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资产管理公司，是指在批准的范围内，接受政府或企业的委托对其受托资产进行管理的机构或组织。资产管理公司的业务通常可分为两类，即正常资产管理业务和专门处理金融机构不良资产的资产管理业务。在我国众多企业类型中，资产管理公司是较为特殊的一类：其投资品种较丰富，投资渠道多种，投资区域广泛。在社会主义市场经济的发展之下，无论何种单位类型，财务管理活动是企业运营与发展的基础。而对资产数量大、资金占用量高的资产管理公司而言，财务管理的重要性更是不言而喻。当前经济环境下的财务管理工作已不再仅局限于分析与核算，以及简单的监督与披露等工作，其还包括对企业整体经营状况的全面预测、分析、决策、控制。
二、我国当前资产管理公司及财务管理的特点
（一）特点一：我国资产管理公司多为集团制
目前，我国资产管理公司基本都是集团制，其内部包含各类与资产管理相关的公司类型。正因为此，在资产管理公司内部包含着许多复杂的交易与合约。交易的发生势必会产生交易成本，而合约的签订也必然会存在合约风险。而降低交易成本与合约风险离不开有效的财务管理活动。也可以说，财务管理活动在资产管理公司的高地位，有一部分原因是由公司结构的复杂性造成的。对集团制的资产管理公司而言，凡是与集团具有利益关系的相关者，都是公司财务管理活动的参与者与实施主体。
（二）特点二：我国资产管理公司财务管理复杂化，财务决策多层化
由于我国资产管理公司组织结构的特殊性，使其财务管理工作也不同于一般企业，具有自身特点。资产管理公司组建形式的特殊性，决定了财务管理工作的内容的复杂化与财务决策的多层化。在集团式的资产管理公司内部，母公司是其核心，下属各个子公司分属于各个不同管理层级。不同的管理层级造成各子公司的财务管理内容与决策权利各不相同，间接使得集团式的公司整体的财务决策具有多层次化的特点。
三、我国资产管理公司财务管理现状及其中存在的问题
（一）资产公司管理者对财务管理的重视程度相对欠缺，财务管理能力不足
目前，在我国资产管理公司内部，基本都设有财务部门。但是，财务管理部门的设置却并不统一。笔者调查了我国四大资产管理公司（截至2013年6月）：中国信达资产管理公司、中国长城资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国华融资产管理公司。除了中国东方资产管理公司设置了财务管理部门之外，其他三家并没有设立，财务管理部门的设置情况仅占25%。财务管理部门设置的缺位与公司管理者对财务管理的重视程度不足直接相关。很多管理者依旧认为财务管理是一项财务工作，属于财务部门的工作事项。并未将财务管理上升至企业发展战略的高度，也并未将财务管理工作作为公司的一项整体管理行为。同时，财务管理重视程度的相对缺乏也间接导致了公司财务管理能力的不足。
（二）我国资产管理公司财务管理机制不健全，缺少监督
目前，我国资产管理公司财务管理机制不健全，缺少监督。主要因为大多数资产管理公司的财务管理机制较分散，下属单位基本都独立核算，可自行在银行开设账户，只是在每个会计期末向公司集团提交财务报表。这种分散模式的财务管理体制不仅容易造成资金占用量高、难以集中利用，同时，还容易造成统一集团内部账目混乱，财务管理工作难以集中进行。此外，目前我国资产管理公司财务管理工作的监督相对缺乏，大多数公司依旧是将财务管理局限于财务工作本身，而依靠财务审计予以监督，缺乏完善的内部审计机制。而且，这种审计模式属于事后行为，对资金运用过程难以起到真正的约束与监督作用。
（三）资产管理公司财务管理缺少预警机制
财务管理工作是企业的一项整体活动，关系企业的运营与未来发展。因此，财务管理需要随时针对外界宏观经济环境的改变做出应对。但是，我国资产管理公司实际中的财务管理活动并无法及时根据客观经济环境的改变做出分析与应对措施，尤其是当面临突发性的经济环境变化时，分析与应对能力极为不足。财务预警机制对我国资产管理公司而言，基本处于空白。
（四）资产管理公司财务管理从业人员的行为亟待规范
除上述问题之外，我国资产管理公司财务管理从业人员的行为尚不规范。主要表现在以下几个方面：首先，部分资产管理公司存在“账外设账”的情况，即使财务人员知道这是违规行为，但更多的还是选择“依领导眼色行事”；其次，很多资产管理公司的财务工作流程并未落实于“制度”层面，存在财务人员随意简化会计手续的情况；再者，资产盘点成为“例行事项”，形式主义严重。不定期盘点更是被忽视。同时，债权债务以及银行存款等不经常核对，存在不符情况；此外，凭证审核工作不严谨，财务人员缺乏责任心。
四、当前我国资产管理公司可选用的财务管理模式及其比较
上文已述，我国资产管理公司大多采取集团式的运作方式。根据这一特点，目前我国资产管理公司可选用的财务管理模式大致有三种，即：“集权式”财务管理模式；“分权式”财务管理模式；“集权+分权”财务管理模式。三种模式的特点与比较详见下文。
（一）资产管理公司可选用的三种财务管理模式
首先，“集权式”财务管理模式所适用的公司范围主要有三种：第一种，处于初建期的整体规模不大的资产管理公司；第二种，子公司对集团公司而言极为重要，使集团公司无法对子公司进行分权；第三种，子公司的管理能力与实际管理效果较差。在这种模式下，财务管理决策权掌握在集团公司里，由其对下属各子公司的财务管理工作进行集中部署、统一管理，子公司没有财务决策权。该模式的特点是财权与控制权高度集中，全部集中于集团公司手中。
其次，“分权式”财务管理模式下，控制权与决策权的划分依据重要性原则在集团公司与各子公司之间进行适当划分。在这种模式下，集团公司不干预子公司的财务管理活动与经营活动，只考核子公司经营责任目标的完成情况。相比之下，集团公司更侧重于公司发展方向及战略规划等的把握，财权与责任下放至各子公司。无论是在财务，还是经营管理方面，集团公司与子公司之间都保持相对松散的联系。
最后，我国资产管理公司财务管理模式的选择，除了集权式与分权式之外，还有二者的混合模式，即“集权+分权”财务管理模式，也称“相融式财务管理模式”。这种模式通过集权与分权的交织配合，使得各项资源优势得以充分发挥，同时也能推动整个集团的利益目标不断完成，并激发各层次管理者的协调性与积极性。
（二）三种模式的各自特点与比较分析
首先，“集权式”财务管理模式。集权式财务管理模式拥有其明显的优点：母公司对于企业资金的掌控高度统一，有利于公司战略目标的集中达成；具有完备一致的公司财政政策，政策方案贯彻较为彻底；由于资金的统一管理，在一定程度上降低了资金的运营成本；有利于现金管理和纳税管理等等。另一方面，集权式财务管理也存在其固有的缺点：由于资金的使用和运作权全部在母公司，所以子公司在业务开展过程中应变性较差；子公司的财务管理缺乏积极性；若母公司的战略失败致使子公司破产，母公司很容易由于连带责任使财务状况迅速恶化，使两者的财务关系很难理顺。
其次，“分权式”财务管理模式。分权式财务管理模式虽然在一定程度上克服了集权式管理模式的诸多缺点，但同样存在诸多的管理弊端：子公司资金管理灵活性的加剧使得母公司对总的资金运作很难做到整体掌控，子公司往往处于自身利益的考虑而忽视母公司的整体利益，母公司的调控能力受到大幅度的削弱，使公司集团整体目标的完成受到影响。由此可以看出，分权式的财务管理模式存在的弊端更加明显，这是企业管理者不愿意看到的。
再者，“集权+分权”财务管理模式。所谓集权+分权财务管理模式就是将上述两种管理模式相互结合，使其各自发挥各自优点，而将缺点尽可能的最小化。但是，每一个集团公司都存在着其各自的特点，这家公司适合使用的方法不一定另一家公司也同样适合，这就需要公司管理者通过不断的研究和探索，找出适合自己公司实际情况的管理模式，财务的集权或者分权对每一家企业集团来说都是一个不小的难题，集权过度容易抑制子公司的灵活性，分权过度则会造成集团财务资金的失控，影响企业整体目标的实现。企业在选择管理模式时一定要审时度势，根据企业现状随时关注各种模式的优缺点，使各种模式的优点得以发扬、缺点得以抑制。
