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篇1
关键词 ：商业银行；监事会；运行评价
中图分类号：F830.33文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0097-03
作为商业银行公司治理体系中的重要组成部分，监事会的作用日益凸显，也受到监管机构、专家学者、社会公众的高度关注，如何对监事会的履职效率进行评价，对于改进商业银行公司治理有效性具有重要意义。本文在对23家不同规模商业银行监事会的运行情况进行分析的基础上，结合监管要求及商业银行公司治理实际，对评价指标体系进行了构建，并提出了提升商业银行监事会履职有效性的改进建议。
一、样本选择与研究方法
（一）样本选择
为了使构建的评价指标体系能更客观、科学的反映整体情况，本文选取了包括工商银行、建设银行、交通银行等五大国有商业银行，民生银行、招商银行等全国性股份制银行，以及北京银行、南京银行、宁波银行等城市商业银行，重庆农商银行、上海农商银行等农村商业银行在内的23家不同规模的商业银行监事会为研究样本。经统计，截止2013年末，样本机构的资产规模与净利润分别占研究对象总体的81.68%和82.03%，研究结果能够较好的反映总体情况。
（二）研究假设
监事会履职受到各种因素影响，为了便于定量研究，假设监事会下设委员会的数量、外部监事专业背景、会议次数、履职覆盖面、监督检查次数等指标与监事会运行效率具有正相关关系，即上述指标值越大，监事会运行的效率越高。
（三）研究方法
为了将影响监事会运行效率的多种因素归集为几个主要评价指标，本文采用了多元统计分析方法中的 FA-PCA 综合评价模型来对数据进行处理。FA-PCA 综合评价模型是基于因子分析的指标分类优势和主成分分析对第一主成分的排序优势构建的，具体操作过程为：首先用因子分析对原始指标数据进行分类并自然赋权，即以因子分析配合旋转（一般采用 Varimax，方差极大化旋转）最终确定指标的分组。这样将原来的多个指标划分为几个“高度相关指标组”，每一个指标组对应一个因子，并且组内指标相关度很高，组间指标相关性较弱。同时按每个因子的方差贡献率占所选因子的总方差贡献率的比重作为该指标组对应的权重，形成自然赋权；其次用主成分分析结合数据对各指标组求其对应的第一主成分值，即从各指标组数据的相关矩阵出发，求得研究对象对应于这一指标组的第一主成分得分，最终的计算结果是对每个指标组可求得每个研究对象的第一主成分值；最后结合因子分析提供的每个因子的自然赋权构建综合评价函数，将由主成分分析提供的每个研究对象的每个指标组第一主成分的得分带入综合评价函数，对每个研究对象进行综合评价。
二、实证分析
（一）变量的选取
由于数据来源主要为各家商业银行2011-2013年年度报告，为了使数据满足实证分析要求，数据选取在保证截面数据量的同时，增加了时间序列数据的选取。同时，结合信息的可获性，选取以下指标作为统计指标。
（二）数据统计检验
FA-PCA 综合评价模型对数据的适用性有相关要求，本文采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）方法对统计量进行适用性检验，经过检验，结果见表1，KMO检验值为0.645，较为适合做因子分析。
（三）方差分析及因子提取
以23×14阶矩阵为分析样本，借助spss统计软件中的FACTOR过程，可得到相关系数矩阵的特征值及贡献率、初始因子载荷矩阵。为了更清楚地分析所选指标与各公共因子之间的相互关系及对公共因子命名，对初始因子载荷矩阵进行方差极大化正交旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵（见表2）
（四）主成分因子命名。
由旋转后的因子载荷矩阵将选取的 14个初始指标按照各自在每个公共因子上的载荷大小归类，并根据每个公共因子内多数指标代表的意义对其进行命名，分析出现阶段评价监事会运行的5个主要指标（见表3）。包括：勤勉履职因子，主要评价监事会审议议案、履行监督职责的勤勉程度，该指标是评价监事会履职是否有效的首要标志。监督方法因子，主要评价监事会履职方法的多样性，采用的履职方式越丰富，运行的效率越高。外部监事履职能力因子，在职工监事与股东监事作用发挥不够的情况下，外部监事与公司不存在影响其独立判断的因素，其数量、专业背景以及对任职委员会工作的推动力度，对监事会整体的履职有效性具有重大影响。专门委员会运行效率因子，作为监事会履职的组织载体，委员会作用发挥的大小，决定着监事会的运行效率。组织分工因子，下设更多的委员会，更为细化的工作分工，为监事会有效运行提供坚实的组织保障。
（五）结果分析
通过对商业银行监事会运行效率总得分与商业银行经营利润情况进行相关分析，发现相关性很弱，结合定性分析结果，目前监事会对公司经营管理的提升作用仍旧不明显，作为公司治理主体的监事会的监督作用发挥还不够。
从不同规模商业银行总得分情况看（见表4），国有大型股份制商业银行监事会在运行效率上高于其他规模的商业银行，城市及农村商业银行监事会的履职成效较全国性股份制商业银行监事会相比，差距很小，甚至部分监事会的运行效率高于全国性股份制商业银行。由此表明，商业银行的规模对监事会的运行效率影响微弱。监事会的履职状况主要取决于该机构公司治理意识的强弱与公司治理环境的优劣。
