引论：我们为您整理了13篇公司考核制度范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
（一）公司以部门为单位进行考核，由领班（包括主任、工程师）对员工每天工作表现考核评分一次（综合部分由部门主管直接考核），部门主管每周审核一次，人事部每月汇总一次。公司将根据考核的累积成绩奖惩员工。
（二）考核内容
考核以考核标准为依据，内容包括通用部分和业务部分。通用部分包括普通员工考核通用部分，领班及领班以上职位员工考核通用部分。
对普通员工考核的通用部分内容包括：服务意识、仪容仪表、行为举止、考勤、纪律五方面。
对领班及领班以上职位员工考核的通用部分内容包括：服务意识、责任心和工作态度、管理能力、以身作则、表达能力、团结协调、出勤率七方面。
业务部分考核以各部门的考核标准为依据。
（三）评分比例
每天考核满分为100分，通用部分占30分，业务部分占70分。
（四）奖惩
1、处罚
当天考核扣分10至19分，扣当月浮动工资20%;当天考核扣分达20分，扣当月浮动工资40%;当月考核扣分达30分，扣当月浮动工资20%（已扣浮动工资的不重复扣分）。考核实行当天考核连带责任制。
（1）负连带责任的范围（注：甲、乙、丙类过失见后附的奖励制度）
因下列原因之一，员工犯乙类或丙类过失，或因员工过失造成重大事故，如停水、电、空调，爆水管，重大设备事故，治安消防事故，重大投诉，公司财物重大损失等，该员工直接上级、间接上级直至公司主领导均应负连带责任：
A、应对员工培训的，主管没有培训好，员工工作技能差；
B、主管责任心不强，巡查不到位，监管不力；
C、主管指导无方或指导不当；
D、一天内两个员工重复犯同样错误。
（2）应负连带责任的按直接责任人平均被扣金额的30%扣罚。
（3）管理层级别越高，发现问题时对当事人扣分的分值越高，部门主管加1倍扣分，公司领导（包括人事部检查人员）加2倍扣分（甲、乙、丙类过失分别扣5、10、20分不加倍）。
（4）管理层员工如发现并已处理下属的违纪或工作失误，其本人不负连带责任。
2、奖励
符合公司奖励标准的，可以按奖励程序进行奖励。奖励分为即时奖励和每半年的固定奖励：
（1）即时奖励。员工有出色表现的，给予部门加分（所有加分可以冲减被扣分数），也可以填写"奖励建议书"建议公司给予通报 表扬，发奖励金、晋升工资或职位，经人事部核实，公司领导批准后执行。
（2）半年奖励。公司每半年根据考核，按员工的积累成绩奖励成绩突出者。
A、优秀员工奖。公司结合每半年例行考核奖励成绩突出的优秀员工（比例约占部门人数10%），除颁发荣誉证书并通报表扬外，还将给予物质奖励。
B、表扬奖。公司每半年对考核成绩较突出的员工，（比例约占部门人数15%~20%）给予通报表扬并颁发奖金。
C、部门成绩突出的，该部门奖励比例可适当提高。
（五）考核步骤
（1）领班（包括正副主任、工程师）每天对下属员工做考核评分，在员工考核记录表上填写考核分并说明扣分或加分的原因。
（2）部门主管每周核定总分并签名，如有不同意见 应在备注栏中说明。
（3）考核员工记录表要每周交被考核人签名确认。被考核人如有不同意见，也可以在备注栏中说明。
（4）领班（包括正副主任、工程师）由部门主管下接考核。
（5）部门每月汇总考核记录表，于21日交人事部。
（6）人事部汇总各部门考核的分数并提出奖惩意见。
二、员工年度考核
为全面客观地评估公司在职员工的工作情况及综合素质，公司每年两次（年中、年底）对全体员工进行考评，具体实施办法 如下：
（一）考评目的
全面了解公司全体员工半年来的工作和学习，提供人事决策及管理依据，确定员工培训方向。通过考评，肯定员工所取得的成绩，表扬先进，同时找出工作和学习中存在的不足，以期改正，达到共同提高的目的。充分调动员工的工作积极性，使员工以正确的态度和饱满的热情投入到工作和学习中。
（二）考评内容
考评分两大部分，其一为（年中、年底）工作考核。各部门根据本部员工的实际工作表现进行科学的考核。考核结果以量化形式给出每位员工的实得分数。其二为理论知识考核。理论知识考核采用闭卷笔试形式进行，考核试题由综合服务知识题和岗位专业知识题两部分构成。综合服务知识题涵盖服务工作的各方面，如礼貌知识、行为规范、治安消防知识、公司人事福利制度和其他规章制度 等。年度工作考核成绩占本次考核总分的70%,理论知识考试成绩占考评总分的30%.
（三）考评方法
（1） 为保证考评的公正和民主，公司成立考评领导小组，负责监督、评估和审批各部门考核结果。领导小组成员：组长由总经理担任，组员由副总经理、总经理助理、人事经理担任，具体考评工作由人事部负责。
（2） 各部门的工作考核由部门主管、主任或系统工程师组成考核小组，全面负责本部门员工具体考核工作。
（3） 普通员工的工作考核由所属部门主管负责；部门主任的工作考核由公司分管领导和部门主管负责；公司总经理负责对副总经理、部门主管的考核。
（4） 理论知识考核由公司统一组织，考试题目分A、B卷，为体现公正、公平原则，考核试题在开封之前严格保密。理论知识考核成绩（S）满分为100分，其中综合服务知识题目占50分，岗位专业知识题占50分。
（四）工作考核步骤
（1） 员工首先对自已半年来的工作进行总结 ,写出总结报告 ,报告包括半年来成绩及不足，并提出下半年的工作和学习思路。总结报告应按规定 期限交本部门考核小组统一评审。
（2） 各部门考核小组应组织本部门员工召开总结大会，要求每位员工做会议发言，汇报半年来的工作学习情况（当值员工可委拖他人宣读个人总结）。
（3） 考评小组根据考核标准及员工半年来的实际工作表现、工作总结汇报情况，客观地为每位员工评分。各部门考核小组将本部门考核结果整理汇总，于规定期限交公司考评领导小组。
（五）考评分类
工作考核分普通员工和管理层员工两个层次。理论知识考核中，所有员工综合知识题目相同，不同员工岗位专业知识题不同。
（六）考核顺序
每次考评先进行工作考核，各部门工作考核结束后，考核成绩汇总上报考评领导小组，然后进行理论知识考核。理论知识考核结束后，按照规定的百分比计算出每位员工的考核总分。
（七）考评时间
（1） 年中（年底）工作考核：每年7月初（12月初）开始进行工作考核，人事部向各部门发放考核内容表格及成绩记录表，在规定期限内各部门将本部门考核结果上报公司考评领导小组。
（2） 理论知识考核：每年7月中旬（12月中旬）进行理论知识考试，考试结束后由公司统一组织评卷。
（八）考评总分结构图
工作考核分M（70%）
部门考核小组分
考评总分（T）
综合知识题（50分）
理论知识考核分S（30%）
岗位专业知识题（50分）
（九）考评评估
公司考评领导小组将对各部门的考核结果进行综合评估，员工的评估结果分出"优"、"良"、"中"、"差"四个等级。
（1） 评优方法：每次评优按部门员工人数的10%为标准，即：部门员工人数×10% =评优基数（N），取考核总分的前N名为"优";评"优"员工考核总分须在85分以上。
（2） 每次考评不规定"良"、"中"、"差"的比例数。
（3） 未评上"优"且考评总分在75分以上者为"良",考评总分在75~60分之间者为"中",60分以下者为"差".