参考文献：
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（二）财务管理目标不健全
企业资本是由财务和知识等两种主要资本形式，再加上我国长期以来都是以多种经济共同发展为主的经济制度，这在一定程度上要求企业在重视自身的主体经济时，应避免盲目追求利益最大化。供电公司财务管理的目标就是持续增加企业资本与价值为主，然而在现实操作中多数企业都将利益最大化作为电力企业财务的管理目标，这与企业可持续发展是不符的。
（三）财务控制不到位
目前，供电企业发展过程中普遍存在行业垄断、政企不分以及效率不高等问题，特别是一些历史问题严重阻碍了企业管理制度的健全和发展，尤其是财务控制存在明显不到位现象。因此，有效提高对企业财务控制机制，科学理顺供电公司内部财务制度，对强化企业的自制能力和预防运营风险具有重要意义。
（四）财务风险意识缺失
一直以来，供电公司主要任务是组建电力运营网络，为社会经济的快速、稳定发展提供最可靠的能源保障。正因为行业的特殊性，国家对电力等相关国民经济命脉的行业实行垄断经营，同时也决定了供电公司的发展深受国家宏观调控政策的影响，这也是导致供电公司欠缺相关风险防御措施的主要因素。目前，电力行业的改革在渐渐增进，伴随着市场竞争的提升，供电公司财管管理制度也将面临极大的风险与竞争，但很多供电公司在对未来发展趋势进行审视后财务风险防范意识与能力也没有获得显著提高，财务风险管理制度依然十分匮乏，因此，电力企业想要得到持续性发展务必要解决财务风险意识缺失问题。
二、完善供电公司财务管理分析模式
一是在财务管理分析系统中，可将公司内部的财务指标按分层次分析，另外还可结合有联系的财务指标，最后对公司财务指标进行综合分析；但需要注意的是，相关工作人员要对每种财务指标的变化与标准进行熟悉掌握，才能更好的将供电财务指标反映出来的情况进行处理。二是供电工作财务报表分析中，可运用相关分析软件对报表进行分析；在报表分析过程中，还需针对少许部分报表展开系统性分析，这样可了解到财务管理分析中关于企业发展的实际情况。总而言之，尽量站着多个角度、运用多种手段对财务报表进行分析，只有这样才能准确判断供电公司中的财务真实情况。三是供电公司财务管理分析应顺应企业发展要求，构建一个新的分析方案，也就是综合方案分析。在财务管理分析中，可以将部分财务指标（如：经营状况、收治情况、效益分析、等）进行综合方案分析，同时充分结合公司的实际情况，以此来有效开展供电公司财务管理分析工作。
三、创新供电公司财务管理分析措施
（一）建立科学的财务报表分析方法
供电公司财务分析的主要内容是建立一个科学的财务报表分析方法。在企业财务分析中，灵活运用定量、定性分析基础上构建一套系统性的、完整的、科学的财务分析方法。将财务分析中的定量、定性分析结合起来，将定量分析中的结果与一些不可计量的因素进行综合分析，以此来综合判断、修正误差，有利于促进定量分析结果符合实际，例如：将比率分析、趋势分析结合使用，可提升企业资金运用的合理性，改善财务控制不到位问题。
（二）财务管理相关比例的分析
1.财务偿债能力分析。首先要通过对其流动、非流动和速动资产进行深入了解后，进行对比。与此同时，还可采取先关的指标核算对流动资金的比例和速动资产的实际值进行对比，准确的反映出供电公司短期财务的补偿能力。
2.财务盈利能力分析。财务盈利主要指的是将其中某个经济活动的经济费用与收益的比例要熟悉掌握和对照，将供电公司的投入与产出实际管理情况真实反映出来。例如：将供电公司的销售电量的收入、成本以及净收利润等总金额进行对照分析，然后在将供电公司处理利润和总资产投资的报酬等准确提供出来。
3.供电公司发展能力分析。将供电公司发展的能力进行了解后，其主要是通过对当前的销售和上个季度相对比，并且在其中获得相应结果，最后得出销售增长率和净利润等相关指标，这些得出的指标均能反映出供电公司的市场发展潜力。
4.供电公司发展趋势的分析。把供电公司连续时间段的擦无指标进行对照研究，当做当前发展的趋势。通过对供电公司发展的趋势进行分析后，得出整个公司相关指标的变动情况、幅度和变动数额等实际情况，使供电公司的财务运行情况和生产情况能清晰的反映出来。与此同时，实际分析对照过程中，可以根据引起供电公司变化的原因、性质等指标对公司的发展前景进行预测。除此之外，供电公司发展的趋势还可以将其应用到财务管理当中，例如：公司的售电量、电价以及公司售电总收入等发展趋势对未来就那些预测分析。
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通过以上对当代集团总公司财务管理现状与变化的分析,要想使企业集团的财务管理制度更加健全与完善,以便更好地发挥其对整个集团公司发展的促进作用,在新的市场经济条件和经济环境之下,还必须牢固树立与之相适应的设计思路。
1.企业集团利益最大化的设计思路。此处提到的利益是一个相对广义的概念,不仅是指经济效益,还指社会方面的效益。必须从这两个方面对与企业集团利益相关的项目进行综合考量,力求使其整体利益达到最大化。对于企业集团的下属单位来说,无论采取何种财务管理方式和操作方案,都必须以这一设计思路为根本立足点。
2.理念创新的设计思路。从某种程度上来说,企业集团财务管理模式的创新即为管理观念的创新。对此,企业必须加强内部各部门以及人员之间的沟通与交流,树立共同的意识,不断学习、提升与完善,使理念得到升华。
3.以人为本的设计思路。将“以人为本”的理念应用到企业集团的财务管理之中也是很有必要的。在企业中,正确使用人才资源,充分发挥企业内部人员的智慧和积极性,并将这种积极性切实运用到财务管理模式的创新实践中来,这样,才能为企业集团的发展提供可靠的人才保障。
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印务公司作为集团的全资子公司，下辖的子公司与印务公司的主营业务相同，从某种意义上来说，印务公司可以称之为印刷小集团。根据印务公司的这种业务趋同，依托集团财务的原有资源及制度，强化母子公司统一的财务管理体制，充分发挥财务资源的整体优势，发挥各级财务机构的作用，形成体系化的财务管理格局，可有效防范财务风险，确保公司资本的保值增值。
以下就从印务公司的角度谈谈如何运用多种手段，细化对下属子公司的财务管理。
一、转变财务人员管理理念，促使财务部门职能转型
(一)对财务人员进行集中统一管理，实行严格的资格审查和完备的人员备案制度
在人员管理上，要引入竞争机制，母公司财务主管参与子公司财务人员的年度考核，其考核结果直接与其工资奖金相挂钩，母公司财务主管同时对子公司财务人员的聘用和解聘有发言权，宏观协调子公司的财务构架。
(二)由母公司财务部门针对性的制订子公司财务人员的培训计划
各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适应市场经济及现代化管理的需要，所以集团对财务人员要定期举办培训班，除了传承集团文化以外，同时更要加强人员的素质提升。通过培训不断提升先进财务管理理念，让财务人员充分认识到财务管理的丰富内涵，逐步转变管理理念，充分发挥财务管理在企业管理中的“参谋作用”。
(三)转变财务仅仅是一个核算部门的角色，要向管理型转变
长期以来，子公司每月月底把财务报表向母公司一报，年底做好财务报表，这一年的财务工作就算完成了。这种财务管理还停留在传统的会计核算上，对财务工作只满足于报帐的要求。远不能满足集团发展的要求，实际上财务部门制定的各项财务指标都与集团企业的生存与发展有着直接的关系，要通过财务的努力体现集团的发展，财务不能仅仅停留在核算上，而是通过核算体现出管理职能。
