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1.企业知识管理案例分析
以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。
2.企业知识管理的分类
就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。
（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。
（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。
（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。
3.企业知识管理实施步骤
（1）规划企业知识管理策略
大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。
先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。
其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。
（2）确定企业知识管理核心任务
知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。
主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。
（3）制定企业知识管理实施方案
为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。
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知识管理（knowledge management简称km）是适应知识经济时展的需求而产生的，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果。知识的组织管理是多方面的，要将隐含在网络数据中的知识进行系统化的处理和利用，同时要把现行的被编码的数据进行组织整合，发掘出知识的内涵，对不同类型的数据库进行归类、总和、比较分类，按照不同学科、不同行业的知识资源建立起网络系统，使知识在决策支持、智能查询、信息处理、科学研究等方面发挥作用。
企业是知识资源开发和利用的场所，是知识生产和学习的地方。知识管理是时展的要求，是企业生存的需要，是企业向学习型组织转化的需要。
企业内部知识管理是指通过知识共享，运用集体智慧提高企业应变能力和创新能力的一种管理活动。积累知识资产避免流失，通过知识管理体系的建立，将信息转换为知识，完成对企业中大量的有价值的技术、成果、经验和管理方法等知识进行分类存储和管理，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，强化其核心竞争力。
2 国内外研究现状分析
自90年代初，以生产复印机而闻名的施乐公司率先建立起较为完善的知识管理系统，为企业的竞争和发展提供了有效保证。目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟，同时也出现了一些与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用，并取得了大量的成功经验。
本世纪初，知识管理在中国落地，进入应用阶段。在软件公司，咨询公司等企业的推动下，越来越多的企业开始关注知识管理，并投入人力、财力将其付诸实践。但是，有调查统计显示，对于大多数企业来说，目前却仅有20%的企业经验知识被保存和文件化，换句话说，企业组织内外仍有非常多的和企业获利及竞争力有关的知识被隐藏起来而不自知。因此，采用知识管理手段把遗失的80%充分利用以提高企业竞争力，便是知识经济下的成功关键因素之一。目前，越来越多的中国企业已经不满足于热烈的讨论，而是转向脚踏实地的实践。
一般企业专业设置繁多，人员岗位庞杂，面临着大量知识资源的流失，没有建立起自己核心的知识库，各类专业知识缺乏积累，大量员工创造了相当多的知识资产，散落在个人手中，其他员工根本没有办法得到知识的共享。这就会出现由于员工工作调动等原因离开原岗位的，造成知识资源的流失；甚至会出现个别员工自己多年积累的材料由于设备的损坏或个人失误，资料全部丢失，永远不可能挽回；另外，在跨学科、跨专业之间的交流与合作得不到加强，难以避免的造成知识资产的流失，大量员工花费大量的时间进行着重复劳动，大大降低了员工的工作效率，从而影响了企业长远发展，从而使员工无暇进行专业知识的创新，同时阻碍了企业整体综合实力的提升。
3 a企业知识管理体系实现
a企业是从事长输管道及其辅助设施、大中型储罐、电力、通信等工程勘察、设计、咨询、采办、施工及管理的跨国经营的具有化工石油工程总承包特级资质的管道工程建设专业化公司。该企业在施工、设计和石油工程项目管理领域拥有大量的核心技术和优秀管理知识，但由于没有建立起完备的企业内部知识管理体系，大量的知识没有得到有效的沉淀和积累，更无法实现在企业内部的高效分享，同时随着人员的流失，大量的宝贵知识也随之散失。
为此，a企业启动了企业内部知识管理体系的建设工作，a企业内部知识管理体系主要包括以下几大部分。
3.1 企业知识库
企业知识库是整个管道知识管理体系的核心部分，首先通过一个阶段的搜集过程，将a企业内部和外部所有涉及到管道科研、勘察、咨询、设计、采办、施工、防腐、管件制造到检测、维抢修、数字通信、投产试运完整的管道建设产业链上的核心知识进行筛选、分类、加工、存储，最后建立管道知识管理体系的完整的管道知识地图，建立相配套的服务器和其它网络设备，通过多种方便快捷的检索和查询方式，使a企业全体员工在配备终端的任何地方任何时候能够及时查
询到所需要的知识。在建立管道知识管理体系企业知识库的同时，还需要建立相应的机制以保障企业知识库健康有序的运行，即沉淀机制、评价机制、固化机制、权限机制、订阅机制、机制和检索机制等。
3.2 企业交流社区
企业交流社区通过按照企业部门、业务类型而划分的企业社区，可随时或定期召开网络会议，自由发表意见，通过企业交流社区的建立，可以加强员工之间的团队协作，促进知识交流和创新。管道知识管理体系的企业交流社区还可以为专门的工程项目建立“虚拟团队”，在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流。当然企业交流社区最重要的一个功能是能够及时解决员工在工作中所遇到的技术和管理问题，员工可以在社区上发问求助，负责体系维护的知识体系管理人员将该问题通过网络反馈给相应领域的知识主管和技术专家，获取到答案后通过网络反馈给求助者。企业交流社区的实施可以充分调动整个企业的智力资源，避免问题的重复解决和资源浪费，更能够深入挖掘隐性知识，将其转化为显性知识，为整个企业所共享。
3.3 专家网络
管道知识管理体系的专家网络是以管道建设各环节核心知识为分类依据，建立起来全企业范围的专家库，而后，以上述专家库为依托，通过网络搭建一个以专家团队为支撑的协助解决问题的平台。任何组织或员工在遇到某领域的问题时，都能及时通过专家网络获取支持和建议。通过专家网络，员工可以利用关键词搜索的方式轻松地找到相关专家及其简介、资料和联系方式，然后就可以把遇到的问题提交给适当的专家。用这种问题导向性的方式，也同样能够将专家头脑中的隐性知识挖掘出来并整合到知识管理体系中去。
3.4 远程教育培训
远程培训是管道知识管理体系的一个重要的功能。企业的发展，员工的持续学习也是绝不可忽视的重点，它是实现以知识创造价值，实现企业内部顺畅无间的合作的重要途径。持续学习的一个有效途径就是培训，培训并不是一定要到专门机构或高等院校科研院所，通过建立企业知识管理体系就可以将企业自身转化为“知识宝库”。建立完善的网络培训体系，其范围包括学习管理系统、内容分发、内容创建以及技能管理的内容。管道知识管理体系这一解决方案，可以将企业内部的知识资源整合，通过建立新型的网络培训平台，采用文字、音频、视频等多种形式，根据员工岗位以及需要而设计课程，通过web和协作教学促进员工培训，随时随地的进行在职培训，员工完全可以利用这一宝贵的财富实现员工自主，而且真正的将理论与实际相结合。
建立基于b/s模式的综合性知识管理系统，它将企业知识库、企业交流社区、专家网络、电子协作、远程培训和电子图书馆等于一体,这样建成的管道企业内部知识管理体系，全体员工无需在客户端进行安装程序，就可以方便快捷的访问知识管理系统。通过该系统可以将本企业的各种知识与信息汇集到一起进行集中管理，也使得各种专业技术知识和管理经验管理方法得到高效共享，进而集合整个企业的智力优势，提升企业的整体综合实力。
参考文献：
[1]王德禄.知识管理的it实现——朴素的知识管理.北京:电子工业出版社，2003.127.
[2]林榕航.知识管理原理:从传统管理迈向知识管理的理论与实践.厦门:厦门大学出版社，2005.54-55.