从公共因子得分情况看，勤勉履职因子上，全国性股份制商业银行平均得分较高，说明全国性股份制商业银行监事会在审议议案数量、组织开展监督检查次数方面优于其他机构，这得益于股份制商业银行股权多元化、受银监会、证监会双重监管、公司治理机制相对完善等因素。监督方法因子上，国有大型商业银行平均得分最高，这主要是由于国有大型商业银行监事会借助于强大而健全的信息科技系统，采用了非现场检查、非现场监测、监督信息系统等多样化的履职方式，有效提升了履职效率。外部监事履职能力因子方面，城市及农村商业银行平均得分较高。主要原因，一方面外部监事人数占比为30%，而全国股份制商业银行为23%，国有大型商业银行为20%。另一方面，城市及农村商业银行外部监事中48%的具有企业管理经验，有利于监督检查工作。专门委员会运行效率因子上，国有大型商业银行平均得分高于其他规模商业银行。从实际统计结果看，国有大型商业银行监事会专门委员会每年平均召开会议8次，高于其他规模商业银行2-3次，履职覆盖面为85%，也高于其他规模商业银行。从组织分工因子看，城市及农村商业银行监事会得分较高，这些银行监事会普遍设立了2个专门委员会，部分商业银行监事会设立了2个以上的专门委员会，如重庆农商行设立了履职尽职监督委员会、审计委员会、提名委员会、内控评审委员会等四个委员会，分工更加细化。
三、对策建议
经过上述分析，商业银行监事会运行效率受到情况主要受到勤勉履职程度、监督方法、专门委员会运行等因子影响。结合我国商业银行公司治理实际，建议采用以下措施予以改进。
（一）完善制度体系，夯实履职基础
完善的制度体系是监事会履职的基础与保障，我国商业银行监事会制度体系构成简单，实操性不强。各家银行监事会应结合现有的履职环境，制定完善工作制度，夯实履职制基础。
（二）建立健全信息沟通机制，确保监督知情权
一是要完善监事会与董事会、高级管理层信息沟通制度，规范信息报送的内容、程序、时间，建立信息报送机制，增加监督信息获取量。二是制定有关信息收集、加工、处理、报送工作细则，推进经营管理信息处理规范化、适时化与持续化，确保监事履职信息获取质量。三是定期向监事报送经营管理信息，使监事充分了解公司重大事项，为履职监督职责提供信息支持。此外，要充分保障外部监事的监督知情权，充分发挥外部监事的作用。
（三）做强下设机构，提升委员会运行效率
一是推行主任委员负责制与委员会秘书制，细化、明确主任委员工作内容，强化委员会秘书工作协助职责，并加强监事履职激励约束机制，通过机制保运行。二是充分发挥内部委员业务强、情况熟的特点和外部委员经验足、理论深的优势，提高委员工作参与度，依靠委员提效率。三是整合内、外部监督资源，加快监督队伍培育步伐，为委员会履职提供工作抓手与人员保障，借助外力上水平。四是建立健全监事会专门委员会与董事会专业委员会间的沟通联络机制，及时了解情况，反馈问题，强化沟通促合作。五是及时向委员会报送监督信息，组织委员到基层巡视，确保委员会履职知情权。
（四）充实履职内容，提升履职全面性
全面履职是保障监事会履职效率的重要保障，针对目前商业银行监事会履职全面性不高的问题，建议采取以下改进措施：一是表内授信业务检查，要从授信管理制度执行拓展到贷款风险分类、贷款集中度、关联交易贷款、个人授信等；二是财务检查，要从财务制度执行检查拓展到对营业收入、成本、费用、减值准备等财务管理情况的检查；三是内控制度检查，要从信贷资产内控制度执行情况拓展到非信贷资产内控制度执行情况；四是风险控制情况检查，要从信贷风险控制拓展到市场风险、流动性风险控制情况；五是履职检查，要从指标完成、议事决策等定性检查拓展到以指标计算的定量评价。
（五）多策并举，提升监督专业水平
在监督选题与重点把握上要“大处着眼，小处着手”，增强监督目标选择的专业性与准确性，避免选题不准产生的监督表面化；在监督载体上，要充分利用内审机构及外部中介机构开展监督检查，提升监督检查工作的专业化水平；在监督方法上，将听取汇报与深入基层巡视调研相结合，通过寻找差距，发现深层次问题，提升问题挖掘的客观性与专业性，避免意见建议缺乏针对性与可操作性；在监督资源优化上，要整合监事、内审机构、外部中介机构、专业人员等监督资源，加快专业化监督队伍培育工作，为提升监督专业化水平提供人力资源保障。
篇2
票据业务包括承兑、贴现、转贴现和再贴现，是银行的传统业务，在银行的表内和表外业务中均占据相当的地位。特别是近年来，全国票据市场日趋活跃，票据交易量每年都呈快速增长态势。2001～2006年，企业签发商业汇票总量从1.28万亿元增长到5.43万亿元，年末未付余额从0.51万亿元增长到2.21万亿元，五年复合增长率分别达到33.5％和34.0％；全国金融机构贴现量从1.55万亿元增长到8.49万亿元，年末余额从0.28万亿元增长到1.72万亿元，五年复合增长率分别达到40.5％和43.8％。交通银行情况同样如此，近三年交行的银行承兑汇票年末未付余额复合增长率达到32.9％，票据融资年末余额复合增长率达到61.8％，2006年交行票据交易量达到4307亿元，比上年增长88.66％。央行在货币政策执行报告中称，“票据融资是近年来增幅最高、发展最快的一种融资方式”。但与此同时，近期暴露的一些银行大案、要案也源自于票据业务。银监会指出，部分金融机构在票据业务管理上的薄弱是造成票据案件频繁发生的重要原因。因此，协调好票据业务的发展和管理，对票据业务的持续健康发展至关重要，对银行的稳健经营来说也是一个非常重要的课题。下面结合交行近年来票据业务的发展情况，就如何以流程银行建设为主线，促进票据业务又好又快地发展进行阐述。