二、强化统一财务管理体制，督促财务制度有效执行
(一)在集团统一财务制度建设
统一资金管理的基础上，印务公司不仅要加强对子公司的制度建设，对于一些重大事项做出明确规定，如对外投资的审批，对外担保的限制，购置大额资产的报批、重大合同的备案制等，还要经常检查子公司对财务制度的执行情况，确保制度的有效执行，防止各种制度成为一纸空文。母公司通过对重大合同签订的审核、追踪，可以对子公司资产的购置、资金的支付进行掌控。
(二)建立信息沟通平台
通过资源共享互通信息，利用印务母子公司业务的趋同性，由母公司统一设定会计科目、财务报告形式。母公司通过财务系统对子公司经济活动随时监控，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌控各子公司的经营情况，及时发现存在的问题，事中进行实时监控。
(三)母公司统一制定编制预算流程
各子公司编制适合自己实际经营情况财务预算，上报母公司。从目前的预算编制情况来看，预算编制、执行与考评相脱节，预算编制随意，事中无人监督，事后无人分析，未实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。印务公司应设置考评部门或专门人员，负责各子公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。
(四)强化预算监督控制管理
各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报母公司。各子公司每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和年度要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。
(五)完善各项考核指标体系
建立各项财务指标执行情况的评价体系，使考核和监督体系不断完善和科学化，实行以发展指标、利润指标和特殊指标为主的综合指标考核。完善业绩考核体系，实现对子公司财务的目标控制，母公司应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系，该体系主要包括企业的资产管理效率指标、偿债能力指标、盈利能力指标等。母公司根据集团下发的年度考核指标分解，确定每个子公司的年度考核目标。针对各子公司的不同情况，还可以增加一些定量分析和定性分析的辅助指标，同时还要选择这些指标的标准值作为衡量的依据。通过与标准值的比较，母公司能比较客观地掌握子公司经营活动的业绩和不足，对子公司的财务状况和经营成果及未来收益有一种比较客观的评价。母公司还应根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和标准值，以求业绩评价体系客观，标准。把预算和考评有效的结合起来，在预算的执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的真正落实。
三、建立健全子公司内控制度，内审与外审相辅相成
(一)为有效防范、化解资产损失的风险，就必须建立健全子公司内控制度，加强经营全过程的控制、监督、约束
内部控制作为公司经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，应处于公司中枢神经系统的重要位置。健全有效的内部控制，可以利用各部门的制度规划及有关报告，把子公司各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到子公司的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个子公司经营效率的提高。通过完善的管理机制，使子公司资产运作的各个环节都做到有章可循、有据可查，全部资产都纳入财务部门管理之中。
(二)切实加强对子公司的监管职能
为保证集团制定的各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行，子公司的经营责任考核指标完成是否真实，有否违反财经纪律和财务制度等，必须履行严格的财务监督职能。财务部门要定期对各子公司的经济运行情况进行跟踪，建立主要经济指标偏离预警报告制度。
(三)对子公司要进行定期或不定期的审计
通过审计来反映公司存在的缺点或潜在隐患，是监管的必要补充。为获取真实、可靠的财务信息和规范子公司的财务活动，对子公司进行定期或不定期的审计十分必要。对子公司的审计分为外部审计和内部审计，从加强对子公司财务控制的角度来看，内审工作尤为重要，内部审计工作是保证企业营运效率、财务报告的可靠性、财产的安全完整、相关法规的遵循等而进行的一种管理活动。内部审计通过对企业内部控制的监督，发现内部控制的缺陷或职员舞弊等问题，通过对所发现问题的分析，帮助管理层找到进一步完善内部控制、消除潜在隐患的措施，从而达到保护企业财产的完整、保证财务信息的真实、提高经营效益。外审通过外部的不同审计方式来反映公司存在的缺点或潜在隐患，是内审的补充，与内审相辅相成。
综上所述，母公司对子公司的控制主要是基于以人为本的基础上，以统一的财务制度，通过对子公司财务行为的事前、事中、事后行之有效的监督，并且运用预算、考核、审计等辅助手段加强对子公司的财务控制。对子公司的财务管理还有许多我们需要探索的地方，在借鉴集团对子公司的管理模式上，可以利用印务公司与子公司业务的趋同性，发挥集团效应，不断地完善财务管理模式。
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在总公司层面，借鉴国际领先实践，对相似的财务管理职能进行聚合，形成相辅相成的四大财务管理二级部室―会计核算室、资金管理室、资产管理室、预算管理室，一个专业部室―基建管理室，从而使得财务管理的线条更加清晰，财务管理人员的发展路径更加明确。
在分子公司层面，运营业务、房地产开发业务等的财务组织机构设置则与总公司基本保持一致，其财务管理的自主性相对较高，成为业务的伙伴。
二、财务核算管理
公司借助信息化建设，结合会计核算手册，推行财务核算标准化管理。以保证会计信息质量为基础，全面梳理财务核算内容，细化岗位并制定相应工作标准，明确工作流程并制定相应管理标准，建立严密的会计核算控制系统。实现母子公司财务数据逻辑统一、口径一致，对各分子公司的会计报表和相关财务信息定期收集、汇总，并及时提供给公司管理层，定期进行财务评价。
三、全面预算管理
全面预算管理是集团公司实施内部控制的重要方法。根据国家的经济政策和产业政策，结合公司战略规划，逐步搭建全面预算管理体系，涵盖公司总部和各分子公司。细化公司发展战略和经营计划，明确各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供基础，为分子公司绩效考核提供参考标准。
随着公司业务的逐步拓展，预算管理要适应管理决策需求，结合特定业务建立独立的预测模型，支持管理层对重要事项的决策。
四、资金管理
资金管理的目标是控制整个资金系统风险，实现集团内资金资源的有效调配。基本原则是公司的筹资、集资、融资和内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。分子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各分子公司负责管理。
公司通过资金池或委托贷款等模式，逐步推进资金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部资金，实现合理的资金留存和资金使用。同时建立资金全面预算制度，实行资金动态管理，定期开展资金使用情况分析。结合公司信息化建设，建立以公司内部资金管理为核心的内部信息系统，从而实现公司实时内部监控资金动向、节约资金成本、增强融资能力、提高现金流量预测的准确性。