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二、电力企业内部财务管理中存在的问题
现阶段，电力企业在其财务管理中也暴露出了一些不足和问题，影响了财务管理的有效性。这些问题主要体现在以下二点：
⑴预算管理问题
当前，电力企业对于财务预算管理缺乏足够的重视，认为其仅仅是财务管理部门的工作，因此经常出现一种“就预算而预算”的现象，使得企业的预算编制缺乏其他业务部门的参与，影响了预算管理的有效性，也使得编制出的预算计划缺乏可行性和可靠性。一般来讲，现金流出预算执行偏差率能控制在1%以内，而现金流人预算执行偏差率由于涉及电费收人的预测以及用户工程（包括居配和负控）收人，预算涉及范围广，特别是电费收入的预测具有很大的不确定性，需要参与预测的人员具有责任心和责任感，还需要几个部门密切配合，才能保证预算的准确性。
⑵风险预侧问题
供电企业基于长期的行业垄断地位，加上国家财政的支持，形成了惰性?营态势，风险意识淡薄、风险预测能力弱化。电力企业属于公有性企业，在我国国民经济的发展中发挥着非常重要的作用，因此，做好财务风险的预防和控制，是确保企业健康发展关键。而从目前来看，我国虽然已经初步建立起了相应的市场经济体制，但是存在于市场中的各项制度仍然没有真正固定下来，在一定程度上加大了电力企业的财务预测风险。
三、供电企业财务精细化管理的意义
随着市场经济制度的运用，供电企业经营体制也在经历着改革变化，正在逐步走向自主经营、自负盈亏的模式，面对复杂的经济形势、变幻莫测的市场变化，供电企业必须不断完善自我，深化改革、改进技术、改善管理，通过实施精细化财务管理模式来提升竞争力，应对复杂的经济形势。
供电企业在自由竞争的市场经济环境中时刻在面临着挑战和危机，通过优化财务管理，建立精细化的财务管理模式，控制运用成本，提高资源使用效率，才能为企业的可持续经营寻找出路，也才能集中应对危机与挑战。也正是因为供电企业在财务管理方面存在诸多的问题和缺陷，才要求其必须深化财务管理改革，调整工作模式和工作方向，从根本改革并完善财务管理制度，才能切实推动企业的健康发展。
四、供电企业内部财务精细化管理的方法
⑴强化精细理念，逐层深入
供电企业财务精细化管理的实施前提是先进的精细化理念的指导与带动。财务的精细化管理要想被彻底、深入地贯彻落实，首先需要企业上至法人下至基层员工人人形成“精细化”理念，各个部门、各个岗位工作人员本着事无巨细的原则开展各项工作，一切日常经营活动、管理工作的开展都要精打细算，从小事做起、从基层做起，从人人做起、从我做起，每一名员工都参与到精细化管理工作中，自觉配合企业财务管理工作，控制不必要的成本支出，逐渐形成一种特定的企业文化，打造出精细化的工作氛围，才能从根本上实现财务的精细化管理。
⑵建立健全财务风险预警与评估制度
财务精细化管理绝非毫无依据和准则的精打细算，而是建立在健全完善风险预警与评估机制基础上的精细化运营与科学化管理。在复杂的市场经济形势下，供电企业不可避免地面临着内外经济风险，对于外部风险，企业应该立足自身实际，结合政府相关部门所提供的政策优势，实现风险的分解和转移，消除电力企业在经营管理中存在的不确定因素，强化企业的风险抵抗能力。对于内部风险，企业应该做好岗位的合理划分，建立起风险预警机制，强化对于财务风险的预测和防范能力，通过在线监测等手段，实现对财务信息的跟踪管理，为企业自身的正常运转提供良好支撑。精细化财务管理模式下要求供电企业必须逐步建立并完善财务风险预警与评估机制。
⑶加强预算管理、完善财务制度
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伴随着技术的快速发展，全球范围内的经济竞争变得越来越激烈。怎样保持竞争优势现在已经成为了每个企业生存和发展的首要问题，而对于工矿企业来说，企业的现场管理就变得越来越重要。根据全矿内部市场化改革的总体部属，深入贯彻“螺丝就是工资，工资就是螺丝”的理念，把市场机制引入我单位内部管理，对原有的管理模式、绩效工资分配、工作流程等进行再造，建立崭新的内部市场化运行机制。
第一，内部市场化管理的内涵
公司内部对市场的管理，根据外面市场经济的基础，而且使用经济杠杆价，竞争机制和价值规律的作用，让工作人员和基层，基层和企业之间成为简单的行政隶属关系的和经济关系有机结合的管理机制，制作单位与单位之间和企业之间的协作和管理关系的等价交换的经济关系。
第二、确定市场内部因素
首先我们需要建立市场主体，实现市场管理。建立四个级别对应的市场体系，等。
其次，建立相应的价格体系，市场价格要用全部的成本，根据内部和外部变化适当调整，实现与市场内部和外部融合。
再次，完善相应的测量方法，测量是实施市场管理是重要的因素，而没有准确的度量方法，管理的内部市场是一个空的词，没有意义。
最后，建立一个结算中心，每个市场主体之间的结算和考核需要有相应的部门协调、总结和执行。煤矿可以建立内部结算中心，负责企业会计管理。
第三，市场化内部的特征
实行企业内部市场化的管理，必须充分了解内部市场化的特点和其规律，做到有的放矢，只有这样子，才能达到内部市场化预期的目标和效果。 企业员工必须做到每个生产者都是经营者，每一种生产要素都有其价格，每一天都要知道经营的效果，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲求投入产出，这样市场内部才能更加完善，企业效益才能搞上去。
第四、潞安实施“6S”将有力促进内部市场化管理
推行“6S”管理对内部市场化来讲是企业管理方法和管理理念的一场变革。“6S”管理的基本内容是从“准时、清洁、标准、整理、安全、素养”六个方面涵盖了员工在生产经营活动中的活动行为。本质要求是逐步形成人企融合、规范高效的企业管理运行机制，实现“人本管理”的思想理念，达到提升员工的综合素质和企业综合管理水平的目的。“6S”管理作为一种文化管理形式，从“植入”到“扎根”要经历企业员工的共同认识、认同知道升华过程。
经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。
从企业的管理层次来看，“6S”活动是企业的基础管理，“6S”活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，“6S”活动与企业的经营管理是殊途同归的关系。都是实现企业终极目标的手段。它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“6S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从厂矿美化的观点，而是从业绩及其利润有良性循环的观点来进行“6S”的话，我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。
潞安在实施“6S”的过程中，已经取得了阶段性的成果，给潞安带来了一股清新的文化气息，只有主观的以矿为家，有一个良好的团队协作、敬业进取精神，才可以将“6S”的精髓的以领会并发扬光大。通过一段时间的试行，可以看出此次“6S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证安全和质量的重要手段，促进了企业的内部市场化管理，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。
第五、内部市场化管理将更加有效推动“6S”管理
内部市场化改革主要是管理机制的一种变革。是一种新的管理理念。潞安集团常村煤矿以内部市场化考核为抓手，进一步加强生产支护材料的管理力度，提高各单位的内部市场化管理意识，在源头上杜绝浪费行为，促进企业节支降耗。将内部市场化与生产支护材料管理有机结合，建立健全用料单位内部支护材料管理制度，用综合延米单价考核制度对各单位实行市场化考核管理，促使各单位从被动管理化为主动管理。严格材料审批领料流程，用料单位须相关科室经过审批、复审通过后方可领料；严格用料单位内部支护材料管理制度，建立《生产支护材料使用管理台账，详细记录工作面各种规格的生产支护材料的库存量及当日进料、出料情况；严格所领材料的跟踪落实，做到料单和实物相符；严格生产支护材料的运输交接管理，按照运输科的有关规定严格执行；严格供应材料质量，材料供应部门必须按照领料单的具体要求，及时保质保量供应各种支护材料。
同时，我队现在推行内部市场化改革，怎样让员工做大？作为澡塘队这个单位来说，对员工工作进行收购，先建立工作收购标准，然后根据每个月工作量（按月收购）进行收购，收购时单位对组长、组长对员工工作进行收购，作为管理者只是对其工作质量、时间进行监督、考核，也就是说队里只考核结果，过程是由组长把握，组长可以根据每个组员的工作量大小、重要程度、工作表现来收购其工作量，这样从组长到员工都要对其工作过程中的工艺、材料消耗进行核算，这实际上也就是每个员工都成为一个经营者，也就是“让领导做小，让员工做大”。我队这样做使员工在工作中不再是一个被动者，而是主动者。作为组长来说，既然收购组员工作，组员不按要求做，就可以不支付他工资，甚至对工作表现不好的可以不用他。
这一方案对接的流程是把内部市场化管理纳入到6S管理标准项中，通过统一的表、卡进行运作。即基层单位统一填写内部市场工作数量收购表、验收员巡查考核表；班组长、跟班队干、队组党政正职巡查后，分别填写一、二、三级巡查考核表；生产等有关业务科室填写工作验收表；在此基础上，由试点单位指定专人对员工、班组当班、当月和季度工作情况进行汇准，填写A、B、C三卡，并进行排名。这一方案明显提高员工工作的动力。
结语
潞安的“6S”管理体系是在借鉴外面先进经验的基础上，结合潞安自身实际创立的，是一项全新的，开创性的工作。推行“6S”管理是企业管理方法和管理理念的一场变革。在潞安集团大力发展之际，发挥“6S”管理与企业内部市场化相互促进的作用，将企业内部市场化管理中应用6S管理是必要的，也是可行的。
