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一、现有供应链中库存管理的四种横式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
(一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。
(二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
(三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
(四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。
二、四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
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一、库存管理的意义
（一）库存控制的作用
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
（二）库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、库存管理的模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。
（一）传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
（二）联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
（三）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
（四）协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。
三、库存管理的措施及其建议
（一）正确确定库存物料：
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。
推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。
在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。
（二）减少不可用库存：
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通讯企业;库存管理;存货管理
在激烈的市场竞争下，通讯企业为了获得更好的发展优势，稳定良好的发展状态就需要对市场信息与需求做出灵活快速的反应，以针对市场变化来调整库存管理策略。通过降低库存，减少库存成本等方式来提高企业的核心竞争力。如果通讯企业的库存率处于持续增长的状态，其将会面临资金链断裂的困境，将会对企业的正常运营产生巨大的影响。因此，对通讯企业的库存开展管理，针对库存管理的内部控制体系进行优化，采用科学的库存分类管理策略都能够全面提升存货库存管理质量。
一、通讯企业存货库存管理的意义
对于众多企业来说流动资金短缺一直都是一个困扰阻碍着其发展的重要问题，其制约着企业朝着更大规模发展。在企业的流动资产当中，存货占用了大量金额，并且会增加仓储管理费用、保险费用、管理人工费用等。因此，在企业运作各项成本与存货效益达到平衡是企业存货管理工作中最为关键的因素。对于通讯企业来说，通讯企业存货管理是企业基础管理的重点，通讯企业存货包括通讯终端、维护材料、相关宣传用具等，均属于通讯企业资产的部分，其所占金额较大，并且会对资产负债表产生相应的影响。并且，存货的销售与消耗是损益表中销售收入与成本的来源，而存货的出入、存量、报告是否准确直接与企业的财务状态、企业业绩等产生影响。因此，对通讯企业进行存货库存管理有着十分重要的实际意义。
二、通讯企业存货库存管理问题
(一)存货管理低效的内部因素
导致通讯企业存货管理低效的内部因素主要包括以下几个方面:1、内部控制制度不够完善。企业内部大多数没有伴随着行业的改变而不断完善健全存货管理的相关制度。即使制定了相关的制度也会由于缺失严格的考核制度与监督管理而无法高效的发挥作用。例如，通讯企业就存在分销业务销售监督控制不力，销售库存预警不及时，分销库存调拨流动性差等情况。2、各个职能部门之间缺乏有效的沟通。通讯企业销各个部门往往过于追求自身的利益，彼此之间缺乏应有的沟通与交流，导致通讯企业的存货储备量在低于市场需求或高于市场需求的情况下徘徊，严重增加存储成本［1］。3、实物库存盘查没有及时跟进。由于库存盘点报告不真实，盘点问题得不到妥善解决，导致库存盘点工作没有落实到位，盘点结果不准确。4、库存清理不够及时。老款机没有及时降价清库存，内部借机无法及时清理，物资备件采购没有恰当把握，占用大量资金。
(二)存货管理低效的外部因素
导致通讯企业存货管理低效的外部因素主要包括以下几个方面:1、物价持续上涨。近几年来我国生产性价格指数一直都是处于较高的状态，物价上涨的压力持续影响着通讯企业的库存管理。原材料供应日趋紧张，能源与运输价格也不断上涨。因此，通讯企业为了最大程度的降低缺货风险，就必须要增加相应的产品库存量，并且使用科学合理的存货计价方式，以规避物价变动所造成的风险［2］。2、市场需求变化快速。市场需求变化的加剧也会导致通讯企业存货难以妥善管理的重要因素之一。通讯企业十分容易出现由于销售预测不准，从而导致已经被淘汰的产品或原材料造成大量积压。
三、改善通讯企业库存管理的策略
(一)改善企业内部控制体系
首先，要明确存货管理业务的责任岗位制度，清晰确认不同部门与岗位的相关职责，使得存货管理业务开展的各个岗位可以相互监督管理。采购、验收、保管、销售、存货处置等环节都可以得到明确的严格规范管理。其次，授权控制。清晰指出审批人对存货业务的控制权限，切忌出现越权审批的情况。对库存管理与经办人员的职责范围进行详细的规划。其次，完善仓储与保存管理［3］。根据销售计划、采购资金等数据来制定仓储方案，规划库存存量结构与数量。其次，完善仓储日常管理工作。切忌未授权的工作人员接触货物。最后，建立完善的清查盘点制度，当出现盘亏或盘盈状况的时候应该明确划分责任，并且及时上报处理。
(二)实施ABC分类管理策略