五、资产管理
公司资产涉及基础设施、生产设备、运输工具、办公资产、无形资产等，特点为数量多，价值高；设备先进，技术复杂；专业系统多，专业化程度高；安全性高；运营效率高；风险广泛，社会关注度高。这些特点决定了需要做到资产安全与效率兼顾，达到资产使用价值最大化。
综上，公司可采用以下措施：一，规范管理原则和职责划分，标准化固定资产分类、编码，对固定资产的项目立项、建设和转固、退役报废、处置等环节进行全过程管理，将资产建设与资产运营有机结合。二，借助信息化建设，并建立定期盘点制度，使资产价值管理与资产实物管理联动，帐、卡、物动态一致。三，建立固定资产三级管理制度（基层使用部门、实物归口管理部门、财务部门）和归口分级管理，有效约束“实物管理、价值管理、使用部门”三个层面。归口分级管理一方面是归口管理，各归口管理的部门要对所分管的固定资产负责，保证固定资产的安全完整。另一方面是在归口管理的基础上，按照固定资产的使用地点，将各类固定资产分别交由各级使用部门、甚至班组和个人负责具体管理。四，实行集团化管理。从全局出发，对分子公司的固定资产合理调剂使用。既节约购置新设备的资金，也可以盘活分子公司的固定资产，提高固定资产利用率。
六、税务管理
集团公司可根据需要，设立专门的税务管理机构，隶属于财务投资部，公司总部及分子公司应设立专职人员负责税务管理工作。充分发挥税务管理在公司财务管理中的重要作用，在纳税义务发生前对筹资、投资、运营、房地产开发等财务活动进行筹划和安排。
分子公司建立税务分析报告制度，定期对本单位税务情况进行分析。当税负出现异常变动时，应及时分析并向公司总部财务投资部提交税务分析报告。公司总部财务投资部统一聘请中介机构对各单位进行税务稽核。分子公司审计过程中出现重大问题要及时与公司总部沟通；分子公司税务稽核报告须经公司总部审核确认，正式稽核报告要交公司总部财务投资部备案。
七、推进财务人员规划，实现人员有效配置。
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（1）公司契约集合理论。公司契约集合理论认为企业是一系列契约的集合，包括公司管理者与股东之间，公司职工与公司管理者之间，公司债权人与股东之间的契约等。所有者权益是对企业资产的剩余索取权。在这种观点下，所有者权益可以定义为一种委托关系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理论假设委托人与人均是追求自身利益最大化的经济人，因此公司管理者与公司所有者的利益并不总是一致的。契约集合理论认为，公司股东可以通过契约建立对公司管理者的激励与约束机制，以使公司管理者的行为符合所有者的利益，尽量减少管理者背离股东利益的行为。该理论认为公司管理者的行为一般都是以股东利益为重的，因此，股东的目标就是公司管理者的目标。
（2）管理者目标的观点。在实际中，管理者的目标不同于股东的目标。威廉森提出费用偏好的概念。他指出管理者通过某些费用支出获得了价值，如对公司汽车、办公家具、办公地点以及自主决策的投资而获得效用。但多那德森通过对一些大公司的高层管理者的访谈，认为公司管理者的目标与股东的目标是一致的。他认为，公司的管理者受到两种基本激励的影响摘要：第一是生存，组织的生存意味着管理者总是要控制足够的资源来防止企业被淘汰；第二是独立性与自我满足，这意味着公司管理者能够不受外界干扰和不依赖于外部的资本市场而进行独立的决策。多那德森由此认为，管理者不喜欢发行新股，管理者基本的财务目标是使公司的财富最大化，从而管理者能控制更多的资源并限制筹集新的权益资本。而且，从多那德森的观点引申可以认为，公司管理者通过使股东财富的增加以减少被其他公司收购的可能性。经理市场的竞争也促使公司的管理者以股东的权益为重。
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公司的财务控制与管理对公司发展具有非常重要的作用，有效的外部监管体系会推动公司内控制度建设。因此要制定和实施一系列制度、程序和方法，对公司财务风险进行事前防范、事中控制、事后监督的动态过程和机制。在目前的市场经济环境下，我国公司面临着更多的机遇和挑战，而财务管理制度就是确保我国公司在竞争激烈的经济浪潮中立稳脚跟的基础。因此，我国公司要在全球经济发展的情况下，获得长期的发展，就必须制定现代企业的财务管理制度，不断的完善公司的财务管理，只有这样才能在竞争激烈的市场中得到快速的发展。
1.公司财务管理存在的问题分析
1.1公司治理结构亟待完善
企业在发展的过程中都没有认识到财务控制制度的重要性，因此，在公司结构和治理问题上也没有引起足够的重视。这样导致在公司管理上出现很多的问题，对公司管理不够严格，对资金的流出流入管理也是比较疏忽。有的企业认为现金越多越好，有的企业对资金安排不够合理，这样，一方面会造成资金闲置的浪费，另一方面，会造成企业因为缺乏资金无法运转。因为企业资金缺乏合理有效的安排，最终导致公司破产。这样形成了公司的决策权高度集中，导致了其它有益的建议无法在公司顺利的实施，这样造成一人多用，甚至身兼数职，公司的管理比较随意，凭借决策者的经验行事，这样严重阻碍了公司的正常发展，最终导致了公司的破产。
1.2财务制度建设不完善
企业大部分是小作坊发展起来的，所以公司的管理人员对企业的财务控制制度认识的不够深入，也不够重视，认为企业发展的成功是自己个人努力得来的。对于他们来讲开拓市场才是企业发展最重要的，财务控制会阻碍他们的顺利发展，束缚他们的手脚，这种认识使得企业在发展的起步上就埋下了隐患。很多企业由于缺乏合理的管理，不重视企业制度的建设，凭借个人的意愿处理公司的大小事务，最终共欠债权人现金借款。而且在管理方面大多数选择的是自己的亲戚或者是最信任的人，这在很大程度上限制了高层次、具有专业技术人员进入公司，对公司的发展造成了巨大的伤害，也影响了公司内部控制制度的建设，即使有内控制度往往也得不到具体的落实，影响到公司运行效率的提高。
1.3风险控制意识比较薄弱
由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断加大。我国企业集群内部控制的目标往往以保护资产的安全作为基础目标。对会计人员的业务水平要求不高，会计信息不真实，使企业无法为外部债权人和潜在投资人及时进行信贷决策和投资决策提供依据，获得外部债权人和潜在投资人的信任完全靠亲缘和朋友关系以及互助担保纽带，风险较大，使得公司无法正常的运转，分析原因就是因为其风险意识并没有提到应有的高度。企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差，没有建立风险预警机制，一旦企业出现问题，就找不到解决的办法，是能是手足无措。
2.加强公司财务管理的措施
2.1充分完善公司治理结构
不同的公司要根据自己的特点和员工习惯的行为方式来寻找对其最为有效的治理结构，任何企业都有其特定的任务和目标，管理组织机构的设置和调整都要以是否有利于目标的实现为依据。根据这一原则，首先要确立其总体目标、发展方向、经营战略，然后根据这些来分子要办什么事、如何达到目标，最后。则是因事设职、配置人员，从而组成能个发挥作用的管理组织。
2.2建立健全内部控制制度
