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当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。
一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性
医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。
二、绩效考核管理的内涵
绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。
三、实施绩效管理的基本流程
绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。
四、后勤岗位绩效管理体系的建立
绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。
1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。
2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。
五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题
第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。
第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。
第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
参考文献
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有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。
选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。
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医院后勤动力运维，是指负责医院锅炉、中央空调、高低压配电等设备的安全运行和维护保养，保障医院水电气暖通的正常供应。医院后勤动力设备运维的管理质量决定了动力设备运维的服务质量以及成本控制质量。我院动力设备运维主要由动力科负责，动力科下辖热力中心、空调中心、高压配电中心、供氧吸引中心以及能耗监管中心等几个班组。热力中心主要负责医院锅炉运行和维护，为全院输送蒸汽，保障热水、暖气、食堂以及临床消毒所用蒸汽需求；空调中心主要负责医院空调机组运行维护，保障全院冷暖气使用需求；高压配电中心主要负责全院高低压配电柜设备的运行维护，保障全院用电需求；供氧吸引中心主要负责全院医用气体，如氧气、二氧化碳、压缩空气、负压吸引的供应及相关设备的运行维护；能耗监管中心负责对全院水电气等各项能耗指标进行分析，同时也为动力设备运维能耗给出指导意见。在动力科各班组的通力协作下，我院动力设备运维系统常年运行在一个安全可靠的环境，并不断满足日益增长的业务量和临床需求。
2存在问题
（1）动力设备运维员工管理存在薄弱环节，缺乏系统性的培训和精细化绩效考核。动力设备运维员工是设备的掌舵者，他们的综合素质和能力的高低，决定了设备运维管理的好坏，是设备运维管理中最重要的一环。在过去，由于医院发展历史原因，医院后勤面临着人力成本缩减，多年不进新人。在动力设备运维人员上，30～45岁之间，基本处于年龄断层，且多存在学历低、专业化程度低等普遍情况。多年的工作经验和习惯，“老师傅”们早已形成了自己的思维定式，相对稳定的工作环境和收入，让老职工久而久之养成了自由散漫的工作作风。每天机械化操作设备和安全巡视，对新技术新要求新理论不求甚解。粗犷式的绩效考核模式无法精细化衡量人员工作效果，绩效考核工具没有真正发挥作用。（2）动力设备管理缺乏全生命周期管理和预防性维护保养。动力设备全生命周期管理是指设备从设计、生产、采购、安装、使用、维修保养、直到回收再用的全生命周期中的信息与过程，它借鉴产品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，对设备从采购到报废的整个过程进行动态管理。动力设备预防性维护保养是指根据设备中国设备工程2021.10(下)的运行时长，在设备发生故障之前，定期为设备进行检修和保养，降低故障的发生率。过去，医院层面对后勤动力设备缺乏足够的重视，忽视了动力设备全生命周期管理和预防性维护保养的重要性，以至于医院后勤动力设备管理模式仍然停留在传统模式，即问题出现之后再解决。因为缺乏全生命周期管理，故障发生之后，往往需要查阅大量历史资料，弄清故障来源，再制定维修方案，无形中耗费了维修时间，增加维修成本。（3）动力设备运维内部控制体系执行力不够，工程质量控制体系不健全。在动力设备运维过程中，从前期的安装到中期的维修保养，全生命周期过程中会衍生很多改造工程。内部控制体系和工程质量体系的高质量实施，能够有效的降低安全事故的发生概率，能够有效的保障动力设备安装、维修等各项工程质量。在过去，由于缺乏这两种体系，管理人员时常用经验管理代替科学管理，对内部制定的安全管理制度、巡视检查制度、交接班制度没有严格执行，导致误操作时有发生，甚至造成一定的安全事故。在工程质量控制上，施工前缺乏充分论证；施工拖延，只要不紧急随施工单位任意安排工期；班组管理人员对施工现场管理缺乏力度，未能做到全程监管，任由维修单位做主；施工后不做全面评估效果。导致施工返工率高，施工质量难以满足高强度运行需求，返工也增加了时间、资金、人力物力的成本。