参考文献：
[1]佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001
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一、建立企业内部会计模式的必要性和紧迫性
建立企业内部会计模式,一方面是因为企业内部会计模式设计和执行中存在的问题,是企业内在的动因所趋;另一方面也是有效地抑制市场失灵、弥补国家宏观调控滞后的外在要求。
(一)企业内部会计模式设计和执行中存在的问题
我国企业在设计内部会计模式时,并未完全按照国家统一会计规范和有关法规的指导和约束,结合企业具体情况,建立符合本企业会计核算要求的内部会计模式,所以企业设计和执行中存在着很多问题:一是部分企业未制定内部会计模式。部分企业直接以会计准则和企业会计模式以及上级下发的各种文件作为企业内部会计模式,使企业日常会计核算工作随意性过强,直接影响到会计信息质量。二是内部控制制度不健全、不完善。有一部分企业内部控制薄弱,经济业务随意性大,缺乏有效的制约监督机制。主要表现在业务决策人员与经办人员没有很好地分离制约,重大事项的决策和执行没有很好地分离制约,存在无标准操作现象;财产清查没有制度,家底不清楚;该设的内部机构不设,该配的内审人员不配等,使得管理力度层层递减,管理效应层层弱化。三是内部会计模式内容设计不全面,财务处理程序欠规范。从目前企业内部会计模式设计实际情况看,企业较注重财务收支审批制度、现金和银行存款收支管理制度的制定,忽视会计核算和监督方面制度的制定。大多数企业未建立较为完整的财务处理程序制度,因而造成会计核算行为的随意性。
(二)建立企业内部会计模式的外在动力
市场经济发展越快越好,会计就越重要、会计法律法规体系越应当健全,但是我国企业内部会计模式的现状,宏观形势的外动力需要企业内部会计模式的深刻变化,具体来说:一是贯彻执行新会计准则,加强企业会计监督,呼唤建立企业内部会计制度。新会计准则不仅明确了企业会计法律责任的主体和具体责任条件与标准,明确了企业会计核算具体流程和一般要求,而且以法律形式要求会计主体必须转变会计监督模式,强化企业内部会计监督。二是贯彻执行税收征管法,降低企业涉税风险,需要建立企业内部会计制度,企业要建立和完善企业内部会计制度,确保企业内部会计制度与国家已颁布的行业会计制度和公共综合会计制度吻合一致,并及时报主管税务机关备案。三是维护业益并确保资本保值增值,需要建立企业内部会计制度。要想达到股东增加值(SVA)最大,就必须通过完善的会计制度建设,从制度上保障股东的应得利益,所有者在依法授权经营者经营管理企业资本运营的同时,加强公司治理机制,有效监督经营者的经营过程。四是建立现代企业制度,强化市场经济运营机制。需要建立企业内部会计制度。强化公司治理机制和强化公司财务控制制度能切实解决会计信息失真问题,为企业的股东、债权人和管理者提供真实、有用的决策信息,提高企业会计信息的质量。
二、完善企业内部的会计管理模式的对策
(一)会计人员的管理模式的改进
研究表明,将会计人员的内部管理模式,由分散型改为垂直型,将下属直属单位的所有会计人员的人事关系,全部集中到财务处,由财务处任免、奖励、调配与派遣。实践证明,这种垂直型的管理模式,对加强会计管理极为有利。具体来说,按照程序定位和内部牵制的原则,将职能部门业务划分为若干具体的工作岗位,然后再按岗位确定任务,明确责任与权限,由此建立起完整的自我约束和自我检查的岗位工作关系。主要内容包括:一是会计人员的工作岗位设置。当前会计岗位设置一般分为会计主管、出纳、工资核算成本费用核算、往来核算、资产核算、会计档案等。这些岗位可以一人一岗,一人多岗或一岗多人。二是制定各会计工作岗位的职责和标准。三是明确会计工作岗位的人员和具体分工,根据企业实际业务而定。四是制定并实行会计工作岗位轮换办法,并对各会计工作岗位实施考核。五是建立严格的会计人员选拔、任用、培训和业绩评价制度。会计人员的素质是决定内部会计效率和效果的关键因素,我国企业应尽快提高内部会计人员的素质,同时还应注重会计人员来源的多元化,还要特别注重从本企业选拔熟悉生产经营活动和内部控制、内部审计程序的人员充实内部会计队伍。
(二)建立健全企业内部会计制度分析
企业建立健全内部会计管理制度,有利于规范会计工作秩序,完善会计管理制度体系,,提高企业会计工作管理水平。主要包括:一是加强企业内部牵制制度。实施机构分离、职务分离、账务分离制度;对出纳等岗位的职责和限制性规定;有关领导和部门对限制性岗位定期进行检查的办法等。在内部牵制中,对关键岗位采取定期轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果。二是加强财务收支审批制度。财务收支审批制度是确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。建立健全财务收支审批制度,对制定的审批制度要认真贯彻执行,严格按照制度办事,费用支出要实行“一支笔”审批,编制凭证先审核后记账,开支票实行印鉴分离复核制,以堵塞各种漏洞。三是建立会计电算化管理制度。建立健全会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬件和会计软件及数据管理制度和电算化会计档案管理制度,保证会计电算化工作的顺利进行。要配备专职人员对会计电算化进行管理,同时要注重对会计人员进行培训,促进会计人员积极钻研会计电算化业务技术,以适应开展会计电算化工作的需要。
(三)强化企业风险意识,建立健全风险控制系统
对风险的管理是现代企业会计管理的主旋律之一。《内部会计控制规范一基本规范(试行)》第24条明确提出:风险控制要求单位树立风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施,对财务和经营风险进行全面防范和控制。企业会计管理模式的执行不能脱离其赖以存在的环境及企业内部各种风险因素,现代企业必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处,对外分析外界的机会与威胁,考虑自己的生存和机遇。针对我国当前很多企业风险意识淡薄,在运转过程中忽视风险控制的现状,应建立定期财务会计分析制度。检查财务会计指标落实情况。分析存在的问题和原因。提出相应的改进措施,是加强企业内部管理、不断提高经济效益的重要措施。主要内容包括:财务会计分析的时间、召集形式,参加的部门和人员,财务会计分析的内容和分析方法,财务会计分析报告的编写要求等。
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在当前企业中，开展内部高效管理已经成为了所有企业的共识，企业内部实现高校管理的意义在于：
1.加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求
企业要想实现快速发展，必须向管理要效益，多数企业都意识到了这一点。从长期的发展来看，企业内部管理对企业的促进作用非常明显，多数成功的企业都是依赖狠抓内部管理而实现业绩告诉增长的，因此，加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求。
2.加强企业内部高效管理促进了企业的健康良性发展
加强企业内部高效管理主要依赖于企业内部改革来进行，通过对企业管理制度的优化，改革制约企业发展的制度，为企业的健康良性发展提供保障。
3.加强企业内部高效管理是企业发展的必由之路
企业的发展除了依靠有效的资本运营之外，内部管理已经成为了促进企业发展的重要手段。因此，企业要想快速健康发展，必然要实现高效管理。
二、加强企业内部高效管理的措施
企业内部管理的意义不言而喻，加强企业内部高效管理可以采取以下措施：
1.加强企业内部高效管理要采取全面管理的方式
企业的内部管理对象包括了企业所有的部门，要想做好企业内部管理工作，就要针对不同部门制定不同的管理措施，保证内部管理的全面性。对企业采取全面管理方式，要做好以下工作：
（1）建立全面的企业内部管理制度。建立健全企业内部管理制度，是企业内部管理的一件大事，由于企业内部职能部门众多，在职能部门行使权力的时候，需要有相应的制度来约束和规范权力,建立全面的企业内部管理制度，可以促进职能部门的有效运行。因此，要想实现企业内部高效管理，就要建立全面的企业内部管理制度。
（2）建立全面的企业内部管理措施。企业的内部管理是一个复杂的过程，需要把握全面性，需要针对企业内部管理环节制定具体的管理措施，以达到实现企业内部高效管理的目的。所以，建立全面的企业内部管理措施，是实现企业内部高效管理的保证。
（3）建立全面的企业内部控制方案。企业内部实现高效管理，必须与内部控制相结合，只有充分发挥了内部控制的作用，才能使企业内部高效管理成为可能。所以，我们需要根据企业实际情况，建立全面的企业内部控制方案，保证企业内部管理效率得到提高。
2.加强企业内部高效管理要采取全员管理的方式
企业内部管理的最基本对象是员工，企业发展的推动者也是员工，因此要想实现企业内部高效管理，必须要发挥每一名员工的积极性，需要激发员工的参与精神，因此，加强企业内部高效管理需要采取全员管理的方式。采取全员管理的方式，需要做好以下几点：
（1）激发员工的参与精神，调动员工的参与积极性。企业发展的根本动力在于员工，只有激发每名员工的参与精神，才能使企业内部管理措施得以推广和实行，认识到这一点，我们才能把企业内部管理工作扎扎实实的开展下去。因此，在加强企业内部高效管理的时候，我们有必要调动员工的参与积极性，发挥员工的促进作用。
（2）建立与每个员工切身利益相关的考核制度。企业要想实现内部管理高效化，一项重要举措就是要建立强有力的考核制度，要通过考核制度的推行来实现管理效率的提高。考虑到企业发展的推动者是广大员工，因此，在建立考核制度的时候，要使考核制度与每个员工的切身利益相关联，做到依靠员工来推动企业内部管理效率的提高。