（4） 考评结果为"中"者，将被列为考察对象。公司将针对这部分员工进行再教育，帮助提高。对考评结果为"差"的员工列为换岗或淘汰对象，若每年两次考核仍居"差"者，则予以解雇。
（十）考评范围
篇2
第一条
目的
为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定本制度。
第二条
考核的作用
员工考核的作用，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规定的考核项目，对员工担任职务所必须具备的能力以及职务工作完成情况做出评定。
1.把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用员工的能力。
2.把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。
第二章
员工考核的标准
第三条
员工考核必须把握的能力
员工考核把握并测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指员工在工作中发挥出来的，并表现在业绩上的能力。
潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可通过工作业绩
（质和量），以及对工作的态度来把握。
第四条
员工考核的分类员工考核可以分为以下两种：
1.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行评定。
2.能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评定。
第五条
员工考核的标准员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的标准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准，
第六条
员工考核的项目设置
1.考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。
2.考核表的格式以及计分标准：由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决定。
第三章
员工考核的实施
第七条
考核对象员工考核的对象，限于评定期之日登记在册的员工，下列人员排除在外：
1.连续工作年限不满一年者
（截止到评定进行时）。连续工作年限包括临时、试用期。
2.因长期缺勤
（包括公伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者。
第八条
评定者与评定阶段
1.被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级管理关系。
2.考核者是被考核者的直属上级领导。
3.在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被评者进行充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上司的考评者，完成考核工作。
4.在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责人可以在征得人力资源部主管同意的情况下，指挥考核人员。
第九条
考核者的职责
1.第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和评语以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2.第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的评分和评语、对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，有必要的话，相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第二次评定的结果，通知给第一次考核者。
3.裁定者应参考考核评定报告，做出最终评语。
第十条
评语等级
1.评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。
2.与评语等级相对应的评分，为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于员工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具体做法：
第十一条
教育培训
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的内容，进一步开发、利用员工的能力。
第十二条
调动调配
管理者在进行人员的工作调配或岗位调动时应该参考人事考核的结果，把握员工对工作及工作环境的适应能力。
第十三条
晋升职位
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考资料加以运用。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。
第十四条
提薪
企业对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
第十五条
奖励
参考业绩考核的评语对员工所做的贡献给与相应的奖励。
第四章
考核表的保管与查阅
第十六条
考核表的保管
1.保管者考核表由规定的保管者加以保管。
2.保管期限考核表自制成之日起，保存
10
年。但是，与退休、退职有关的考核表，自退休、退职之日起，保存
1年。
第十七条
考核表内容的查阅
管理者在工作中涉及到某位员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向考核表的保管者提出要求进行查阅。
第五章
考核者培训
第十八条
在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训
第十九条
为了达到下列目的，也必须进行考核者培训
1.理解员工考核制度的结构；
篇3
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
篇4
(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;
(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;
(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;
(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;
(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;
(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。
4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;
四、组织实施
(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;
3、对各部门经济指标完成情况进行核定;
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
四、基本程序
(一)起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。
(二)个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。
(三)综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
(四)绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
(五)考核结果审核
人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。
(六)考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。
(七)考核结果存档
人事部将绩效考核表格、结果存档。
(八)例外情况
1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;
2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;
3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。
五、考核的等级
根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;
2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;
3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;
4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;
5、E级，绩效评估得分为60以下。
六、考核结果的运用
(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。
(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。
(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，
公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
七、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。
人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。
八、附则
篇5
第四条经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私，违者分别惩处。