3加强后勤动力设备运维管理的有效策略
（1）聚焦动力设备运维人员管理，精细化制定并实施绩效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》，实行岗位管理与绩效考核相结合的模式。该规定把员工劳动纪律、工作态度、团队精神、工作能力、业务学习和培训全部纳入考核范围，考核结果与员工的月度奖金分配直接挂钩。在《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》框架下，2020年动力科出台了《动力科绩效考核方案精细化细则》，该细则围绕劳动纪律、工作态度、工作能力、业务学习和培训等内容，制定了更加详细的考核细则。比如在工作态度方面，原有的考核管理规定比较粗犷，根据动力设备运维班组特点细化之后，增加是否按规定时间和要求保障职责范围内的各项动力供应，当班期间是否能及时准确发现故障和安全隐患并处置，值班日志信息记录是否完整，交接班信息是否交接清楚规范等等具体条目，来规定哪些是扣分项，哪些是加分项，奖罚分明有据。在员工学习与培训方面，通过增加对管理人员是否开展系统性培训，员工是否按要求参加培训，培训结果评估是否达标等细则，能够有效的提高员工培训学习效率。同时，科室邀请维保厂家专业人员到设备机房进行现场理论和实操培训，组织青年职工到同行业优秀设备机房参观学习，通过“引进来”和“走出去”双管齐下，不断加强开展对新老职工的技能培训，提升员工的综合服务能力。精细化的绩效考核细则在实施以后，每月一公开，将分数与员工当月绩效挂钩，有效的解决了设备运维人员长期以来存在的劳动纪律问题以及工作态度散漫问题，新老员工一视同仁，能够有效带动年轻员工的积极性。（2）借力信息化管理手段制定完备的设备全生命周期管理方案和预防性维保计划。2018年以来，我院后勤信息化平台建设日趋完善，依托后勤信息化品台全生命周期管理系统，建立了动力设备合同管理、档案管理、巡检管理、保养管理和维修管理等模块，系统覆盖了设备从购买、使用、保养、维修、报废等全生命周期内的各个管理节点，在确保设备安全、经济、可靠运行的前提下，实现了设备成本最优化。在上述系统的框架下，动力科各班组分别制定锅炉、中央空调机组、热交换器、配电柜、空气压缩机、各类水泵、各类表具等大小设备的全生命周期管理办法。一是在大型设备选型方面，选派经验丰富的动力设备管理班组主管与设计部门进行全面勘察现场实际情况，准确测算服务面积的使用量，精准把控设备安装细节，保障选择最适合我院实际情况的设备。二是在设备使用过程中，利用信息化平台和PDA手持终端设备，设置标准化的设备巡检指标，制定详细的巡检计划，及时上传设备运行数据，后台进行数据分析。三是根据设备数据异常出现次数，精准制定设备预防性维保计划，提前与维保单位沟通维保时间以及准备材料，按要求实施保养计划，最大限度将设备可能发生的故障降到最低。（3）完善内部控制体系和工程质量控制体系。一个部门是否具备完备的内部控制体系，是衡量这个部门管理水平的基本指标。完备的内部控制体系，有利于将动力设备运维由经验管理转变为科学管理，有利于将运维人员管理由随性化管理转变为制度化管理。2018年以来，动力科组织有经验的班组主管和年轻高学历职工，根据动力科各设备运维班组多年来运行实践，编写了内部资料《同济医院动力科班组工作指南》，比如《空调中心操作指南》涵盖了空调中心设备基础知识篇，细化到设备基本参数及系统档案；设备操作流程，图文并茂描述了设备按钮、阀门在什么情况下如何操作等标准化操作流程；设备运行及维保管理，对设备进行维保分级管理、保养流程及办法；根据历史经验总结设备常见故障分析及处理方法；梳理完善各项管理制度，如交接班规范制度、巡视检查制度、各项设备突发应急故障处理流程等等。《指南》的编写，基本上完善了动力设备运维班组内部控制体系，也作为新职工入职之后的必修教材，对员工的培训也依此展开，有效的提升了设备运维的标准化操作，降低误操作概率。在工程质量控制体系建设上，动力科与维修单位和维保厂家相互讨论，制定了《动力科工程质量管理制度》，详细明确项目事前论证、施工过程品质监管、施工竣工验收办法及标准、项目效果评价、合同履行过程评价监督。成立质量控制小组，在施工前、施工中、施工后的各个环节，层层把关，确保工程施工质量符合要求、符合标准。
4结语
医院后勤动力设备运维管理集中于人员管理、设备管理和内部控制体系建设，提升这三项管理能力，就能有效提高动力设备运维管理水平。在现代医院管理制度的深入推行中，医院的高质量发展已经不再局限于临床技术的发展，已经拓展至后勤服务质量和患者就医体验上。作为医院后勤的最基层管理者，应该要有全局意识和开拓精神，打造更加安全、可靠、高效、节能的设备管理和运维模式，为医院的高质量发展提供更加坚实的服务保障。
参考文献：
[1]黄双喜,范玉顺.产品生命周期管理研究综述[J].计算机集成制造系统,2004,10(1):1-9.
[2]李爱苓.医院后勤机电设备管理与维护研究[J].中国设备工程,2021,(04):32-33.