ABC分类管理策略的核心理念就是在各种因素中清晰的分辨出主要因素与次要因素，寻找并获得少数但可以对事物起到决定性影响的决定性因素以及多数但是对事物的影响较小的次要因素。A类产品在数量上占据比例较小，但是消耗成本最高。针对A类产品要进行可行的管理，不仅仅要降低库存，同时还要保证稳定的供给，实时掌握需求的动态变化，最大程度的缩短订货提前时间。设定合理恰当的最低限额与安全库存预警数量，每天开展存货盘点与检查［4］。B类产品存货数量与资金占用比例均处于中等水平，针对B类产品要选择使用定量订货方式，每周进行库存盘点与检查。C类产品在数量上占据比例较大，但占据资金比例较低。因此不需要对其库存进行严格的控制，在发现库存不足的情况下可以选择集中采购的方式。总的来说，ABC分类管理策略主要就是根据存货的不同重要程度来选择不同的管理方式，灵活运用ABC分类管理策略能够降低总库存比，减少库存管理成本，使得通讯企业的库存结构更加合理。
(三)加强产品出入库管理
产品出入库要始终遵守先进先出的原则，以审批、备货与出库三个环节为基础进行。外购存货工作应该严格按照通讯企业的采购相关规章制度进行。抵顶债务或其他原因入库的存货需要有相关部门与人员的审批文件，其价值与质量情况需要满足双方拟定的协议。制定严格的验收制度，对出库产品的品种、数量、规格、质量等所有详细的内容进行验收［5］。录入存货明细账，强化对代销、暂存、委托加工存货等各个形式的库存管理。
(四)加强实物与现场管理
不同仓储管理部门物资的入库、出库等工作要第一时间完成，严格做到日清日结。对于当日无法出库的物资应该运输至暂存区域进行存储，并且及时跟进出库进度。仓库要根据不同的货物特点来装置通风设备、安全防护材料，保证库房的通风、温度、湿度等相关要求。另外，仓库要应该遵循国家相关安全规定安装报警与监控装置，严格开展通讯企业实物与现场管理。
四、结束语
如何提升、完善通讯企业的库存管理水平，对于通讯企业稳定经营，降低库存风险，提升企业内部竞争力有着十分关键的现实意义。只有在不断改善库存管理水平的基础上，才能够推动通讯企业核心能力提升，使得库存成为通讯企业另一个重要的利润点。
作者：南英 单位：中国移动通信集团终端有限公司连云港营业部
参考文献:
［1］许艳玲．供应链管理环境下制造企业零库存管理的问题研究［J］．科技致富向导，2012，(14):242－243．
［2］刘嘉庭．通讯企业存货管理现状及解决对策［J］．现代经济信息，2010，(14):182－183．
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1.库存管理制度不完善
中小商贸企业以私营或个体工商户居多，这类企业往往会忽视管理制度，而仅仅听从于管理者的意见。虽然企业内部制定了相关的库存管理制度，但执行的力度却不够。第一是缺乏拥有专业素质的存货管理人员。管理人员的素质与库存管理的效率直接相关，只有有能力的存货管理员才能充分发挥库管的功能。第二是缺乏有效监督。岗位的设置不合理，工作人员职责不明会导致员工在工作时，遇到问题自己盲目预测，造成缺货或积压能问题时又不及时上报，最终造成企业经营出现问题，资金周转困难。
2.库存管理体系不成熟
库存管理不只是简单的对存货的保存、记录和盘点，而应是一套完整的体系。有效的库存管理能够帮助企业进行经营决策，而这一点很多中小商贸企业还未能看到。有的企业为了逃避税款，在做账时拖延存货业务的处理或是销售后不结转库存，致使库存商品的实际数量与账面数量不符，影响企业制定后续的进销货计划。另外一点是许多企业采购商品时仅采取上期采购情况这一项指标，而忽视了市场需求和产品结构等因素。科学合理的采购计划不可能只凭借经验就能制定的。
三、中小商贸企业加强库存管理的措施
1.完善库存管理制度，明确岗位职责
完善存货的收发、保管、盘点和损坏赔偿制度。中小商贸企业的库管人员要在商品入库后及时开入库单，各类商品分开存放，按照有关规定和制度将单据进行传递和记录。发货时也要凭单据发货，只有审核无误的提货单才能据以发货，禁止白条抵库。商品出入库要及时入账，可以建立适合企业的数据库系统，做到账实相符。对于账实不符的情况及时查明原因，进行处理。中小商贸企业在完善库存管理制度时要做到不相容岗位分离，采购与付款岗位要分离，销售与收款岗位要分离。只有不相容岗位分离，在发生经济业务，进行经营决策时才能够互相监督、互相制约。审批人员要严格销售业务的程序和权限，防止销售人员为完成销售任务而盲目赊销导致应收账款成为坏账，进而导致企业的资金链断裂，企业无法经营。
2.建立资金预算制度和风险管理制度
对中小商贸企业而言，存货在流动资产中的比重较大，而存货周转又需要大量的资金。资金链如果发生问题，对企业来说将是毁灭性的。就以企业的供给方和需求方来说，如果企业的资金链断裂，将无法给供货方提供货款，企业信誉将会受损，供货方将不会供货。而货源中断又会导致无法满足需求方的需求，这样整个经营链条都会失去平衡。因此企业必须建立资金预算制度和风险管理制度，来应对存货占用大量资金带来的风险。
3.采用合理的库存管理方法，加强库存管理科学性
采用ABC分类管理法。中小商贸企业的存货一般种类多，数量多，价值不等。管理人员可以将企业的存货按照重要程度分为ABC三种类型。将资金占用占80%，品种只占20%的存货划为A类存货，重点管理。将资金占用占15%，品种占20~30%的存货划为B类，这类是一般存货，进行适当控制。最后资金只占5%，品种占到60%以上的存货划为C类，进行一般管理。这种方法有助于企业从繁多的商品中找到重点，从而去制定合理的采购和销售计划，减少资金占用的存货周转。进行量本利分析。即进行产量成本利润分析，也叫盈亏平衡分析。它是以会计模型来揭示商品销售量、销售额、单价、利润、固定成本和变动成本等变量之间的联系的方法。引入零库存管理方法。在商贸企业中，库存商品的出现是为了防止未知的需求，同时满足现有的销售进度。然而库存过多会导致资金周转慢，产品积压，商品保管费用过高等问题。但是，如果企业能够进行大量的市场调查和分析，对自身的进销货周期等都很清楚的情况下，实现零库存将是企业降低库存成本，提高经济效益最有利的方法。
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引言
由于受水文、地质等开采条件的影响，能源企业在库存管理方面相比制造企业存在更大的难度，故提前进行安全储备是很有必要的。但过高的库存不仅占用流动资金，同时会引发物资老化贬值、淘汰等一系列问题，最终影响企业的整体效益。因此，如何保持合理库存是企业提高经济效益的管理重点。
一、库存管理存在的问题及原因
1.计划准确性低，采购周期长，采购效率不高
多数能源企业对采购需求都是由计划人员依据经验判断，这样制订的需求计划往往准确性和及时性较差；能源企业专用设备多，采购和制造时间长；设备突发故障造成紧急计划增多。上述环节处理不善都可能使采购周期过长，导致企业增加库存以满足生产需要。
2.脱离生产计划，过量采购，加大库存
物料需求大部分来自于生产计划[1]。因缺乏对设备使用和维护的跟踪管理，使库存管理未能与设备维修计划和设备更新报废相结合，导致不能正确判断订购的合理性；能源企业对采掘设备年度大中修的备件需求计划往往估多不估少，导致备件消耗不完进入库存；使用单位大批集中领料，在实际维修工作结束后剩余的物料不按规定退库，而是存入小仓库，使备品备件无法在集中库合理调剂，加大了重复采购量和库存量。