在企业生产经营全过程中融入内部控制制度，建立以“防”为主的第一防线、有关人员在从事业务时，必须要明确业务处理权限和应承担的责任。对一般业务及直接接触客户的业务，均要进行复核，重要业务最好实行双鉴制，禁止一个人独立处理业务的全过程。设立事后监督，即在会计部门常规性会计核算的基础上，对各个岗位、各个业务进行日常性和周期的核查，建立以“堵”这产的第二道监控防线，事后监督可以在相关部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强、工作能力全面的人员担任，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结果定期直接反馈公司管理当局。
2.3增设风险防控机制内容
随着市场经济的发展．经济全球化的形成，企业将面临更加激烈的市场竞争环境。中小企业一般没有投资的风险，但存在着较大的经营风险。中小企业产品单一，资金不雄厚，抵抗风险的能力较差，企业管理者风险意识普遍淡薄，生产经营的许多方面都会受到来自企业内外诸多因素的影响，具有较大的不确定性。如原材料供应、产品的销售市场情况的变化，以及不可预见的自然因素的变化等都会给企业的经营带来很大风险，中小企业更有必要强化风险意识，通过风险预警、风险识别、风险评估等措施，对财务风险和经营风险进行防范和控制，在未来企业激烈的竞争中求得生存和发展。
结语：
财务管理一直以来制约着我国企业的发展，这与我国企业发展的现状以及历史有很大的关系。由于我国经济发展还处于发展阶段，企业的发展水平还存在诸多问题，主要体现在，企业在市场竞争力不强，财务管理不健全，市场信誉不高，金融体系建设不完善，导致企业融资比较困难。因此，要进一步加快企业的不断发展，首先，企业要不断的加强自身制度和财务体系建设，不断提高自己在市场中的信誉度；同时，政府要不断加大对企业的扶持力度，进一步完善企业的优惠政策，加强对企业的监管力度，只有不断完善以政府为主导、以企业为主体的市场体系，才能够不断促进企业的健康发展。
参考文献：
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在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。
（三）资金控制方面
财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。
资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。
三、投资管理
企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。
企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
（一）投资方向的引导
作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
（二）投资规模的控制
投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
（三）投资项目的审定
当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。
四、预算管理
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。
五、财务监督
公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：
第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。
第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。
第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。
第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。
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1我国财产保险市场的现状与财务管理目标
1.1我国财产保险市场的现状
截止到2008年12月，全国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家。从各财产保险公司市场占有率来看，中资保险公司仍然占据绝对优势，2008年中资财产保险公司市场份额为97.56%，其中市场份额居于领先地位的有中国人保、太保财险、平安财险三大公司。虽然中资保险公司市场份额较大，但是与外资公司相比，固定资本所占比例较高，资产流动性偏低，偿付能力准备不够充足，资产利用率不高。利润主要来源于主营业务收入，即承保利润，与外资公司比较中资公司盈利能力较弱。
1.2我国财产保险公司的管理目标
中国财产保险公司财产目标经历了从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化的演变过程。产值最大化是在计划经济体制下形成的。作为现代保险公司来说，追求价值最大化已经成为明确的管理目标。价值最大化的理论含义是：一是价值体现为未来预期收益的现值，而不是简单的资产的帐面价值；二是未来预期收益体现为现金流量，而不是简单的会计利润，现金流是可以折现的；三是未来预期现金流具有不同程度的风险，随着经济和竞争的全球化，风险、复杂性和不确定性构成了现代及以后的商业经营环境，也使企业的未来收益具有不同程度的风险；四是资本具有成本，资本的基本回报要求使资本成为最昂贵的一种资金来源。把价值最大化作为目标是很具重要意义的，首先它考虑到了资金的时间价值和投资风险；其次它反映了对企业资本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行为，追求长期利益最大化；再次能够优化资源配置方向，使资源向着回报高、效率高、风险低、创造最大价值的区域、产品和客户倾斜。
2EVA评价分析方法的内涵
2.1EVA评价分析方法的概念
经济增加值EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，其公认的标准定义是指公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。它的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。如果EVA值为负，那么公司就是在耗费自己的资产；如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA管理是市场价值实现的一个方式，它又是把与市场价值相连的激励机制得以实现的一个方式，市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划基于经济增加值的管理来实现。EVA把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来，创造了管理上的奇迹，成为创造财富的基础。基于这种认识，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，同时还是企业进行决策与战略评估，以及资金运用和出售定价的基本理念。EVA评价分析方法实质可归纳为4个“M”，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。
2.2EVA与保险公司财务管理目标的关系