一、票据业务发展所面临的形势和压力
（一）面临的主要形势
1、市场和客户对票据融资的需求持续扩张。近年来，票据市场规模扩张的速度明显快于其他货币市场子市场。出于财务成本较低、审批和操作相对简单、商业汇票结算方式易获交易对手认可等原因，企业将票据融资作为短期融资主要渠道的意愿不断增强，商业银行间将票据转贴现作为融通资金和调控信贷规模主要手段的趋势也愈发明显。在这种形势下，银行要获得客户和市场的认可，要提高市场竞争力，选择票据业务作为发展重点是必然选择。
2、票据业务是商业银行配置资产和调控规模的重要手段。新巴塞尔协议出台后，资本对商业银行经营的约束力陡增，而票据融资，特别是银行承兑汇票融资业务，由于有银行信用参与其中，占用资本相对较少，因此发展票据融资业务符合商业银行在保证资本充足率的前提下发展业务的总体思路。同时，由于票据业务期限短、周转快，商业银行可以借助其增强资产结构调整和流动性管理的主动性和灵活性，并赚取一定资金差价，为提高资产负债管理水平提供了重要的工具。
3、票据业务是商业银行资产业务的主要盈利产品。票据融资利率虽低于贷款利率，但毕竟高于大部分货币市场产品的利率。从2006年的市场情况看，票据融资利率虽与货币市场利率呈正相关关系，但与期限大致相当的央行票据和债券回购等主要货币市场业务的同档期利率比较，票据融资利率始终高出50～100个基点。而且票据市场的日趋活跃也产生了一定的套利空间，商业银行为加速信贷资金周转和增强盈利性，各基层分支行业已将票据融资业务作为主要盈利产品来经营。
（二）面临的内外部压力
1、产品和服务创新的需求不断增加。伴随票据市场规模迅速扩张而来的，是客户需求的多样化和差异化不断增加，这对商业银行产品和服务的创新能力是一个严峻和现实的考验。近年来，票据业务的新产品层出不穷，出现了买方付息票据、协议付息票据，票据托管、质押、包买和无追索贴现，电子票据等等，给商业银行创新金融产品提供了一个平台。哪家商业银行做不了，就会失去存在相应需求的客户群。同时客户对银行的内部操作效率也提出了更高要求，哪家银行流程繁琐、操作冗长、效率低下，也会失去客户。
2、操作风险管理的压力沉重。票据市场交易的日趋活跃和部分银行在票据业务管理上的薄弱，使社会上一些不法分子蠢蠢欲动，想方设法运用各种欺诈手段来骗取银行资金。对银行来讲，如果对业务发展不坚持理性思考，指导思想发生偏差，在票据业务的管理体制、运作模式和操作程序上又存在漏洞，那么一旦内部人员与社会上不法分子相互勾结，给银行经营带来的操作风险和道德风险就将防不胜防。
3、监管部门案件专项治理的工作力度不断加大。近年来，银监会案件专项治理工作力度不断加大，要求各商业银行严肃查处已发案件，严格落实问责制。具体来讲，就是按照“双线问责”的要求，严格处罚有关责任人员和负有管理责任的领导和审计人员；对发生重大案件的机构，要上追其两级以上机构直至各商业银行总行有关管理部门领导的责任。对银行内控建设要求的不断提升，使各级经营管理层的压力增大。
4、信息披露和社会公众形象方面的压力无时不在。多年来银行在公众心目中一直是保障资金安全的重要机构，一旦发生案件，特别是数额巨大的案件，社会影响极其恶劣，案发行在公众心目中的形象将大大降低。还会波及股价和投资者信心，产生负面影响。
二、以流程银行建设为主线的票据业务经营管理改革
近年来票据业务发展的外在和内在需求非常强劲，同时票据业务管理的压力也非常沉重；既要积极发展票据业务、增加效益，又要保持安全稳健经营，这给商业银行的内控建设带来新的研究课题。因此，必须从流程银行建设入手，将票据业务的操作流程与管理规定合二为一，各岗位既要在操作过程中严守管理规定、保持相互制约，同时又要按照经过优化统一的流程实施标准化操作来保证业务办理效率，这是由流程银行的原则和宗旨所决定的。
（一）突破瓶颈，促进业务发展
1、改革管理体制。管理体制的改革对票据业务发展至关重要。为改变原先因缺乏统一管理而造成既形不成发展合力、又存在诸多管理空白的局面，交总行明确资金部为全行票据业务的牵头部门，统一管理全行票据业务的经营和风险防范，其他有关业务部门根据票据业务的职责分工各司其职，密切配合，分行层面亦是如此。当全行发展和管理的目标统一到一点上时，形成的力量是相当强大的，2006年交行票据业务的实际发展状况证明了这一点。同时总行成立了票据专营机构――票据营业部，目的在于提高全行票据业务的集约化和专业化经营水平，搭建总分行票据业务联动的平台，发挥龙头和蓄水池的作用，促进全行做大做强票据业务、合理调整资产结构。从2006年的实际运作情况来看，票据营业部初步发挥了应有功能。
2、优化业务流程。流程银行建设的重要方面之一，就是在风险可控的前提下，对业务流程删繁就简，将业务链中重复的、不创造价值的环节去除，使整个流程能从容应对市场和客户不断变化的需求。一年多来，总行各部门通力合作，在转贴现合同文本、系统内回购式转贴现流程、银票贴现持票人授信改承兑行同业授信、总分行级重点客户银票贴现的快速处理流程、集团客户的盈通帐户产品等方面优化流程，使票据业务办理效率显著提高。各分行也对此进行了有益的探索，在前中后台操作分离的前提下，将票据审验查询保管、跟单资料审核、CMIS系统操作等操作内容进行整合，形成一站式集中操作模式，虽然各行整合方式有所差别，但都有效提高了业务办理效率。
3、加强考核激励。为引导分行票据业务发展方向，总行每年年初向各行下达票据业务计划，并将其纳入分行条线分管领导平衡记分卡的指标之中。各行也设计了对相关条线人员的考核激励办法，有效促进了票据业务发展。