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3．内容过于随意，奖惩法度不够合理。在学校里，最苦最累的是任课教师，从奖勤罚懒的公平角度出发，制订方案时本应多考虑任课教师，但不少学校偏偏反其道而行之，对任课教师只有严要求，而少有政策的倾斜，以至出现“出力的（任课教师）不得好，得好的（学校领导与后勤人员）不出力”的怪现象。严重的结构性失衡损害了大多数教师的利益，挫伤了教师参与的积极性。
因此，笔者认为，作为学校的管理者，应反思如何在方案制订过程公开的基础上追求制度实施的公平：
（一）端正态度，定位考核观念。
1．变单向考核为多向考核：教师绩效考核方案应当面向全体，教师绩效考核制度面前应当首先保证人人平等。管理者对被管理者有考核权，被管理者对包括管理者在内的其他成员也应当拥有考核权。
2．绩效考核目的由注重惩罚走向注重发展：绩效考核应旨在“改善”，而不是为考核而考核。考核应当关注过去，更应注重改善未来。这样的绩效考核才能发挥激励和引导作用----“考核”是为了在考核后对症下药地帮助----帮助教师纠正与学校规范不一致的行为。
（二）公开过程，广纳集体智慧。
1．真正体现民主集中制原则，将考核方案内容的选择权、奖惩法度的确定权放给全体成员，学校领导与教师代表负责收集整理，结果由全体成员讨论通过。
2．制度执行公开透明，制度面前人人平等，管理者与被管理者应该互相监督，相互提醒。
（三）内容周全，兼顾法度与人性。
1．方案条文尽量具体，奖惩法度尽量明确，有效保证考核的可操作性，避免考核中的随意性，提高考核的规范性。
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以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
参考文献：
[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）
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绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。
近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。
一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容
孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。
孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。
这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。
二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施
为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。
围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。
为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。
同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。
三、全员业绩考核与管理体系实施的效果
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3.要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。考核时要具体问题具体分析,才能公正合理,起到鼓励先进、激励后进的作用,否则就会影响员工间的关系、挫伤工作积极性。绩效考核作为一项制度,需要有一定的连续性,必须定期化、制度化。一般每年都要进行考核,考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案,这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据,如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大,就要做进一步的分析,这对保证考核的公正客观也具有一定的作用。只有程序化、制度化地进行管理,才能真正了解员工的潜能,发现组织中的问题,有利于组织的有效管理。
4.加强对考核员工的培训,创造良好的考核环境。要使绩效结果真实有效,就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。如对某个业务工种人员进行绩效考核时,应该任命那些熟知业务知识和技能的人员为考核者,同时加强对考核者的培训,这样才能保持考核结果的可信度。培训的主要内容,应包括考核的知识、考核方法和正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练,让每一位考核人员参与考核训练,然后对他们得出的考核结果进行分析,找出其中的偏差和错误。在绩效考核时,领导要给予实际的支持,不要对考核人员施加压力,并且保持公正,若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评,使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识,这样才能减少考核人员的压力,在考核过程中对员工评价才能做到实事求是,增加考核结果的准确性。
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一、沟通是绩效指标制定的关键