（3）充分发挥员工的主观能动性，提高企业内部管理效率。企业员工是企业管理的对象和推动者，只有充分发挥员工的主观能动性，才能使员工更好的为企业服务，才能实现企业的快速发展。因此，企业内部要想实现高效管理，就必须发挥员工的主观能动性，使员工成为提高企业内部管理效率的决定因素。
3.加强企业内部高效管理要采取全过程管理的方式
在企业的运营过程中，涉及到的职能部门、管理环节众多，管理过程复杂，要想加强企业内部高效管理，必须采取全过程管理的方式。采取全过程管理的方式可以从以下几点开展工作：
（1）优化企业内部管理流程，创新企业管理方法。 在企业内部采取全过程管理方式的时候，需要对现有的内部管理流程进行优化，在保持现有管理方法优点的同时，要对企业管理方法进行创新，保证企业内部管理高效化。
（2）关注企业运营的每一个环节，加强对每个环节的管控。企业运营过程中的环节众多，要想实现内部高效管理的目标，就要对企业运营过程有足够的了解，就需要关注企业运营的每一个环节，切实加强对每个环节的管控力度，使企业管理效率得以有效提升。
（3）提高过程管理效率，促进企业内部管理效率的整体提升。提高企业过程管理效率，是实现企业内部管理高效化的重要手段，只有企业过程管理效率提高了，企业的整体内部管理效率提升才能得到保证，因此，要下大力气，提高企业过程管理效率。
三、企业内部实现高效管理的必要性
通过以上分析我们可以知道，企业内部实现高效管理不但是企业管理的需要，也是企业快速健康发展的必然需求，所以，企业内部实现高效管理对推动企业整体发展具有重要的现实意义，在企业内部实现高效管理是极其必要的。企业内部管理效率，往小一点说，可以推动企业转变管理方式，创新管理方法。往大一点说，对整个企业的发展都具有重要的推动作用，因此，企业内部实现高效管理是符合企业发展实际的。
参考文献：
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一个企业赖以存活的基础是财务，有了财务的支撑，企业才能更好的运作。当前，某些企业在财务管理方面存在一些问题，若处理不当，对企业造成的影响甚至是毁灭性的。在这些问题中，有些方面是因为企业在内部控制方面的不当或不科学或不合理造成的。要想有效解决企业财务管理中面临的问题，就得处理好内部控制与财务管理。
一、企业财务管理与内部控制概述
（一）企业财务管理与内部控制含义
企业财务管理指的是利用价值形态对企业的资金运作展开决策、计划与控制的一种综合性管理。企业的财务部门与其他部门有着很多的不同，也就是说企业财务本身并不能创造太多的价值，而是需要借助其他部门才能实现自身的最大价值。此外，企业财务管理能直接为企业高管部门提供第一手的财务信息，因此，其实际上也属于一个隐性管理部门，在企业管理中的地位十分重要。
企业内部控制指的是利用专业的管理制度作为基础，以风险的防范与有效的监管为目标，采取全方位建立内部过过程的管控体系、描述关键控制点，以及通过流程形式直观表现生产经营业务过程的一种管理规范。从某种层面上来看，企业内部控制其实属于全面风险管理的一个子项目，其包括在了全面风险管理的管理范畴之内，也就是说企业内部控制实际上属于全面风险管理的一个重要部分。
（二）企业财务管理与内部控制作用
众所周知，企业内部控制属于企业财务管控的一个重要组成部分，它是企业控制论在企业的具体财务活动中的运用，是分布在企业作用中的一连串管控行为，而不是某种状况或某个事件。企业内部控制主要通过控制论的基本原理及方法的利用，从而科学规范、约束与评价企业的财务活动，它是一系列财务活动管控的方法、技术与程序的总称，主要目标是为了完成预定财务活动。企业的内部控制具有一定的目的性，也就是说其是为了让企业的经营管理能够按照预先制定的目标进行，从这点来看，其属于一种管理过程。此外，就企业内部控制本身而言，其属于一种手段而不是目的，并且企业内部财务控制主要是针对“人”而设定与实施的，促使企业的内部形成一种控制精神与观念，并能直接影响企业的控制效果与效率。企业内部财务控制作为当前经济发展下的产物，已经成为了一种必然，而且有效的内部财务控制对于企业实现自身预定的经营目标有着十分重大的现实意义，它能相应地提高企业会计信息的准确与可靠，促进生产与经营的顺利进行，并能为企业的财务安全与完整及企业的审计提供一个良好的基础。
二、企业财务管理与内部控制的现状
从目前来看，企业财务管理与内部控制的现状并不是很乐观，本文主要从以下几个角度展开了现状的分析：
（一）当前企业改革
自从我国加入了世界贸易组织之后，国有企业在不知不觉中加快了改革的步伐，而企业传统的成本控制方法便显得十分单纯，其财务管理方法严重制约了国际化竞争下企业的发展，不仅限制了企业自身的活力，而且大大降低了企业在国内与国外企业中的竞争力。此外，随着我国改革开放的不断深化，企业自身的发展方向发生了改变，逐渐转向了集约化与规模化，而这种方向的发展促使了一些大型或超大型的国有企业的萌芽与发展。这些大型或超大型企业的出现，在一定层面上便要求企业必须改变原本以经理人为中心的管制体系，也就是需要一些新的、成熟的规定与制度取而代之。相关调查显示，大部分企业能够成功前行，其主要关键点在于自身拥有比较完善的财务管理与内部控制体制。因此，企业要想获取更多的利益，实现自身的做强做大，就需要转变传统、落后的管理体制，采取新的、成熟的财务管理与内部控制体制，方可提升自身的竞争力，从而实现企业的革新与发展。
（二）当前世界经济现状
进入二十一世纪之后，我国企业面临的世界竞争越来越激烈与残酷，对于某些企业甚至是毁灭性的灾难。近几年，国外一些大型企业已经将财务管理往财务导向方向发展，而国内企业财务管理依然不成熟，其与国外企业之间存在的差距依旧很大，而且加剧了两者之间的差距悬殊。自从我国成为了世界贸易组织成员国之后，企业的竞争对象增加，并且也有所转变，一些国企转型为了外企，这些企业就需要及时转变自身的财务管理方式，以便与世界接轨。当前国际化越来越深化，企业应该改变旧的管理模式与观念，并要有创新模式出现，最大化实现现代化的管理方式管理。企业的管理重点与关键在于财务管理，因此企业若想提升自身管理水平，缩小自身与发达国家企业之间的差距，其财务管理与内部控制必须加强。
（三）保护投资人的利益
目前，我国企业在财务管理与内部控制上存在着投资人与经理人之间的意见不统一现象，一些经理人为了获取当前颇丰的利益，往往会忽视投资人预期的长远计划。这种现象往往会导致企业陷入短期的发展误区，但时间一长就会出现漏洞，从而阻碍企业的发展。此外，有一些经理人甚至为了自身的利益，往往利用私权吞并投资人的财产，从而造成企业巨大财产损失。因此，企业财务管理有效实行，必须对经理人进行有效监管，从而保护投资人的权益。企业要想实现最大化的发展，投资人的利益保护与经理人的管控是一个主要的途径之一，因此必须完善企业的财务管理体制，绝不让任何人有空子可钻，用科学合理的管理制度来管束“人”。
三、企业财务管理与内部控制的对策
企业财务管理与内部控制并非一朝一夕就能完成的，它是一个不断探索与进步的过程，本文将从以下几个方面提出企业财务管理与内部控制的对策：
（一）提高管理层的重视程度，加强企业内部控制意识
企业财务管理有效顺利展开，企业管理层对于内部控制的重视程度非常重要，也就是说企业管理层应该发挥其监管职能。企业管理层理应提高企业财务管理与内部控制的重视程度，并将这种重视体现在企业文化的管理中，务必做好内部宣传工作，从而提升企业内部工作人员的内部控制理念；企业的领导层应该以身作则，带头实践管理层提出的管理理念与思想，努力学习相关的内部控制制度、遵守相关的内部控制规范，切实做好财务管理工作。此外，对于企业内部管理层或领导层出现了违反内部控制的人员，应该及时给予惩处，做到以儆效尤的目的，真正实现企业的奖惩分明。
（二）建立适合企业自身的财务管理与内部控制制度
企业的内部控制关系着财务管理，因此在设计与制定内部控制的制度时，应该根据财务管理的实际情况，从而科学合理制定适合自身发展的内部控制制度。企业内部控制关系着各个部门，因此在制定的时候必须考虑其与各个部门之间的联系，不能一味依靠财务部门与财务人员，而应将内部控制融于整个企业管理中。企业务必针对自身与外界的现状，从而制定出适合本企业的财务管理与内部控制制度。
（三）加强企业财务管理与内部控制的监管力度
企业的内部审计属于内部控制的重要环节，而内部审计工作关系着企业的财务管理，因此应该建立一种健全与完善的内部审计机构（制度），定期进行企业内部财务的审计工作，及时发现财务中的漏洞，并做好相关的应对措施；确保整个财务管理中的决策与执行权力不冲突、不交叉与不越权。此外，还应该确保企业的内部审计工作客观与独立，其余部门应该尽力配合内部审计工作，但不能进行干涉，切实保障内部审计工作的独立性；企业还要有合理完善的会计机构，并配置专业的会计工作人员，保障财务工作的有序进行。总之，企业应加强财务管理与内部控制的监管力度，除了要对相关的会计与财务管理人员进行必要的业务培训之外，还要对审计监督人员进行必要的培训，提高他们的业务能力，从而发挥企业内部财务的监督作用。
（四）切实落实财务管理与内部控制制度，加大执行能力
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一、企业风险管理的概念
2004年9月，美国COSO委员会在《内部控制整合框架》的基础上扩展形成了《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM），为现代化企业风险管理工作提供了一个相对全面的指南。基于COSO框架，企业风险管理主要是由企业中的董事会、管理人员以及其他工作人员在计划方案制定的时候以及在整个企业中实施的、用于识别可能影响组织的潜在事件并根据风险偏好管理风险，为组织目标的实现提供合理保证的过程。