4、配套政策工具。除了在上述体制机制上进行变革，还要有实质性的具体政策。在资金支持上，总行资金部向票据营业部提供低利率转贴现资金额度，用于收购系统内分行持有的票据；同时也为各分行办理票据融资形成的临时性资金缺口直接提供资金支持，实行一定的价格优惠。在业务政策上，明确各行直贴利率可以在当地监管部门的指导下，根据当地同业水平进行差异化管理，区别企业信用和风险程度随行就市；对信用评级高、市场信誉好的优质企业承兑的商票，适当放宽对承兑人和贴现申请人的条件限制，鼓励分行直贴；因上下游企业间真实贸易产生的银票，允许在同一分行内进行贴现。在考核上，因票据融资规模扩大而突破存量存贷比和当年增量计划的，总行预财部将其剔除统计和考核；要求各行对客户经理收票进行专项考核或纳入综合考核范围；总行对分行下达票据业务指导性计划。
通过上述一系列措施，2006年交行票据业务发展迅猛，摆脱了原先徘徊不前的局面，市场活跃度明显提高，其市场地位已基本与我行总体市场地位相称。
（二）多管齐下，加强风险防范
近年来银行票据案件的层出不穷，说明我国商业银行在票据市场规模急剧扩张的情况下，票据业务的风险管理水平并未同步跟进。而流程银行建设的宗旨就是要谐调发展和管理，不偏废任何一方。所以加强票据业务风险防范，就是以流程银行建设为出发点，从业务流程出发，筑起一道道防火墙。
1、整合制度流程，加强规范操作。我们认为，票据业务的流程银行建设，就是要从各项票据业务产品的特性出发，建立起以客户为中心、前中后台分离又制约的业务组织架构，梳理出一套结构严密、职责清晰、管理细化的标准化流程，通过流程界定部门职责、强化各项内控要求，使部门职责服从流程设置要求。
从业务组织架构来看，交行目前的票据业务操作已基本实现前中后台分离，承兑、贴现和转贴现等各项票据业务都已集中到分行本部审批，大部分关键性的操作环节也已集中到分行本部。因此，我们着重从制度安排、流程设置和操作管理等方面，对票据业务的制度流程进行重新整合，力求为票据业务风险防范树起坚实屏障。
一是梳理业务流程，既面向客户需求，又服务于风险管理。我们在调研和检查中积累了大量素材，以此为基础对各项票据业务产品（承兑、贴现、转贴现）的业务流程进行了全面梳理。以承兑业务为例，从客户经理发起开始，到分行授信额度审批、支行额度使用审批，再到分行凭证发放、放款审核、会计确认、银票交付、到期托收等，梳理出一个有31个具体环节的承兑全流程。这个流程既考虑了客户需求，去除重复操作环节，又兼顾了风险管理需要，通过严密的结构使各个风险点均被覆盖。同时，将一套完整、标准、规范的业务流程放在基层业务人员面前，对减少其操作上的盲目性和随意性也是大有帮助的。
二是从流程出发界定部门职责，使部门职责服从流程设置。从实际来看，如果在票据业务整个流程中各环节、各部门的职责不够清晰，对一些主要风险环节缺乏明确的责任部门，很可能导致管理真空出现。因此，在梳理完票据业务流程后，把各部门在流程中每一个环节上的职责界定清楚，把每一个环节的负责部门落实到位。目的是使各个部门在任何一个业务环节上缺乏推诿的对象，也就能真正各负其责，有效填补管理真空。
三是整合制度规定，加强关键风险点和部门接壤点的风险控制。交行票据业务的各项规定原先分散在各业务条线，前后发文的时间跨度也比较长，据粗略统计，一些目前仍然有效的票据业务文件从颁布至今已有十年之久，所有相关文件已累积成山，基层业务人员要系统、连贯地掌握确有一定难度。这就要求我们在梳理出全套标准化流程以后，必须把相关制度规定融合于其中，并达到前后左右的一致性。同时，针对基层经营单位在具体操作中存在的一些薄弱环节、以及一些关键风险点和部门接壤点进一步加强了风险控制。比如在空白银票的发出、收回这一有多个部门接壤的环节，我们通过会计凭证柜员和客户经理的联动，加强登记和催收，消除空白银票流失在外的风险隐患。
四是制定业务操作规范，统一操作方式。通过以上一些工作，建立了全行统一、规范、简洁明了的票据业务手册，作为全行在办理票据业务时必须遵守的规范性文件。应该讲，只要严格按照手册规定操作票据业务，重大业务风险和内外勾结的案件都可以规避和防范。
2、完善授信管理，加强源头把关。对票据业务客户的授信管理，是防控票据业务风险的源头。近年来，交行在授信管理上的不断加强和完善，为防范票据业务风险打下了坚实基础。一是无论承兑业务是否有完全现金保证，均纳入综合授信范围。即使是完全现金保证，客户经理也要对相关客户履行尽职调查，防止有不良企图的客户利用完全现金保证概念作为幌子骗取银行资金。二是严格控制承兑客户的准入标准，对保证金来源和贷后监控实行严格管理。对于风险相对较大的承兑业务，交行规定：优先受理1-5级客户签发银行承兑汇票业务，严格控制6级（含）以下客户及与交行无结算往来的客户签发银行承兑汇票；6－7级客户申请签发银行承兑汇票，即使100%保证金，也必须要在交行结算往来一年以上，充分了解其资信状况后才予以受理；8－10级及未评级客户的开票申请原则上不予受理。在受理单笔保证金一定金额以上的银行承兑汇票业务时，无论是否完全现金保证，客户经理都必须对客户保证金来源（股东投入、自有资金、销售或提供劳务收入等）情况作重点核查，在额度使用审查审批表中作出详细说明。同时，应确认保证金来源的真实合法性。对当年累计签发银行承兑汇票达一定数额的客户，无论是否完全现金保证，贷后检查时必须逐户落实实地查访，提高贷后跟踪检查的频率和时效，在监控或查访报告中必须就客户的经营状况和业务规模是否与银行承兑汇票签发量相吻合作出详细说明。三是在银票贴现业务的授信管理上，将对持票人授信改为对银票承兑行同业授信，并新设了业务流程，通过合理界定授信对象来把握总体风险。四是在转贴现业务授信管理上，除对交易对手进行同业授信外，还对银票承兑行规定了范围，通过双线控制确保转贴现业务始终保持资金逾期率和损失率为零。