在绩效指标制定过程中，管理者和员工之间对绩效指标常有不同的想法。在准备实施时，员工们对有些指标却不太认同，因为缺少了绩效指标制定的一个关键的环节――绩效沟通。绩效考核指标必须是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果，是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解的。在沟通过程中，重点是需要与国企员工确定考评指标的可行性及必要性，对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。
绩效考核指标制定有五个环节：1、基于流程的沟通;2、基于团队的沟通;3树立团队标杆;4、协商一致;5、高层审核。
其中1、2、4都是需要做大量的沟通工作的，需要考核者和被考核者面对面进行交流的。有些国企单位在制定绩效方案时，只是少数管理者拍脑袋制定出来，往往忽略了这个最关键的沟通交流环节。国企绩效考核指标制定要坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。然后用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正绩效目标。
二、国企绩效考核指标必须有效和简单
在国企绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的国企单位，通常会有两种观点：一个常见的是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
持第一种观点的单位，往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有些单位对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其管理人员和员工进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类单位之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。国企人力资源部门，可以参考SMART原则来指导国企单位确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。
三、国企机关和后勤人员的绩效指标的及时性、准确性和创新性
在实践工作中，国企机关和后勤普通人员工作相对独立，不易形成群体，难以提取量化指标，造成评估困难。对机关人员可操作的考核指标主要是迟到早退、文明卫生;指标设计相对简单，指标值缺乏挑战性;评估过程与结果较为随意;考核项目流于表面，体现不出绩效的激励、约束效果，拉不开差距。一些单位只将考评结果用于第一名奖励或是年终等级评定。
解决这些问题，必须依据有效和简单原则，绩效考核指标主要应该注重及时性、准确性和创新性入手。
国企机关和后勤人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
在具体实施过程中，一定要注意：第一，人员要分类考评。除了在全面的工作分析和职位分析的基础上制订通用的绩效考核标准外，还应根据人员岗位、职责的不同，分别按管理人员、经营人员、后勤人员和技术人员制订可操作的评估细则。第二，指标定量化。绩效评价必须以实际工作结果为依据，通过考察工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系。既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又考评团体业绩;既注重绝对标准，又注重相对标准。
任何企业制定的绩效考核指标都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。要真正把绩效考核落到实处，企业各级管理者就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开改革的步伐，把企业推进为一个具有现代企业制度、优良文化氛围、持续发展的成长型企业。
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一、KPI的定义与作用
KPI，中文全称“关键绩效指标”，是一种新型的经营绩效管理方法，由于其注重量化考核绩效，很大程度上保持客观与公正，因此在社会上被广泛应用。KPI将企业的经营模式与战略目标以直观的方式展现出来，客观上可以促进企业各方面的长足发展。供电企业属于国有企业，其内部结构中的部门数目相对较多，并且业务所涉及的范围非常广，更加突显KPI在供电企业部门绩效考核中的重要性。
二、KPI的具体应用分析
通常情况下，KPI的应用是以分析企业的基本经营活动为手段，以参照经营活动的分析数据为依据，最终目的是制定市场战略目标作为。KPI的应用，最关键的是指标的选取， 一般而言，常见的KPI指标有三种，第一种是组织类型的指标，具体包括客户满意度、服务工作的效率以及质量;第二种是效益类型的指标，具体包括经济效益、利润水平等;第三种是营运类型的指标，具体包括市场的份额占有量、经营活动成本、部门管理费用控制等等。
KPI对于企业的绩效考核有较大的帮助，具有保证公司战略目标的实现、捏合企业内部的员工个人利益与集体利益，形成科学合理的市场经营思想等方面的积极作用。与此同时，KPI也存在缺点，首先是KPI的指标目前在学术界尚没有明确的选定标准，企业在实际应用的时候，指标难以界定，其次是KPI的指标参数只是硬性的考核参数，往往难以兼顾到企业实际经营活动中的弹性因素以及人为因素，最后是KPI的适用范围具有限制性，并不是所有的岗位都适用KPI考核方法。
三、供电企业KPI的指标选取分析
一般情况下，部门绩效KPI指标的选取需要遵循五大基本原则：SMART原则、无关联性原则、可控性原则、重点突出原则、一致性原则。在具体的操作过程中，这五大基本原则通常不是单独使用的，而是根据实际情况制定具体的选取方案。下面选取供电企业有代表性的部门说明KPI的指标选取原则。
（一）供电企业的基建部门