第五条本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概应予优先递补。
第六条本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、副主任，经理级人员由总副经理考核。
期中及期末
第七条期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神随时作严正之考核，并记录于期中及期末考绩表内，以为年度考绩计算资料。
第八条本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月一日以前完成之。
第九条凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级之奖励，并列入考绩记录。
一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。
二、遇有特殊危急，冒险抢救，保全本公司重大利益者。
三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害者。
第十条凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并列入考绩记录。
一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。
二、遇特殊危急，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。
三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。
四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。
第十一条人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。
第十二条下列人员不得参加年度考绩：
一、到职未满半年者。
二、留职停薪及复职未达半年者。
三、已征召入伍者。
四、曾受留职察看之处分者。
五、中途离职者。
第十三条不得参加年度考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考核字样及原因。
第十四条第十二条所称之不得参加年度考核人员，除第
四、五项留职察看及中途离职者，不发年终奖金外，其第
一、
二、三项得酌予奖励。
第十五条年度考绩依成绩分下列五等。
一、一等：90分以上，年度考绩满90分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。
二、二等：80～89分，年度考绩在80分以上，未满90分者，列为二等加薪五级。
三、三等：70～79分，年度考绩在70分以上，未满90分者，列为三等加薪三级。
四、四等：60～69分年度考绩在60分以上未满70分者，列为四等加薪一级。
五、五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等薪资不作调整。
第十六条凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。
一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。
二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。
第十七条凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。
一、曾受任何一种惩戒。
二、迟到或早退共达十次以上者。
三、请假超过限定日数者。
四、旷职达一日以上者。
第十八条凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。
一、在当年度内曾受记过处分者。
二、迟到或早退二十次以上者。
三、旷职二日以上者。
第十九条请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。
一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。
二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪六十分之一。
篇6
第三条各级职员之考核成绩记录，均由人事主管秘存，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。
第四条经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私，违者分别惩处。
第五条本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概应予优先递补。
第六条本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、副主任，经理级人员由总副经理考核。
期中及期末
第七条期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神随时作严正之考核，并记录于期中及期末考绩表内，以为年度考绩计算资料。
第八条本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月一日以前完成之。
第九条凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级之奖励，并列入考绩记录。
一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。
二、遇有特殊危急，冒险抢救，保全本公司重大利益者。
三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害者。
第十条凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并列入考绩记录。
一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。
二、遇特殊危急，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。
三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。
四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。
第十一条人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。
第十二条下列人员不得参加年度考绩：
一、到职未满半年者。
二、留职停薪及复职未达半年者。
三、已征召入伍者。
四、曾受留职察看之处分者。
五、中途离职者。
第十三条不得参加年度考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考核字样及原因。
第十四条第十二条所称之不得参加年度考核人员，除第
四、五项留职察看及中途离职者，不发年终奖金外，其第
一、
二、三项得酌予奖励。
第十五条年度考绩依成绩分下列五等。
一、一等：90分以上，年度考绩满90分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。
二、二等：80～89分，年度考绩在80分以上，未满90分者，列为二等加薪五级。
三、三等：70～79分，年度考绩在70分以上，未满90分者，列为三等加薪三级。
四、四等：60～69分年度考绩在60分以上未满70分者，列为四等加薪一级。
五、五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等薪资不作调整。
第十六条凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。
一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。
二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。
第十七条凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。
一、曾受任何一种惩戒。
二、迟到或早退共达十次以上者。
三、请假超过限定日数者。
四、旷职达一日以上者。
第十八条凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。
一、在当年度内曾受记过处分者。
二、迟到或早退二十次以上者。
三、旷职二日以上者。
第十九条请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。
一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。
二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪六十分之一。
篇7
一、公司合并及其法律特征
公司合并是指两个或两个以上的公司订立合并协议，依照公司法的规定，不经过清算程序，直接合并为一个公司的法律行为。公司合并作为改变公司实体进而改变股东命运的重大行为，必然给股东带来重大的影响。作为公司的出资人、所有者，股东是公司最大的受益人和风险承担者，这就决定了公司合并中对股东利益保护的必要。《中华人民共和国公司法》第一百八十四条规定，公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种方式。第一百八十四条第二款规定，一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散，一个以上公司合并并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。无论哪种方式，从法律性质上看，公司合并的本质是公司人格的合并，公司的消灭最终表现为公司人格的消灭，而在公司人格消灭之前，可以先将被吸收公司的资产转移给吸收公司，或者将被吸收公司的股权转移给吸收公司。吸收公司可以支付的对价一般是现金或者公司股份，被吸收公司的全部权利和义务由吸收公司承受，无需清算，被吸收公司消灭。吸收公司接受被吸收公司的资产或股权而支付的现金或股权，均直接分配给被吸收公司的股东，被吸收公司的股东因此获得现金或成为吸收公司的股东。公司合并的意义在于有利于减少同行业的竞争对手，有利于扩大经营规模和调整经营范围，促进公司的迅速发展及公司的优化组合。公司合并还可以减少成本，增加公司利润。