3.储备定额管理薄弱或缺失，缺乏有效的库存考核管理手段
绝大多数能源企业的库存管理与设备管理、成本管理、生产管理没有充分结合，未制定合理的储备定额；再者就是库存考核机制不健全，或将物资管理部门列为了主要考核对象，导致生产单位管理人员仅考虑设备出动率和完好率，而忽略了库存超储对企业整体效益的影响。
4.库存控制职能薄弱或缺失，导致闲置物资增加
库存控制是在采购计划审核过程中，结合储备定额、现有库存量、在途订货量、历史平均消耗量以及采购周期等因素进行合理平衡利库、最终确定订货批量的一种管控措施。缺乏有效的管理手段和科学的平衡利库机制，造成重复采购和过量采购，是引发库存量非正常攀升的主要原因。
5.物资调剂使用力度不足，不能有效处置闲置物资
能源企业的不同生产单位同处于某一个地域，但是相关配件均各自采购、分别储备，导致重复库存。物资调剂使用力度不足，对内部统一调剂、盘活复用和外部协调互用以及相关的结算、抵账等方式方法研究不够，没有致力于深入挖掘各种有效的降库途径，是库存升高的客观原因。
6.信息化管理手段欠缺，人工效率和准确度低
企业的采购和出入库仅靠手工台账和人工操作，根本无法实现库存的综合分析和及时高效管理。目前部分能源企业虽然建立了信息化管理系统，但是历史数据记录不完整，无法科学分析和掌握相关需求信息和需求规律。依靠人工手段预测并编制需求计划，势必使采购计划的准确性大打折扣，造成库存增长。
二、库存管理的改进策略和措施
在集团化集中采购的基础上，推进供应链由采购管理向库存管理延伸，建立企业资源共享的储备管理体系和信息化系统，实行“总量控制、限额采购、以耗定购”的库存管理方针，以采购计划管理为基础，强化库存控制职能，推行“两定一限”库存管理模式，实行“联储共备”，不断提高寄售额度，合理开展库存考核，实现库存的科学管理。
1.加强采购计划管理，实行计划兑现率考核
打破传统的“一单一签、一事一批”计划管理模式[2]，采取科学的分析手段，对历史采购数据、成本数据结合未来生产建设趋势进行分析研究，提高采购计划的准确性和可操作性；通过维修工单发起需求计划，经权衡当前库存、在途量之后合理制订采购计划；加强对采购计划的有效整合及落实分批到货；实行计划兑现率考核，促进合理采购和按期领用。
2.实施物资储备定额管理，组织开展库存额考核
推行储备定额、消耗定额和采购资金限额“两定一限”管理。根据企业产量、库存额、成本指标、设备资产投入报废等情况，确定年度消耗定额，据此组织制订企业合理储备定额，确定一定时期内的库存周转率指标。同时要分解储备定额指标，将考核对象从物资管理部门转移到物资使用部门。
3.强化库存控制职能，改进库存控制方法
设置库存控制专门机构和岗位，对库存控制与采购计划职能集合管理，二者不应分开。始终坚持平衡利库原则，严格需求计划的审核。库存控制方法根据情况可采用ABC物资分类法和经济订货数量法（EOQ）。
4.统一仓库管理，推行寄售和物资调剂
建设区域性物资“联储共备”仓库，实现同地域不同单位物资共享；加强供应商关系管理，筛选优秀供应商，对容易造成积压的物资开展现场寄售或VMI采购；建立物资调剂渠道，通过鼓励使用单位减值计入成本使用、鼓励供应商回购等方法对积压物资进行有效调剂[3]。
5.加强周转件管理，开展废旧物资回收复用
对修复件以较低价值纳入库存加以统一管理，可有效降低库存；同时，制定废旧物资回收、修复、验收、奖励及再发放等政策和奖励机制，开展并扩大修旧利废范围，减少新购件对库存的占用。
6.建设库存管理系统，提高信息化管理水平
库存管理涉及到物料主数据、数量、仓位、收发存、分拣、盘点、补货等许多方面，信息量非常大。利用信息化技术对库存的相关环节和业务流程进行控制，是企业实现库存管理的有效手段。
三、结束语
企业的高库存不仅占用流动资金，而且影响采购策略能否顺利实施。推进基于现代供应链管理与信息化管理系统相结合的库存管理理论的实践，将为能源企业抵御市场风险、提升经济效益、增强核心竞争力提供有力保障。
参考文献：
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(二)库存成本高
传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。
(三)呆滞品库存高
库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。
(四)缺货现象严重
对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。
二、企业库存管理存在问题的原因
(一)采购模式不合理
首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。
(二)供应商管理机制不健全
首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。
(三)物料管理方法存在缺陷
物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。
(四)库存管理考核机制不健全
目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。
三、库存管理的优化方案
企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。
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（一）石狮服装企业库存管理的现状
石狮是我国主要的服装生产基地和集散中心之一。据石狮市统计局统计，2017年石狮服装制造厂商有3573家，纺织服装产业的产值566亿元，同比增长9.5%，形成了较完善的产业链条，是石狮的支柱产业。在石狮，无论是大型还是中小型服装企业，每到年末都会开展清仓大促销活动，活动周期长达一到两个月。更有甚者，一年四季都在做清仓促销活动。清仓的卖场就像一个大仓库，堆积着各式各样的积压库存。从这一现象可以看出库存管理已经成为困扰石狮服装企业的一个难题，研究石狮服装企业的库存管理优化具有非常重要的意义。
（二）供应链环境下库存管理的特征
传统环境下，企业只关注单个企业自身的库存，而供应链环境下，企业需要关注链上各节点企业共同的库存。两种环境下的库存管理存在诸多的不同，表现在：1.供应链注重整体的概念，供应链上各节点企业之间形成一个整体，通过对供应链上物流活动的统一管理，使各节点企业间形成联动机制，降低整体的库存水平；2.供应链环境下的库存管理注重各节点企业间信息的共享，使各节点企业能获得较准确的需求信息，减缓“需求变异放大”效应，减少不必要的缓冲库存，并且对客户的需求做出快速响应，提高对客户的服务水平；3.供应链环境下的库存管理要求供应链中各节点企业形成合作伙伴的关系，企业间进行业务流程的重组，形成以业务流程为核心，面向用户的高效供应链运作系统，使供应链整体的库存下降，减少库存维持成本[1]。
