业的效益，最终决定企业是否在市场经济中继续生存。资金作为企业竞争力的一个重要因素，受到了国际社会的普遍重视。当前，集团公司对资金管理都存在一定的认识与理解，甚至将此作为战略发展核心来对待，但不容忽视的是，资金管理的问题依然存在，资金管理形成的潜在风险随时都可能爆发。如果再次出现大规模的金融危机，相信有相当一部分集团公司会因资金问题陷入困境。因此，在新的时期优化集团公司资金管理是很有必要的。
一、集团公司资金管理的现状
（一）资金管理重视不够，相关职能部门没有合理定位。现阶段，仍有很多集团公司依然将利润最大化以及资产的保值和增值作为公司财务管理的目标。没有认识到资金管理的重要性，没有深刻地认识到资金的均衡和稳定运作是公司赖以生存和发展的基础。公司领导把大量工作放在了生产经营和安全生产管理中，对集团公司资金的有效运作研究较少。有些集团公司虽然实施了资金集中支付和管理，但是结算中心的工作依然充当的是“大出纳”的角色，没有发挥出资金有效运作、投资理财、监督控制的作用。
（二）资金监控不力，资产流失。在推进集团公司资产管理体制改革的进程中，企业自尤其是财务自得到了不断扩大和落实，这对提高集团经济的控制力、影响力、带动力，加快资金周转有着深远的意义。但是，由于集团企业出资人往往很复杂，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，造成了资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。
（三）忽视资金管理，影响集团公司效益。在集团公司的存货管理方面，由于一部分经营管理人员缺乏资金管理意识，容易在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压，使得大量的资金被无效占用，影响资金周转速度，降低偿债能力和获利能力；在应收账款管理方面，业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，使得账面盈利和现金流不足的现象并存。由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的资金管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团及其成员单位的资金管理要坚持以资本（资金）运营为核心。集团内各个具有法人地位的企业和事业单位，通过资本这样一条纽带连在一起，无论从事何种业务，何种经营活动，都必须服从与集团资本运营的宗旨。集团及其成员单位的财务管理，也要以资本为核心，集团及其成员单位要认真贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本负责，避免个别成员单位对集团的依赖性，集团财务不仅通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实和完善。
二、优化集团公司资金管理的对策
我们应该充分认识到，无论是站在集团母公司的角度，还是站在成员企业立场，都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团与其他企业或营利组织并无本质差异，故我们应从以下几个方面对企业集团的资金管理进行创新。
（一）建立资金管理中心，统一调配资金。集团公司应当建立资金结算中心，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现汇的收支，同时也要加强对承兑汇票的集中管控。
（二）建立资金管理制度，控制财务风险，建立投资论证制度。投资决策是指为了在未来可预见的时期内获得收益或资金升值，在一定时期向一定领域的标的物投放足够的资金或实物等经济行为，无论是直接投资还是间接投资、对内投资或对外投资，对投资方案的评价及决策都是十分重要的。投资失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立严密投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼，降低资金的机会成本、管理成本、坏账成本，在比较成本与收益的基础上制定适合企业发展的信用标准、信用条件和收账政策，通过应收账款的追踪分析，应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析和建立应收账款的坏账准备制度，降低坏账损失风险。建立存货资金控制制度。存货是企业日常活动中持有以出售的产品和商品、处于生产过程中在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料。企业持有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用和生产时间，而且能够迅速地满足客户各种订货的需要，从而为企业的生产和销售提供了较大的机动性。然而，存货的增加必然要占用较多资金，而且存货的储存和管理费用也会增加，影响企业的获利能力。因此，企业要在存货的收益与成本之间进行利弊权衡，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，按需生产、按需采购，把库存量降低。建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理，保证财务信息的真实性。
（三）采用合理的融资方式。企业可以根据其生产经营及投资以及调整资本结构等的需要，通过对内和对外等各种融资渠道筹措所需资金，从融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。外部融资也就是负债融资是指企业通过发行债券、向银行借款等方式融资。这种融资方式到期要归还本金和支付利息，一般要承担较大的财务风险，但相对而言，付出的资金成本较低。因此企业要根据自身的具体情况和需要选择合理的融资方式。
（四）盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法 。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
（五）多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。一定的筹资方式可能只适用于某一特定的筹资渠道，但是，同一渠道的资金往往可采用不同的方式取得，同一筹资方式又往往适用于不同的筹资渠道。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。企业筹资应遵循：规模适当、筹措及时、来源合理、方式经济的原则。企业筹集资金必然要付出一定的代价并承担相应的风险，不同筹资方式条件下的资金成本和财务风险有高有低。为此，需要对各种筹资方式进行分析、对比，选择经济可行的筹资方式和渠道。
综上所述，企业集团财务管理要在充分发挥集团内部各分、子公司经营管理团队智能、才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的财务管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅地流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标。
参考文献：
[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析.知识经济.2012.11.