基建部门关键指标设置的原则应遵循科学客观、分层次分板块以及系统严密三个方面，其中，四个板块分别为安全管理、质量管理、进度管理、造价管理。基于上述原则，基建部门可进行3个层次指标的设置：①战略指标：人身死亡人数、WHS合格率、进度计划完成率、造价管理造价控制率。②管理指标（基建部和分子公司）板块和指标与战略指标是相同的。③操作指标（建设单位）在安全管理的基础上增加了人身轻、重伤人数;进度管理增加了开工计划完成率、投产计划完成率、结算计划完成率;造价管理增加了结算超概算项目数、工程重大变更数。为了达到指标体系结构严密、科学化、分级管理的要求，指标可一层层往上汇总，一层层往下分解，反映基建部主要专业管理领域，相同板块覆盖全面，减少冗余。
（二）供电企业的生产运行部门
供电企业主要是面向电力市场的供应。由于我国人口基数较多，经济发展迅速，供电企业的供电增长速度较快，，生产运行的管理工作量相对庞大，因此KPI的应用具有显著的现实意义。供电企业的生产运营部门的KPI指标主要包括生产成本的控制、预算资金的使用、设备更新与维修的成本、安全事故发生次数以及损害程度、生产计划完成情况、相关部门满意度、业务培训工作等。生产运营部门是企业的核心部门，也是经济效益的主要来源部门，因此其KPI指标是所有部门当中最为严格，也是最为详细的。
（三）供电企业的市场营销部门
供电企业其本质就是服务于社会大众的，代表着电力企业的整体社会形象，供电企业的客服部门的KPI指标的主要衡量标准是客户的满意度、客户的投诉数量和解决率、回款数额、客户档案的更新工作以及业务培训工作等。客服部门是整个供电企业的社会形象最直观的展示，因此，客服部门的KPI指标内容虽然少，但执行的质量必须要得到保障。
（四）供电企业的后勤物资部门
供电企业的后勤物资部门的KPI指标是库存周转率、采购价格指数、物资损耗量、关联部门的满意度以及业务培训等方面。供电企业的业务范围非常广，包括变电站的建设、输电线路的架设，以及供电设备的运行和维护等，其中需要使用设备和材料的数量和质量都要得到有力的保障，而后勤物资部门正是供电企业安全生产、平稳发展的最基础的保障，因此后勤物资部门的KPI指标所涵盖的范围相对较广，指标也相对严格。
四、供电企业部门KPI绩效考核的主要内容以及具体应用
（一）供电企业KPI 的安全生产绩效考核
安全生产绩效的考核在供电企业部门考核当中占据了主要的地位，这是由供电企业的行业特殊性所决定的。近些年来，我国的供电企业普遍重视科技创新以及管理创新两大板块的内容，而KPI 的应用正好可以满足这两大方面的客观要求。供电企业的安全生产KPI 应用，主要表现为KPI系统平台的建成，从功能上讲，可包括生产管理系统、供电可靠系统、技改修理项目管理系统、四分线损管理系统等。以某地区供电局为例，据调查数据显示，其KPI系统平台年平均的数据整合量为116.7738万条，KPI整体数据量为3.1720万条，KPI增量为3080条，KPI绩效考核在该地区的整体应用取得了良好效果。
（二）KPI指标中的部门配合满意度考核
供电企业KPI指标中的部门配合满意度考核是一个重要的工作环节。供电企业本质上属于服务行业，与所有的服务行业一样，其客户是一个非常广的范围，所涉及的业务也非常广，包括供电设备的安装、供电装置的运行维护、故障的上门处理等内容，都是需要各个部门之间相互配合、紧密协调才能高质量地完成。虽然其中一个或几个部门承担的是主要任务，其他部门也要对承担主要任务的部门给予支持与帮助，各个部门之间相互监督、相互促进，才能提高供电企业整体的经济效益以及社会形象。
（三）KPI指标中的部门财务管理绩效考核
总的来说，供电企业的整体经济效益，实质上是由各个部门的财务结合而得出的，KPI指标中的部门财务管理绩效考核可细分为两大部分，一是成本型绩效，是部门内部的日常工作消费成本，包括办公用具的购置、员工管理等方面;二是效益型绩效，效益型绩效很大程度上并不是单个部门可以做出大幅度调整的，这需要供电企业整体的市场战略方案的指引，因此在KPI部门财务管理绩效考核应该以成本型绩效考核为主，效益型绩效考核为辅。在KPI的应用过程当中，要注意供电企业的部门财务管理绩效的真实性。
（四）KPI指标中的部门培训绩效考核
随着市场经济的发展，以及人们对于服务质量要求的提高，供电企业内部的各部门都应该与时俱进，提高部门工作人员的专业技能以及专业素养，在提升部门整体工作质量与服务质量的同时，通过以点带面的方法，为供电企业的整体带来正面的影响。因此，KPI指标中的部门绩效考核内容中必须要包括部门培训的内容，包括培训的数量与质量都要仔细考核，加大KPI培训绩效的考核力度，以期促进部门培训工作的开展。
（五）KPI指标中的部门工作流程绩效考核
事实上，人们对于国有企业最大的意见就是办事流程过于繁琐，这对于供电企业的负面影响包括两个方面，第一个方面是有损供电企业的社会形象，第二个方面是不利于供电企业经济效益的提高。因此必须加强KPI指标中的部门工作流程绩效考核工作力度，供电企业的部门工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部门经济简化自身的办公流程，推行“一站式”工作模式。
五、结语
总而言之，供电企业对社会正常生产生活秩序的方方面面有着非常关键的影响，只有理顺供电企业的内部各部门的发展和部门之间的关系，才能提高供电企业的服务质量以及经济效益。KPI绩效管理模式对于促进供电企业各部门的发展，包括部门工作人员的工作热情、服务质量以及业务能力等方面都有着正面的影响。因此，必须在供电企业内部各部门进行KPI绩效管理，促进我国电力事业的发展。?
.参考文献：
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师寨初中是一所光荣的学校、一个团结的集体、一个向上的团队。近年来我校在绩效分配上的实践与探索，为学校进一步推进人事分配制度改革打下了坚实的思想基础。
为进一步推动绩效分配机制改革，强化激励引导作用，发挥绩效杠杆在学校关键工作中的推动作用，总结近年来兄弟学校自主考核发放中的经验和教训，深刻领会现行法规和省市县相关文件精神，坚持“公开、公正、公平”的原则， 2014综合考核暨绩效工资考核分配的总体框架是：更加地突出质量优先、师德为先原则，更大力度地向一线倾斜，向关键岗位、向做出突出成绩的人员倾斜。