二、内部审计参与企业风险管理的意义
从企业内部管理来看，内部审计是企业风险管理中的关键性组成部分，充分发挥着提升风险管理水平的重任；从内部审计发展进程来看，参与企业风险管理逐渐发展为内部审计工作的专业化发展方向与业务拓展的主战场。此外，内部审计工作作为企业内部有着相对超脱以及独立身份的专业化机构，能以更加全面、深刻和专业的视角仔细观察分析以及评价企业发展期间所面临的多种内部风险因素与外部风险因素。内部审计可以充当现代化企业风险控制管理的最后屏障，发挥安全网的作用。具体来说，内部审计不仅能够凭借监督身份实施独立性企业风险评估，而且还能够凭借服务职能上的优势全面参与到相应的风险管理建设中去，最终实现内部审计工作健康发展以及大胆创新，从根本上提升审计地位。此外，风险管理方面的专业化理论与实践的发展同样可以促进企业内部审计在价值层面的保值增值，创造更大的业务空间以及发展平台，实现内部审计逐渐从传统财务向非财务领域的科学化过渡发展。
三、内部审计参与企业风险管理的途径和方法
（一）协调组织风险管理决策
内部审计在企业中具有的独特组织地位，大多数企业的内部审计分布于各个组织系统和各个基层单位的内部，对企业的业务接触全面，能够在企业企业风险管理以及改进等环节发挥组织协调的作用。其次，内部审计人员跟其他具体的业务职能人员相比，更能避免逆向利益驱动、环境影响、反道德行为等可能导致风险管理失效或不彻底等情况的发生，有助于其发表专业、客观的意见，协助设计和实施企业风险管理。再次，内部审计可以协助企业中的不同部门对各种风险进行不断完善，制定出合理化的处置方案，致力于优化企业的风险应对措施，日益完善风险防范管理方案，从根本上减少由于风险而造成的企业损失。但是，内部审计执行协调角色职能时，应避免承担相应的管理职责，且不能因协调业务而损害其独立性。
（二）提供咨询服务
内部审计针对企业风险管理开展咨询业务的深入程度取决于企业风险管理的成熟度。当企业尚未建立全面风险管理框架时，内部审计应该作为企业风险管理的推动者，将企业风险管理的意识引入到企业文化当中，从而使每个岗位上的员工都形成风险意识。当企业逐步建立全面风险管理框架时，内部审计人员应充分发挥自身具备的全局视野和专业技能，适时根据企业战略目标、经营策略的调整以及自身财务知识结构、所处外部经济环境的变化，不间断地改进和完善企业风险管控的组织结构和业务流程，使之能持续符合企业的风险承受能力，为企业长期发展保驾护航。此外，需要引起注意的是，当内部审计机构开展咨询服务工作的时候，必须要充分考虑自身的专业化胜任能力。具体来说，内部审计的相关工作人员必须要有着相对较强的风险管理知识以及操作技能，而且应经过专业化培训教育，可以清楚了解风险识别情况、风险评估情况、风险监控情况等。
（三）评价企业风险管理过程
内部审计应从以下几个方面对企业风险管理过程进行评价：一是评价企业风险管理组织结构是否充分、适当和有效，对于其设计和运行存在的缺陷和不足提出针对性改进措施，充分发挥内部审计的咨询职能，使风险管理组织结构更具有合理性。二是在熟悉企业战略目标和经营业务的基础上，针对不同项具体评价其风险识别是否全面，风险等级划分是否合理。
（四）跟踪风险控制活动
从实际操作来说， 企业风险管理框架的执行远比框架的设计重要，一个设计完美的管理框架可能因判断错误、执行人的胜任能力和内外部境变化等因素而失去其应有的作用。因此，内部审计人员应当对风险所处环境及其他相关因素开展持续性监测和分析，动态关注企业风险监控体系是否健全及执行效果，也可以通过对内部审计揭示披露风险或问题的处理情况开展后续跟踪检查，检查所实行的控制措施是否及时有效或产生新的风险，并将检查结果及建议提供给企业管理层以便改进风险控制措施。
四、内部审计与企业风险管理结合在企业的应用和实践
根据国资委《中央企业全面风险管理指引》以及《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》要求，中国铁路总公司及其所属铁路局已经在探索如何将内部审计与企业风险管理进行有益的结合，并针对高风险领域及管理层关注的问题开展了一系列专项审计和调查，提高了内审的效率和效果，也证明了与企业风险管理的整合是内部审计发展的主要方向之一。例如，中国铁路总公司对铁路基建项目建设情况进行跟踪审计，就工程的立项、预算、招标、合同、实施、验工计价、验收、竣算、付款等各环节进行审计，对发现的问题及时提出管理建议并协助整改，保证了工程项目优质高效快速的建成；南昌铁路局内部审计部门根据与企业风险管理战略目标匹配的业务重点，开展了全局非运输企业物资贸易经营风险防控管理情况、职工保障性住房建设资金管理情况等专项审计，为管理层的后续决策提供了依据，促进了企业风险管理的持续改进。这些专项审计和调查对现阶段国有企业内部审计工作的开展无疑有着很好的示范作用，但是铁路企业因其特殊的历史原因和体制问题，长期以来将安全风险管理作为企业风险管理的主要目标，缺乏将战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险整合的全面风险管理体系，还处于风险管理的初级阶段，不够系统和规范。笔者尝试根据企业风险管理流程，设计了风险管理基础审计的一般程序，希望能起到抛砖引玉的作用。
（一）计划阶段
内部审计部门制定年度审计计划时，应对识别出的风险事件评估后进行风险排序，确定审计先后次序。审计计划制定后并非一成不变，当管理层的目标、方针和关注点发生变化时，应对审计计划进行适时调整，重新分配审计资源。其次，在执行审计业务计划的过程中，如果出现内部审计资源不足或审计范围受到限制的情况，内部审计部门负责人应及时向企业管理层报告，以避免无法获取充分、适当的审计证据，导致审计结果出现偏差。
（二）准备阶段
风险管理审计的准备阶段是进行风险管理审计的基础，这一阶段所需进行的准备工作主要包括：了解企业的风险偏好和战略目标、业务层面目标的风险承受度；在审计业务范围内实施初步调查后，确定审计目标和审计领域相关风险、控制程度及可利用的内审资源；审计方法的选择等。
（三）实施阶段
1、根据审计范围选取合适的风险评价标准
内部审计人员在选取风险评价标准时，应考虑该风险评价标准是否符合被审计单位的实际情况；是否涵盖大部分的风险领域；风险特征是否鲜明清晰，对环境的变化是否具有弹性。
2、对审计范围内的风险进行分析和评价
内部审计人员结合企业经营战略制定和部署，采取定量分析与定性分析相结合的方法对风险实施综合性评估。通常情况下，风险评估坐标图属于相对常见的分析方法，属于定性分析法，主要是借助对风险带来影响大小的反映，将此结论与风险可能出现的情况进行密切关联，从根本上为明确业务风险次序提供合理化框架。定量分析方法则可以通过采集足够多的风险样本，利用专业工具和技术建立概率模型量化风险来确定风险评级；再按照初始设定的影响程度和可能性估值，计算风险评分，将评分较高的风险列作主要风险，评分较低的风险列作次要风险，然后对风险进行优先次序的排列。
3、对风险应对措施进行评价
在确定了风险的范围、发生的可能性、可能造成的损失等因素后，是否正确地选择了风险应对策略，最大限度地降风险是内部审计人员的重点关注点。风险应对策略一般来说有规避、控制、转移、承受四种，每种策略的使用是有条件的，否则将认为措施不当。内部审计人员应结合被审计单位的风险偏好、企业所处的环境特征、风险程度以及企业管理人员的经验等，来判断企业风险应对措施选取是否适当。
4、对风险管理框架进行评价
内部审计部门应在众多单项风险评估的基础上，评价企业风险管理框架的充分性和运行的有效性。包括：评价风险控制体系所具有的有效性特点，也就是说风险控制体系的应用是否可以获得相应的预期效果，最终实现预期的实际控制目标；科学评价风险控制体系是否存在重大差异和缺陷，发现后是否及时进行了纠正或改进。
（四）报告阶段
风险管理审计报告就是内部审计的工作人员针对审计过程中所发现的相应风险水平以及对于组织目标所产生的影响作出的评价结论和控制过程评价报告，除具备内部审计报告的要素外，还应简明易懂、有建设性意见。可以三种形式发表评价结论：一是无保留意见，即经过审计没有发现风险管理体系存在普遍的相对严重的薄弱环节；二是保留意见，也就是审计可以发现风险管理体系当中存在的相关管理漏洞或者是薄弱环节，然而整体上是不至于失效的；三是否定意见，也就是风险管理体系有重大漏洞或严重的薄弱环节，风险管理体系整体上作用很小甚至失效。
（五）审计后续阶段
内部审计部门应对审计结果进行跟踪检查，监督管理层已采取有效措施，确保审计建议能够得到有效落实；或管理层针对审计中发现的问题，决定接受不采取行动所带来的风险。
参考文献：
[1]内部审计在治理、风险和控制中的作用[M].西苑出版社，2008年
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随着市场机制的引入，施工企业的管理也从生产型转向生产经营型。由于我国建筑市场的不完善以及基础建设规模投资压缩，形成了投标压价的严重局面。施工企业为了生存，不得不削减利润来争取工程项目，企业为了保证一定的利润收入，工程成本的控制显得十分的重要。但是，由于建筑企业受到各方面因素的影响，成本管理的工作不能适应变化了的环境，成本往往失去控制。这除了国家宏观管理的原因以外，企业本身内部的管理工作不能适应现代工程项目管理的要求也是一个很重要的原因。
2. 成本预测
建筑施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本及可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测，可以使项目经理部在保证工程质量、安全、工期的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测包括以下几方面：
2.1 人工费的预测