3、调控承兑总量，实施有保有压。承兑业务是一项风险相对较大的票据业务，从近年的票据案件来看，大多数集中于承兑业务。现行政策规定银行承兑汇票是交易性票据，客户签发银行承兑汇票也就必须从真实交易需求出发，银行不能将承兑业务用作揽存的主要手段来发展。针对交行承兑业务发展过快的情况，我们在控制承兑敞口规模的同时，对全行承兑总量进行了适当调控，对各行实行承兑未付余额限额控制，要求部分发展过快、管理较弱、质量较差的分行压缩余额，而对部分承兑质量较好、客户交易需求真实的分行仍然给予一定支持，实施有保有压。从实际执行效果来看，这一举措对承兑业务经营指导思想的纠偏起到了一定作用。
同时我们还严格控制分行农信社等其他同业办理承兑业务，所有代办业务必须收取100%保证金。已经开办此项业务的分行应按总行要求进行风险排查，对不符合条件、风险隐患较大的应限期清退。欲开办此项业务的分行必须事先上报总行，经审查批准后方可办理。
4、抓住风险特征，及时提示风险。近年来总行了多次票据业务风险提示，主要是在收集一些同业最新案例的基础上“解剖麻雀”，提醒全行注意当前票据风险和案件的最新动向，揭示各类案件的案发环节和原因，提出具体应对措施。通过风险提示，一方面对分行开展票据业务起到了警示作用，另一方面也促使全行上下一起审视在票据业务开展过程中存在的薄弱环节和管理漏洞，及时进行相应的业务整改和政策调整。
5、加强检查监控，各方齐抓共管。近年来全行票据业务检查力度的加强，对防范业务风险、及时消除隐患起到相当大的促进作用。特别是2006年7月份银监会统一组织五大行检查银行承兑汇票业务，交总行进行了周密部署，并且在银监会规定检查范围的基础上进一步扩大检查面，自我要求对当期有余额的业务无论金额大小100％检查。检查结果基本反映出全行票据业务发展中存在的问题和不足，为总行进一步加强票据业务管理提供了很好的抓手，总行在检查结束后旋即对各行一一下发了整改通知。从我们了解到的整改情况，一些原本管理比较薄弱的分行在检查后及时进行了整改，在业务操作的规范性上有了明显提高。审计部门在检查结束后还对问题较为突出的分行进行了跟踪审计，对分行进一步认识存在问题、加强整改力度带来很大帮助。各相关部门也分别对存在的突出问题制定新的管理措施，加强对分行的业务指导。如授信部对承兑垫款建立清收情况报告制度，并从授信投向指导、重点跟踪督导和加强表外业务垫付率指标考核等方面入手，加强承兑垫款精细化管理；会计部将空白银行承兑汇票领购改为领用，通过空白银票归属权的转化消除空白银票的流失隐患；风险监控部将票据业务风险过滤预警模块纳入资产风险管理系统中，加快了对票据业务风险实现动态防范的进程。
6、推行全员培训，严格持证上岗。实现票据业务风险可控，最终还是要落实到全行票据业务相关条线的众多基层业务人员身上，取决于他们的职业素质和职业操守，取决于他们对总行规章制度的执行力。近年来总行组织了多期票据业务专题培训，邀请行内专家详细讲解授信政策、跟单资料审核、验票识票等方面的知识和经验，结合各自的工作实际讨论我们采集编写的案例。票据业务手册制定完成后，为使手册规定真正渗透到每个相关员工的实践操作中，总行在培训和上岗资格认定方面作了一些新的探索，一是推行全员培训，全行所有从事票据业务的相关人员必须参加手册培训；二是严格测试，从业人员培训完成以后必须参加闭卷测试，成绩达到90分（100分制）以上才算合格；三是持证上岗，测试成绩合格者在上岗前必须签立《尽职承诺书》，承诺在具体操作中尽职尽责，以此作为最终能够上岗的资格证；四是制定履职情况评价办法和标准，对从业人员的日常履职情况进行评价，失范和违规行为将被记录在档，受到相应处罚。我们期望这些探索能够把基础打牢，防患于未然。
三、进一步发挥票据业务的各项功能
（一）通过票据业务促进流动性、安全性、盈利性三性统一
银行业务要取得和谐发展，最终要落实到流动性、安全性和盈利性三性的统一上，这是银行经营管理万变不离其宗的一个基本目标，票据业务就是促进这个目标实现的重要工具。流动性、安全性、盈利性三者始终是共存一体、互相作用的，其相互关系不是简单的函数关系，而是与宏观经济政策、市场形势、银行经营目标和运行体制等复杂因素交织在一起，并随着时间的推移不断变化。我们要做的事情，就是从变化过程中摸索、总结出一般规律，指导全行针对各种情境采取相应的票据业务发展策略，促进全行整体业务的三性统一。比如说，在当前流动性过剩的大环境下，一方面要通过票据融资方式解决资金出路问题，提高整体资金收益，以及减少投资和贷款的盲目冲动对资产安全带来的不利影响，另一方面又要在央行采取调控措施回收流动性时，利用票据融资流动性强的特点适时调整资产结构，始终保持资金流向收益较高的资产，保证银行盈利性。与此同时，票据业务的安全性又要时刻得到保证，如果信用风险控制得不好，将直接导致拨备增加，影响盈利性；市场风险解决得不好，直接影响流动性，由此导致的流动不畅又间接影响到盈利性；操作风险管理得不好，不仅直接影响盈利性，更对银行信誉和金融安全产生负面影响。那么当流动性过剩的大环境发生新的变化以后，票据业务又该何去何从呢？这些都是我们要在今后的票据业务发展过程中随时考虑和解决的问题，但目的始终是促进全行总体业务的三性统一。