公司合并具有以下几个法律特征:(1)公司合并是数个公司之间的共同法律行为，须以当事人之间订立合并协议为前提。合并协议是导致公司资产重新配置的重大法律行为，直接关系股东的权益，是公司的重大事项，所以公司合并的决定权在股东。(2)公司合并是当事人之间的一种自由行为，其合并与否及合并的方式完全取决于当事人的意志。(3)公司合并是一种毋须通过解散、清算程序即可消灭和变更公司的行为。公司合并可以在不进行清算的前提下改变公司的存在、财产结构和股权结构等。
二、公司合并中存在的法律制度问题
首先，公司合并缺乏国家的宏观指导。在公司合并中，涉及众多的部门，不可避免地要触动有关部门的利益但国家宏观调控法律不健全，可操作性差从而使跨地区、跨行业的合并十分困难。一是金融政策中的银行资金切块分配和企业借贷实行属地管理的体制，与企业集团规模借贷，统贷统还的跨地区联合资金的需求不相适应，严重阻碍了公司合并的跨地区进行。二是财税政策中企业所得税上缴渠道属地制，使跨地区公司合并的企业缴纳所得税的对象发生了改变，直接影响到被兼并企业原来隶属政府的财政收入政府从维护自身利益出发，往往对影响财政收入的合并行为持反对态度，使合并难以进行。
其次，立法存在真空和漏洞。没有形成以公司法、公司合并法、反垄断法和行业特别法为主要内容的公司合并法律体系，许多重要领域无法可依。
再次，现有立法条文过于简单笼统，缺乏可操作性。例如关于合并的程序虽然涉及到了，但缺乏明确具体的规定，关于合并合同，只提出了订立合同要求，但缺乏合同主体及内容、效力等具体规定。立法的过于简单原则不利于合并行为的规范引导，不利于合同纠纷的解决。
三、我国公司合并的法律制度完善对策
1.完善《公司法》关于公司合并的规定。公司法对公司合并进行调整的重点应在于对公司合并引起的股东和债权人及公司董事利益变动进行协调，既注重对股东及债权人利益的保护，又力图避免公司内部利益格局被破坏而导致合并流产。公司法在股东权益和债权人保护上不够全面，应加以完善。
（1）完善公司合并中股东利益保护制度。公司合并必须保护股东的合法权益，尤其是小股东的利益。首先，为保护全体股东的合法权益，在公司合并法律制度中，应当规定公司董事的诚信义务。董事诚信义务包括对公司和股东的注意义务、忠诚义务。同时，《公司法》还应当规定公司董事违反诚信义务应承担的法律责任。其次，健全股份有限公司股东大会决议制度，在公司合并时，必须先由股东大会以决议的方式提出合并计划，并以此为基础达成合并协议，才能实行合并。为防止大股东滥用股东权，我国有必要在公司法中完善股东大会制度，规定股份有限公司股东大会只有在出席会议股东人数达到股东总人数的一定比例时才能召开，股东会决议必须经出席会议的股东所持表决权的一定比例以上通过。再次，增加异议股东的股份收买请求权。进行公司合并，通常都会有股东持反对意见。一旦公司合并决议经代表三分之二以上表决权的股东通过，这些持异议的少数股东便成为公司合并的异议股东，这里就涉及到一个如何保护异议股东的问题。股份有限公司股东可以自由转让所持有的股票，有限责任公司对股份转让作了严格限制，异议股东只能被迫同赞成者一起去从事他们不愿从事的事业，而事实上，赞成股东利用了他们的资金。在有限责任公司在我国公司中数量较多的情况下，法律应该设定异议股东的股份收买请求权。只要股东在股东会之前，以书面方式通知公司反对合并意见，并在股东会上反对承认合并的股东.可请示公司以公正价格收买其股份。
(2)完善债权人利益保护的法律制度。首先，在公司合并法律制度中，保护债权人利益的规范主要有两个方面:一是债务人的法定义务;二是债权人权利实现的保障。我国《公司法》中，应当规定债务人（公司)的法定义务，即必须依法，及时地告知债权人公司合并的事实;按照债权人的要求依法清偿债务或者提供相应担保，同时还应当规定人违反法定义务时应当承担的法律责任，赋予债权人在债务人违反法定义务时享有申请撤销合并的权利，只有这样，才能使保护债权人的合法权益。其次，立法中应引入资产收购制度。资产收购的重要特点之一是收购方不承担被收购方债务。这样，可以满足那些只购买资产的企业的需要，同时也划清了资产收购与公司合并的界限，防止为享受合并政策而挂合并之名行资产收购之实。另一方面，要高度重视资产收购中的债权人保护，对此做出合理有效的规定，要合理确定资产价格，以防止债务人非法转移、处分资产。
2.加速出台《反垄断法》，建立统一的竞争法体系。在公司介并中，主要的负面影响是产生垄断。垄断限制了自由竞争和平等竞争，阻碍了经济发展。尤其是在我国现阶段市场机制尚未充分建立，各企业间还不能完全平等地开展竞争的条件下，更有必要在鼓励和引导公司合并的同时，随着公司合并的迅猛发展加速《反垄断法》的出台，加强对公司合并的法律监管。对于《反垄断法》三大支柱之一的控制公司合并方面应从以下几点规制公司合并:(1)确定公司合并的合理限度。(2)建议控制公司合并的申报、查处制度。(3)设置控制公司合并的专门机构。
3.尽快制定企业合并基本法。为了适应建立社会主义市场经济的需要、完善公司合并的立法、借鉴西方市场经济国家有关公司合并的成功经验、制定一部统一的企业合并基本法。它应当调整在企业合并中的一般性的普遍性的关系。主要包括以下几方面的内容总则；并购的条件；并购双方的权利和义务；并购的管理；法律资任；附则。并应当从实体规范和程序规范两个方面来规制并购。在实体规范方面，要确定禁止并购的实体标准，也就是从立法上界定我国企业兼并行为的范围.可以借鉴西方国家的先进经验，从质和量两个方面来设定兼并的实质要求。在程序规范方面，应当明确规定以下几方面的内容：一是确定并购报告的受理机关；二是确定报告的义务人；三是确定报告的时间；四是确定报告的内容和形式；五是确定报告的审核期限。
总之，公司合并需要一套健全的管理体制和方法，与之相适应在立法中也迫切需要建立其特有的法律体系。就我国目前而言，应进一步完善与公司合并相关的法律祛规。并尽快制定出企业合并基本法。以保障公司合并在法律保障下规范化发展，改变各部门、各地方政策不统一的局面，防止不规范行为，最终实现公司合并法制化，促进社会主义市场经济持续、快速、健康的发展。
参考文献：
[1]赵旭东:公司法学[M].北京:高等教育出版社，2003
篇8
一、我国综合统计工作的现实存在意义
1.为领导决策提供丰富的指导性线索。综合统计职务存在特殊性，要求相关工作人员具有较高水准的数据分析和文字驾驭能力。综合统计岗位人员，长期承担着统计分析、统计资料供应和查询等重要性职责，综合统计如今已经成为领导各类决策的主要帮手。2.属于对外服务工作的主要枢纽。综合统计科室主要承担年鉴和月报等类型数据的整合、编辑和使命，收获了大量的经济领域中的数据信息，并且已经成为统计系统的基础性适应岗位和信息库。其不单单可以为各类企事业单位和地方党政领导提供所需要的咨询服务，同时还是完成统计信息对外交流使命过程中不可或缺的过渡枢纽。
二、目前我国综合统计的处理实况
1.统计分析模式单调且实效性不足。综合统计作为一类分析模式，主张针对一切和分析对象相关的数据信息加以整合与校验，之后透过定性或是定量等研究途径，构建起相对可靠的逻辑关系体系。相比之下，我国现阶段组织综合统计工作期间，承受传统理念严重的约束，单纯地进行数据报告期和基期对比、重报表轻调研、客观数据描述，涉及预警职能的发挥则十分有限。2.综合统计工作人员的自主性意识和创新实力过低。透过宏观角度观察，如今我国综合统计业务性质长期呈现出横强纵若的尴尬趋势，换句话说，就是和基层业务联系不够缜密，而过多地牵涉于综合职能机构联系活动之中。尤其是纵向渠道极为不通畅，在处理特定业务过程中过分遵循传统模式进行数据汇总和指标演算，至于统计分析通常限定在事后分析层面上，无法保证在事前分析和预测流程之中灵活地贯穿融入计算机网络技术。长此以往，党政领导的服务拓展和创新意识就会长期萎靡下去，对于经济分析的深度和前瞻性自然也就不够理想。
三、日后进行我国综合统计工作规范化控制的策略
综合统计工作牵涉内容繁多且工序流程复杂，想要保证各类分析结果的精准性，就必须融入最新且有效的技术基础上，针对内部工作人员职业技能和素质加以全面性提升。至于相关处理细节将具体如下所示：1.灵活应用现代信息技术进行统计过程控制。随着网络信息技术的持续革新发展，政府综合统计工作逐渐建立起较为完善的网络信息交流模式。统计工作中运用计算机，替代了统计人员的手工劳动，可以更准确、及时地整理大量、详细的基础数据，在这一基础上进行加工整理，运用统计学方法，去完成人们手工计算难以做到的大量数据的搜集、整理以及统计分析和统计预测工作。计算机的应用能够减少统计环节，提高工作效率，在统计工作中应用计算机网络，可以节省了人工和时间，上下级部门间、本部门内部也可以由计算机通过邮箱或QQ等工具沟通交流，大大提升了工作效率。计算机的处理速度快，提高了统计信息交流的时效性，应用电子计算机网络通信系统进行统计信息的搜集、整理、储存、传输，大大缩短了处理加工的周期、信息，实现了信息灵通的目的，更加充分地发挥统计工作的职能作用。2.提升综合统计工作人员的职业技能和综合素质。想要处理好综合统计工作，必须要长期地进行学习，这样才能确保及时找对学习技巧，并且结合一切实际状况进行合理化应对。而作为一名现代专业化的综合统计工作人员，必须对特定机构整体数据有着充分地了解基础上，定期参与上级单位和本单位组织的强化培训活动。需要注意的是，目前政府统计部门获得的统计数据繁多，同步引发收录信息不够客观和精准等问题，主要原因就是统计人员的职业技能和综合素养未能随着时代过渡发展同步提升。这便要求领导在安排适当的技能强化培训活动之余，督促相关人员坚守职业道德，并且长期秉承实事求是和细致处理工作的态度，最终愈加清晰化地反映数据统计的真实情况。
四、结语
综上所述，综合统计工作极为繁琐复杂，今后相关工作人员要做的，就是在不断完善个人专业知识体系和职业道德素质前提下，及时掌握地区经济发展趋势、强化统计分析流程的严密性，为党政部门及社会公众提供更加详实准确的统计咨询服务。
作者:户风华 单位:鹤壁市淇滨区统计局
参考文献：
[1]谢鸿光.打造强有力的综合统计部门[J].中国统计,2010,15(1):124-136.