二、项目设置
奖励性绩效工资分为：津贴与（加班）补助、考勤奖、课时奖、教育教学过程奖、教学业绩考试奖、质量考核进位奖、学科成绩绑定奖。
（一）津贴与（加班）补助
1、班主任津贴：每月160元。按照每月文明班级综合考核积分分170、160、150三个档次，依据年度班主任考核结果逐步完善班主任竞争上岗和淘汰机制。
2、管理岗位津贴：局管干部及教育局明确享受中层待遇的委派会计，每月副校级170元、中层正职160元、中层副职150元。今后将逐步取消按照干部级别发放的办法，而依据分管工作目标考核成效划分三等次。
3、辅导课津贴：午饭后、下午第四节每节4元，晚饭后每节5元。
4、加班和安全值班津贴：24小时安全值班费每人每天20元，其中学生在校时段当天安全直接责任人轮值带班教干50元。脱岗、缺席一次扣发100元，其间发生偶发事故的，罚没全年津贴且下一年度不再安排任何值班。公休与寒暑假每人全天50元，根据值班安排表、值班记录及考核检查到位情况计算。节假日固定值班或学校主管部门安排的临时性紧急工作加班每天50元。（此类加班必须由主管领导事前向校长室申报并在当月公示方有效。）
5、优秀班组培优补差特别津贴
为激励各班组教师优生拔尖意识，最大限度地为施教区孩子争取优质高中教育资源做贡献设立培优补差特别津贴，并对每年中考贡献最卓著的班主任给予综合考核特别表彰。（详见附件一）。
6、管理工作特别贡献津贴：因成绩卓著受到上一级主管部门集体嘉奖的，根据嘉奖级别、影响力、在学校工作中的重要性，凭奖牌及文件补贴到具体办事部门，对应分管领导分享。县单项 元，省市级单项 元。县教学质量进步奖 元，三等奖 元，二等奖 元，一等奖 元。
7、艰难工作特别绩效津贴：根据县职教招生文件精神，对职教等艰难工作发挥绩效杠杆，我校继续对职教招生工作落实考核津贴，具体细则另行通过。（见附件二）
职工合法生育或突发大病中途需请长假带来的临时课务安排，请假职工依法享受基础性绩效工资，相应的奖励性绩效作为应急承担课务的教师补助。
三、分类考核、简化流程、增加方案的可操作性
根据我县实施绩效考核以来的经验和教训，结合我校实际，2014年度拟在确定学校绩效考核人均基数前提下，对全体教职工根据工作性质和劳动强度分为教育教学一线、教育教学二线，实行分类考核。以解决因无考试成绩、评教分数、科研成果等项目带来的各类折算不合理问题，简化操作流程。
全校2014绩效考核人均基数=（上级绩效总额-各类津补贴）/享受人数
（一）教育教学二线人员绩效分配：
二线教干、后勤教辅管理等等所有不担任课务岗位，该类员工绩效考核按照全校人均绩效考核平均值90%执行。根据上级关于对优秀等次考核倾斜一线教师的规定，该类人员原则上不占用先进名额，贡献特别突出、特别优秀的，经主管领导提请校教代会审议决定。
对于教育教学二线各位干部职工，只要服从工作安排，顺利完成交办工作，按照考勤30%、民主测评30%、分管领导考核10%、班子成员对工作劳动强度评分20%，确定各相关人员在此类员工中的绩效等次。一等20%享受该类人员平均值的110%；二等80%享受该类人员平均值的100%；三等20%享受该类人员的90%。
该类人员无政策依据不接受正常考核、考勤的，先依照考勤比例扣发全部考勤奖再降低考核等级，直至依据上级政策取消其参与绩效分配的资格。
（二）教育教学一线人员绩效分配：
一线人员绩效考核总额=绩效拨款总额－各类津补贴－教育教学二线岗位绩效总额。
教育教学量考核 （占一线考核金额总权重50%）
主要从考勤工作量两个方面进行，考勤占10%,课时工作量占40%：
1.考勤奖（占一线考核金额权重10%）
个人考勤奖金额=（一线职工绩效考核奖总额*10%÷一线职工考勤总得分）×个人考勤积分。
考勤采用电子考勤、会议活动考勤、主管领导考勤相结合方法。（考勤细则办法另见附件三）无政策依据或者根据工作性质由学校制定特别考核办法许可，2014春季学期起，不参与考勤不享受考勤奖、年度内不能评优评先晋升职称。
2.课时奖（占一线考核金额权重的40%）
A、一线教师课时工作量=周实际课时节数×学科系数 +社会工作量
课时工作量：学科系数设置参考值为：语文、数学、外语为1.2；政治、物理、化学为1.1；其余学科为1，跨年级学科任教的加1课时。
社会工作量：即教职工在学校担任的除上课以外的其他相对稳定、长期的工作，如教干职务工作量、年级组长，名师工作室、各处干事、教研组长，备课组长等。各岗位基础工作量数根据每学期一线教师实际人均任课量设置，设置标准如下：
（1）班主任工作量为每周6课时；
（2）管理岗位工作量，根据责任大小和工作轻重依次为副校级7节、中层正职6节中层副职5节，兼任班主任或年级第一责任人的社会工作量不累计，只增加2课时工作量。
（3）学校为强化部门管理形成管理梯队，每个学年度初由校长室、各部门公开选聘校聘干部、干事、班主任，统一发放聘书，受聘干部干事每周分别加4课时、2课时。
（4）教科室人员每周2课时；其余兼职管理人员每周加1课时。
凡上述条款没罗列的其他项目又不属于学校领导分工以内的工作，部门提交教代会通过。
B、课时奖金额计算办法
教职工个人工作量得分=教师个人周实际工作量÷教职工周人均工作量×40%
教职工课时奖金额=教育教学一线职工绩效考核总额×40%÷学校各个岗位周工作量总和×教职工个人工作量得分。
教育教学质考核：（占一线教师考核奖金额权重的50%）
1. 教育教学过程奖（权重的10%）。
主要考核教职工岗位职责履行情况，重点考核教师教学五认真落实情况，此项考核设定为100分其中教案30分，作业布置批改20分，听评课集体备课10分，各类考试和集体教研活动教科研成果10分、学生评教10分、师德互评10分。
一线教师个人教育教学过程奖励金额=一线教师考核奖总额*10%/全校一线教师该项得分总和*个人得分。
2、教学业绩考试奖（权重30%）
教学成绩积分（100分）参照教务处教学成绩计算办法，取期中期末考试积分的平均值作为教师的教学成绩积分。成绩不足两次的，有一次计算一次，其余的参照无考试成绩学科的计算方法。
无考试成绩的音乐、体育、美术、电脑教师的业绩考核得分=专任教师平均数*0.9.