二、石狮服装企业库存管理存在的问题
（一）缺乏供应链的整体观念
供应链中，通过控制物流、信息流和资金流，使行业中的供应商、生产商、分销商乃至最终的用户形成一个功能链[2]。当供应链运作良好时，链上的各节点企业会形成整体联动的效应。石狮服装企业大部分都是中小型企业，更多是从单一企业的角度去看待库存，从自身库存的存储成本和订货成本出发设置相应的订货点和订货量。企业的管理者未能从自身企业抽身出来，从更高的视野放眼服装产业的整条供应链。缺乏整体供应链库存优化的思想导致供应链上的每个节点企业（布料供应商、服装生产商、服装销售商）维持过高的库存以保证能满足客户的需求，形成大量的库存积压。大量的库存积压对于服装企业乃至整条供应链上的节点企业都是一个沉重的枷锁，无法对客户的个性化需求做出快速的反应，降低服务水平。石狮服装企业原有的优势很容易被其他地区的服装企业所模仿，如果不改变传统的库存管理观念，过高的库存将严重影响石狮服装企业的发展，继而丧失在国内的领先地位。
（二）库存管理信息化程度不高
在供应链环境下，信息共享是提高供应链效率非常重要的因素。大型企业都纷纷斥巨资购买先进的信息系统，石狮的服装企业也意识到提高信息化对企业发展的重要性。但是，市面上现有的信息系统软件的购买价格比较昂贵，还需要后期的维护费用。从企业现实出发，石狮服装企业往往不会购买完整的软件系统，而是让软件开发商将软件系统进行模块拆分，进而选择购买几个对企业最实用的模块，比如：库存管理模块、采购管理模块等。这对服装企业各部门内部实现信息化提供了很大的帮助，但是并不能实现供应链整体信息的共享，使得企业在库存管理中依然存在很多盲点。同时，迫于资金的限制，石狮服装企业的库存硬件基础未能得到很好的完善，大部分的库存活动都是靠人力来完成的，在一定程度上影响了企业的库存管理效率。
（三）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调好供应链上的各节点企业的活动，才能达到最佳的运作效果。协调好各节点企业是为了让供应链的信息流能够在供应链中实现无缝传递，使整个供应链在客户需求信息的引导下做出步调一致的反应，建立供需之间更加合理的关系，以适应激烈的市场竞争环境[3]。然而，石狮服装供应链中的大部分供应商、生产商和分销商等各节点企业，并未形成良好的合作和信息共享的意识，有些节点企业为了保护自己的利益，不肯透露过多的信息给上下游的企业，企业之间的信息不对称甚至信息扭曲。这种情况下，上游企业只能通过保持较高的安全库存，才能满足下游企业的需求，为此企业必须付出较高的库存成本。越往供应链上游、越远离用户的节点企业保持的库存水平越高，这就形成了“需求变异放大”效应，也就是所谓的“牛鞭效应”。
三、推进供应链环境下石狮服装企业库存管理优化的主要措施
（一）形成供应链的整体观念
在市场竞争激烈，客户对产品需求多变的情况下，传统的只关注单一企业自身的库存管理的观念已经不再适用。供应链观念为石狮服装企业的库存管理提供了新思路：行业供应链上的各个节点企业间加强合作、密切配合、及时进行信息沟通，当客户提出个性化需求时整条供应链形成联动反应，以整条供应链最低的库存来应对客户不确定的需求，实现整条供应链节点企业的共赢。这就要求服装企业突破传统观念的束缚，打破多年形成的各自为政的库存管理模式，积极主动与上游供应商及下游的分销商建立密切的合作关系。供应链的整体观念是石狮服装企业走出僵化孤立的供应模式，顺应新时代服装消费潮流的一把利器[4]。
（二）成立专门的信息集成部门，提高信息化
市场信息、企业内部的相关信息对石狮服装企业都非常重要。大多数石狮的服装企业由于受到资金的限制，不能像大型企业那样直接购进先进的信息系统软件，只能让软件的开发商将系统进行拆分，购买其中最实用的几个模块。基于这一现状，石狮服装企业可以从企业内部建设入手，弥补软硬件的不足，即石狮服装企业可以成立专门的信息集成部门（信息集成部门是由实现信息化的软硬件及在部门中调研和汇总处理信息的工作人员组成[5]）。石狮服装企业招聘专业的人才，一方面是对已有的信息系统进行运用和维护，另一方面，搜集和分析市场上服装相关的最新动态信息，并将有用的信息进行汇总和反馈。在一定程度上可以化被动为主动，在维持较低库存的基础上对用户的需求进行快速的反应。
（三）提高供应链的协调性
1.提高供应链节点企业对需求信息的共享性石狮服装企业供应链中之所以会出现“需求变异放大”效应主要因为多级供应链信息的传递，供应链上每个节点企业预测的需求量都将成为其上游企业预测放大的因子，并且具有累积性。消除需求信息扭曲的方法主要是供应链中每个节点企业在做需求预测时需要消除来自下游企业的影响，也就是每个节点企业做预测所依据的决策信息是最终消费者对市场的实际需求。那就需要供应链中所有的节点企业共享最终消费者的实际需求信息。2.建立合作伙伴关系前面提到要提高供应链中各节点企业对需求信息的共享性，要实现这一目标的前提条件是：构成供应链系统的各节点企业之间应具有合作伙伴的关系，相互之间彼此信任，不用提防信息共享对企业自身会造成伤害，整条供应链形成一个稳定的战略联盟关系。具体做法有：一、在石狮服装企业的供应链中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作为供应链上从供应商到用户之间的桥梁，各种供需信息传递给第三方物流公司，第三方物流公司对供方和需方的库存控制起到关键的作用，加快整条供应链的反应能力，做到节点企业需要货物时就能及时送达[6]。二、整条供应链中的各节点企业加强沟通和交流，让供应链上游的供应商（如：布料商或代加工厂）参与到下游企业的服饰研发和设计中，一方面可以充分利用供应商的专业知识和技术，相互之间形成技术、信息、工艺的集成，共同改善产品，满足顾客新的、高的、差异化的需求；另一方面上游供应商在早期参与过程中了解到第一手的需求信息，对做出准确需求预测起到关键作用，进而规避过高的库存。
结论
本文通过对石狮服装企业库存管理存在的问题进行分析，发现在供应链环境下传统的库存管理思想和方法已经不能适应当今消费者对服装的个性化需求。石狮服装企业应当形成供应链的整体观念、提高信息化水平并且提高供应链各节点企业间的协调性，从这几方面入手对库存管理进行优化。
参考文献：
[1]谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J].物流科技，2011(11):109-111.
[2]曾小平.服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013(12):35-36.
[3]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2016.