篇9
一、质保监督与质保监查的关系
质保监查在法规中是指通过对客观证据的调查、检查和评价，为确定所制定的程序、细则、技术规格书、规程、标准、行政管理计划或运行大纲及其他文件是否齐全适用，是否得到切实的遵守以及实施效果如何而进行的审核并提出书面报告的工作。质保监督是指对某个特定领域或正在进行的质量有关活动进行调查、观察和验证，分析相关信息、客观证据和资料的活动，以评价质量保证体系某个方面的运行情况是否有效。质保监查、质保监督是业主对工程总承包商及其施工分包商的质量保证实施监督管控的两种主要方式。两者比较，质保监督具有以下显著优点:
(一)更灵活。质保监督可以是非计划的，根据重复发生或突发质量问题进行质保监督，而质保监查是计划好的，以书面通知被监查方监查的具体安排。同时质保监督可以对质保大纲中的某管理要素实施质保监督，而质保监查是覆盖管理的所有要素。
(二)更具时效性。质保监督可在相对短的时间内进行，可以根据工作的进展即时介入，而质保监查必须经过严密的计划并留给被监查方较充裕的时间准备。
(三)更有针对性。在活动时间受限的情况下，质保监督可以针对某一活动，贯穿几个部门，而质保监查主要验证某个单位的质量管理体系的有效性，一般以一个单位的各个部门为监查对象。
二、EPC模式下加强核电工程施工现场质保监督管理面临的主要难点
(一)质量监督专业力量薄弱。核电快速发展，在建项目增加，有质量管理经验的骨干稀释。业主机构、人员配置精简，质保岗位数量减少，质保监督专业力量较为薄弱。利用有限资源，确保质保监督的有效性是需要解决的首要难题。
(二)现场质保监督工作面广量大。参建单位多，业主与各层级承包商之间的质保接口增多，现场质保监督工作面广量大。有效依靠或借助各层级承包商质保力量开展施工质保监督，减少重复劳动，是摆在业主面前的现实课题。
(三)质量监督能力建设亟待加强。核电技术快速发展，项目管理实践不断创新，技术和管理新理念、新技术、新方法不断涌现，现场施工关键工序、质量控制要点等相应变化，这些都对业主质保人员的综合素质提出了新的、更高的要求。促进质保监督人员尽快掌握相关核电技术和管理知识，提升综合能力，支撑质保监督的有效实施，是业主面对的一大挑战。
三、ECP模式下加强核电工程施工质保监督管理的对策措施
(一)实行分级监督与联合监督相结合的质保监督模式。根据物项或服务对安全的重要性，质保监督可以充分借鉴质保分级的原则，合理有效地利用有限资源，对所发现的问题采取措施的管理高度也逐级提高，保证质保监督工作的实效。1．业主对总承包商，总承包商对分包商开展的质保监督。根据工程现场的实际质量情况，确定开展此类质保监督的频。2．业主主导对分包商开展的质保监督。针对施工现场反复出现的质量问题，以及高质保级别要求的、关注的重要物项安装过程等，由业主主导开展质保监督。3．业主联合总承包商对分包商开展的质保监督。根据总承包商年度质保监督计划，挑选出施工现场重要分包商或进行关键部位施工的分包商，参与总承包商对此类分包商的质保监督。
(二)运用计划与非计划相结合的质保监督方法。确保质保监督工作能得到较全面的覆盖，根据监督的主题、目的和实施方法不同，可分为计划性质保监督与非计划质保监督。计划性质保监督是根据年度、季度质保监督计划安排，进行某个特定领域或核电业主关注的重点主题验证是否满足规定的要求。非计划质保监督是计划性质保监督的补充，一是对已发现/出现的重大质量问题或潜在质量问题进行调查，防止类似的问题再次发生而安排的监督;二是对承包商进行的一些特定或重要项目的施工，选取相应质量计划见证点而开展的随机质保监督。
(三)采用多维量化的质保监督评价标准。EPC管理模式下，每次质保监督的实施是否有效，还没有一个量化的评价标准。可以采用多维度、可量化的评价指标，评价每次质保监督实施的有效性，以确保质保监督实施的质量和效果。主要评价指标如下:1．影响度。通过对质保监督发现的问题进行分析，判断问题的影响程度，是否会造成一般、较重或严重质量管理失控，按不同的权重，进行量化评价并寻找根本原因。2．预警度。质保监督完成后，定期评价其监督范围内是否继续出现类似问题或新问题，致使质保监督的预防作用失效，进行量化评价。3．规范度。质保监督小组组成的合理性，监督计划编制的符合性，实施过程的合规性，质保监督报告的严谨性等方面，对质保监督的规范度进行量化评价。4．满意度评价。策划质保监督满意度调查表，对质保监督人员技能进行调查并量化评价。
(四)建立统一的数据分析与经验反馈平台。一是建立共享的数据库，将质保监督的CAR、OBN及质量问题单作为数据，为进行质量趋势分析、经验反馈工作提供数据支持。二是定期开展质量趋势分析，分析质量波动情况，发现原因，跟踪质量隐患和处理情况，避免质量事故发生，同时可根据分析结果确定下阶段质保监督的方向与重点。三是建立统一的经验反馈平台，组织开展经验反馈，实施过程中的经验共享机制，积极地进行经验总结，确保参建单位避免同类问题的再次发生，提高质量管理水平。
(五)提高各层级质保人员综合业务能力。质保人员不仅要熟悉相关的管理要求，应掌握一定深度的专业技术知识，在质保监督时，才能发现深层次问题和可能存在的后果。一是明确各层级质保人员的工作经验、学历、培训方面的资格要求，除监督人员必须掌握的通用知识和技能外，应使监督人员了解被监督方的施工流程、关键工艺，质量控制的重点和难点。二是定期组织各层级质保人员，开展经验交流，相互学习，以实际案例为教材，组织相互授课、相互讨论;每次质保监督前，开展实战预演，模拟被监督方关键质量控制点，关键工艺，为质保监督做好充分准备。四、结语核电业主开展施工质保监督，是履行营运单位法定质保监管责任，促进核电项目施工质量管理的有效手段。业主更应高度重视并系统构建施工质保监督管理机制，以确保其有效性。业主质保监督既要借鉴同行的良好实践更要结合自身实际。
作者:陆君 胡可荣 单位:湖南桃花江核电有限公司
篇10
考核主要从完成工作的正确性、及时性、差错率和创造性四个方面综合来考核，如果某项工作完成达到四个标准即正确及时的完成，差错率很低或者没有，工作有一定的创造性则为卓越完成，正确完成，差错率低，虽没及时完成但没影响公司其他的工作则为按标准完成，完成任务的80%别的条件都具备为以上的c,完成任务的(50-80)%别的条件都具备为以上的d,没有完成任务或完成任务在50%以下为以上的e。
三．绩效考核的范围