教师考试奖金额=一线教师考核奖总额*30%/一线教师考试成绩总积分*个人考试成绩积分。
3、质量考核进位奖（权重4%，全体在岗教学人员享有）
以2013中考综合考核位次（第7名）为起点，为完成上级质量责任状指标，调动和激励全体一线教师人人争先进位，特设立考核进位奖。即学校中考质量综合考核每进步一个位次奖励（ ）元，与去年持平奖励（ ）元。上述奖励各年级全体在岗一线科任教师按不同比例分享。各学科全年度考试成绩积分处于年级末位的不享有。
4、学科组教师教学质量提升责任绑定奖（权重6%）
为促进各科教研、集体备课的务实有效的进行，强化三个年级全体科任教师一荣俱荣、一损俱损的教学质量责任担当意识，以全校学科组为单位绑定学科质量奖惩。中考总平均分低于全县第 名的取消，此项奖金该项奖励金额回到同类考核总金额中。学科位次较上一年度下滑5个名次的学科不参与分配。年级学科年度积分末位且备课组组内均分低5分以上的不参与于此项分配。（详见附件一）
四、绩效工资分配与2013度考核等次划分（绩效工资分配工作量业绩并重，年度综合考核侧重业绩积分）
1、2014年度教职工个人奖励性绩效工资总额=津贴与补助+考勤奖+课时奖+考试奖+进位奖+质量绑定奖
根据上级人事部门下达的评优指标数和相关比例，参照各年级事业规模，本着倾斜管理一线、教学一线的原则，分配到各年级组和行政教辅后勤组，各组按照积分和主管领导评分依次排序。特别优秀的后勤教辅经审议亦可以列入优秀等次。
2、2014年度教职工综合考核得分（100分）=个人考勤得分（10）×100% + 个人工作量得分（40分）×80%+ 个人教育教学过程得分（10分）×100% + 教师个人教育教学业绩得分（30分）×140%+部门主管领导测评得分（6分）×100%
考核等次依据综合考核得分排序，按行政教辅后勤、各年级组划分考核等次、确定先进工作者名单。
教干群体的评优：对体现部门或者分管工作成效的县以上部门奖励、现场会、迎检创建成果、上级考核位次积分，再进行年度工作述职，由全体教师进行民主测评、干部互评、主管校长工作评定成绩领先者获得先进资格。
五、依据丰委办77号文件、丰教2009年341号文件、丰教2007年150号文件、丰教2011年第22号文件、丰纪发2011年21号文件规定，2013年18号、20号文件对以下情况的处置：
1. 批准离岗退养和保留原职级的二线人员，只要没有到外校应聘非法从事第二职业，又没有违反教育人事部门的相关规定行为，根据2012全县绩效考核工作指导意见享受剔除津补贴和教学奖后的平均水平
2、根据县绩效分配文件精神，在年度内借调到党政其他部门手续完备且获得人事部门批准的，享受除去各类津贴教学奖后的人均值的70%，借用或调动到其他学校人员经双方学校协议后发放服务期内部分。
3、 根据我县相关文件规定下列人员取消或减半发放奖励性绩效工资：
A. 当年事假累计超过30天的；
B.病假连续三月以上，或当年度累计超过六个月的；
C.当年受到党纪、政纪处分的，或2013年6月以后受到记大过以上处分的，因处分期延伸到本年度应定为考核不定等次的；
D.一学期累计旷工（脱岗）5天，一年累计旷工达10天以上、15天以内的；
E、无正当理由不服从工作安排或者不参与考核，作风散漫、纪律松弛、上班时间经常办私事，经组织2次以上正式谈话、批评教育仍不能改进的；
F、其它根据2013年18号文件规定，如非法方式表达诉求干扰正常教育教学秩序、组织参与上访、在公共场合散布有损党和国家形象的的言论造成不良影响应确定为不合格等次的。
4、按照现行的退休年限，凡3年内即将退休的教职工，奖励性绩效工资达不到该类人员平均值的90%的（因考勤扣发的不在此类照顾之列），只要没有违反师德师风，其奖励性绩效工资按照不低于平均水平的90%发放。
六、特别提醒
1、奖励性绩效工资的属性是学校自主发放，为切实使之发挥激励作用，做到公平、公正、公开，需要全体师中人群策群力。从即日起新方案起草组真诚地征求建设性意见，所有修改建议必须形成文字表述提交给学校主要负责人，学校会将各项建设性意见直接融入条文，难以采纳的也提交教代会审议参考。
2、如遇上级政策修改或者有新文件精神，相关条款按新规定新精神执行。
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医院绩效是指可以反映特定指标业绩的一种测量， 这种测量既包括临床的业绩也包括管理方面的业绩。
一、科学的绩效考评方案
（一）科学规范考评制度
医院考评制度要达到规范化管理， 首先必须执行医疗质量院级督查制度， 避免形式，要动真格。医院成立质量考评小组、医德考评小组、任务核算统计小组。并制订考评小组的职责。如医疗质量考评小组必须严格执行和督查三级查房制度、会诊讨论制度和临床教学制度等。要定期和不定期进行常规督查， 发现缺陷及时登记，反馈到科到人。每月进行一次医疗质量讲评和计分统计，防止流于形式。
（二）科学合理制定标准
要根据医、药、护、技各类人员，各类职称制定出各类考评标准， 以数字为依据的数学模型进行考评，把提高质量的每一个环节落到实处。
（三）认真实施考核
1.考核工作做到公正、民主、公开和注重实效。在考核方法、程序、环节上有统一的标准，有不同岗位指数以保证考核结果的准确合理。如制定检验科、病理室、B超室、放射科等医技科室报告单准确率的标准基本一致， 但检验人次数应该分科别论，这样有利于引导医务人员把精力放在干实事、讲质量、求效益上。而且易于量化，在执行时具有较强可比性。