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1 引言
库存管理是商业企业经营管理中的核心环节，也是一个企业效益的关键决定因素。在过去，销售业的操作一般都靠人工操作，如靠人工登记卡片、填写表格资料，然后根据不同商品的进行分类入库、出库、记账，这是一项极其繁琐的工作。而且在手工管理的情况下，销售人员很难对客户做出正确的供货承诺，同时企业的进购部门也缺少一份准确的进购计划，部门之间的通讯也经常不畅通。这在激烈竞争的市场中是非常不利的。企业库存管理系统就是在这种状况下出现的，通过利用计算机的技术，使得企业进货、销售、存库管理能够有机地结合起来，从而提高企业的效率，节省成本。随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国中小型物流企业的蓬勃发展，在这些中小型企业中推行库存管理系统已经成为一种可能，也是市场经济发展得必然趋势。
2 系统分析与设计
2.1 系统业务需求分析
通过分析调查有关库存管理系统查询维护模块的管理需求，并针对一般企业库存管理系统的功能需求特点，设计库存管理系统查询维护模块的数据流程图（如图1所示）。
2.2 系统功能设计
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供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。
（二）联合库存管理模式（JMI）
联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。
（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）
协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。
二、供应链模式下企业库存管理存在的问题
当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。
（一）供应链中企业的利益冲突
供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。
（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题
供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。
（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标
供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。
三、供应链模式下企业库存管理的对策
（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理
供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。
（二）注重供应链库存管理的信息系统建立
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（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
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库存管理；常见问题；对策；库存结构
1引言
库存管理是企业经营管理的重要组成部分。随着ERP系统在企业的应用和升级，物资管理理念的不断更新，集团化采购成为物资采购的主要方式。由于采购权限集中在少数部门手中，库存管理成为失去采购权限的物资部门的最主要工作。因此，提高库存管理水平，减少库存资金占用、加速资金周转，更加具有重要的现实意义。
2企业库存管理中存在的问题
2.1库存余额大
库存余额较大，占用资金较多。包含必要的安全库存，普通库存，更有储存期长的物资、不再出库使用的物资。主要原因是没有科学合理地规划好采购方式、控制好采购进度和频次，存在盲目性，使高库存成为既定事实。
2.2超储积压问题较突出
超储积压物资处置压力大，每月都有新增积压产生。需求计划编报不及时、不准确，缺乏预见性，是造成库存积压的主要原因。
2.3系统库存信息不能真实反映实际库存状况
ERP系统对主数据和业务流程操作有一定要求和限制，采购及收发业务没有及时录入ERP系统，导致库存数据的可靠性、准确性较差。
2.4过于依赖ERP系统数据，对实际库存的管理有放松
对实际物资的保管、保养，什么时候都应是库存管理的一项根本工作。在ERP系统能快速提供物资收发存报表且以此为准上报后，不必通过库存盘点、核对账本、计算数据、提供月结报表，保管员只需记数量帐，因此对实际库存的管理有了放松。
3强化库存管理的对策
因为库存情况一直是动态的，所以库存管理的工作也应是动态的。应该定期进行，根据实际状况采取科学合理的措施。
3.1优化库存结构，调整储备策略
（1）利用ERP系统库存数据，进ABC分类，及时分析和优化库存结构，合理确定进货批次、批量，严格控制储备规模，调整储备策略，降低库存余额。
（2）按照物料（组）金额排序，进行ABC分类，处理占用资金排名较前的物资，对降低库存资金作用大，是库存监控和降低库存的重点；按照物料数量排序，进行ABC分类，库存数量排名较前的物资，是降低库存、限制再入库的重点；按照物料批次排序，可以对采购频次、批量提供依据，有助于提前处理可能形成的超储积压。
（3）对物资消耗进行ABC分类，对采购金额大和数量大、使用频繁的物资，制定科学的采购方式，确定合理的储备策略，适时调整，从采购前期就着手降低这部分物资库存。经对常见储备策略对比，可以看出，实物在工厂、积压风险在供应商的寄售库存方式，对企业是最有利的。因此，企业在保有必要的工厂库存的同时，应充分利用供应商寄售库存，合理利用供应商社会库存。原则上只对生产急需、易损的的极少数物资进行工厂储备，并对储备数量严格做出规定，以最少的库存、最低的资金占用确保生产需要；同时，大力开展框架协议采购，可以减少采购频次和采购周期，从而加速库存资金周转、降低库存量。把采购管理与库存管理有机结合起来，重视供应商绩效考评，可以提高供应商库存的保证程度。建立物资需求与企业库存、与供应商库存信息共享机制，既保证生产经营和工程建设需要，又能有效控制库存、降低储备资金占用。
3.2积极处理超储积压物资，严控新增超储积压的发生
（1）坚决执行物资先进先出原则，对已有超储积压的物资，限制再采购入库。合理制定安全库存、最高储备限额，利用批次动态信息，对一定时间内无动态的物资作出预警标识，限制和控制再采购入库。
（2）及时公布超储积压物资信息，积极鼓励超储积压物资的内部调剂、改代利用，减少超储积压，提高库存物资周转率。
（3）重视需求计划管理，加强线上需求计划提报的监控，特别是要重视对采购价值有重大影响的需求管理。提高需求计划的准确率和及时率，减少因需求不准确造成的积压风险。