公司的全体员工对工作重要任务的完成度、工作习惯、工作态度以及员工对自己的工作和自身的认识。
四．绩效考核办法：
（一）职能部门的考评
1.工作效率（处理事务性工作的速度）
2.工作效能（用最少的钱，办最多的事情）
3.员工评价（其他员工对服务的评价）
4.获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）
5.应变能力（突发事件的处理能力）
（二）销售部门的考评：
1.销售量（是否完成了公司的销售任务）
2.客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）
3.市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）
4.合同签订额：指当期新开发客户通过投标并成功中标，顺利签订合同作为我方未来收款依据的金额。合同签订额为安防部考核的首要依据。
5..销售利润：销售收入减去当期发生的成本费用。
销售收入：当月实际完成工作量。一定要搞清楚合同签订额并不是收入，未来的收入包括合同收入、变更收入和甲方奖励收入三部分，工程收入不同于产品的销售收入，必须是能够计量的且得到甲方确认的实际价值工作量方可确认为收入。一项工程从开始施工到完工交验，周期比较长，短则数月，长则会跨年。
6.成本费用：当期项目发生的直接费用（材料费、人工费、机械费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。
7.惩罚措施：若在项目施工的过程中，发生重大质量事故、安全事故等原因，造成工程质量有重大瑕疵者，如果甲方通报到我公司，或者因质量不过关导致验收无法通过，则扣减当期（从开工到完工）全部的效益工资。情节严重者对公司造成重大损失，除扣发全部效益工资外，还要酌情扣发基本工资。若出现重大安全事故（指有人员重伤或死亡），责任人除承担经济损失外，还应被除名。如果项目当月回款额小于当月发生的成本费用，则成本费用超出回款额部分，要按银行同期利率折算成费用递减当期效益工资。
（三）后勤部门的考评
1.考核目标：月初每个岗位分别制定出本月的工作目标和任务，当月以所定目标和任务的完成情况。完成情况分为：a卓越完成、b按标准完成、c完成任务的80%、d完成任务的（50-80）%、e完成任务的50%以下和没完成五种情况，卓越完成为5分，按标准完成为4分，完成任务的80%为3分，完成任务的（50-80）%为2分，完成任务的50%以下和没完成为0分。然后按照每一项工作任务的权重指标进行综合加权得出一个总分，考评分数在4-5分间为优秀，考评在3-4之间为合格，小于3分为不合格。
2.奖惩措施：后勤人员全年12个月有10个月（包括10个月）以上为优秀者，且没有任何一个月为不合格的，按照当年公司平均绩效的1.4计发效益工资；全年12个月有6个月以上（包括6个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.2计发效益工资；全年12个月有一个月以上（包括1个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.0计发效益工资，公司所有部门的员工，若有1个月为不合格的，次月基本工资下浮10%（若第二个月合格，则从第三个月起基本工资恢复），同时绩效工资发放系数降为0.9，依次类推，两个月不合格，则绩效工资发放系数降为0.8；若连续三个月考核为不合格，公司则劝其主动离职。
（四）对耗材部的考核办法
耗材部的销售一般都是零星的产品销售，因此对耗材部采取回收货款减去成本费用再扣除当期销售任务额的考核办法。
1.货款回收额：即当期收入款项回收的金额。
2.成本费用：当期发生的直接费用（材料费、人工费、交通费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。
3.当期销售任务额：即公司给销售人员定的每个月销售基本任务。
4.考核方法：效益工资=（当期货款回收额-当期销售任务额-当期成本费用）*提成比例举例说明：如某员工当月销售额为100万，货款回收额为90万，当月成本费用为80万，当期销售任务为5万，效益工资=（90万-5万-80万）*0.3=1.5万。（提成比例假定为30%）
5.效益工资的发放：当月末财务按照项目所发生的成本费用和货款回收额计算耗材部所有项目的效益工资（若基本考核为不合格，则效益工资发放系数降低），并在发放工资的时候一并发放。
6.需要说明的是，当月回收的如果是前期货款，则回收货款并入考核人当期的考核范围，但有扣减上期未完成的任务金额。
7.关于耗材部开具发票的规定，详细见《开具发票管理》，发票原则上在能保证货款收回的情况下方可开具。
篇11
4、督促检查工作地点、作业场所的安全卫生，保持物品合理放置，实行安全文明生产；1项未开展扣当月考核分10分，开展不符合要求扣5分。
5、对本工段班组职员进行安全操作方法的指导，督促职员严格遵守安全操作规程，遵章守纪，制止“三违”现象；1项记录不完善扣当月2分，违章作业扣10-50分。
6、负责对新调入本工段班组的职员、改变工种的职员进行三级安全教育，按标准要求考核上岗作业；1项未开展扣当月考核分50分，开展不符合要求扣20分。
7、有权拒绝上级不符合劳动保护、安全生产的指令和意见。1项未学习扣当月5分，违章作业违章指挥扣10-50分。
8、及时组织本工段班组每月（周）的安全活动，提高职员安全意识和自我保护技能，开展整治事故隐患工作，负责工段隐患排查、整改、记录和上报工作；1项未落实扣当月考核分5分，台账不齐全扣2分。
篇12
一、我国几种常见公司经营者薪酬制度
（一）年薪制的优劣解析
对经营者实施年薪制度，要将其收入分为两个部分，一是基薪，二是风险收入。通常情况下，基薪不与实际业绩相挂钩，而风险收入则将基薪作为大前提，与企业经营效益挂钩。从实践效果来看，年薪制度比^具有吸引力，实施此种制度的主要出发点在于充分调动公司经营者的工作主动性和积极性。但是，年薪制度的激励作用并非必然现象，从调查结果来看，我国企业经营者年薪制度主要存在以下几方面问题：其一，业绩指标与企业利润相互联系，并将财务数据作为主要依据，导致大量经营者短期行为，并出现利润操纵行为。其二，年薪制度强调年度业绩指标，这种年度性激励机制，一定程度上会对企业长期激励计划的顺利实施带来较大影响。这是因为激励只针对当年绩效评估，对未来经营者报酬无显著影响，企业经营者相当于只承担现年度风险。其三，我国企业股权结构比较特殊，常会导致“所有者缺位”现象，制度往往成为摆设，而公司治理结构变为“人治理”。经营者薪酬制度制定过程不够透明，随意激励现象普遍，对年薪制度的实际激励效果产生影响，并对股东利益造成损害。