根据概念上分析，EVA的主要特征表现在：一是在计量上完整覆盖了包括资本成本在内的各项成本要素，这是它与传统的利润、资产收益率、现金流等评价指标的本质区别，从根本上体现了股东利益，诠释了企业创造财富的真正内涵。二是剔除了公认会计准则功能性的，偏离股东利益因素的影响，从内部管理角度，对财产收支和资本项目进行合理调整，设计出符合实现股东利益最大化的绩效评价和激励机制。三是为企业经营管理确立了长远、清晰、唯一的目标，而且是反映绝对数额越大越好的指标。尽管EVA本身是期间的流量指标，但长期滚动的EVA则反映了企业长期价值的增长，企业价值的增长=市场增加值(MVA)在数量上等于企业未来年度EVA的折现值的总和，EVA和MVA具有本质的一致性，和对企业市场表现同样的解释力。要实现价值最大化，每年产生的经济增加值就要更多，或者说经济增加值的变化会带来企业价值的变化，实际上，这两个指标一个是存量，一个是增量。
3基于EVA评价分析方法的财产保险公司财产管理的措施
3.1发挥EVA的资源配置机制
EVA约束观念的建立本身是一个很大的转变和进步。现在国内很多保险公司，还没有把EVA的理论应用到实际中去，在承保的时候随意降低费率，抬高手续费，赔付时放宽标准，以赔促保，其最后的结果就是严重影响公司的长期价值创造。如果不控制成本和风险，市场再大也不会创造价值甚至会毁灭价值。经济资本的约束是不是影响了市场份额，如果错误地理解了这个机制，就有可能影响市场份额，因为本来能够盈利的业务通过错误算帐误导了经营决策。事实上，保险最重要的市场是价值市场，只有那些能够创造价值的市场才是应该努力争取的市场，并不是简单的保费规模。经济资本总量的要求，使得经济资本与账面资本保持一致，其次，也体现了不同的风险，这就必然会造成有的业务系数高，有的业务系数低。实际经营中应努力使得相关资产组合的风险系数最低，而不要简单的追求单一产品的风险系数最低。因为开展的业务是相互联系的，片面开展单一品种肯定不能达到公司价值最大化。
3.2运用EVA衡量各个业务单元的真实业绩
将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为投入多少的依据。这样将企业资金真正投入到创造“创值”的机构和业务，并以此控制投入规模，提高资本配置效率，并同时注重到规模扩大与提高效益的结合。以一定的EVA指标要求分支机构，如不能达到，则不能开设该新机构。同时，对于长期经营不善的机构，可予以撤、并。为确保新设机构质量，可制定人均EVA指标，要求定期报告。对于业务单元，致力于结构调整，大力发展有效益的、边际利润率高的创值业务，坚决退出无利润区，将价值创造建立在每一张保单上；将扶持优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。业务结构调整的同时，公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替那些内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。
3.3选择合理的EVA分析考核方法
保险公司在实践中需要单独对部门进行业绩评估，这样可以强化部门经理最大化其直接可控的业务价值的能力，但是使用公司整体的绩效指标来确定部门管理人员的报酬，不能充分调动部门经理积极性，会产生靠其他部门绩效“搭便车”的动机，因此对公司部门进行考核就显得非常重要。对公司部门进行考核时，可以采取“EVA中心法”和“EVA驱动因素法”两种方式。“EVA中心”是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的业务单位。一般而言，作为一个EVA中心，必须具有对自己的收入、成本和费用较为完全的自。“EVA驱动因素”是指经营过程中影响EVA结果并且易于与公司内部部门或个人挂起钩来的各种指标。相对于国内大部分保险公司来讲，基于目前采用的组织架构形式，在部门考核中采用“EVA驱动因素法”为适当。“EVA驱动因素法”的关键在于确定EVA驱动因素。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素和间接驱动因素。前者指与EVA指标存在直接数量关系的因素，后者指间接影响EVA的因素。EVA驱动因素还可以分为财产驱动因素和非财产驱动因素前者由各类会计数据组合而成，后者构成中不包含会计数据。一般而言，直接驱动因素大部分都属财产驱动因素。
3.4建立基于EVA的薪酬激励计划
基于EVA的薪酬激励计划是将红利支付与红利报酬分割开，在红利银行制度下，将以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行帐户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。这一制度下既允许了公司基于单一区间的高额报告业绩，奖励给管理者高额红利，同时奖金不封顶。但是如果以后的事实表明业绩的虚假的，更多的红利奖励将在被支付之前被终止。红利银行制度通过基于后续期间的报告业绩来修正红利支付，削减了管理者从事短期行为的动机，同时它也给具有高业绩的诚实的管理者提供了极大的奖励。管理者知道，增进自己利益的惟一方式就是为股东创造更多的财富。
参考文献
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篇10
从业人员的专业素养亟待提高。从目前我国物业管理公司财务人员的构成现状来看，人员聘用制度不健全，随意性较强，不少财会从业人员甚至连基本的会计从业资格证书都没具备，其职业素养和专业知识都有较大缺陷，难以保质保量地完成公司的财务工作。另外，不少物业管理公司为了节约人力成本，在财务部门的职位设置上也没能做到科学合理，一人兼任多项财务工作的现象比较普遍，这样的人员配备难以适应新形势下的财务管理工作。
提升物业管理公司财务管理水平的措施分析
1．重视对物业管理公司内部财务制度的建设。首先，物业管理公司应该按照我国的统一规定，结合自身的行业状况和管理需求，尽快建立起适用于本公司的财务管理办法，指导具体的财务管理工作。另外，公司在不断的发展过程中，根据经营环境和客户需求的变化，还要对该项制度进行不断修正与细化，对于一些经营活动中经常涉及到的项目，例如电费管理、物业收费办法、空置房管理办法等，需要制定出相应的分支管理细则，明确各项条款和指标。最后，物管公司应建立完善各类备查账簿，定期与各种财务资料进行核对，对各项收入进行监督检查，实现账账核对且账账相符。总的来说，物业管理企业亟需建立一套完整、科学的财务管理制度，才能有效管理自身的业务与自查，促进公司健康、平稳地发展。
2．树立成本管理观念，重视财务分析工作。在物业管理公司的运转过程中，成本管理是整个财务管理工作中的重要组成部分。针对物业管理公司来说，最大的成本支出基本体现在服务成本和人工成本上，如果要想控制物业管理公司的经营成本，这两方面就是最主要的控制点。在服务成本方面，物业管理公司可以通过改进服务模式，借鉴现有的现代科学管理模式，提升服务水平，拓宽服务领域，增加附加值，提高成本收益率。在人工成本方面，首先需要在公司内部营造出节约成本的公司文化，同时对员工进行定期培训，提高他们的专业技能和个人素质，逐步打造出一支具有综合管理水平的员工队伍，同时，要重视科学设计工作岗位，做到人尽其才，尽量以最低的人力成本获得最大的收益。
3．积极寻求创收途径，提高公司资金筹集和运作的能力。随着物业管理行业的不断发展，越来越多的物业管理公司意识到仅仅依靠提供服务获取收入来支撑公司发展是远远不够的，鉴于此，公司需要积极寻求潜在的创收途径。目前，有一些物业管理公司已经开始这方面的尝试，比较成功的有与信用社、储蓄所合作，为居民提供配套服务，或者与一些建材公司、装饰装修公司、商品贸易公司等合作，为居民提供一些购买装修材料的便利，对于依靠房地产开发公司发展起来的物业管理公司，还可以同时承接房屋维修、园林绿化、室内装修等业务。除了拓宽公司的业务范围，寻找新的收入增长点之外，物业管理公司还可以积极寻求更加稳定、高效的融资渠道，加强对于资金的经营运作能力。一般来讲，物业管理公司除了银行贷款之外，向业主收取的管理费用是其最主要的收入，因此，物业管理公司必须重视对于资金的使用。要将有限的资金应用在必要的物业管理项目中，同时选择科学的资金投资管理模式，重视对于投资项目的论证和监督工作。