（4）强化需求计划管理，严格追究库存资金占用责任。对入库后6个月未领用完的常规储备物资，需求计划提报单位必须书面向供应部门提交原因分析及后续使用意见，供应部门负责督办。供应部门对年度内形成的新增积压实行资金直接划转，由责任单位承担责任。
3.3制定工作标准，落实时效考核，严控系统补录操作
强化对工作质量的管理，倡导工作标准化。严格规范需求计划的物料描述，提高物料编码编制水平，推进需求计划标准化。推行ERP线下数据稽核和申报工作标准化，定期为领导提供准确和及时的收发存信息，促进线上业务的开展。积极争取ERP系统业务信息和实际采购流程同步，减少采购业务线上补录、线下混乱的情况。加强时效考核，明确ERP系统各操作环节的时间要求，管控实物入库验收时间，减少未办入库就出库领用的情况。
3.4重视库存盘点工作，加强库房基础工作
设计规范的报表，把线上线下数据统一起来定期上报。使ERP系统库存信息基本能反映实际库存情况，而差异的部分，由经过领导签字同意的线下入库单和急料出库单对应。要定期、认真进行库存的盘点工作。应加强对ERP帐、实物帐、料卡、实物四对口的要求和考核。加强库房基础工作。严格执行物资的验收入库、保管保养、出库等制度，加强监督和考核。
4结束语
库存管理是物资部门的重要职能，对企业的生产运行、效益提高有重大的意义。优化库存结构、强化库存管理是物资部门的一项长期性工作。ERP等信息系统强大的数据支持和处理功能，是我们优化库存结构、减少资金占用的强大保障！
篇12
企业经营的本质是创造最大化的价值，地市供电企业在提供安全、可靠、优质的电力供应时，要主动承担经济责任，发展壮大国有经济，实现国有资产增值、保值。在严峻复杂的经济形势和输配电价改革全面铺开的趋势下，地市供电企业将面临更大的挑战。在地市供电企业生产成本中物资成本占据了相当大的比重，其中库存存货和工程物资所占比例也非常高，因此，在满足生产、应急的条件下，如何有效降低库存、保持合理库存结构、提高流动资产周转率，为企业提质、降本、增效是地市供电企业关注的重点。
二、地市供电企业库存管理的现状
1.仓库网络规划水平落后，仓库布点不合理
仓库设置采取“一、二级仓+急救包”的层级模式，基本简单按照地市局、县区局、供电所三级分别设置，仓库布点未充分考虑实际生产、运维需求和仓库库容进行规划。同时，在仓储网络规划的技术和方法上还比较落后，大部分单位依然基于人工经验数据，极少数单位采用信息化建模分析方式[1]。仓库布点合理性有待进一步优化，部分急救包与一级仓库、二级仓库、急救包之间距离较近的、需求较少的供电所可不设置急救包。
2.项目物资库存较高，仓储成本和配送成本加大
新采购的项目物资采取车板交货方式，即物资货到施工现场或施工现场临时仓库进行验收交接。部分技改、修理或信息化等项目物资因项目实施进度与厂家到货时间不一致，导致项目物资只能先货到仓库保管，等项目进度跟上后再领料出库。工程中使用过的工程余料或未使用的工程结余物资退回仓库，有利用计划的和未有利用计划的物资未领料出库前都将视为项目物资。新采购和退库的项目物资不断入库，导致仓库项目物资库存持续保持较高的水平，相应的仓储成本也增加，领料出库时还将发生二次配送，额外增加了配送成本。
3.储备物资品类繁多，储备物资库存较高
随着配网及业扩项目物资储备化范围的扩大、储备物资品类的增加，储备物资的库存也越来越高。由于各地区长期形成的生产运维习惯不同，所需物资规格的型号多样，导致储备物资种类繁多，储备物资通用性不高。同时在大力扩大低压集抄覆盖范围下，为满足低压集抄项目需求，计量类储备物资的储备量也大量增加，储备物资库存大幅度提升。
4.备品、备件库存结构不合理
备品、备件是为了满足日常生产经营、检修维护、抢险抢修等需求，备品、备件的储备定额由生产设备管理部根据各运维部门的需求制定，运维部门为了保证自己有足够的物资使用，往往将需求放大，导致储备定额偏高，备品、备件储备量加大。部分历史存量备品备件由于储备物资品类优化后不再被储备，设备也极少需要用到，导致一直存放，未被利用，长期占用流动资金，周转率低。部分急救包由于储备物资的储备量、储备品类不合理，部分单项物资品类的周转率较低，有使用期限的备品、备件到期未被领用，造成资源浪费。
5.报废物资处置耗时较长，处置变现回笼速度较慢
目前，地市供电企业报废物资统一由省级子公司物资部集中处置，每年约组织5次集中拍卖处置，报废物资集中处置流程规范，但耗时较长，每年集中拍卖的批次也较少。报废物资入库到出库至少耗时2个月，在仓库内存放的时间较长，导致库存物资金额较大，保管风险增加，处置变现的回笼速度慢。
6.仓库管理人员专业化水平低
地市供电企业仓库管理人员在电力物资及电力知识、电脑操作、信息系统使用、物流管理专业知识方面较缺乏。在仓库管理人员缺乏一定的电力设备材料专业知识并对信息系统操作不熟悉的情况下，很容易造成物资出入库操作不准确，增加物资保管的风险。在电力市场逐渐开放的趋势下，地市供电企业对仓库管理的要求将更高，仓库管理人员专业知识、电力物资知识和信息化水平等素质也需进一步提升。
三、成本控制下的地市供电企业库存管理策略
1.加强资源优化配置，合理规划仓库布点
在“一、二级仓+急救包”的仓库层级模式下，根据物资领用历史数据分析各县区、供电所生产运维的需求，并综合考虑地理因素和人员配置等因素，运用大数据建模分析，科学、合理地规划仓库网络。对周转率低的急救包分析原因，对症下药，结合运维需求，优化急救包设置，取消不合理的急救包，通过与周边较近的急救包共用以满足生产运维的需求，同时降低仓储成本。
2.加强物资JIT管控，保持合理库存结构
物资部门需做好项目物资JIT管控，动态跟踪物资供应的各个环节，发挥主动服务意识，及时了解项目施工进度并协调多方意见，与项目管理部门、供应商提前落实到货时间，让项目物资及时到现场，满足项目需求的同时，减少库存压力和再次运输的次数。为避免工程产生大量工程退料，项目管理部门需严把设计关，严格审核设计图纸及物资清单，设计单位也需加强设计深度，在源头上减少退库项目物资的产生。项目管理部门还应及时将在库项目物资进行领料出库，减少物资在仓库的保管时间，降低项目物资的库存，使库存物资结构更合理、健康。
3.优化储备物资品类，加强储备物资的履约管理
优化配网及业扩物资储备品类，满足生产一线的需求，提高配网及业扩储备物资的通用性和适用性，有效控制配网物资的品类，同时提高储备物资的周转率，降低储备定额.做好配网中压业扩配套项目物资储备，根据物资的特点，分实物存放和合同储备，确保业扩工程高效实施。密切关注配网项目、配网中压业扩配套项目和低压集抄项目等项目实施进度，根据项目进度提前落实配网及业扩储备物资、计量类储备物资的到货时间，争取物资到货与项目施工进度相匹配，缩短储备物资在仓库存放的时间，降低储备物资的库存。
4.多方协作，提高备品备件周转率