（二）期股激励模式的优劣解析
所谓期股激励，是指企业与经营者约定，在未来一段时间内，以一定价格购买相当数量的股权，一般股权购买价格要参考股权当前价格，并进行确定。与此同时，要对经营者购股后相关行为进行约束，例如对经营者股权再出售期限做出明确规定。对经营者开展期股激励具有两点基本特征，一是强调收益共享，二是突出风险共担。将上述两点基本原则与特征进行深化，能够有效提高激励作用。也就是说，经营者在获得股权后，若股权增值，则享受增值收益，若股权贬值，则要承担贬值所带来的相应风险。这种激励方法不仅能够促进经营者关注企业经营，并且能够有效引导经营者。此外，通过期股激励模式，也能提供较为稳健的管理方式及策略，防止出现较大经营风险。由于经营者承担风险能力有限，且其实际投资权利受到股东限制，因此期股激励模式虽然能够丰富经营者薪酬制度设计，但是注定不会较大程度增加股权数量，可能对实际激励效果产生影响。
（三）期权激励模式的优劣解析
与期股激励不同，期权激励是指企业与经营者约定，允许经营者在未来一段时间内，以一定价格购买相当数量的股权，约定期限到期后，经营者可自行选择继续行使该项权利，也可自行放弃购买股权的权利。与期股激励相同，股权购买价格要参考股权当前价格，在此基础上，同样要对经营者购股后相关行为进行约束，如经营者股权再出售期限。期权激励模式、期股激励模式两种激励方式的根本区别在于，期股激励方式下，经营者必须购买企业股权，若股权发生贬值时，经营者需要承担经营风险。也就是说，经营者若与企业达成期股购买协议后，是需要承担企业经营风险的。但是这种现象不会在期权激励模式下发生，这是因为在期权激励模式下，若发生股权贬值，经营者可选择放弃期权激励，从而有效避免自身承担股权贬值所带来的风险。
二、公司经营者业绩考核设计
（一）业绩考核的内容设计
1、生存能力
经营者业绩考核设计工作是薪酬制度的重要组成部分，也是确定薪酬制度的主要依据，若将业绩考核视为向导，则其能够发挥指导经营者行为的作用。企业执行创值和盈利计划，或开展创新活动，其主要目的是为了生存与发展。对于企业而言，其生存发展的首要条件是具备偿债水平。《破产法》规定，若企业严重亏损，且无法按照约定期限清偿所有到期债务，则应该宣布破产。企业生存与发展不仅要承担社会责任，还要遵守相关法律法规，若不能按照制度进行有序经营，则会面临破产危机。
2、盈利能力
企业一切生产、经营活动的根本出发点在于获得利润，企业盈利水平决定其创造剩余价值的能力，同时也反映出企业管理水平，突出经济效益，并反映出企业的社会贡献。也就是说，在对经营者进行业绩考核时，企业盈利能力是否改善是重点内容。
3、创值能力
所谓创值能力，是指企业创造价值的水平及能力。一般情况下，“创值”包含两个方面含义：其一，是指通过经营者的经营，为企业所创造出的经济、社会效益。其二，经营者通过自身努力，为企业股东带来的收益。在很多西方发达国家，创值能力已经被作为重要衡量指标，用以评估经营者的业绩。
4、成长能力
对于经营者业绩考核设计工作而言，企业的成长能力也是衡量经营者业绩的重点要素，应在薪酬制度设计中加以突出。成长能力主要包含两方面含义，首先是企业现有成长能力，是衡量企业当下生产经营能力的主要指标。其次是企业未来发展状况预测，能够突出企业的市场竞争水平，同时也指出企业未来主要战略方向及发展空间。
5、竞争能力
企业市场竞争能力，是指企业所具备的多方面市场竞争能力或产品（服务）优势，提高企业市场竞争能力，能够保证企业获得较高利润，并在此基础上提高企业价值，为企业提供更大发展空间，增加其成长机会。
（二）业绩考核指标的设计
1、生存能力指标
企业生存能力包含多个衡量指标，资产负债率就是其中比较重要的衡量标准之一。资产负债率是企业资本结构主要构成部分，很多权威人士认为，负债越高，企业可能获得更大的节税空间。但是，随着资产负债率的不断增加，也会导致企业经营风险逐渐加大，并显著增加负债本身的资产成本。榇耍应保证企业资产负债率维持在一个相对合理的水平之内，范围应能够保证企业利益达到最大化。除此之外，速动比率也是衡量生存能力的主要指标，不仅能够反映出企业破产风险，同时也能够明确企业到期债务的偿还能力。
2、盈利能力指标
在经营者业绩考核指标设计过程中，要兼顾到盈利能力相关指标。对于净收益指标而言，在对其进行利用时，应注意净收益指标所能出现的短期效应。例如，不少经营者为增加企业净收益，可能忽视技术改进、人才培养等，或忽视企业社会责任。与此同时，在权责制的影响下，经营者的行为往往不受到约束，如收入虚列、少提减值准备等。
3、创值能力指标
经营者业绩考核指标中不能忽视对创值能力的评定，通常情况下，创值能力有两个衡量指标，一是经济附加值，二是市场附加值。我国企业在对经营者创值能力进行考核时，很少关注经济附加值，现阶段仅有少数大型企业开始尝试使用。由于并未完全克服短期行为，因此应用力度尚有待加强。
4、成长能力指标
企业连续三年经济附加值实际增长率即是衡量其自身成长能力的重要指标，同时也要将连续三年销售收入平均增长情况作为主要指标。为减少短期行为对企业的影响程度，对连续三年经济附加值情况进行分析，并加以评估，可体现出企业收益的稳定性及安全性，充分表明企业的未来发展潜力。
5、竞争能力指标
自由现金流量、企业文化等是衡量企业竞争能力的主要指标。所谓自由现金流量，是指企业在维持现有生产水平的前提下，可对现金流量进行使用。通常在对其进行定义时，要考虑到现金流量，并兼顾重置性资本（这部分资本为企业扩大再生产过程中所产生的支出）。对于企业经营而言，自由现金流量不仅能够明显扩大投资力度，还能用来进行利息支付。企业文化则是在生产经营实践工作中逐渐积累起来的，是企业的价值观念所在，不仅是行为准则，也是团体意识的集中体现。对企业文化进行不断深化，能够凝聚人心，并凸显企业自豪感及归属感。
（三）经营者业绩考核方法
根据上述分析结果，可总结出经营者业绩考核基本方法，相关评分内容见表1。