（二）强化票据业务的配置和调节功能
票据业务对整个资产业务的配置和调节功能还需要得到进一步加强。商业银行风险资产的扩张是要消耗资本而受到资本约束的，票据业务对风险资产的配置和调节作用已毋庸置疑。那么，在风险资产中配置多少比例的票据资产可以使三性达到较好的平衡点呢？这需要我们通过内部核算工具――管理会计来核算票据业务各项产品对资产业务盈利的贡献度，通过管理会计和内评法来核算票据业务各项产品占用的一般资本是多少、经济资本是多少。通过贡献度和资本占用的配比，再根据我行总体经营目标，就能大体确定票据业务在表内表外风险资产中应有的占比。近年来票据业务对资产业务的调节作用也愈发得到体现。要进一步发挥此项功能，关键是要在业务运行机制上多下功夫。一是要多通过价格杠杆机制，以内部转移定价调节、引导分行票据业务发展节奏；二是要通过票据移存等手段提高全行票据的集中度，充分发挥票据专营机构（包括分部）的蓄水池功能，加大票据吞吐量，达到全行票据业务规模调节自如的境界。
（三）提升票据业务的媒介功能
从近年的票据业务发展形势看，票据业务领域的产品和服务创新层出不穷，而且商业银行在票据业务产品上的创新能力已影响到自身对客户的吸引力，票据业务在银行和客户间的媒介作用愈发体现。在这种形势下，创新能力不足的影响已不再局限于能不能做某项业务，而是直接影响到银行能不能争取到某个客户的整体业务。所以，对于市场和客户在票据业务产品、服务上的创新需求，总分行一定要有快速的反应机制，要发挥流程银行机制的优势，各相关部门组成团队共同迅速应对创新需求。对分行从市场和客户处传导过来的创新需求，要通过差别管理、分类指导的方式，在各项风险基本可控的前提下，迅速提出明确的指导意见，或是在较短的周期内开发出新产品，以提升交行在市场和客户心目中的形象，使票据业务充分发挥媒介作用。
相对于市场发展形势以及票据业务发展和管理较好的同业，我行票据业务发展起步不久，要真正实现票据业务的持续健康和协调发展还任重道远。但只要在经营理念和指导思想上坚持正确方向，在运行机制和管理措施上扎扎实实，在产品和服务创新上孜孜以求，这个目标一定能够实现。
篇3
截至2009年1月底，我国大型商业银行（包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、开发银行，以下简称“六大银行”，并分别以工、农、中、建、交、开行称谓）已经全部实现了股份有限公司形式，并建立了“三会一层”的公司治理结构。其中工行、中行、建行、交行均已成为规范的国际上市银行，而开行、农行股份公司则只有半年左右的历史。但是，六大银行不仅在经营业绩方面取得了令人瞩目的成绩，在公司治理和董事会建设等方面进步也相当明显。主要表现在：
公司治理从一张白纸到逐步成型：从建立规范的公司治理架构开始，六大银行中最早的银行也仅仅不过五六年时间，但这几年正是大型国有银行起步、转型、丰收甚至跃居国际银行前列的五六年。除开行、农行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已进入全球最大十家银行的行列，其中工行、建行还分别位列前两名。在公司治理方面，四大上市银行从一张白纸开始着墨，如今已逐渐成型地勾勒出了自己的运行轨迹和成长历程，多家银行在国内、亚洲甚至国际媒体组织的评奖活动中，获得了最佳治理、最佳管治、最佳银行等称号和奖项，颇受社会关注。
董事会结构渐趋合理，独立董事的国际化程度较高：在工、中、建、交行的董事会结构中，董事会成员在15―17人左右，非执行董事、独立董事大体各占1/3，执行董事虽不到1/3，但相对居于领导位置（董事长、副董事长均属于执行董事），故执行力、控制力较强。独立董事的国际化程度较高，几乎每个银行的独立董事中都有50%以上的外籍人士（有的银行外籍独董比例高达80%左右）。
非执行董事的专业性、独立性、尽职水平逐步提高：在几大上市银行中，差不多都有6名以上的非执行董事，他们主要由控股股东推荐，但都经过中国银监会核准任职资格，专业性水准符合任职要求。尤其自2008年以来，非执行董事已逐步由清一色的国家机关公务员转变为既有国家公务员，又有熟悉银行业务的专家、学者。有的银行还引进了由控股股东按公开程序招聘的专业人士担任非执行董事。
这种类似于“掺沙子”的结构化转变，或许会为董事会带来专业性、独立性、建设性、有效性、尽职性逐步提高的良好效果。在工作方式上，这些非执行董事几乎是“全天候”在任职银行上班，这种非执行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非执行董事与执行董事（管理层）信息严重不对称的局面，也有助于他们把全部精力专注于对任职银行重大决策事项的了解、思考、决策和监督等，其自主参与董事会议案的决策能力不断得到增强。应该说，这种非执行董事“坐班化”的工作模式，是我国公司治理机制的一大创新，假以时日并不断改进、完善，或将成为引领上市公司董事会运行管理的成功经验或主流模式。
公司治理和董事会的制度建设基本规范并趋于健全，在形似与神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事会、监事会等管理制度建设等，基本上都是从官方文件、书本教材或其他版本上“复制”过来的。经过近几年的实践和研讨，上市银行对最初的《章程》和内部运作的制度体系，都已作出较大程度的更新、补充，可以说已经从“万里走出了第一步、第二步”进步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不断增多，神似的成色也在提高。这是我国上市银行公司治理建设的基本面，对此必须充分肯定。