优化备品、备件储备品类和定额标准，运维部门应根据实际需求上报储备品类及储备定额，生产设备管理部对上报的需求进行严格审核，把控定额关卡，在满足生产一线需要的同时，合理储备，提高备品、备件周转率。针对不再被储备的历史存量的备品、备件，物资部门梳理清单，进行全局清仓利库，生产运维、抢修及工程中能用则用，还可与各部门沟通是否有相关培训的物资需求，实在不能利库的，将清单上报省级子公司进行全省统筹利库。对有使用期限的备品、备件，应严控储备量，并定期统计其使用及库存情况，在物资过期前6个月开始组织利库，避免资源浪费。
5.压缩报废物资处置时间，加速资金回笼
在规范化的报废物资集中处置流程中，环节虽多，但每个环节所需的时间可适当压缩，缩短报废物资在库内的存放时间，降低保管风险。地市局在上报评估资料时，应合理划分标包，将高价值的、有吸引力的和低价值的、无吸引力的报废物资搭配拍卖，提高标包的拍卖优势和拍卖成功率，加快处置回收款项的变现速度。省级子公司物资部组织的集中处置批次可适当增加，加快拍卖的频率，每批次流拍标包可尽快安排再次拍卖。对于将短时间内产生大量报废物资的线路工程和大型主变压器，在完成鉴定和相关处置手续后可采取现场处置的方式进行现场拍卖，避免仓库报废、物资爆仓，节省大笔报废物资运输费用，加快报废物资的处置速度，加快资金回笼。
6.加强物流人才培养和引进
企业发展应以人为本，人才是增强企业核心竞争力的关键所在，但目前地市供电企业仓库管理人员的素质较低，特别是熟悉电力生产流程、擅长物流管理技术和信息技术系统方面的人才十分稀少[2]。企业不仅要利用各种方式吸引企业内部懂电力生产、会物流管理的人才，还要加强对现有物流人员的物流专业知识、仓储实操技能、电力生产知识、“6+1”企业级管理系统应用等知识的培训，让物流人员不仅能够掌握牢固的仓储管理知识、熟练运用企业级管理系统、充分了解电力物资性能，还能不断更新自身的知识体系，提高自身的素质和管理水平。
四、结语
供电企业的高投入性、强应急性等特点，对供电企业的物流管理提出了更高的要求。要正确认识供电企业物流管理中存在的问题，对实际问题进行具体分析，采用各种有效的措施、手段完善管理，改进和优化供电企业的库存管理，在保证高品质、高时效物资供应的同时，降低库内物资库存水平和物流成本，提高库存物资周转速度，提高企业流动资产周转率，进而提高供电企业物流管理的运行效率和企业投资收益，为企业、国家创造更多的价值。
参考文献：
篇13
为了保证企业生产不问断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但储备不能过多。储备量过大，会使企业占用大量的流动资金和仓库面积增加保管费用。而且物资长期存放，还会形成“呆滞”，降低物资的使用价值，甚至成为废品，给企业造成巨大的浪费，结果就必然增加生产成本，降低生产的经济效益。因此加强库存管理，是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。结合我公司自身实际情况，试从以下几个方面对库存管理及控制手段的应用进行论述。
一、公司库存管理现状与分析
我公司是国内从事电真空器件生产的大型企业，器件生产具有多品种、小批量、工艺复杂、生产工序多、质量标准要求高、生产周期长等特点，其决定了器件交货的特殊性。为了及时满足市场需求，公司对产品一律实行订单加存货的生产营销模式。在这种模式下，一方面要考虑市场销售的及时性，不让一个订单流失，另一方面又要考虑生产能力的平衡，不因订单多少而使生产能力造成浪费。
公司在2012年末，产成品实物库存金额高达几千万元，其中呆滞存货价值也达上千万元。产成品库存数量较大，占用了公司巨大的资源，增加了公司运营成本，直接影响了公司经济效益的提升。
根据实际情况，我们初步认为形成产成品库存数量较大由以下因素造成：一是销售市场预测值偏离过大；二是生产计划目标值安排过大；三是产品设计发生更改，新更改推出产品的时间与库存产品存在时差，即在没有完全消化完产品库存的情况下急于推出更改的产品；四是战略性储备。
形成呆滞的主要原因：一是技术标准变化（涉及用户或者我们两方面），已生产出来，无法发货；二是计划外多入库，无计划或者计划量小而入库量大；三是没有满足用户需求时间进度或者数量要求而生产入库，用户需求变化；四是非标、新品超计划入库或者产生技术性、商务性变化，生产“来不及变化”入库。
2013年，市场形势突变，公司内部结构调整持续进行。在内、外压力并举的情况下，公司要求降低呆滞及产成品库存已迫在眉睫、刻不容缓。为了推进此项工作，公司成立了项目组，按照落实“谁来管？”、“管什么？”、“怎样管？”、“管的结果怎样看？”的思路，专题研究库存问题。其目的，就是要通过分析产成品库存数量大及呆滞形成的原因，针对性地采取一些管理措施，强制性地降低产成品库存数量及呆滞，使其控制在一个合理的水平，并与公司的发展相适应。
二、调整职能，创新管理
为了改善公司库存管理的现状，我们从公司系统管理的高度考虑，对库存管理的职责进行了调整。改变了原来分散的职责不清的库存管理模式，实行需求管理与实物管理相分离、生产组织部门与专业工作组相结合的管理模式。
1.生产营销计划编制职能调整
我公司原生产营销计划是由生产组织部门进行编制。在编制过程中一方面采集了销售的需求信息，另一方面为加大生产规模增加了储备库存的数量。其结果，总是以怕影响销售为由导致月度生产量过大，使成品库存数量大量增加。为了解决因产销不匹配造成的成品库存量过大，原因及责任分不清，考核无法落实等突出问题，公司在内部组织结构调整的基础上，根据产品与市场贴近、以销定产的原则，将订单生产营销计划的编制权调整到销售部门；将新品试制计划的编制权调整到技术部门。订单生产营销计划编制职能调整后，由于销售部门所编制的计划更加符合市场的实际需要，并在满足市场需求的情况下，也控制和降低了成品库存量，调整收效明显。
2.推行“谁安排谁负责”的管理理念
对成品、在制品、零件、原材料等物资的管理，明确了“谁安排谁负责”的管理理念，并以此为原则划分管理责任。以成品管理为例，需求管理由销售部门及技术部门负责管理并承担责任；实物管理由生产单位负责管理并承担管理责任。因销售编制的订单生产营销计划而产生的成品库存以及呆滞，由销售部门的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因技术部编制的新产品试制计划而产生的成品库存以及呆滞，由技术部的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因生产单位在执行销售部门和技术部门计划时的超计划入库，而产生的成品库存以及呆滞，由生产单位的主管领导和主管业务人员承担管理责任。这种调整，一举改变了原来管理不善、无人负责的现象。
3.建立责任判定新机制
库存责任划分以及考核，是一项非常敏感、复杂且十分重要的工作。为了加强考核并执行到位，公司根据实际情况，新增了库存责任考核业务管理流程，即在库存责任划分管理方面，特别新建了由生产组织部门与专业工作组相结合的管理机制，并按照以下流程进行管理：作为实物管理的生产组织部门，负责在考核期内，按照公司财务部门提供的库存数据和公司制度规定的标准，对各相关单位超量库存以及呆滞的品种数量、金额进行分类，完成责任的初步判定工作，并将结果通知各相关单位。进而对争议部分进行汇总，并上报公司专业工作组。专业工作组由公司主管领导和业务专家组成，负责按公司制度规定的标准，对生产组织部门初步责任判定结果的审核工作，负责对单位有争议责任的裁定工作，负责对历史遗留问题以及因公司战略考虑而发生的相关事项的处理工作，并负责考核结果的上报工作。考核结果经公司批准后，由公司经济责任制考评组执行。这样，就很好地解决了制度落实和组织落实的问题，为下一步的考核实施工作，提供了保障。