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10 %左右，所以人工费在成本管理中不容忽视。首先分析施工项目采用的人工费单价，然后再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，再分析该项工程合同价中人工费是否能够满足限额。
2.2材料费的预测
材料费一般占全部工程费用的比例较大，大约为60 %刀5 % ，直接影响工程成本和经济效益，应作为控制的重点，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异。
2.3 机械使用费的预测
施工组织设计中所采用的机械设备的型号、数量一般是按定额中所列的施工机械套出来的，与实际施工又有一定的差异，工作效益不同，因此要根据项目部实际机械设备情况进行预测，同时，还得考虑到可能发生的机械租赁费、已经购置的机械设备费的摊销等。
2.4成本失控的风险预测
施工项目成本目标的确定以及成本目标的风险分析，就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析，通过对主要费用的预测，既可确定人、材、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。通常从以下几个方面来考虑：第一，对工程项目技术特征的认识，比如结构特征、地质特征等。第二，对业主有关情况的分析，包括业主的资信程度、资金到位情况等。第三，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
3.加强成本控制并确保成本目标实现
施工项目成本控制是实现目标成本的决定因素，为了进行有效的成本控制，首先要建立一个完善的组织机构。成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。所以必须建立以项目经理为核心的项目控制体系，建立成本控制责任制。
3.1 施工项目全员控制
项目经理应组织班子中的预算员、技术负责人、施工员、统计员、成本核算员、考勤员、材料员等，根据内部合同的每一分部分项工程，按照各自的职责，明确责任，编制出目标成本，充分调动每个员工关心成本、控制成本的积极性。
3.2 采取组织措施控制工程成本
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工索赔问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为节约成本尽心尽责。
3.3 采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。尽可能采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作水平；认真做好图纸会审工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分部分项工程的施工进度，选择最合适的施工机械；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置施工现场，避免材料的二次搬运和水电的重复布线，编制优化的施工组织设计。
3.4采取经济措施控制工程成本
这里主要包括人工费、材料费、机械费的控制管理。
（ l ）人工费的控制管理。主要是改善劳动组织，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工以及零星用工指标下达到班组进行控制，减少窝工浪费。进行培训，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；精简人员，严格控制非生产人员的比例；将技术含量较低的单位工程分包给分包商，降低人工费；尽量使用当地的人力资源，尽量减少用工数量，从而达到控制成本的目的。
（ 2 ）材料费的控制。首先是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。其次是改进施工技术、推广使用能降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再次是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求在不降低功能的前提下用低价材料代替高价材料，加强某些材料的周转，降低资金占用。
（ 3 ）机械费的控制。提高机械设备的工作效率，减少施工中机械台班的无效消耗，制定严格的机械管理制度和措施，明确专人负责，实行专人专机责任制，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，杜绝人为因素的损坏，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免安排不当造成机械的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，降低机械台班价格。针对不同工程大小选择合适的机械，不要大材小用。
（ 4 ）返回成本的控制。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“精心施工、保证质量、业主满意、追求卓越”的质量方针，并对各级质检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次交验合格率100 % ，杜绝返工现象的发生，从而控制好返回成本。
结语：施工项目成本考核是施工项目完成以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。考核的目的是贯彻落实责权利相结合的原则，促进项目成本管理工作健康发展，更好地实现工程项目成本的目标。施工企业要想在市场上站稳脚跟，必须从内部的成本管理入手，形成自己独特的管理模式，做到在保证质量、确保工期的前提下尽量减少成本，这样才能做到盈利，才能使企业在竞争中取胜。
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近年来，随着市场经济的发展和企业改革的不断深入，大部分施工企业在一定程度和范围内建立了内部控制制度，为了加强对管理提升的组织领导，推进内部控制管理的深入开展，一些企业成立了专项小组，加强对日常工作的督导和协调工作，并制定了管理目标，使企业基础管理工作明显加强，管理创新机制得到明显改善，但当前施工企业的内部控制现状并不理想，体现在企业管理运作的方方面面，主要表现为：有内控无制度，自发的控制；有制度无控制，制度不具备操作性；有控制有制度，未形成体系，存在缺陷。
二、施工企业内部控制管理中存在的问题
1、内部控制意识淡薄。目前，施工企业的许多一线人员甚至是管理人员认为内部控制管理是公司领导和部分部门的责任，员工对自己在内部控制管理中所起到的作用模糊不清，一些政策和相关程序的实施没有得到有效的贯彻落实；风险意识没有提高到应有的高度，企业的高层没有经营风险的概念，缺少风险防范机制；甚至某些施工项目的经济部门利用内部控制不严的漏洞贪污受贿、挪用项目建设资金，违规违纪现象时有发生。
2、内部控制制度不健全。有些施工企业对内控制度不够重视，虽然对工程项目的关键过程进行了控制，但缺少完整细化的运作流程，不便于业务人员的学习和执行。部分制度规范滞后、设计不完善，没有对所有的部门和员工进行覆盖。
3、内控制度不能有效执行。有的施工企业有规章制度，但流于形式，或为应付上级检查而制定；有的制度本身制定不合理，过于理想化，或随着新情况的出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使制度不具备可操作性；有的施工企业对内部控制执行情况既没有检查监督，也没有奖惩措施，缺乏保证内控制度执行的机制，内控制度成为摆设。
4、内部监督独立性不强。内部监督过于集中在财务领域的内部审计职能，监控上缺乏独立性。在对内部控制实施监督中，虽然有些施工企业设置了审计部门，但是在实际操作中，内部审计部门基本上与其他职能部门平行，且内部审计受制于人，致使监督职能无法履行。
5、信息沟通不畅。大部分施工企业没有一个开放和畅通的信息反馈渠道，企业对反映问题的员工没有相应的保护和激励措施，造成管理层无法真实、全面地了解企业运行的情况。
6、风险体系未建立、评估机制不健全。一些施工企业未建立风险内控体系，没有明确承担相应风险的主体，面临风险时各部门互相推诿责任，错失化解或减小风险的最佳时机。受知识能力的限制，相关人员对潜在的风险缺乏整体性认识和系统性分类，对风险评估方式、方法、程序的缺乏了解，没有对企业的风险承受度进行评估分析，无法应对各类风险的冲击。
三、加强施工企业内部控制管理的措施
1、强化风险意识，培育内部控制理念。内部控制的实质是风险管理，市场竞争日益激烈，企业经营者不仅要有竞争观念，也要有风险意识，不仅企业经营者有风险意识，全体员工也要有。通过召开风险内控专题会，强调风险内控工作的重要性和必要性，充分调动企业建立健全内部控制的主动性，从上到下营造内部控制学习的积极氛围，培育良好的内部控制环境，确保风险内控工作开展的有效性。
2、健全企业内部控制制度。施工企业应该根据自身实际情况，制定满足管理需要的内控制度，明确规定各种业务的职责分工和程序，从市场开发、人力资源、安全质量、物资设备采购、全面预算、信息化运用、法律合规、反腐倡廉等方面进行制度完善；所属项目部在贯彻落实上级规章制度的同时，结合项目实际对相关制度进行细化，协同推进内控制度；根据企业运行情况，弥补内部控制制度缺陷，进一步修改、完善各项管理制度，保证内部控制制度体系的完整性。