如今，四大上市银行已经进入全球大银行之列，我们没有理由怀疑大型银行已经取得的进步。但是，我们也没有理由自认为在公司治理和董事会建设方面，也同样取得了与股票市值指标等比肩的社会地位。显然，现在还远不是说我们已经胜利完成“万里”的时候。笔者认为，从体制、机制、管理、系统、流程、人才、产品、结构、文化、理念等诸多方面来看，我国大型商业银行在公司治理方面还有不少发端于行政机关或国有企业的固有缺陷和薄弱环节，尽管在业务上有了做大做多的身胚，但做强做好的根基还不够稳固，手段还比较匮乏。在董事会建设方面，远看似乎“形神皆似”，近看则会发现还有很多地方形神皆有不足或不似。
我国商业银行公司治理中仍然存在的问题
表层的现象如：股东大会中的“一股独大”、控权不放或过度放权；董事会中“一人独大”或以少数人为中心的“内部人控制”；董事会议案全部由管理层掌控，董事会专门委员会作用受限；有的独立董事不够尽职勤勉独立，仍有“装饰性”较重之嫌；非执行董事意见不太受重视，甚至被质疑“作用不大”；监事会也有内部化倾向，对董事、高管监督乏力；管理层权限集中，决策强势，有时存在选择性披露；有的外部审计已与管理层形成“默契”，独立性、监督性有所减弱等。
或许正是因为这些问题的存在抑或其他原因，在第五届中国上市公司董事会“金圆桌奖”名单中，笔者遗憾地没有发现几大上市银行的名字。把视角放宽一点看，也许这些问题不独几大银行有，国内上市公司也都程度不同地存在。
上述问题虽不能主导几大上市银行的主流前进方向，但是会潜移默化地延缓其前进的步伐，如果不认真解决，也许就会集现象为病灶，集小患为重疾，最终成为影响公司治理科学完善的阻碍，并把已经取得的一些进步和成就遏制在摇篮之中。美国、欧洲等发达国家的大牌银行曾经一度辉煌，不可一世，早些年它们也是我们在公司治理、风险管理等方面的“楷模”或“标杆”。但一场百年一遇的金融危机把它们打回了原形，有的甚至已经关门解体。这说明，我国大型银行在建设良好公司治理的道路上还有很长的路要走，任重道远，步履艰辛。
参访公司的治理特征及与我国银行治理的比较
全球公司治理尚无最佳模式。简单地照搬照学所谓美欧模式，或许是削足适履，或许是南橘北枳。我国应同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程
笔者在香港访问时了解到，摩根大通银行在本轮金融危机中虽未能独善其身，却是美国本土银行中受金融危机冲击最小的银行之一，该行由于没有进行结构性投资工具（SIV）融资，没有进行选择性可调息房屋抵押贷款（ARM）交易，在危机爆发初期大幅削减次级房屋抵押贷款敞口，避免涉足结构性债务抵押证券（CDO）业务，没有过分提高资本的杠杆水平，从而在大批华尔街投行、商行倒下的时候，该行还有充足的现金收购其他面临倒闭的金融机构（如贝尔斯登和互惠银行）。
这或许得益于该行良好的风险管理文化――“使风险管理成为每个人的职责”――以及公司治理。据介绍，该行董事长比较开明，本人管理很精细，也善于听取不同意见，该行董事会提倡不同意见的争论，并要求管理层中必须每个人都说实话，不能有个人崇拜，而且不能有压制性的文化等。
这从另一个角度说明，公司治理模式的选择和应用必须与良好的风险管理文化相结合，同时需要有董事长（CEO）个人的人格魅力、聪明才智和民主作风等。我国商业银行在致力于改善公司治理体制时，也需要同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程。
良好的公司治理要避免董事会、监事会成员的“内部化”或被内部人控制。要增强外部董事（非执行董事）的独立性、专业性，充分发挥对重大事务的决策和监督双重功能
在日本我了解到，三菱东京日联银行董事会共有17名董事，但来自公司受聘员工的内部董事（相当于我国银行的执行董事）就有14名，占80%以上。该行监事会的8名监事中，内部监事（员工监事）也有4名。由于董事会中内部董事比例过高，又掌握公司经营的实权，监事会地位在董事会之下，内部监事比例也占50%，这就使得该行的决策、监督、执行功能几乎均可由内部董事直接掌控，而外部董事、外部监事实际上处于弱势、边缘或陪衬地位。据了解，三菱东京的这种董事会、监事会结构模式目前仍是日本金融机构（株式会社）的主流模式，在这种模式下，“一人控制”或“内部人控制”可以合理、合法地实现。笔者认为，这或许正是日本经济和日本金融机构虽历经上世纪本国经济泡沫、亚洲金融危机和10多年沉沦仍未能走出困境的原因之一。
我国商业银行应充分汲取日本这种公司治理模式的教训。虽然我国银行的执行董事比例不到25%，但其决策、管理、经营的强势程度均不弱于日本的银行。从形式上看，我国几大银行由控股股东（如财政部和汇金公司）推荐的非执行董事比例虽占1/3左右，但因诸多内外部条件不配套、信息不对称、个人能力不足、自主决策有局限等原因，他们在董事会中的声音也十分微弱，往往不能得到应有的重视。加之“国内独立董事制度装饰性过强”，并存在“独董无权、熟人、一人多任三大弊端”，他们在董事会中不免会处于陪衬、协从和帮腔的地位。有时即使提出一点不同看法或建议，也难免有隔靴搔痒或 “小骂大帮忙”之嫌。这也是业界诟病独立董事反对票、弃权票“一票难求”的一个原因。