篇11
（一）以财务保障为目标，积极筹措资金
近几年来我们公司生产形势喜人，销售收入、货款回笼、利润均连年大幅上而升、生产资金较为充足。但因我公司近几年的生产规模也在不断扩大，为了保障公司正常生产的资金，*年，我公司主动改变过去单一依靠工商银行的做法，与中国银行建立了信贷关系，并在中国银行获得贷款3000万元。正因此举，在*年下半年国家实行宏观调控，银根紧缩的情况下，我公司生产经营能保持正常。
（二）以效益为目标，确保重点支出
企业的最终目标是体现在效益上。为此，我坚持“有所为有所不为”的指导思想。
1、公司贷款在选择银行时，不仅要注重其利率的高低，更要注重其服务的优质及高效。*年我公司在中行贷款与他行相比，仅贷利息支出将减少8万元。日常我公司办理票据贴现业务，总是“货比三家”，选择利率最优惠、办事速度最快的银行。
2、*年公司新建了一个4000平方米的总装车间及技术科办公室，同时购买了部分现代化设备，我部门在确保重点项目的支出的同时，积极引导其它用款单位更多地关注资金使用效益，优化支出结构。
（三）以制度建设为抓手，拓宽制度约束的覆盖面
*年，继续把制度建设摆在更加突出的位置，以制度规范人和事。
1、*年*月份，本部制定了《借支管理暂行规定》，即规定公司出差人员借支金额及期限，对逾期不报账者计算其应付利息。
2、建立了与主机厂和供应商的对账制度，通过对账，不仅收回了部分货款，同时也发现和解决了我们公司存在的问题，如我们公司职工向客户单位借款2.6万元得到及时处理。
（四）以队伍建设为基础，拓展服务功能
随着公司业务的超常规发展，经济活动的日趋复杂，财务运行规模持续扩大，这不仅对财务工作提出了新任务、新要求，而且随着资金收付总量的大幅度增加，财会人员的业务处理量、工作强度急剧增大，队伍建设显得尤为重要和迫切。
1、增强员工责任意识。努力营造积极向上、奋发有为、干净干事的良好氛围。
2、加增业务操作技能培训。坚持勤练内功，推进财会人员业务操作技能水平，财务部实行了会计电算化。
3、强化了零件计价管理。通过招收专业力量，成本计价方面有了进一步提高。
4、提高办事效率。深化优质服务活动，加强工作效能建设，提升队伍整体形象。
总之，过去的一年，在公司领导的大力支持、财会人员的共同努力下，较好地完成了年初制订的工作计划。在此，我谨代表财务部对各位领导给予财务工作的关心、支持和帮助表示衷心的感谢。
二、存在的主要问题
1、组织理论学习的密度比较低，学得不深不透，实用主义比较明显、创新不足；
2、疲于应付日常事务，前瞻性、系统性研究比较欠缺，财务管理关口前移的速度缓慢；
3、财务分析、预测水平有待提高，财务信息的决策有用性亟待增强；
4、管理上比较粗放，对项目经费使用的跟踪问效缺乏；
篇12
“治理”一词，英文为“govern”（动词）、“governance”（名词），据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释，“govern”有统治、管治、影响、支配之意；“governance”有统治、支配、管理、管理方式之意；现代汉语中，《辞海》、《现代汉语词典》等解释“治理”为统治、管理、处理、修正。因此，财务治理不仅是一种管理方式（名词形式），即财务治理结构、制度安排，而且是一种管理活动（动词形式），即财务治理行为。在此基础上，对财务治理定义可以概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对公司财权进行合理配置，在强调以股东为中心的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。
财务管理是对企业财务活动的管理，企业财务活动就是企业再生产过程中的资金运动以及其所体现的企业同各方面的经济关系。
（二）产生背景的差异。财务治理是随着产权经济学、制度经济学以及公司治理等经济学理论的发展而产生的。其出发点是解决资源配置的效率和效果问题，通过一定的制度设计来防止内部人控制从而降低委托成本，避免或减少由于信息不对称造成的逆向选择和败德行为。公司治理的主要功能是配置权、责、利。在这三个要素中，权力的配置是前提，公司治理结构建立的基础是公司权力的配置。同时，权力关系改革本身也能创造出运行更加顺畅的组织。在公司的权力结构中，财权是一种最基本、最主要的权力，因为公司的各种经营活动最终都会通过资金和资产的相互交换或转移而完成，并在财权上有所体现。因此，以财权配置为中心的公司财务治理就应运而生了。
财务管理是产生于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系，是企业组织财务活动和处理各方面财务关系的一项经济管理工作。在20世纪五十年代以前财务管理基本上只是作为应用经济学的一个组成部分，五十年代后财务管理学界在证券组合理论与资本结构理论研究方面所取得的突破性进展，才使现代财务管理学成为一门独立的学科。纵观中外财务管理理论和实践的演化过程，它们与公司理论的演化过程是相关联的，是共生互动的。
（三）具体目标的差异。从制度结构看，财务治理作为一种根本性的制度安排，必然需要通过一些具体措施来实现，这些措施包括投资制度、筹资制度和分配制度等，这又属于财务管理的范畴；从企业创造财富来看，财务管理是为了怎样产出较大的财富，财务治理为了确保这种财富创造能够合乎各方的利益要求；从发展驱动力看，财务治理发展的驱动力是公司治理等理论的发展，而财务管理发展的驱动力是科学技术和管理手段等的发展。
（四）权力特征的差异。从价值角度看，财务管理是对资金流向、流量和流速的合理协调与控制。从权力角度看，财务治理是对财务控制权与剩余索取权的对称性安排，其中，财务控制权具体包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。所以，财务治理的规范即财务治理权的合理配置是首要的和根本的。而财务管理是在财权配置的基础上，对相应的筹资权、投资权和收益权等财权的运营权。
二、公司财务治理与财务管理之同
（一）理论基础的同源性。公司财务治理与财务管理的理论基础都是以产权制度和公司治理为基础。产权制度下的所有权和控制权分离产生问题，而公司治理是处理问题的制度安排，其主要功能是合理配置责权利。其中，财权是众多权利的核心，财务治理是以财权配置为中心的公司财务安排，而财务管理是在既定的财务治理结构下进行价值和资金管理的具体活动。
（二）终极目标的一致性。公司财务治理与财务管理的终极目标都是实现财富的有效创造。财务治理主要是考察构成财务利益主体之间的权、责、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障；财务管理则是在既定的治理结构下，为实现财务目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。
（三）对象的同质性。财务治理与财务管理两者都涉及到财权问题。财务治理关注的主要是关于财务权利的划分即财权，其任务不是着重关注企业的业务层面，而是明确各方责任、建立监督和激励约束机制；尽管财务管理重点关注企业的业务层面资金的筹集、使用与分配等，直接对象是资金运动和价值，但目前许多学者认为财务管理的本质是资金。
（四）体系的统一性。财务治理与财务管理同属财务范畴，共同构成了完整的财务体系，因而具有统一的体系。两者共同作用于这一微观经济主体，统一协调，各司其职，缺一不可，共同保证微观经济主体财务的有效和规范运行。