3、建立健全风险内控管理体系，提高风险防控能力。在风险理念的作用下，内部控制已扩展为企业风险管理框架，企业必须了解它所面临的风险，并加以控制，建立健全可辨识、分析和管理风险的管理体系，完善风险预警系统和控制预案机制，建立健全以前期防范、中期控制为主，后期救济为辅的法律风险防范机制，及时应对和化解来自各方面的风险和危机，为企业改革发展提供坚强的安全环境保障。
4、加强企业内部控制评价系统的应用，全面总结，落实整改。企业管理者应对风险造成的损失和应对中的教训进行总结，开展自我评价，进行缺陷认定，对诊断发现的短板和瓶颈问题，集中精力全面整改，为下一步的内部控制管理工作奠定基础，以风险为契机，不断完善企业管理的薄弱环节。
5、强化内部监督职能。内部审计应当保持相对的独立性和权威性，强化内部审计的职能优势，以风险评估为基础，根据风险发生的可能性和对企业单个或整体控制目标造成的影响程度，针对资产管理、全面预算、劳务管理等内容进行审查评价，促进企业改善内部控制管理。
6、加强信息管理和沟通。建立信息管理系统和内部共享的沟通平台，推行资金集中管理使用、经营市场统筹开发、物资设备集中采购、劳务队伍合规择优选用、闲置资产集中利用等措施，保证部门之间可以有效地传递信息，使管理层及相关部门能够实时掌握企业的运行情况，便于及时发现问题，调整策略，解决问题。有了畅通的信息系统，也要明确相关的责任，营造良好的工作氛围， 提高内部控制执行的质量。
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内部控制和科学诊断是施工企业经营管理一个重要组成部分，在施工企业发展战略的实现过程中有着至关重要的作用。做为一家有各种要素组成的有机经济实体，在进行日常经营、管理、投资等活动时，受各种内外因素变化的影响，会使企业产生一系列相关的问题或弊端，从而影响到企业的正常运行，严重的会使企业陷入困境，危害着企业的发展甚至生存，因此，只有建立了科学的、健全的、有序的内部控制体系，形成有效、及时的企业诊断机制，才能为企业的良性发展的供内部保障。按照COSO报告的观点，内部控制的设立与内部控制的基本构成要素的确定往往是联系在一起的。在构建施工企业内部控制系统结构时，可以结合施工企业的生产和管理特点，根据内部控制要素的内涵，确定相应的控制方式、方法，并予以制度化，从而形成一套完善的内部控制系统。一个完整的内部控制系统必须包含控制环境、风险管理、业务控制、信息与沟通和监督五个要素，以下简要介绍。
1.营造良好的内部控制环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。内部控制环境主要包括以下几个方面：①完善的公司治理结构。有效的公司治理结构与完善的内部控制制度相互依存、互相促进，没有良好的公司治理，内部控制不可能发挥作用，没有完善的内部控制制度的配合，公司治理结构就不够完整和有效；②合理且高效的组织结构与岗位责权体系。企业的组织结构在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，主要内容包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能，划分组织内部的职责权限等，为内部控制的运行提供组织保障；③符合市场经济要求的经营管理理念。管理者的经营管理理念和风格包括了他们对待经营风险的态度和控制经营风险的方法、对管理的重视程度、对法规的反映以及对人力资源的政策及看法等，它对建立良好的控制环境和保障内部控制的有效运行起着关键性作用。④适合本企业的人事政策。首先要提高人的素质。优良的人事管理对内部控制的贯彻执行能够起到很大的促进作用。⑤健康向上的企业文化。企业精神与企业文化代表了一个企业的风范，表现为企业的追求与理想，影响着企业成员的思维和行为方式。
2.进行全面的风险管理，建立风险预警系统
风险管理是通过对风险进行识别、衡量和控制，以最小的成本代价使风险损失达到最低的管理活动。风险管理的全过程一般包括四个环节，第一，风险识别。项目风险识别要回答下列问题：项目中存在那些潜在的风险因素？这些风险因素会引起什么风险，这些风险造成的后果又多大？忽视、缩小或夸大项目风险的范围、种类和造成的后果都会造成不必要的损失。第二，估计与评价。风险识别之后，就应恰当地对与各种风险相关的损失进行估计与评价。具体地说，就是要根据已掌握的统计资料确定损失发生的概率及严重程度，确定各种风险因素对项目实现既定目标的影响及其程度。第三，风险管理对策。风险的识别、估计和评价完成之后，要根据具体的情况采取对策，以减少损失，增加收益。第四，实施与反馈。在最后环节，要注意利用信息反馈和管理协调机制不断总结调整方案措施，及时检查评估相关计划的有效性。
3.规范和完善各主要业务控制活动
相关业务活动的控制在企业内部控制系统中占有举足轻重的位置，从现实案例的分析中可以发现，业务活动内部控制的缺失是内部控制失败的关键性诱因，因此，内部控制体系中，企业各业务活动的内部控制设计是非常重要的一部分。①货币资金的内部控制。应当对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位应当分离，相关机构和人员应当相互制约，确保货币资金的安全。②筹资活动的内部控制。应当加强对筹资活动的控制，合理确定筹资规模和筹资结构、选择筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险，确保筹措资金的合理、有效使用。③对外投资的内部控制。应当建立规范的对外投资决策机制和程序，通过实行重大投资决策集体审议联签等责任制度，加强投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的控制，严格控制投资风险。④采购与付款业务的内部控制。应当合理设置采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制。⑤结算与收款业务的内部控制。应当加强合同订立、工程结算和账款回收的控制，避免或减少坏账损失。⑥成本费用的内部控制。应当建立成本费用控制系统，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异。⑦实物资产的内部控制。应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制。⑧担保业务的内部控制。应当严格控制担保行为，建立担保决策程序和责任制度，加强对担保合同订立的管理。
4.建立和完善信息系统，加强信息沟通
任何控制活动的进行都是建立在对信息利用和处理基础之上的，一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情，信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果。特别是在信息技术飞速发展的今天，企业更应当重视对信息系统的建设和完善，以保证组织内的信息能够及时全面地被采集、传输、处理、反馈。一个完善的信息系统由三个部分组成：①信息与沟通的渠道建设；②会计核算系统；③内部报告体系。
5.强化对内部控制活动和内部控制系统的监控
企业内部控制是一个过程，是一个涉及企业生产经营管理各环节的系统，这个过程系统是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。因此，要确保内部控制能够随时适应环境的变化、内部控制被切实执行，内部控制就必须被监督。内部控制不但要监督内部控制活动，而且要监督内部控制系统本身。企业不但可以设立内部审计机构进行内部审计，而且也可以建立内部控制自我评估系统，强化对本企业内部控制的监督，这样能够及时发现内部控制中的隐患和漏洞，进而针对内部控制执行中出现的新情况、新问题及薄弱环节，及时修正或改正内部控制政策。
6.结语
现阶段在施工企业管理中，多数企业采用的仍然是传统的信息管理方法。无论是信息的产生、整理加工，还是传递和检索，以至到最终的利用，都是基于纸张进行，不仅会影响到信息的准确性，还会影响到信息利用的及时性和有效性，而造成控制管理决策时机的贻误。因此利用现代的先进信息管理技术已成为施工企业刻不容缓的工作。 [科]
【参考文献】
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一、健全完善环保管理机制
企业要从适应新《环保法》的要求入手修订环保制度，构建全新的管理体系。通过提高环境监管效率，指导和督促生产单位强化和规范生产过程的环境保护行为，排查和消除环境风险隐患，全面落实企业环境保护主体责任，使企业生产经营活动不断符合环境保护规范化建设的要求。具体做法如：
1.在厂矿、车间、班组建立三级环境管理机构设立专职环保管理人员，定期召开环保例会，对存在的环境问题分析成因、讨论可行性方案，有效推进并层层落实责任。形成有序、有效地环境管理流程。
2.切实把握“三个统一”原则企业要充分认识到环境问题就是经济问题和社会问题，环境效益就是经济效益和社会效益，应根据长远发展的需要制定切实可行的环保工作规划。在远景规划当中应当对环境控制指标，重点治理工程，设备和设施更换计划，相关人员专业素质结构，污染物指标的削减计划，“三废”综合利用以及环保专项资金等做出与企业发展规模相匹配的细致计划，从而使环境管理计划、目标、实施工作做到有的放矢，减少盲目性，提高预见性。
二、健全指标考核体系，完善激励和约束机制