2.为了使考核做到有据可依，最有说服力的是将考核内容量化为数据。如对每个住院医师收治的住院人数、住院天数、治愈率、好转率、病历优良率、处方合格率进行数据统计，并结合医德医风对病人问卷满意度， 为病人排忧解难的典型事例计分等进行综合性数据处理，全面了解每个医务人员的德、能、勤、绩。并对每个医务人员建立考核档案，年终按优秀、合格、不合格进行一次综合评定， 作为晋升、评优的重要依据。
3.在考核程序上，强调简便易行。医院职能科室有行使考核的职能， 并将医疗质量、医德医风的考核数据量化为系数交财务科，作为经管办核算奖金指标，科室扣分落实到人。通过考核既能发现工作中的缺陷，又能达到强化控制的目的。
二、科学的绩效考评过程
1.建立上上下下在观念上的共识。人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下，达成关于考核最重要的几个问题的共识，这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。
2.成立群众信任的考核评审委员会。在考核方面，评审委员会的职责包括： 审查通过或修改考核标准； 审查各单位的考核结果； 处理投诉案件； 改进考核办法。
3.准确制定考核指标体系。这方面既包括指标内容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎样得到各人的考核得分？ 谁来打分？ 如何计算分数？ 等等。
4.认真实施考核。这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。
5.及时公布考核结果，兑现奖惩， 并处理投诉或抱怨。
6.随时面谈和跟踪改进。结合每个员工的个人职业生涯设计， 员工和直接上级面谈。在日后工作中， 进行跟踪检查， 设法提高员工的绩效。
三、绩效考核的激励机制
（一）调整绩效考核与薪酬分配机制，促进综合效益全面提升
建立科室综合目标评价机制，在重视财务指标的同时，高度重视业务量指标、医疗质量指标、服务质量指标和专科建设指标；发挥好综合目标考核小组会议制度的作用，进一步落实科室综合绩效考核，引导各科室抓好质量控制与成本控制，扎实推进内涵建设，增强专科综合实力；把握时机，推出部分科室科主任奖惩责任制，加快医院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核与员工考核机制，搭建优胜劣汰的竞争平台
一是建立与完善干部队伍的激励与约束机制。建立和完善月考核、年考核制度，以综合目标责任完成情况和综合素质考评情况为主线，依据工作表现和业绩进行考核，考核结果与干部的立功受奖、（职称评定）、职位升降紧密结合。
二是建立与完善各级各类人员的考核机制。按照人员类别和工作特点，明确岗位要求，建立相应的考核办法与标准，综合评价工作质量、个人奉献、业务水平以及创新能力等方面，并使之成为常态管理制度，创建医院个人评价与绩效分配紧密结合的人力资源管理新机制。
（三）理顺后勤保障与物业管理机制，优化服务功能
完善后勤服务体系，落实岗位职责，实施各工种岗位竞争上岗，进行服务保障效果和成本控制效果双考核，提高工作效益；推进后勤服务社会化，对全院水、电、基本维修进行社会化改造，节省人力成本，提高工作效率；加强后勤工作人员培训，提高基本素质和综合技能，掌握新设备性能，确保生产安全；改进服务流程，改善服务措施，开展后勤服务品牌建设活动。提高物业管理水平，进一步规范医院保洁管理，提高服务质量；实行精细化管理，对医院食堂、停车场进行社会化改革，提高医院服务品质。
四、医院绩效考核的管理措施
（一）绩效考评势在必行
深化医院人事改革， 加强医院现代化管理已是当务之急。效绩考评是深化医院人事改革， 加强医院管理的重要举措。有利于建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，使医院各项工作走向规范化。有利于促进医院内涵建设， 对医德医风建设、医疗业务建设和医院经济建设有着十分重要的作用。
（二）措施具体， 重点突出
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目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。
3解决施行人力资源绩效管理的相关策略
结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。
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文章编号：1004-4914（2011）06-233-02
随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。
3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。
以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：
1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。
2.定性的工作较多，定量的工作较少。
3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。
1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。
（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。
2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。