（五）作用的互补性。财务治理与财务管理作用互补。财务治理侧重于公司宏观支配与协调，与公司的治理思想、内在性质和战略方向有关，而财务管理则侧重于微观经营层面的操作与控制，更关注组织具体活动的处理。财务治理和财务管理共同构成完整的公司财务系统，两者对公司财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如，财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务治理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。
财务管理手段和水平的高低是财务治理的有效性的保证和基础，很难想像一个财务管理基础混乱、管理水平低下的企业能有有效的财务治理。如果把公司治理比做人的骨骼，则财务治理是人的大脑和心脏，财务管理就是人所必需的营养成分。
三、实施公司财务治理与财务管理的对接
（一）合理分配相关财务权利。企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层）分别享有相应的权力。根据公司治理结构和财务分层理论，一般来说，股东会和董事会享有财务治理权，董事会和经理层享有财务管理权，而监事会享有财务监督权。由此看出，公司董事会和监事会是财务治理和财务管理结合的行为主体。所以，必须完善董事会制度，强化董事会的职能，可以通过设立专业委员会的方式，提高董事会财务决策与管理的专业水平和执业能力，既要充分发挥决策职能，又要充分发挥对出资人和经理层的沟通与协调职能；同时，必须做实监事会，真正发挥其对财务治理和财务管理的监督职能。只有如此，才能为财务治理和财务管理有效对接提供有力的组织保证。
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物业管理公司；财务管理；探析
随着我国物业行业的迅速发展，物业管理市场环境日益成熟，物业管理行业在经历了一段时间的黄金时代后现在进入了一个瓶颈期。如何顺利通过这个瓶颈期且积蓄能量有发展后势是笔者较为关心的问题。由于物业行业有其自身的行业特点，因此在财务管理上也有其特殊性。其一物业公司财务管理不仅要从总体上实施有效地控制，还要辐射到企业的各个部门、各个项目；其二物业公司财务信息的使用者主要是业主和企业管理层，因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。物业管理公司的经营模式以及服务对象就地标了它的独特性，物业管理公司的财务管理工作要遵守原则，结合物业管理公司的特征来建立符合公司发展的制度。下面笔者就当前我国物业管理公司在财务管理方面存在的问题进行简要的分析并根据问题提出相应的改进措施。
一、物业管理公司当前存在的主要问题
(一)内控管理机制不健全，财务管理体系比较薄弱
由于物业管理公司的业务较为简单，且物业管理公司大都负责住宅小区的管理，管理者在意识上对公司的内控管理机制建设不重视，认为物业管理公司就是做简单的收费服务工作，只要收费率及客户满意度达到一定的标准就万事大吉，而不去深挖管理潜力，久而久之收入没有得到较好地监管，支出未能有效地节约，经营效益受到影响，开始走下坡路。有的物业管理公虽然按要求制定了内控制度，但内控制度中所涉及到的财务管理制度方面太过理论化而操作性不强，或在实际工作中不按内控制度要求执行，制度形同虚设。
(二)部分企业财务人员综合素质有待提高
由于物业管理属微利行业，管理者又认为其经营业务简单，所以在选择财务管理人员上更多地仅从节约用人成本上出发，而非根据人员的道德素质及专业水平为招聘准则，因此部分物业管理公司的财务人员都是从收银员以及客服人员转型来的，甚至有些财务人员还没有相关的从业资格。除此之外，有些物业管理公司为了降低成本，在岗位设置上不合理，存在不相容职务不分离的现象。再加上公司不重视财务人员的后续培养，而财务人员自身除了能简单完成账务处理外也不加强对行业相关知识及自身专业理论的学习，造成财务人员综合素质不高，只能完成简单的记账工作，而要想对公司提出有利于降本增效的建议几乎是不可能的。
(三)会计核算粗放，各项目盈利情况不清楚
当前很多物业管理公司在会计核算上基本上能做到按所管物业分项目（楼盘）核算，但却忽略了在同一项目中将不同的经营业务分板块核算。比如在一个物业管理项目中，有写字楼也有住宅，除提供主营物业服务外还提供停车场、食堂、维修、保洁等其他特约服务，而很多物业管理公司在财务核算上并未将不同性质（比如写字楼与住宅）、不同业务板块（比如物业服务与食堂经营）分项核算，这样就会造成一锅粥，各业务板块的收入及成本都混在一起，搞不清楚哪个板块在赚钱哪个板块在亏钱，公司要想开源节流也不知从哪个经营项目或哪个环节下手，也就不容易发现公司新的利润增长点。针对以上的财务管理缺陷，笔者认为可以从以下几点加强管理和改进，以推进物业公司财务管理的水平，提高企业财务管理的精度与真实度，为决策者提供有效的数据支持。
二、提升物业管理公司财务管理策略
(一)健全内控管理机制、完善财务管理体系
物业管理公司内控制度的设计必须结合自身的经营特点和内部管理需求，而不能死板硬套，要有可操作性。不仅要制定出适合规范公司内部财务活动的《财务管理制度》，同时还要不断细化完善这项制度，配以与财务管理有关的分支管理办法，如《收费管理办法》、《票据管理办法》、《空置房管理办法》、《库房物资管理办法》等等。同时按照年初预算核定并下达管理者的考核指标，年终进行考核，奖惩挂钩。内控制度健全后，在工作中就必须要严格按照制度执行。物业管理公司只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度，才能充分落实好理财自，形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制，才能规范企业的财务行为，促进物业管理公司的健康有序发展。
(二)将记账员培养成具有较高综合素质的财务管理人员
物业管理公司需要转变观念，不能一味地为了节约用人成本而降低财务人员的选择标准，也不能只把财务人员当作简单的记账先生。企业可以对财务人员进行定期多方面的培训，提高财务人员的理论知识，培养他们运用现代信息技术处理业务的能力，以适应未来不断发展变化的信息社会。同时财务人员自身不能只满足于会做账，要深入到所管物业现场了解经营业务发生的过程及实际情况，要有从数据中发现问题、分析问题并提出解决问题的能力。另外既然物业管理行业具有其特殊性，那么物业管理公司的财务人员除了要不断提升自身的专业技术水平还要学习物业行业相关知识，只有对自己的行业了如指掌了才能做一个合格的管理者，也才能提升自身的综合素质。
(三)按经营业务性质分板块核算，要为公司管理者的决策提供有效的依据
当所管物业项目中存在物业性质不同或服务内容多样化的情况下，应按物业性质及服务内容分板块核算。比如在同一物业项目中既有写字楼又有住宅甚至还有商铺管理，不仅在收入核算时要将上述三类物业分开，与之相关的成本费用也应分开核算，能区分所属关系的就直接进入其成本，不能的则按一定比例分摊（可以参照收入占比分摊），这样才符合配比原则。同样，对所管物业项目除提供主营物业服务外，很多物业管理公司还同时提供比如停车场、食堂及维修维护等特约服务，这些均应按服务内容分项核算，只有这样才能清晰地反映各业务板块的真实盈亏情况，也有利于管理者及时发现经营中存在的问题。当我们的财务人员为公司管理者提供出各业务板块的经营数据及业绩分析时，公司决策者才能以此做出是扩大还是缩小经营规模，或者终止某个业务板块经营的决定，也只有这样物业管理公司才能进入一个良性循环，保持住主营有微利，挖掘出增值服务板块的潜力，在同行业中立于不败之地。
作者：陈洁 单位：成都交投资产经营管理有限公司
参考文献:
[1]张丽萍,赵建花.论物业公司财务管理[N].山西财经大学学报，2011，S4:260