按照环保新常态的要求明确各层级量化管理指标，通过层层分解落实、定期评估，督促企业自身不断改进和规范环境行为，提高环境监管效率，防范和控制环境风险，从而形成企业内部环境保护行政主管部门对生产单位污染物排放进行内部控制的机制。内部排污收费制度的设立，不但能对生产排污进行控制，还能充分调动生产单位保护环境的积极性。首先，各生产单位要对本单位污染物排放的总量进行申报，经由企业内部环保部门来按照相关地方标准核定给企业的总体排污量进行确认；其次，要在各污染排放口安装排污流量计和浓度计，在科学核算的基础上细化分解排污总量指标，开展内部自我管理的排污收费；第三，依照相关环保机构对于企业的收费标准对二级单位收取风险抵押金，对于没有完成排污指标的，就需要按照比例扣除抵押金。如果超过了分配的排污限额，除了扣除抵押金之外，还需要进行罚款。如果没有用完上本年度的排污指标，年终可以退回抵押金，并给与奖励。排污抵押金的剩余部分可以当作企业环保的专项资金。在具体的运作中，二级单位可以参照此方法，将任务分派到各个班组；最后，在测算环保设施运行成本的基础上，参照国内同行业制订各生产单位的环保管理费用，并与财务方面成本核算紧密衔接，不断以经济杠杆促进污染物排放自我管控的持续改进。
三、强化企业内部环境监理、监测工作
环境监理和环境监测是环境管理工作的重要组成部分，其作用在于通过现场检查督促环保管理目标按计划进行以及各项环保管理制度和要求得到有效落实，使环保管控指标异常能够被及时发现并得到快速解决。为了提升企业内部的环境管理工作效果，必须要充分发挥监理、监测工作的基础性作用，依照其工作特点将两者有机结合在一起，确立“监理以监测为依据、以监测促进监理效果”的工作模式，不断提高环境监测的目的性和环境监理的实效性，使环保工作得到整体提升。具体做法是：
1.采取例行检查、重点检查、突击检查、远程监控、收集整理等方式获取环境信息；
2.现场进行勘察、采样、监测、拍照、录音、录像获得判断依据或证据；3.通过调取生产记录、在线历史数据了解生产状况，分析污染原因；
4.对监测结果超标的单位开展重点监理，督促整改直到其达标；
5.对违规违法行为予以通报考核。
四、深入开展企业环保文化宣贯活动
环境保护在当前的技术条件下一般不产生直接的经济效益，但是许多人，包括一些领导干部确实还存在着重经济效益轻环保投入的狭隘观念，他们往往只看到眼前和局部甚至个人利益而没有持续发展、绿色发展的眼光和思路，把环境污染的难题留给后人。环保意识的提升不仅是国家行为，更是企业实现可持续发展的思想保障。所以，企业应该利用广播，讲座，电视，有奖征文，黑板报，文艺演出，橱窗，环保展览，事迹报告，专题培训等诸多形式来进行环保宣传，借以在企业的干部群众中宣传环保文化，提高企业内部环保意识，推动企业环保文化的发展。只有这样，才能使环境保护意识深入人心，给环保事业的长足发展提供强大的精神保障。在当前形势下，具体应以新《环保法》和“两高十四条环保司法解释”及相关环保法规为主要学习内容积极开展宣贯活动，在企业内部形成学法、守法、用法的良好氛围。以多平台宣传、多方位培训、座谈讨论、知识竞赛为手段，全方位、分层级地开展环保法规的学习宣贯工作，确保新《环保法》等环保法规能够在企业内部得到有效贯彻落实，为环保红线的入脑入心打下坚实的基础。
五、总结
为了使现阶段企业内部环境管理适应环保新常态的整体要求，积极扭转以牺牲环境为代价换取经济利益的错误观念，营造清新、和谐、友善的环保氛围，建立科学的、适用的、和谐的绿色生产经营模式。在企业内部环境管理升级过程中，必须提升完善相关的环境保护管理机制，通过内部收费制度等一系列激励与约束机制的完善以及企业环保文化的形成来促进企业进一步提升内部环保管理水平，从而走上节能减排、绿色环保的可持续发展之路。
参考文献
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目前，我国很多企业已经开始开展全面预算管理，根据企业处在的不同发展时期，可以将全面预算管理分为四种方式。本文将浅析现有的全面预算管理模式，旨在为我国企业选择适合自身发展的全面预算管理模式提供一定的借鉴作用。
一、成长初期――以资本预算为中心的预算管理模式
处在产品导入时期的企业在经营和财务上都具有高度的不确定性，投资风险系数很高，新产品的开发及其相关资本投入需要慎重决策。因此，在这个时期资本支出管理是预算管理的主要模式。企业应谨慎做好项目分析和编制项目投资总额预算、各期现金支出预算和融资预算。
资本预算体如下：（1）投资项目的总预算，即从资本需求量方面对投资项目的总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策过程，即从理性决策的角度对项目的优劣进行取舍，从而确定项目的可行性。（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间序列上进行资本支出的现金流出量规划。（4）结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证可行项目的资本支出需要。（5）从机制上和制度设计上确定资本预算的程序和预算方式，包括项目可行性决策，项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算的编制，预算合理性与可操作性的评审，资本预算的执行以及资本支出过程的监督，资本预算的全面评价等。
二、成长期――以销售为中心的预算管理模式
在成长期阶段，产品能否为市场所接受,能在多高的价格上被接受，从而表现为经营风险。由于大量的市场营销费用的投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产，使得现金净流量仍然维持在入不敷出的状态进而产生财务风险。由于经营风险和财务风险的存在，决定了企业成长期必须将通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率作为核心目标。因此，预算管理的重点也应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。
以营销管理为中心的预算管理模式具体步骤为：销售预测需要营销等职能部门全面参与，确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心，由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算。在预算中心与各网络就销售预算最终达到一致后，由预算中心下达各网络的销售指令，从而形成对各网络的预算约束。同时,非销售的其他辅助管理部门，它们在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门，预算中心要通过测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任,使其成为各部门工作的标杆和管理依据。
三、成熟期――以成本控制为中心的预算管理模式
处于成熟期的企业由于大量的销售和较低的资本支出使企业现金净流量为正数，保持较高的稳定性。此时，企业的经营风险相对较低，自身的应变能力和所处的市场环境都有不同程度的改善，市场增长减慢但企业却拥有相对较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定。但企业也存在很大的潜在压力，具体体现在成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险与成本下降的压力与风险。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小取决于成本这一相对可控因素，如果其他企业的总成本领先，就会对企业收益形成威胁。因此，成本控制是这一阶段企业管理的核心，形成以成本控制为起点的预算管理模式。
所以，成熟期的产品其利润实现的高低并不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。以成本预算为起点的预算管理模式，在预算总成本的基础上，还需将总成本分解到涉及成本发生的所有各层级管理部门或责任单位，形成约束各管理部门或责任单位的分预算成本。
四、衰退期――以现金流量为中心的预算管理模式
在衰退期的企业，市场趋于萎缩，原有产品不被市场所接受，或被其他产品替代。企业的应收账款多数被收回，没有确定潜在的投资项目，因此产生了大量正现金流。如何做到现金的有效收回、有效利用，防止自有现金被滥用就成为企业预算管理的重点。
以现金流量为起点的预算管理模式，需要用到现金预算，以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预算。现金预算作为是财务管理的一部分，它只是在降低企业的支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流量为起点的预算管理模式要求企业管理必须围绕现金挥手和现金合理支出为核心，防止自由现金流量被滥用。需要指出的是，由于分权管理体制，能够滥用自用现金流量的不仅是传统意义上的经营者,还包括下级管理人员，如出纳。
五、结语
全面预算管理要求企业内各部门围绕企业目标的协调运转，采取相应措施对企业内部资源进行配置。由于不同企业在制定的战略、所处发展阶段、外部环境、内部规模和组织结构以及生产产品的工艺流程等方面大相径庭，因此企业的全面预算管理模式各有特色。
按企业发展时期来选择全面预算管理模式只适用于单一产品的生产性企业是一种抽象的理论，但是它仍具有一定的指导意义，因为品种繁多的企业或集团其管理的对象最终都会落实到某一产品之上。随着企业内部的分工与管理对象的逐步细化，下级管理主体往往只对一种或少数几种产品实施管理，采用企业发展周期的预算管理模式就可应用于二级或三级管理主体。总部只需对下级的管理主体在预算管理过程上进行必要的控制与协调即可。企业总部还可依照下属子公司、分公司的产品的不同特点，设定不同预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。
另外，企业在实际的预算管理中，还应根据企业的特点、市场环境、战略定位、员工行为因素、产品生命周期所处阶段、企业战略和企业组织结构等来全面构建不同种类的预算管理模式。