基于同样的原因，董事会对高管层和监事会对董事会、高管层的监督职责也就难以“较真”了。笔者认为，对这种现状不能认为是体制之必然，更不能认为是和谐之必需，银行决策层、管理层、控股股东、投资者等应引起高度重视，从形式与实质、硬件与软件、内因与外因、选人与用人等的结合上，增强独立董事、非执行董事、外部监事的独立性、专业性、公信力，充分发挥他们对重大事务独立决策和有效监督的双重功能。
良好的公司治理需要一个强大的董事会，并授权其专门委员会必要的决策和监督职能
在新加坡星展银行我了解到，该行董事会由10名董事组成，除1名执行董事担任执行总裁外，其余有7名独立董事，2名由控股股东推荐的非执行董事，其中董事长则由股东推荐的非执行董事担任。此外，该行还在董事会内设立了5个专门委员会，其中信贷委员会由4名董事组成，董事长任信贷委员会主席，所有超出董事会授权管理层审批范围的信用风险敞口，均须交由该委员会批准。2008年，该委员会共召开了18次信贷委员会会议。
与我国几大银行比较，星展银行规模虽然不算很大，但其公司治理比较健全规范，国际信贷评级均高于我国的商业银行。尽管在我们拜访期间，其执行总裁（执行董事）美国人施瑞德先生不幸因病去世，但在该行未发现有任何散乱或运行不正常的迹象。
该行负责人介绍了他们总结的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理层必须有明确的责任分配与职权的平衡，没有任何人能独揽大权；董事会能有效地领导和监督公司；董事会具强大与独立的元素,没有利益冲突；董事会对企业策略提供适当的监督管理；管理层向董事会提供全面性及定期策略性问题的报告,并公开讨论；合格的独立董事必须尽责审核集团的财务报告以确保其完整、透明与准确；定期召开董事会,其中包括管理层人员不出席的会议；以正式和具透明的程序决定董事及高级管理人员的薪酬/津贴与各方面的长期表现挂钩,为管理层提供适当的激励；对董事会整体的效益,以及每位董事对董事会有效运作的贡献进行正式评价；禁止管理人员及董事于公布业绩前买卖股票。
这十大元素既是星展银行的经验之谈，也是他们正在从事和不断丰富、完善的实践，对我们很有启迪价值。比如，董事长不作为执行董事，专注于公司治理建设，并履行对执行总裁的监督职责；董事会对执行总裁既有明确的业务授权，但又不把所有信用审批权限全部授权给管理层，从而确保了董事会（信贷委员会）对重大信用风险敞口的审批权、监控权或否决权；董事会（或下属委员会）可以召开没有管理层人员参加的会议；对独立董事专业性、独立性、公德性及履职性的要求很高，似乎没有董事可以委托其他董事代为出席董事会会议并表决的规定。
良好的公司治理之路只有起点没有终点，我国商业银行的公司治理和董事会建设仍任重道远
日本的公司治理比我们时间要长，但该国大多数上市公司至今仍维持其以内部董事为主的董事会结构，尽管日本政府于2002年对有关法律（如商法）做了修改，倡导日本公司借鉴美国的公司治理结构模式（即引进更多的独立董事，在董事会内设专门委员会，不再保留监事会等），但到2009年3月底，接受这种美国模式的上市公司仅有73家，占日本4000多家上市公司仅不到2%。可见，一旦习惯模式形成，要改革变化是多么艰难！
我国几大银行实行公司治理也只是近五六年的事，无论我国商业银行在业务绩效上取得了多大成绩，也不能妄言在公司治理方面达到或实现了最佳或领先水平。
事实上，我们在经济顺周期环境下取得的某些进步和成果，在经济反周期（逆周期）环境下未必能够取得，如果决策不当甚至有可能得而复失。因此，在当前全球经济处于反周期（逆周期）的困难阶段，我们需要抓住机遇，对已经走过的公司治理之路进行“回头看”，重点查找问题和不足，不能“以己之长比人之短”而沾沾自喜，当然也无须“以人之长比己之短”而妄自菲薄。
公司治理和风险管理有异曲同工之处，就是只有起点，没有终点。完善公司治理、加强风险管理对商业银行来说始终是一项永恒的事业，而且是与国情、文化、人才等相伴而生的事业。在未来的实践中，我国商业银行可能还会碰到许多问题需要回答，比如：
如何应对经济反周期（逆周期）的挑战？全球公司治理模式是否正在趋同？
如何治理资产庞大、关系复杂、扩张势头强劲的商业银行或金融控股公司？
商业银行的综合化、国际化道路究竟如何走？
是否大银行就可以无所不包、无所不做甚至都要做大做强？
合格董事和良好董事会的标准是什么？
如何提高独立董事、非执行董事、外部监事与外部审计师的独立性和道德水平？
中国商业银行董事长可否由非执行董事担任？
如何确定国有控股银行各类董、监事和高管们的薪酬，及由谁来确定更加合理有效？
如何防止董事会对管理层的授权过度或授权不足，及对授权权限的适时、有效监督？
如何延聘独立董事、非执行董事、外部监事的任职期限及对其支付报酬？
如何确定外部审计师的期限及实行定期更换？
……
对上述问题，都需要进行更广阔、更公开和更务实的探寻、思索与实践。
笔者认为，良好的公司治理模式不能产生和停留在学者的书斋或官方文件上，而应成为商业银行持续遵循并结合时代变迁和市场发展改革的具体实践。诚如有学者所说的，治理公司没有一个正确的方法，却有许多错误的方法。
我国商业银行治理改革需要坚持的方向
笔者认为，以下四点需要坚持：
在本轮深化金融体制改革中，结合国家行政体制改革，进一步革除残留的国有控股商业银行的行政级别和“官本位”晋升通道，真正按照上市商业银行法规治理商业银行。