确定相关评分内容及分值后，要对评价方法进行确定，在明确标准值时，可对历史数据进行分析，结合一定经验，根据预算相关标准进行确定。单一指标评价标准：差：低于标准值一半以上；较好：正值指标高于标准值一半以上。除此之外，开展综合评价，在某类指标出现50%以上较差时，则判定经营者总体业绩为不合格。
三、公司经营者薪酬制度的优化设计
（一）基薪
基薪是指经营者的固定工资，这部分薪酬与经营者的业绩无关联，设置基薪的主要目的在于保证经营者基本工资，满足其生活基本需要。通常，基薪需要通过三个方面因素进行确定，一是企业经营规模，二是企业上年实际经济效益，三是经营者的个人因素。设计薪酬制度时，基薪比例不宜过高，减少风险收入制约因素，保证薪酬制度的正常激励作用。
（二）绩效考核奖金设计
在保证基薪合理设置的情况下，对经营者开展绩效考核奖金设计，推行经济附加值奖金计划。这种绩效考核方法与年薪制中的分红方法类似，均属于风险收入，两者最根本上的区别在于衡量业绩指标存在显著差异。分红采用的利润指标，经济附加值计划能够克服其使用缺陷。根据实践经验认为，经济附加值奖金计划具有以下几个方面特点：
只对经济附加值的增长部分进行激励，这种方法不仅能够突出奖金数量，还能创造财富，使两者能够有效结合在一起。这样一来，经营者往往会对自身行为进行约束，并对参与经济附加值奖金计划的相关人员提供新型激励方法，即增量激励方式，具有现实可行性。
根据相关计划主要目标进行设计，不设置临界值，并且不规定上限。即使这样，绩效奖金可能是负值，不仅能够避免经营者收益平滑动机，还能有效提高考核质量。
不采用谈判方式，而是根据相关公式，对经营者业绩指标进行确定。当经济附加值增加部分实际价值与目标值相符时，经营者即可得到相应奖金。虽然此种方法与传统企业绩效考核制度存在一定联系，但是两者存在显著差异，主要体现“时间”上，通常经济附加值奖金设计不是年度谈判的结果，而是根据目标改进计划，对基数进行适当调整，避免每年一次协商的繁琐性，减少经营者与企业之间的博弈。
（三）股票期权方案设计
明确股票期权的授予主体，并且明确接受对象。现阶段，在我国相关实践工作中，授予主体一般指股东、董事会等，授予对象则为董事长、总经理、副总经理等。在设计股票期权方案时，要对行权股票主要来源进行有效解决，企业提取激励基金是主要方法。这一过程要求经营者开设个人账户，采用风险收入及企业激励基金购买股票，并委托企业进行综合管理。
四、公司经营者业绩考核与薪酬制度优化开展的保障措施
（一）优化公司股权结构，改变“内部人控制”的状况
目前，我国很多大型企业缺乏健全的管理机制，并非完全由制度来约束员工，而是普遍存在“人控制”现象，导致企业未来发展充满不确定性因素，抑制了企业的发展。企业一旦出现这种情况，其制定的薪酬制度不仅不会带来相应激励作用，反而使贪污、腐败等问题频频发生。为了促进企业的长久发展，保证薪酬制度能够有效实施，应对上述问题加以关注，并进行优化和整改。首先，对公司股权结构进行优化，制定完善可行的监管措施，保证监管工作及时、到位，强化监督作用，从而不断落实相关制度，保证薪酬制度设计合理。其次，针对经营者薪酬制度，要进行不断完善，并建立相应的内部控制机制，保证薪酬制度的有效落实。与此同时，对企业股权结构进行不断优化，完善公司治理结构，促进股权结构变革顺利进行。为约束经营者行为，提高其绩效考核成绩。当股权相对集中时，股权分散并不会给股东带来较大好处，而是会显著增加风险，如此一来，股东为降低自身风险，会主动加入到控制经营者行为中，有效解决内部人控制情况，保证股东实际利益。
（二）完善上市公司法人治理结构，强化经营者监督机制
企业法人治理结构的不完善，直接影响到内部财务控制建设，并且明显弱化营者监督水平。随着我国市场经济制度的不断成熟，现代企业管理制度及核心理念逐渐被强化，应充分认识到公司治理结构的主要作用，实现企业规范运作。根据实践工作经验，认为应不断对企业治理结构进行完善，从而提高财务内控精细化管理水平。因此，企业应继续推进改革，逐渐形成科学管理措施，结合企业实际状况，对经营者目标函数进行分析，并制定详细的激励措施，明确评价标准。引入职业经理人制度，有效提高管理层专业化水平，使其更具职业化，从而满足实际需求。现阶段，企业职业经理人制度虽然不够完善，且受到传统管理思维的桎梏，但是通过对市场机制进行不断完善，并加大重视程度，完全能够解决上述问题。从客观角度及市场经济发展主要规律来看，经理人市场在我国企业中具有广泛的前景，完善公司治理结构，强化经营者监督机制，可进一步突出企业管理优势，强化股东价值观念，促进经营者薪酬制度的有效落实。
五、结束语
综上所述，经营者业绩考核是现代企业管理的重要内容，业绩考核及薪酬设计比较复杂，在实际工作中，提高重视程度，能够进一步优化设计工作。为了使其真正发挥激励效果，保证绩效考核的公平及公正性，在对薪酬进行设计时，要注意设置一定的考核标准，且保证标准有制度可循。薪酬数额不仅要具有足够的吸引力，还要充分实现激励作用。总而言之，对薪酬制度设计进行不断完善，能够保证经营者自身利益，并且促进企业发展。
参考文献：
[1]刘建中.我国上市公司业绩与高管薪酬相关性研究――基于沪市的经验数据[J].会计之友，2011
[2]陈佳，陈岚，查阳.国有企业经营者薪酬分配公平性研究[J].财会通讯，2013
[3]孙丽，杨丽萍.金融业上市公司薪酬绩效敏感性的实证检验――基于绩效指数PFMI[N].华东师范大学学报（哲学社会科学版），2016
[4]宋涛，陈晓慧.我国商业银行高层薪酬业绩敏感性研究――来自银行业上市公司的经验证据[J].区域金融研究，2015
篇13
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力
（2）部属培育 （3）士气
（4）目标达成 （5）责任感
（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)
德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)
能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)
勤：责任心、工作态度、出勤
(4)
绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效
考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