通过上述调整，理顺了库存管理中的责、权、利关系。各单位领导以及业务人员有了较大的压力，从上到下都真正地动了起来。大家积极转变观念，勇于改变习惯，根据目标制定管理措施，变压力为动力，工作卓有成效。比如：销售部门改变以往的传统做法，拿到客户订单后按照产品分类下达订单生产营销计划，并想方设法加大力度销售库存产品，降低库存量。由此以来，这种改变并没有影响销售订单的履行，也没有发生漏单现象。生产单位根据销售订单组织生产，要什么品种就做什么品种，要多少数量就做多少数量。一方面力保订单，按品种、按数量、按期交货，另一方面控制生产量，提高成品率，并从考核上改变了以往不断的超计划入库现象。由于很好地控制了库存增量，也就预防了新呆滞发生的可能性。这种新的变化，为推动库存管理迈上新台阶，奠定了可靠基础。
三、库存控制手段的应用
1.制定管理制度
公司的生产经营活动，必须依“法”在有序控制的情况下运行。为了加强库存管理工作，我们首先从建章立制方面入手，先后起草、了《产成品库存管理办法》、《呆滞物资管理办法》、《材料、零件消耗定额管理办法》等一套完整的管理制度。体系制度从无到有，物流从无序到有序，可以说是在库存管理上迈进了一大步，提升了管理的层次，流程更加清晰，责任更加分明，使库存管理有法可依，运行过程始终在我们的掌控之中。
在制定管理制度中，充分考虑了管理制度的适用性以及可操作性。在《产成品库存管理办法》中，我们根据产品结构以及市场销售的特点，专门增加了产品A、B、C分类，按类别组织生产并进行库存控制，起到了制度引领的作用；在《呆滞物资管理办法》中，特别规定了呆滞物资的定义，对呆滞物资进行定性，统一了公司对物资加强管理和控制的标准。
2.制定库存定额
对库存实行定额管理，是公司加强库存管理的重要手段，对加快物流效率、加快资金周转、提高经济效益都具有重要的意义。我公司在实行“精益”生产后，专门对生产过程中的库存管理进行研究与分析，从做基础工作入手，根据每个部门及单位物资管理的关系，给每个部门及单位制定了库存定额并作为管理标准下发。有了定额，就有了标准，使每个部门在库存控制管理中有据可依，并做到有的放矢。
实行库存定额管理后，改变了过去无库存定额管理的无序状态，既保证了生产过程的正常运行，同时更重要的是提高了企业经济效益。应用定额管理控制手段效果十分明显，一针见血。
3.实行订单式生产营销模式
现代公司的经营方式与过去的方式有了本质的变化，不断随着市场的变化而变化，并要不断的修正自己的经营策略与方针，使之完全适应市场的发展需要。公司的一切生产活动都是以订单来进行的，仓库不再是传统意义上储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流工作中的一个站点。物是按照订单信息要求而流动的，需要多少就做多少，什么时候要就什么时候做。只要做到了这一点，就可以从根本上杜绝库存超量及积压，并消除呆滞物资的产生。
我公司原实施的订单加存货生产营销模式，在及时满足市场需求方面具有得天独厚的优势，但弊端也显而易见，公司为此也付出了不小的代价。其主要弊端是库存量较大，流动资金占有量大，仓储面积大，且有些成品因市场发生变化而成为呆滞，有可能最终成为废品。为了改变这种现状，公司结合前期在完成对生产系统调整及外部供应链建设等条件具备的情况下，针对不同的产品类别，采用了不同的生产营销模式。只允许A类产品设立安全库存，并控制其规模。力推B 类和C类产品不设库存，直接采用按订单生产营销模式。这种打破传统的改变，不仅压缩了库存、降低了公司的各种消耗，而且提高了公司经济效益。
4.运用ERP管理软件
通过ERP管理软件将公司内部所有资源整合在一起，分采购、生产、成本、库存等模块管理运行，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。在库存管理方面，我公司高度关注内部的流程改善，借助于ERP管理软件平台，对库存进行管理。各部门通过ERP提供的库存数据，对各自负责的库存状况随时进行监控，出现异常情况随时采取果断措施加以改进，每月定期运用ERP查询的数据对库存进行分析并常态化，收到了良好的效果。
5.定期分析
我公司对库存进行定期分析已成制度化，规范化，由下到上，逐级进行分析。生产单位、销售、技术等部门每月先对自己分管的库存进行分析，查找原因，并制定措施进行改善；生产系统在各单位分析的基础上，组织召开月度生产分析会，从系统的宏观角度上进行深层次、全方位的分析，突出问题，找准原因，准确把脉，制定更加切合实际并能立竿见影的措施有效的对库存进行管理。
6.考核奖惩
考核奖惩，是库存控制手段应用的核心。有制度、有定额、有分析并不等于就会管理、就能控制好库存。若没有考核奖惩作保证，制度、定额就不能落到实处，也就不能发挥管理的作用。考核会不会流于形式、奖惩措施能否执行、能否到位，关键都取决于考核结果的运用。只有真考核、真兑现，对考核结果好的单位和个人给予精神鼓励、物质奖励，对考核结果差的单位和个人进行通报批评，扣奖金，同时把考核结果作为考评中层领导干部的重要依据，才能充分发挥考核“指挥棒”的作用。为了控制好库存，我公司从三个方面体现了考核奖惩管理手段的应用。一是对每季度的库存管理情况进行核算，公布数据，对未完成管理目标的单位及责任人进行公开通报，形成压力；二是由公司级领导对未完成管理目标的单位主管领导进行约谈，指出其问题，并提出特别要求；三是直接经济兑现，按制度标准进行经济处罚。这样以来，就使目标管理单位有了压力，同时也有了动力。
四、应用效果
经过2013年三个季度的验证，上述控制手段应用后，我公司在库存管理方面有了实质性的改变，效果也十分明显。库存管理从无序化走向有序化，按制度规定进行管理；库存管理流程更加清晰，哪个部门提需求，哪个部门就对库存结果进行管理与控制；库存管理责任更加明确，制度对每个环节的管理以及承担的责任进行了明确清晰的规定。特别是考核手段的应用，对库存管理控制工作向好起到了决定性的作用。经统计，我公司成品库存比年初降低了一半，即将达到考核的目标值；对2012年以前产生的呆滞存货，已经消化处理了50%之多，且对2013年新增呆滞进行了有效的控制。降库存工作虽然难度很大，尤其是降呆滞更是难上加难，习惯的阻力大的超出了管理层的想象。尽管如此艰难，但成绩卓著，使公司经济效益获得了较大的提升，较好地达到了管理控制库存的目的。
控制库存是公司一项长期的艰巨任务，需要我们不断地总结经验持续改进，并持之以恒地做下去。我们的经营理念和管理目标，就是要使生产过程不断地与市场变化相适应，并不断创造条件，逐步降低库存在满足订单方面的作用，向“精益”生产的“零库存”理想目标迈进，最终实现完全按照订单模式组织准时生产，使公司效益最大化。
参考文献
